江西XX大学MBA战略管理课件

主讲：郭成惠教授2004年3月高级工商管理（MBA）研修课程

1欢迎各位学员参加《企业战略管理》的研讨!欢迎各位学员参加《企业战略管理》的研讨!2学习目标探讨各种战略管理方法之间的差异。了解战略分析在企业组织当中运作的三个主要层次，以及在各层次中主要的组织活动。了解战略管理过程的各个阶段，并探讨战略管理过程的本质。理解并有能力运用至少三种常见的战略分析工具，并探讨这些工具在分析企业组织与其外在环境之间匹配程度时各自用途与局限。为你所服务的公司制定适宜的竞争战略。探讨在战略执行过程中必须面对的重要课题，并评估战略所造成的影响，包括战略的执行手段如何适应内部与外部环境的变化而调整等等。学习目标探讨各种战略管理方法之间的差异。3主要教学内容战略的含义

企业使命

外部环境分析

内部环境分析

战略类型与内容（一）

战略类型与内容（二）

战略分析与选择（一）

战略分析与选择（二）

战略实施：管理问题

战略评价与控制

主要教学内容战略的含义4推荐的教学材料中文教科书1、[美]弗雷德·R·大卫著，李东红、陈宝明、徐玉德等译《战略管理（上）》（概念部分），北京：清华大学出版社，2003年9月，ISBN7-302-06975-1/F．583。2、[美]弗雷德·R·大卫著，李东红、陈宝明、徐玉德等译《战略管理（下）》（案例部分），北京：清华大学出版社，2003年11月，ISBN7-302-07194-1/F．614。英文教科书FredRDavid,“StrategicManagement-ConceptsandCase,8thEdition”,(英文版)，北京：清华大学出版社，2002年，ISBN：7-302-04777-4/F.353推荐的教学材料中文教科书5推荐的中文参考书(一)1、[美]JayB.Barney著，王俊杰、杨彬、李启华等译，

《获得与保持竞争优势》（GainingAndSustainingCompetitiveAdvantage）北京：清华大学出版社2003年11月，ISBN:7-302-06887-9/F.5712、亨利.明茨伯格、[美]布鲁斯.阿尔斯特兰德、约瑟夫.兰佩尔著，瑞红、许嘉宾、郭武文译，《战略历程：纵览战略管理学派》，北京：机械工业出版社，2002年4月，ISBN：7-111-09082-9/F.11063、[美]StephenJ.Porth著范海滨译，《战略管理:跨部门互动的方法》（StrategicManagement:ACross-FunctionalApproach）,北京：清华大学出版社，2003年11月，ISBN:7-302-07320-1/F.637推荐的中文参考书(一)1、[美]JayB.Barney6推荐的中文参考书(二)4、[美]汤姆森，斯迪克兰德著，段盛华，王智慧等译（2002年9月），《战略管理：概念与案例（第十版）》，北京大学出版社。5、RichardLynch著，周煊等译（2001年），《公司战略》，昆明：云南大学出版社，ISBN:7-81068-325-X。6、[美]罗伯特·S·卡普兰，戴维·P·诺顿著，1998年，

《综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统》，

北京：新华出版社，ISBN:7-5011-4130-4。7、[美]AvinashK.Dixit，BarryJ.Nalebuff著，王尔山译，2002，

《策略思维：商界、政界及日常生活中的策略竞争》，北京：中国人民大学出版，ISBN:7-300-04338-0。推荐的中文参考书(二)4、[美]汤姆森，斯迪克兰德著，段盛华7推荐的中文参考书(三)8、JohnsonG和ScholesK著，金占明译（1998），《公司战略教程》，北京：华夏出版社，ISBN：7-5080-1500-2/G-897。9、RichardLynch著，周煊等译（2001年），《公司战略》，

昆明：云南大学出版社，ISBN：7-81068-325-X。10、RobertM.Grant著，张海峰译（2001年），《公司战略管理》，北京：光明日报出版社，ISBN：7-80145-466-9。11、MichaelA.Hill、R.DuaneIreland、RobertE.Hoskisson著，吕巍等译《战略管理：竞争与全球化（概念）》，北京：机械工业出版社，2002年7月，ISBN：7-111-10350-5/F.1301推荐的中文参考书(三)8、JohnsonG和Scholes8推荐的中文参考书(四)12、KulwantSingh;NitinPangarker&GaitEngLim著，吕巍等译（2002年），《战略管理—竞争与全球化（亚洲案例）》，北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-10350-5。13、DBesanko;DDranove&MShanley著，武亚军译（2000年），《公司战略经济学》，北京：北京大学出版社，ISBN：7-301-04258-2/F.310。14、MichaelPorter著（2003年），《竞争论》，北京：中信出版社，ISBN：7-8-73-643-1。15、芝加哥大学商学院、欧洲管理学院、密歇根大学商学院、牛津大学赛德商学院联合编写，王智慧译（2003年），

《把握战略》，北京：北京大学出版社，ISBN：7-301-05832-2。推荐的中文参考书(四)12、KulwantSingh;N9推荐的中文参考书(五)16、[美]CarynASpain&RonWishnoff著，彭莉科译（2003年），《战略远见：制定前瞻性战略的战略决策工具》，北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-11445-0。17、吴思华著（2002年），《策略九说：策略思考的本质》，上海：复旦大学出版社，ISBN：7-309-03216-0。18、盖瑞.哈默尔，CK普哈拉著，顾淑馨译，《竞争大未来：掌握产业、创造未来的突破战略》，台北：智库股份有限公司，2001。ISBN：0-87584-416-2。19、[美]詹姆斯.A.奈特著，郑迎旭、崔惠玲、李光宗译，

