商品采购品类管理课件

连锁企业商品采购品类管理学习目标◆◆技能要点◆◆▼案例导入►►商品采购品类管理概述►►供应商商品管理►►本章小结►►实训与自测★课后案例分析主要内容连锁企业商品采购品类管理学习目标◆◆主要内容1学习目标

了解供应商新品引进、旧商品淘汰的意义和新品流程、旧品淘汰标准

理解商品品类管理的重要性和定义

掌握品类管理采购商品分类的方法

熟悉商品采购中常用的品类策略技能要点

品类管理采购商品分类的方法

能有效实施商品采购中常用的品类策略

案例导入沃尔玛的品类管理学习目标

了解供应商新品引进、旧商品淘汰的意义和新品流程、旧2导入案例：沃尔玛的品类管理

销售额上升32.5％，库存下降46％，周转速度提高11％。上述结果来自于沃尔玛与宝洁的一次合作，该项合作是采用针对店铺的品类管理来优化商店的品种组合，这个项目包括对15个店铺的实验和25个店铺的监控，其中参加实验的店铺使用了针对不同店铺的品类管理数据，监控的25个店铺其品种组合则是统一的。

导入案例：沃尔玛的品类管理销售额上升32.5％，库存下降43

沃尔玛的品类管理沃尔玛公司负责产品系统策略的经理说，与供应商分享每个店铺不同的信息，维持一个简明的标准。设立一个清晰的目标，是沃尔玛处理与供应商关系的关键。

通过自己的零售链系统，沃尔玛与全球6OOO多个供应商实现了信息的交流，包括POS数据、库存信息、按品种和季节形成的仓储资料、调价数据和供应商报告。“今天,问题的关键不再是谁拥有数据，而是共同参与。零售链掌握着销售和运输情况，告诉我们店铺的运转情况。”

“技术使你有能力去做，但技术本身不是答案，”“答案是文化，零售商和供应商能够相互了解对方的需要，能做到这点。问题就简单了。”

沃尔玛的品类管理沃尔玛公司负责产品系统策略的经理说4

沃尔玛的品类管理沃尔玛与宝洁为通过合作取得共同的效益树立了榜样。宝洁销售公司负责信息技术的经理在研讨会上说，由于双方把注意力都集中在消费者身上，因此我们进展得非常顺利，销售额明显增长。

从对立走向合作也为宝洁公司扩大在沃尔玛连锁网络的销售创造了条件，目前，宝洁与沃尔玛美国本土的2OOO个店铺在库存销售等方面实现了信息共享，宝洁还管理着自己在沃尔玛销售的所有库存产品，沃尔玛采购的宝洁产品的库存保持在一个很低水平，而周转速度却翻了两番，有的产品年周转次数达到5O一6O次。供应商到货率保持在99％以上。沃尔玛与很多供应商都保持着这种关系。

沃尔玛的品类管理沃尔玛与宝洁为通过合作取得共同的效5

沃尔玛的品类管理沃尔玛与供应商（包括宝洁）的合作正在进入一个新的阶段，沃尔玛收集的大量信息将对供应商有很大帮助，沃尔玛拥有多个店铺，它们随时采集信息，而且都保留一年以上。沃尔玛每年的信息量有多少？一个店铺一天处理1OOOOO个数据，那么一年的数据量：100000*365（天）*2000（店）

“现在我们正在寻求把品类管理推进一个更深的层次。我们了解每个店铺的情况，那么为每个店铺制定一个专门的产品销售模式，我们在15个店铺进行的尝试使我们的销售额上升了32.5％，库存下降了46％，周转速度提高了11％。我们已经拥有系列的产品销售方法。为每个店铺。每个顾客提供一个有针对性的解决方案，这是未来发展的趋势。”沃尔玛的品类管理沃尔玛与供应商（包括宝洁）的合作6

在亚洲货架管理很重要

在亚洲7

店内管理要素的层次对消费者购买影响程度分销位置陈列价格库存助销促销店内管理要素的重要性店内管理要素的层次分销位置陈列价格库存助销促销8

货架管理的目标与策略在既有的货架空间内使销售金額及利润极大化目标:策略:通过提升客户服务水准,增加销售量通过降低存货水准,增加现金流量通过提升货架产能及后勤效能,以降低成本

在既有的货架空间内使销售金額及利润目标:策略:9

货架管理的实施如何着手?LAYOUT陈列方式SPACE空间分配NVENTORY存货管理ASSORTMENT产品组合

货架管理的实施如何着手?LAYOUT陈列方式10

1、

货架陈列的现状货架空间分配不合理大量未经管理的货品畅销的商品缺乏相应的货架空间滞销低质品的陈列过多店内情况也是一个难题目前的对策--以多余库存填补货架空洞未对关键商品追加订货缺货成为一个重要的竞争问题1、货架陈列的现状货架空间分配不合理11货架陈列的重要性三分之二的消费者是在店内作出购买商品的决定一般作出购买某种商品的决定只需20秒钟这就意味着零售商有能力影响消费者的店内采购行为。（如：使消费者购买能给店家带来更高利润的商品）货架陈列的重要性三分之二的消费者是在店内作出购买商品的决定12

2、货架空间分配

三个考虑:1.货架空间有限2.货架成本持续发生3.选择对零售商最有利的排面组合方式

最理想的空间%是介于销售数量%与销售金额%之间商品在卖场的绩效决定其占有货架空间的大小2、货架空间分配三个考虑:13检视存货数量&水平----哪些品项是滞销品?哪些品项经常售完而缺货?是否有最低存货数量或最低供货天数?存货的多少?顾客服务水准?效率化订货,补货流程?