《基于价值的经营》（ValueBasedManagement）,云南：人民出版社，2002年，ISBN：7-222-03517-6/F.356推荐的中文参考书(五)16、[美]CarynASpain10推荐的中文参考书(六)20、PankajGhemawat著，张维迎主编，《战略管理和商业景致》（StrategyandtheBusinessLandscape）,北京：北京大学出版社，2002年1月，ISBN:7-301-05428-9/F.048521、[美]马克.麦克内利著，宋克群译，《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》，北京：学苑出版社，2003年11月，ISBN：7-5077-1927-822、[美]沃伦.麦克法兰（哈佛商学院）、理查德.诺兰（哈佛商学院）、[中]陈国青（清华大学经管学院）著，《IT战略与竞争优势：信息时代的中国企业管理挑战与案例》，北京：高等教育出版社，2003年4月，ISBN:7-04-012677-X推荐的中文参考书(六)20、PankajGhemawat11推荐的中文参考书(七)23、RichardLynch（米德塞斯大学商学院）著，周煊、赵占波张丽华、任润译，《公司战略：《财富》500强成功经典》，2002年9月，ISBN:7-801068-325-X/F.24424、[美]迈克尔.波特著，陈小悦译，《竞争优势》（CompetitiveAdvantage）,北京：华夏出版社，2003年6月，ISBN：7-5080-1196-1/F.06625、[美]彼意文(IrvBeiman)、孙永玲(Yong-LingSun)著，

《平衡计分卡中国战略实践》（BalancedScorecardandStrategyExecutionApplicationinChina）(中文版),

北京：机械工业出版社，2003年9月，ISBN:7-111-12557-6/F.1735推荐的中文参考书(七)23、RichardLynch（米德12推荐的英文参考书(一)1、CollisDavidJ;MontgomeryCynthiaA(1998),“CorporateStrategy-ResourceandTheScopeoftheFirm”,大连：东北财经大学出版社。2、PankajGhemawat，“StrategyandBusinessLandscape-CoreConcepts”,北京：北京大学出版社2002年，ISBN：7-3-1-05428-9。3、MichaelAHitt;RDuaneIreland;RobertEHoskisson等著，“StrategicManagement:CompetitivenessandGlobalization”,北京：机械工业出版社2002年，ISBN：7-111-09773-4/F.1206.推荐的英文参考书(一)1、CollisDavidJ;13推荐的英文参考书(二)4、HamelG.&PrahaladCK1004,“Competingforthefuture”,HarvardBusinessSchoolPress.5、PorterM1985,CompetitiveAdvantage(1985),“CreatingandSustainingSuperiorPerformance”,TheFreePress.6、[美]IrvBeiman(彼意文)、Yong-LingSun(孙永玲)著，

《平衡计分卡中国战略实践》（BalancedScorecardandStrategyExecutionApplicationinChina）(英文版),北京：机械工业出版社，2004年1月，ISBN:7-111-12911-3/F.1812

推荐的英文参考书(二)4、HamelG.&Prahal14考核评分及日程安排考核包括专题研讨前的小组专题作业及口头报告和期末考试。专题研讨前的小组专题作业及口头报告占总成绩的30%，期末考试70%。专题研讨前的小组专题作业及口头报告总分：100分评分比：30%考试：总分：100分评分比：70%

考试日期：待定时间：3小时考核评分及日程安排考核包括专题研讨前的小15日程安排节日期/时间专

题活动安排/考核123/3/048：30am—12：30pm1:30pm—5：30pm科目概述案例学习方法第一部分战略管理概述（第一讲战略的含义）第二部分战略制定（第二讲企业使命）

PowerPoint内容各组组长报告案例呈现

224/3/048：30am—12：30pm1:30pm—5：30pm案例讨论第二部分战略制定（第三讲：外部环境分析，第四讲内部环境分析。

PowerPoint内容案例呈现（组别待定）

325/3/048：30am—12：30pm1:30pm—5：30pm案例讨论第二部分战略制定（第五讲：战略类型与内容（一），第六讲：战略类型与内容（二）。）

PowerPoint内容案例呈现（组别待定）

426/3/048：30am—12：30pm1:30pm—5：30pm案例讨论第二部分战略制定（第七讲：战略分析与选择（一），第八讲：战略分析与选择（二）。）PowerPoint内容案例呈现（组别待定）527/3/048：30am—12：30pm1:30pm—5：30pm案例讨论第三部分战略实施（第九讲战略实施——管理问题；第四部分战略评价（第十讲战略评价与控制）

PowerPoint内容案例呈现（组别待定）628/3/048：30am—12：30pm1:30pm—5：30pm总复习考试案例分析/答疑

PowerPoint内容课程总结/讨论优秀小组奖励

日程安排节日期/时间专题活动安排/考核123/316第一部分战略管理概述

第一讲战略的含义“女士们、先生们，快过来看战略管理这只大象”“很坦白地说，我并没有你们想像得那么聪明”资料来源：亨利.明茨伯格等著《战略历程：纵览战略管理学派》，北京：机械工业出版社，2002年P.1.第一部分战略管理概述第一讲战略的含义“女士们、先生们17第一部分战略管理概述

1.1有关战略的概念

问题：环顾我们的周围，有没有存活至今的百岁长寿企业呢？举例说明。第一讲战略的含义第一部分战略管理概述1.1有关战略的概念第一讲战略18第一讲战略的含义战略要和企业成败相联系：为什么有些企业成功了，有些企业却无法回避失败？为什么曾经是最成功的企业却面临失败的危机？为什么有的企业能够长期保持可持续发展？

战略是解决将来的事情，还是解决当前的事情?第一讲战略的含义战略要和企业成败相联系：191.1.1观点透视：远景型企业—百年企业的“秘诀”核心信仰（保持）未来显像（激发变革）核心价值核心使命宏大远景目标鲜活描述第一讲战略的含义1.1.1观点透视：远景型企业—百年企业的“秘诀”核心信仰20第一讲战略的含义1.1.2问题

目前中国企业战略管理主要的问题有哪些？第一讲战略的含义1.1.2问题目211.1.2问题我们的企业是否存在这些问题？该怎样解决企业求大心态大→强品牌泛滥在不同市场做第一、第二经营项目越多越好（多元化）干什么赚钱就干什么。（杂）企业存在的问题第一讲战略的含义1.1.2问题我们的企业是否存在这些问题？该怎样解22第一讲战略的含义1.1.321世纪经理的头疼问题

1.天花板愈来愈低

市场竞争激烈产品价格逐年下降约5－10％2.地板欲愈来愈高物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约5－20％3.生存空间愈来愈小价格不易提高成本不易降低唯有努力，增加生产力及提升竞争求生存，如何做到？第一讲战略的含义1.1.321世纪经理的头疼问题23第一讲战略的含义1.1.4廿一世纪环球企业家的问题描述企业现在是什么样子?目前的样子将来还能有效延续吗?将来想变成什么样子?为什么要变成这个样子?

Wherearewenow?Whereshouldwego?Howdowegetthere?第一讲战略的含义1.1.4廿一世纪环球企业家的问题描24第一讲战略的含义1.1.5未来企业面临的挑战（1）技术爆炸（2）资源场等（3）全球化（4）市场成熟化（5）新的价值观第一讲战略的含义1.1.5未来企业面临的挑战（1）25第一讲战略的含义20世纪企业21世纪企业（关键在于追求人类的幸福）（成为得到社会尊敬支持的企业）基业长青1.1.6企业经营的发展方向追求利润发生公害环保对策企业规模扩大保健事业经营与社会同感、共存高效经营透明经营利润与社会需求协调环保文艺科技活动公益活动提高脑力劳动者的生产率第一讲战略的含义1.1.6企业经营的发展方向追求利润26第一讲战略的含义1.1.7什么是战略1、研究企业要去哪里？2、研究企业要干什么？3、研究在动荡环境下怎样取得竞争优势，超额利润。4、要满足股东需要和企业发展需。5、强调永远做正确的事情。第一讲战略的含义1.1.7什么是战略1、研究企业要去27第一讲战略的含义1.1.8何谓战略1.1.8.1KennethR.Andrews(1987)“战略是由目标，意志或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划所构成的一种模式。”它将企业战略定义为：

………..具有统一性，连贯性和内部一致性的公司战略性决定，用以建立公司在所处环境中的地位，并使公司拥有利用其优势所需的身份和权利，获得在市场中的成功发展的机会。第一讲战略的含义1.1.8何谓战略1.1.8.1281.1.8何谓战略1.1.8.2H.I.Ansoff(1984)——《企业战略论》

“战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则”。其中包含三要素：通过战略与公司基本能力的规划，对公司进行定位。通过问题管理的手段，使公司具有及时反应，改变战略的能力。在战略实施的过程中，以系统化的手段管理所面临的阻力。1.1.8何谓战略1.1.8.2H.I.Ansof291.8.1.3H.IAnsoff<<企业战略论>>

“战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则.”产品与市场范围竞争的优势(成长方向)协同作用增长向量1.1.8何谓战略1.8.1.3H.IAnsoff<<企业战略论>>301.1.8.4Digman,L.A.(1990)

“一套具有连贯性的过程，其主要目的在于尽可能以最有利的方式，使组织能够适应环境的变化，包括通过内部的改变使组织本身调整至与外部环境匹配的境界。”1.1.8何谓战略1.1.8.4Digman,L.A.(1990)1.131“我们的企业是什么?它应该是什么?”*样子---形貌(企业的战略形态)*想-----战略选择KennethR.Andrews:

“战略是由目标.意志或目的,以及为达到这些目的而制定的主要的方针和计划所构成的一种模式。”1.1.8.5PeterDrucker(1954)1.1.8何谓战略“我们的企业是什么?它应该是什么?”1.1.8.5321.1.8.6HenryMintzberg:“战略为一种’决策流’-----它是在管理组织和环境之间的相互作用中产生的,并贯穿于整个时间过程中”R.N.Antony(1965):“企业为了适应外部环境,对目前从事或将来要从事的经营活动所进行的决策”1.1.8何谓战略1.1.8.6HenryMintzberg:1.1.331.8.6.7Mintzberg战略五定义一种观念(Perspective)一种定位(Position)一种计谋(Ploy)一种模式(Pattern)一种计划(plan)战略为1.1.8何谓战略1.8.6.7Mintzberg战略五定义一种观念一种341.1.8.8战略的定义：

Strategy——OurDefinition

“战略是指一些关键性的行为，这些行为在实际执行后，将使个人或组织能够在独特的内外部环境组合情况下，达到最大的效益，并取得外来的优势。”

独特一致性规划反应1.1.8何谓战略1.1.8.8战略的定义：1.1.8何谓战略351.1.8.9战略的“形”与“势”战略形态(StrategicPosture)战略势态(StrategicMove)形—某一时点上的战略的状态(静态的战略观念)势—在不同时点之间,战略变化的方向与速度。(动态观念)形——势(战略动向)1.1.8何谓战略1.1.8.9战略的“形”与“势”战略形态(Strate361.1.8.9战略的“形”与“势”意图战略(IntendedStrategy):

企业规划的但未实现的战略。深思熟虑战略(DeliberateStrategy):

意图战略中被中层管理人员制度化的那一部分。未实现战略(UnrealizedStrategy):

意图战略中未被组织整体采纳的部分——从组织中“消失”的那一部分战略。突现战略(EmergentStrategy)：

公司未计划但实际付诸行动战略，为企业面临变化环境所做的未经计划反映。实现战略(RealizedStrategy)：

深思熟虑战略和突现战略共同组成了实现战略。1.1.8.9.1战略形成过程中出现的几种战略的定义1.1.8.9战略的“形”与“势”意图战略(Inten371.1.8.9战略的“形”与“势”1.1.8.9.2战略形成过程图(DeliberateStrategy)

深思熟虑战略

(IntendedStrategy)意图战略(RealizedStrategy)

实现战略突现战略(EmergentStrategy)未实现战略(UnrealizedStrategy)1.1.8.9战略的“形”与“势”1.1.8.9.2381.1.8.9战略的“形”与“势”1.1.8.9.3战略目标（StrategicObjectives）意义实现外部、内部环境和战略目标；指明经营方向和奋斗目标；联结各部门活动，提高管理效率；调动职工群众积极性、主动性和创造性1.1.8.9战略的“形”与“势”1.1.8.9.3391.1.8.9战略的“形”与“势”1.1.8.9.4纽曼（Columbia大学工商管理学院）《战略管理》相关联部分2.为经营范围服务的特殊优势3.战略推移4.目标结果1.经营范围的选择1.1.8.9战略的“形”与“势”1.1.8.9.440企业使命战略意图中长期发展目标短期或年度目标职能部门工作目标每个员工责任和目标1.1.8.9战略的“形”与“势”1.1.8.9.5企业目标体系企业战略意图中长期发展目标短期或年度目标职能部门工作目标每个411.1.8.9战略的“形”与“势”1.1.8.9.6意图战略和突现战略形成过程的特征企业使命和目标战略选择意图战略外部环境分析内部资源分析未实现的战略

深思熟虑的战略实现的战略企业使命和目标战略选择突现战略外部环境分析内部资源分析1.1.8.9战略的“形”与“势”1.1.8.9.6421.1.8.10战略构成要素1.1.8何谓战略资源配置竞争优势协同作用经营范围1.1.8.10战略构成要素1.1.8何谓战略资源配43目标市场营销市场份额销售渠道产品系列制造劳动力采购财务控制总目标:利润增长目标市场份额目标社会效益目标1.1.8.10战略构成要素1.1.8.10.1竞争战略轮盘MichaelE.Porter(1980),“CompetitiveStrategy”NewYork:FreePress目标营市场销售产品制劳动采财务总目标:1.1.8.10战441.1.8.12问题1.1.8何谓战略以什么方式可以将战略开发过程与其他设计过程等同1.1.8.12问题1.1.8何谓战略以什45第一讲战略的含义1.2战略管理阶段第一阶段:以理性主义为特征KennethR.AndrewIgorH.AnsoffMichaelE.Porter第二阶段：以非理性主义为特征不确定情况下制定摸着石头过河（Muddlingthrough(Lindblom1959)）是逻辑渐进（Quinn,1980）是自然形成（Mintzberg;Waters,1978）第三阶段：整合阶段战略像一头“大象”，以“摸象”角度看战略Mintzberg战略的5P环境变化可预见高层制定战略通过正式计划实施第一讲战略的含义1.2战略管理阶段第一阶段:以理性主义461.3战略管理过程

公司战略战略意图战略使命外部分析内部分析企业竞争原动力国际化战略购并与重组战略公司战略组织结构与控制战略领导公司创业和创新能力战略竞争力超额利润反馈战略成果战略行动战略投入第一讲战略的含义1.3战略管理过程公司战略战略意图外部分析内部分析企业竞争471.3.1战略管理（StrategicManagement）的基本问题1.3战略管理过程

1、战略管理基本概念2、主要战略形势分析工具3、企业宗旨与战略目标（StrategicObjectives）4、竞争战略制定与形成5、公司战略制定与形成1.3.1战略管理（StrategicManagemen481.3.1战略管理（StrategicManagement）的基本问题1.3战略管理过程

6、目标化战略制定与形成7、企业战略实施（StrategicImplementation）组织结构（OrganizationalStructure）人员、信息与激励目标管理与平衡记分表（BalancedScorecard）文化（OrganizationalCulture）与管理变革（ChangedManagement）1.3.1战略管理（StrategicManagemen491.3.2企业战略管理基本模型1.3战略管理过程

宗旨顾客分析环境分析竞争者分析公司分析目标战略象征人员结构信息决策过程激励1.3.2企业战略管理基本模型1.3战略管理过程宗旨顾客501.3.3企业战略管理基本模型1.3战略管理过程

SWOT分析战略宗旨独特能力（能做）社会期望（应该做）组织结构控制系统环境（可做）个人价值（想做）战略执行战略形式1.3.3企业战略管理基本模型1.3战略管理过程SWO511.3.4HenryMintzberg的战略管理过程

StrategySafari-AGuideTourThroughtheWildsofStrategicManagement.TheFreePress19981.3战略管理过程

设计学派（TheDesignSchool）

战略形成是构思的过程。2.计划学派（ThePlanningSchool）

战略形成是正式的过程。3.定位学派（ThePositionSchool）

战略形成是解析的过程。4.企业家学派（TheEntrepreneurialSchool）

战略形成是愿景的过程。5.

认知学派（TheCognitiveSchool）

战略形成是心智过程。1.3.4HenryMintzberg的战略管理过程1.521.3.4HenryMintzberg的战略管理过程

StrategySafari-AGuideTourThroughtheWildsofStrategicManagement.TheFreePress19981.3战略管理过程

6.学习学派（TheLearningSchool）

战略形成是变通过程。7.权利学派（ThePowerSchool）

战略形成是谈判过程。8.文化学派（TheCultureSchool）

战略形成是集体过程。9.环境学派（TheEnvironmentSchool）战略形成是反应的过程。10.整合学派（TheConfigurationSchool）战略形成是转型的过程1.3.4HenryMintzberg的战略管理过程1.53第一讲战略的含义1.4战略规划(StrategicPlanning)1.4.1战略规划的含义战略:DotheRightThing

其他:DothingRight(英)MarcusAlexander:

战略倦怠(StrategicFatigue)“多算胜,少算不胜,何况不算”(英)李德.哈特(LiddellHart)第一讲战略的含义1.4战略规划(Strategic541.4战略规划1.4.2战略计划环节环境分析经济社会-文化科技政治机会和威胁评估现有绩效使命目标Goal目的Objectives策略产业分析结构演变竞争竞争分析和定位SWOT分析战略选择事业单位企业战略评价资源要求风险/报酬执行公司分析结构资源流程员工文化强势与弱势WhereareweNow?WhereshouldweGo?HowdoweGetThere?1.4战略规划1.4.2战略计划环节环境分析评估现有绩效551.4战略规划1.4.3战略计划环节企业使命(Mission)与主要目标(Objectives)的选择战略环境分析(Strategic

Analysis)分析外部竞争环境以找出机会(Opportunities)与威胁(Threats)分析内部环境以找出优势(Strengths)与劣势(Weakness)战略选择战略评价(Strategic

Evaluation)战略实施(Strategic

Implementation)1.4战略规划1.4.3战略计划环节企业使命(Miss561.4战略规划1.4.4战略计划制定的过程多久一次?多少人参与?分几个层次?程序:总公司先制定,还是事业单位先?战略计划报告的统计:发表.讨论.总结如何沟通?如何统一共识?(SharedVision)如何协调各个事业单位?1.4战略规划1.4.4战略计划制定的过程多久一次?571.4.5战略开发的四个阶段第一阶段：制定战略（1）确定企业在市场和竞争中的位置;（2）分析环境中的机会和风险;（3）分析竞争定位;（4）分析自身的优势和劣势;（5）理解自身所做贸易活动的基本规则;（6）充分认清自身在贸易活动中的竞争地位。1.4战略规划1.4.5战略开发的四个阶段第一阶段：制定战略1.4战581.4.6战略开发的四个阶段第二阶段：选择战略，是创造的过程

给企业发展留有余地，使实际的战略转变为现实。第三阶段：有步骤的规划，目的在于（1）在于计算预期战略的费用；收益；资金需求和风险。（2）考察预期战略的可信性和内在稳定性(如有必要，必须对这些目标进行修改）。1.4战略规划1.4.6战略开发的四个阶段第二阶段：选择战略，是创造的591.4.7战略开发的四个阶段第四阶段：战略转换(1)把战略和规划目标转换为具体的，细节化的措施；(2)明确职责；(3)通过持续进行的“目标---现实比较”来控制已通过的战略项目；(4)战略管理模式作用重要，正确使用，可提前判断出战略价值之间的差距，战略要持续的审核和仔细的考量。1.4战略规划1.4.7战略开发的四个阶段第四阶段：战略转换1.4战60第一讲战略的含义1.5战略管理案例分析1.5.1哈佛大学案例分析法快速将案例通览一遍再读一遍：任务（Mission）明确/评价公司：目的（Objectives）战略（Strategy）三读：对材料筛选，明确企业面对关键性战略因素；利用PEST、SWOT及相关工具对企业进行调研（如，资源、能力……）

第一讲战略的含义1.5战略管理案例分析1.5.1哈佛611.5战略管理案例分析1.5.2哈佛大学案例分析法按重要性列出：

S、W、O、T的整套目标可供选择的战略评价组织结构、企业文化、人力资源、激励措施提出反馈/控制系统（BSC）1.5战略管理案例分析1.5.2哈佛大学案例分析法按重要62第一讲战略的含义1.6课堂练习一小组组长介绍其课题;确定“企业难题”列出这企业面临的难题；明确小组想要改变或者改进的战略目标第一讲战略的含义1.6课堂练习一小组组长介绍其课题;63第一讲战略的含义1.7思考题战略的三个主要层次是什么？在每个战略层中应该注意的主要问题是什么？第一讲战略的含义1.7思考题战略的三个64第二部分战略制定

2.1远景与使命第二讲企业使命2.1.1企业的MVV——使命（Mission）我们的事业为何?我们将朝什么方向发展？怎样朝这个方向发展？我们的基本价值观、抱负和理念趋向？第二部分战略制定2.1远景与使命第二讲企业使命2.652.1远景与使命2.1.2企业的MVV——愿景（Vision）（1）公司长期希望战略性意图(StrategicIntents)核心理念企业灵魂企业精神企业凝聚力未来展望企业追求,争取的东西为环境而改变为公司存在的价值成果判断的标准2.1远景与使命2.1.2企业的MVV——愿景（Visi662.1远景与使命2.1.2企业的MVV——愿景（Vision）（2）环球企业愿景(远景)四大内容社会,人类受惠受益公司繁荣昌盛员工敬业乐业客户心满意足

环球企业任务(Mission)AOL:不分时间地点,把消费者连结第一DELLComputer:掌握”直接”二字诀ebay:以物来交换社群的焦点GE:若无法取得产业第一或第二的位置,立刻退出SouthWestAirline:”用相当于汽车的票价:满足顾客对短程旅行的需求”Wal-Mart:天天超低价2.1远景与使命2.1.2企业的MVV——愿景（Visi672.1远景与使命2.1.3使命经营范围,市场目标描述比较具体回答(1)我们事业为何?(2)将朝什么方向发展?(3)应该朝什么样方向发展?DerekA.Bell:(a)要满足谁?(b)要满足什么?(c)如何满足客户需要?2.1远景与使命2.1.3使命经营范围,市场目标描述682.1.4ReubenMark;高露洁（Colgate）CEO2.1远景与使命BrainDumaine,“WhatTheLeaderofTomorrowSee”Fortune,1998.P.50企业使命是：“当它们将每一个员工召集在公司的旗帜下时，重要的是在全球树立统一的形象，而不是在不同的文化中传达不同的信息。其奥妙在于要使公司的形象简单而高大……你不要指望仅仅靠财务目标就能使每个人都能够冲锋陷阵，你必须提供一些使人们感觉更好，感到自己是某种事业的一部分。“2.1.4ReubenMark;高露洁（Colga692.1远景与使命2.1.5课堂练习：企业Mission陈述目的（ObjectivesforMissionStatement）1、企业发展方向2、保证整个企业经营目的的一致性3、对用户和社会的承诺宣言（我们的业务是什么？）2.1远景与使命2.1.5课堂练习：企业Missio702.1远景与使命2.1.6讨论Q、企业使命、目标、战略以及策略关系是什么？使命：企业的基本目标目标：企业使命范围内可望达到的明确可衡量的绩效目标战略：企业完成目标和使命方法策略/政策：企业为实施战略采取的行动2.1远景与使命2.1.6讨论Q、企业使命、目标、战略712.1远景与使命2.1.6讨论Q、在企业使命与目标表达上必须考虑全体员工的能动反应情况，太高或太低都会产生负面效应，你认为一个好的企业愿景与使命怎样是怎么样的。试举例说明之。2.1远景与使命2.1.6讨论Q、在企业使命与目标表达722.1远景与使命2.1.7David任务陈述九要素1、用户：企业用户是谁？2、产品或服务：是什么？3、市场：在哪个地域里参与竞争？4、技术：企业技术特征是什么？5、回答股东对企业生存、增长和盈利的关切问题6、理念7、自我认识8、对企业的公众形象的关切9、对员工的关心2.1远景与使命2.1.7David任务陈述九要素1732.1远景与使命2.1.8戴维：任务陈述评价矩阵公司用户产品或服务市

场对生存增长和盈利的关切技术宗旨自我认知对公共形象的关切对雇员的关心美国家庭日用品公司是是是是是非是非非辉瑞公司是是是非非非非非非美国电话电报公司非非是非非非是非非科宁玻璃制造公司非非非非非是非是是夏威夷银行是是是是是是是是是2.1远景与使命2.1.8戴维：任务陈述评价矩阵用742.1远景与使命2.1.9夏威夷银行任务陈述最佳，科宁公司最差总体来讲，在技术、宗旨和对生存、增长、盈利的关切表述比较差，而在产品或服务、市场营销和自我认知几方面较好。2.1远景与使命2.1.9夏威夷银行任务陈述最佳，科宁752.1远景与使命2.1.10大唐电信—西安科技产业园总体规划2.1远景与使命2.1.10大唐电信—西安科技产业园总762.1远景与使命2.1.11大唐电信简介

西安大唐电信有限公司1993年4月正式成立，主要从事通信及信息领域的产品研究开发、生产、销售和服务工作。历经九年的卓越创新和艰苦奋斗，西安大唐已经发展成为中国通信行业重要的高科技企业。

2.1远景与使命2.1.11大唐电信简介西772.1远景与使命2.1.12大唐电信的使命以领先的技术、完善的服务，努力发展成为世界一流的电信设备供应商和服务商。

2.1远景与使命2.1.12大唐电信的使命782.1远景与使命2.1.13联想的愿景高科技的联想服务的联想国际化的联想2.1远景与使命2.1.13联想的愿景高科技的联想792.1远景与使命2.1.14联想的使命：“四为”

为客户，提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会，服务社会文明进步;为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。2.1远景与使命2.1.14联想的使命：“四为”为客802.1远景与使命2.1.15总结

一个好的企业愿景和使命是为它自身总战略制定和指明方向。

效果最佳的愿景是一种能鼓舞人心、激励人们追求第一的愿景；是一种沟通式的愿景；无论经济形势处在高潮还是低潮，企业的愿景应该是一致的；

理想的企业使命陈述要有足够的弹性，以使组织成为一个动态实体，有能力对变动作出回应；能充分体现企业文化；本着在为企业自身创造财富的同时又对社会作出贡献。2.1远景与使命2.1.15总结一个好的企812.1远景与使命2.1.16问题

讨论有关企业策略中的“愿景”和“使命”的作用。对此，个人认为一个好的愿景和使命应该是什么样的？2.1远景与使命2.1.16问题讨论有关企822.2价值创造（ValueCreation）第二讲企业使命

通过股票价格上涨或鼓励分红为公司股东带来财富。2.2价值创造（ValueCreation）第二讲企832.2价值创造（ValueCreation）2.2.1基于价值的经营每股创造的价值期末股价$151.50期初股价$91.38股价增涨$60.12加股得分红$1.40创造价值$61.52创造价值的百分比每股创造价值$61.52期初股价$91.38创造价值67%权益价值的创造每股创造价值$61.52股票发行量（百万股）527.79创造价值（百万）$32,469.64指数化的单位价值创造单位价值$1.00创造价值百分比$0.67创造价值$1.67什么是价值创造？1996年IBM公司的价值创造2.2价值创造（ValueCreation）2.2.1842.2价值创造（ValueCreation）2.2.2一个2500年的寓言故事故事：有一富人要远游，他叫来他的仆人并将部分财产委托给他的三个忠实的仆人，他给其中一个人5个银币，另一个人两个，第三个一个。得到五个银币仆人马上做起交易，挣了五个银币；得到两个银币仆人也赚了两个；唯有得到一个银币的仆人，却在地上挖了一个洞将钱埋了起来，过了一些时候，主人回来，与他的三个仆人结账！2.2价值创造（ValueCreation）2.2.2852.2价值创造（ValueCreation）2.2.3价值管理技术的演化报酬方法总资产收益率资本支出收益率净资产收益率报酬和增长盈利报酬、增长性及加权成本经济增加值EVA市场增加价值报酬、增长、加权成本和自由现金流折现现金流NPV股东价值最大化ROIC评估技术忽略增长性忽略加权成本单一时间管理价值轻资产运营资料来源：孙黎朱武祥编著《轻资产运营》，中国社会科学出版社2003P.2652.2价值创造（ValueCreation）2.2.3862.2价值创造（ValueCreation）2.2.4普华公司（PriceWaterhouse）

7大增长引擎决定股东价值股东回报股东价值提升自由现金流人销售增长息税前利润年得税营运成本资本支出加权平均资本成本竞争优势持续期1234567资料来源：孙黎朱武祥编著《轻资产运营》，中国社会科学出版社2003P.2662.2价值创造（ValueCreation）2.2.4872.2价值创造（ValueCreation）2.2.5公司制定决策的每一个层次上都有可能创造价值或毁损价值目标战略措施运作过程决策实行战略计划战略实施财务报告激励机制投资人创造价值的重要性实现目标选择合适的执行措施安排措施并运作确定按计划实行决策2.2价值创造（ValueCreation）2.2.5882.2价值创造（ValueCreation）2.2.6为了成功地创造价值，各个过程必须保持连续公司现在的商务战略计划能创造价值吗？基于其他备选战略，公司潜在的价值创造是什么？战略计划公司预计短期内将执行什么计划？在每一个商业单位上，公司预计投入多少资金？预算公司想要达到目标是否成功地实现了？公司是否获得了利润？相对于外部环境，公司表现得怎么样？财务报告目标是否和实现价值创造联系在一起？激励机制和价值的变化是否联系在了一起？短期和长期目标是否得到了适当的平衡激励机制2.2价值创造（ValueCreation）2.2.6891760亿$(540)亿$=+1220亿$

700亿$222,00073亿通用电器620亿$(830)亿$=-210亿$

1690亿$709,00050亿2.2价值创造（ValueCreation）2.2.7股东价值与利润的区别通用汽车和通用电气对比通用汽车市值：-使用的资本=市值增加值

收入员工人数利润通用电器、通用汽车资产负债表1760亿$通用电器620亿$2.2价值创造（Value902.2价值创造（ValueCreation）2.2.8创造股东价值的重要性外来的机构股东施压让公司产生价值政府施压让政府提供易于增值的环境政府的反应：资本流动性劳动力弹性减税养老金改革解除管制私有化全球化2.2价值创造（ValueCreation）2.2.8912.2价值创造（ValueCreation）2.2.9如何正确理解价值创造？增值名列前茅的公司市价占用资本市价增值可口可乐通用电器微软英特尔6.菲利普.莫里斯埃克森14.沃尔玛超市13617696104110114661154617438831+125+122+90+87+67+56+35贬值名列前茅的公司934.西屋电气公司989.联合太平洋992.西方石油996.克马特997.数码设备1000.通用汽车202716128236221281815123583-1-1-2-3-4-12-212.2价值创造（ValueCreation）2.2.9922.2价值创造（ValueCreation）2.2.10金融市场在价值创造中的作用金融市场一级市场二级市场投资者公司投资者投资者现金新发行股票现金已发行股票2.2价值创造（ValueCreation）2.2.10932.2价值创造（ValueCreation）2.2.11例子：重视商标重视销售向轻、薄、短、小发展实行技术产品开发和市场相结合依靠技术提高产品技术含量索尼（Sony）价值创造出井伸之

索尼公司董事长兼首席执行官2.2价值创造（ValueCreation）2.2.11942.2价值创造（ValueCreation）2.2.10例子：1.自来水哲学把贵重的生活物质像自来水一样无穷无尽地提供给社会2.利润就是报酬利润是社会给企业的应有报酬3.重视设计设计创造附加价值，提高产品质量4.经营价值经营才是创造性活动，才是价值5.厚利多销高附加值经营松下电器的价值创造2.2价值创造（ValueCreation）2.2.10952.2价值创造（ValueCreation）2.2.11J.Barney衡量企业绩效方法11111.以生存作为企业绩效的衡量方法2.用利益相关者的方法衡量企业的绩效；3.用简单的会计方法衡量企业的绩效；4.运用调整的会计方法衡量企业绩效；2.2价值创造（ValueCreation）2.2.11962.3利益相关者和价值创造2.3.1利益相关者相关利益者:受企业业绩影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。资本市场相关利益者:股东资本的主要提供者（如银行）产品市场相关利益者:主要顾客供应商组织相关利益者:员工管理人员非管理人员所在社区工会三大相关利益者集团2.3利益相关者和价值创造2.3.1利益相关者相关利益972.3利益相关者和价值创造2.3.2企业利益相关者关系图三大相关利益者集团外部利益群体消费者供应者政府当地社区一般大众企业内部利益群体股东员工管理者董事动机贡献者动机2.3利益相关者和价值创造2.3.2企业利益相关者关系982.4企业社会责任与公司治理第二讲企业使命内部治理机制：所有权集中个人股东和机构投资者所占股份的相对比例关系董事会由代表公司所有者监督高层经理战略决策的个人组成的机关执行官报酬以工资、奖金和其他长期激励手段达到是经理人和股东的利益一致化的目的多部门结构产生独立的业务分支来密切监控高层经理的战略外部治理机制：公司治理市场对业绩低于同行业竞争对手的企业的收购，以提高其战略竞争力2.4.1公司治理机制2.4企业社会责任与公司治理第二讲企业使命内部治理机制992.4.2所有权与经营权分离2.4.2.1代理关系（AgencyRelationships）股东（主权人）企业所有者经理（代理人）决策制定者代理关系承担风险的专家（主权人）付给报酬制定决策的专家（代理人）雇用产生代理关系图2.4.2所有权与经营权分离2.4.2.1代理关系（A1002.4.2所有权与经营权分离2.4.2.2代理问题例——产品多元化

（ProductDiversificationasanExampleofanAgencyProblem）股东风险曲线S经理人风险曲线单一型经营范围AMB限制性相关经营范围联系型相关经营范围不相关经营范围经理和股东风险与多元化函数2.4.2所有权与经营权分离2.4.2.2代理问题例1012.4企业社会责任与公司治理2.4.3所有权集中（OwnershipConcentration）所有权集中程度由大股东数量及其控制股份占总股份比例决定。2.4企业社会责任与公司治理2.4.3所有权集中（O1022.4企业社会责任与公司治理2.4.4增加董事会有效性（EnhancingtheEffectivenessoftheBoardofDirectors）内部董事：——由公司的首席执行官和其他高层经理担任相关外部董事：——由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任独立（外部）董事：——由完全与公司经营活动无关的个人担任董事会成员分类表2.4企业社会责任与公司治理2.4.4增加董事会有效性1032.4企业社会责任与公司治理2.4.5执行官报酬（ExecutiveCompensation）是通过工资、奖金和长期激励性报酬来将经理人和所有者利益联系起来的一种公司治理机制。为一复杂治理机制执行官报酬有效性问题2.4企业社会责任与公司治理2.4.5执行官报酬（Ex1042.4企业社会责任与公司治理2.4.6治理机制和伦理行为思考题：当首席执行官（CEO）要求企业提供“金色降落伞”（GoldenParachute）或“金色再见”（GoldenHandshake）报酬时他们将面临哪些与伦理有关的问题？你如何设计公司治理机制以避免产生管理机会主义行为？2.4企业社会责任与公司治理2.4.6治理机制和伦理行1052.4企业社会责任与公司治理2.4.6治理机制和伦理行为思考题：公司治理(Corporategovernance)是中国当前面临的重要问题.什么是公司治理?一个企业的四种内部治理机制：所有权集中(OwnershipConcentration)董事会(BoardofDirectors)执行官报酬(ExecutiveCompensation)多部门结构(MultidivisionalStructure)

是如何被用来是经理人的利益与所有者与所有的利益相一致的?

2.4企业社会责任与公司治理2.4.6治理机制和伦理行1062.5确定使命并理解战略第二讲企业使命

战略使命（Mission）

战略使命是一家企业对其生产产品和进入市场的目的和领域的描述。

2.5确定使命并理解战略第二讲企业使命战略使命（107使命的基本要素图

对于未来的观点

预期未来企业所必须应付的竞争、经济环境

竞争优势的来源

企业未来为实现愿景所发展或运用的技巧基本意图陈述企业寻求扮演的角色；描述企业希望实现的成就；衡量未来成功的尺度。2.5确定使命并理解战略2.5.1战略使命使命的基本要素图对于未来的观点竞争优势的来源2.51082.5.2企业制定使命（Mission）的目的W.R.King&D.I.Cleland,“StrategicPlanningandPolicy”,NewYork:VanNorstraidReinhold.1979保证企业经营目的的一致性为配置资源提供基础及标准建立企业环境或风气引导员工将目标转变为工作组织结构，分配任务使目标具体化2.5确定使命并理解战略2.5.2企业制定使命（Mission）的目的1092.5.3企业使命重要性表现在哪里？对确定企业经营领域和战略目标起指导作用为企业职工提供共同经营理念，加快企业文化建设指导企业经营资源配置调动职工积极性2.5确定使命并理解战略2.5.3企业使命重要性表现在哪里？对确定企业经营领域110第二讲企业使命2.6思考题

讨论有关企业策略中的“愿景”和“使命”的作用。对此，个人认为一个好的愿景和使命应该是什么样的？第二讲企业使命2.6思考题讨论有关企业策略111第二讲企业使命2.7练习：公司使命/愿景/生意目标将你选择的公司的使命、愿景、长期和短期目标在练习中写出来，如下：公司的使命：

1

2

公司的愿景

1

2公司的长期（生意）目标

1

2公司的短期（生意）目标

1

2第二讲企业使命2.7练习：公司使命/愿景/生意目标112经济人口法律政策全球环境技术社会文化行业环境新进入者的威胁供应商的力量买方的力量替代品竞争程度竞争环境第二部分战略制定

第三讲外部环境分析3.1一般环境分析经济人口法律政策全球环境技术社会文化行业环境第二部分1133.1.1总体环境（TheGeneralEnvironment）

包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素。人口方面（Demographic）法律政策（Political/Legal）经济（Economic）社会文化（Social/Cultural）技术（Technological）全球环境（Global）3.1一般环境分析3.1.1总体环境（TheGeneralEnviro1143.1一般环境分析3.1.2外部环境分析环境因素现状未来机会威胁政治环境经济环境社会文化环境技术环境行业环境竞争者消费者供应商中间商其他利益相关者企业外部环境分析表3.1一般环境分析3.1.2外部环境分析环境因素现状1153.1.3行业环境（TheIndustryEnvironment）

包括:新进入者的威胁（TheThreatsofNewEntrants）供应商买方替代品它们直接影响到一个企业和其竞争行为。3.1一般环境分析3.1.3行业环境（TheIndustryEnvir1163.1一般环境分析3.1.4企业战略行业分析行业的生命周期行业结构竞争状况分析：

Porter五种力量模型超越五力量模型：

动态论；博弈论和识别关键因素；

3.1一般环境分析3.1.4企业战略行业分析行业的生命周1173.1.5外部分析的步骤搜描（Scanning）：

确认环境中与本企业有关信号。监测（Monitoring）：对环境的变化及其趋势跟踪监。预测（Forecasting）：

根据监测的结果对环境的变化及其趋势进行预测。评估（Assessing）：确认环境的变化及其趋势对企业来说是机会还是威胁3.1一般环境分析3.1.5外部分析的步骤3.1一般环境分析1183.1一般环境分析3.1.6机会（AnOpportunity）

是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。3.1一般环境分析3.1.6机会（AnOpportu1193.1一般环境分析3.1.7威胁（AThreats）是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。3.1一般环境分析3.1.7威胁（AThreats）1203.2产业内竞争分析3.2.1波特五种力量模型（Porter'sForcesModelofCompetition）买方讨价还价的能力替代品的威胁行业中现有企业之间的竞争供应商讨价还价能力潜在的进入者波特五种力3.2产业内竞争分析3.2.1波特五种力量模型买方1213.2.2波特五种力量模型（Porter'sForcesModelofCompetition）潜在进入者的威胁成长前景规模经济学习或经验曲线品牌忠诚或转换成本资本要求分销渠道或关键投入品政府政策现有竞争者预期报复现有竞争者的竞争竞争者数量与规模众多的、势均力敌的竞争者增长速度变化产品差别化程度企业多样性生产能力利用固定成本比例退出障碍受其他四种力的影响波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力3.2产业内竞争分析3.2.2波特五种力量模型潜在进入者的威胁现有竞争者的1223.2.3波特五种力量模型（Porter'sForcesModelofCompetition）购买者议价能力买方相对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方无转换成本买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息供应商议价能力供应商相对集中供应商的产品居于垄断地位供应商形成可信的前向一体化威胁供应商产品有差别或已建立了转换成本替代品的威胁替代品的价格替代品的性能转换成本波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力3.2产业内竞争分析3.2.3波特五种力量模型购买者议价能力供应商议价能力1233.