3、存货管理存货不是现金,而是货架和仓库里昂贵的投资如何降低销售损失&降低存货成本?消费者实际需求量?检视存货数量&水平----哪些品项是滞销品?哪些品项经常售14该品类在市场上有多少品牌,品項?主要的品牌,品项您都有上架吗?您常为有限的品类货架空间无法分布更多的品项而烦恼吗?您销售的品项符合目标消费者的需求吗?品类具有多样化产品的特质吗?与竞争店比较,差异的程度如何?4.产品组合根据品类角色/策略制订产品组合该品类在市场上有多少品牌,品項?4.产品组合15供应商-零售商关系和公司的组织结构供应商-零售商关系和公司的组织结构16零售商与供货商的关系三阶段传统

-供货商处于强势

-零售商处于弱势冲突

-供应商势力削弱

-零售商地位加强合作

零售商/供应商联盟资源共享

共同的目标

利润最大化供应商控制:

价格

铺货促销费用

数据零售商:

只有小而少的店铺

毫无主动权零售商控制:价格铺货促销费用数据供应商:控制权削弱

面对更多的竞争零售商与供货商的关系三阶段传统

-供货商处于强势

-零售商处17传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经理广告促销经理营销经理采购员库存控制营销员商品陈列经理传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经18传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经理广告促销经理营销经理采购员库存控制营销员商品陈列经理传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经19品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理采购员市场分析库存控制商品陈列品类经理品类经理品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理20品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理采购员市场分析库存控制商品陈列品类经理品类经理品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理21传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对零售商决策产品开发包装广告消费者促销通路促销定价分销负责利润支持联合调研消费者调研系统/配送内部资料V.P.销售部决策开拓分销渠道引进商品至门店门店商品营销负责销量传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费22传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对零售商决策产品开发包装广告消费者促销通路促销定价分销负责利润支持联合调研消费者调研系统/配送内部资料V.P.销售部决策开拓分销渠道引进商品至门店门店商品营销负责销量传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费23演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对消费者和零售商产品管理包装定价消费者促销广告分销支持联合调研消费者调研系统/配送内部数据销售部优化分销优化营销优化空间管理通路营销通路促销消费者反应消费者统计重点客户销售品类管理负责销售量与利润营销/销售资源负责销售额与利润调研/信息系统演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对针对24演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对消费者和零售商产品管理包装定价消费者促销广告分销支持联合调研消费者调研系统/配送内部数据销售部优化分销优化营销优化空间管理通路营销通路促销消费者反应消费者统计重点客户销售品类管理负责销售量与利润营销/销售资源负责销售额与利润调研/信息系统演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对针对25第一节商品采购品类管理概述一、商品品类管理的定义

品类：指易于区分、能够管理的一组产品和服务，消费者在满足自身需要时认为产品或服务是相关的和可以相互替代的。

品类管理:指分销商和供应商把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的商品和服务提高企业的经营效果。它包含了一整套相互关联的技术方法和活动，是一个渐进的、持续改进的动态过程。第一节商品采购品类管理概述一、商品品类管理的定义

26品类管理的内涵一个过程：

一个由供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，专注于实现消费者价值，最终提高企业经营业绩。目标：

→满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利。品类管理的内涵一个过程：27从根本上来讲，品类管理是...商品（分类）多少数量（后勤/分类）何时（后勤）什么价格（价格）在哪家店（分类/后勤）占多大空间（分类/空间）什么位置（空间）有什么样的支持（促销/广告）…...因为零售商知道......从根本上来讲，品类管理是...商品（分类）28品类管理的过程品类的定义/CategoryDefinition品类角色的定位/CategoryRole品类的评估/CategoryAssessment品类评估表/CategoryScorecard品类的战略/CategoryStrategies品类的战术/CategoryTactics品类管理的实施/Implementation品类回顾/CategoryReviewJointIndustryProjectOnECR品类管理的过程品类的定义/CategoryDefini29品类管理的实质品类管理就是通过对大量数据的分析，将相互之间有关联的商品划归一类进行管理，然后统一制定品类策略。此关联性是以顾客的购买行为为依据品类管理的实质品类管理就是通过对大量数据的分析，将相互之间有30二、采购商品的分类

商品的分类:指按照一定目的，为满足某种需要选择适当的分类标志和特征，将商品集合总体科学地、系统地逐次划分为不同的大类、中类、小类、品类或品目、品种，以至规格、品级等细目的过程。

（一）商品分类方法1.据商品之间的销售关系分类独立品互补品条件品替代品2.按商品耐用性和损耗性分类耐用品非耐用品服务二、采购商品的分类

商品的分类:指按照一定目的，为满足某313.按消费者的购物习惯日用品选购品特殊品非需品（二）商品分类原则

无论商店的组织或规模如何，商品的分类通常可以分为大、中、小三个层次。规模较小的连锁商店的大类最好不超过10类，大型连锁超市大类不超过30类

1.大分类的分类原则依商品的特性来，如生产来源、生产方式，处理方式、保存方式等，将具有某些相似性质的一大群商品集合起来作为一个商品大类。如畜产、水产、果蔬、烘培食品、乳制品、日用杂货百货、糖果蜜饯、调味品、冷冻食品等。3.按消费者的购物习惯日用品（二）商品分类原则无论商店的组32按商品的功能、用途分

2.中分类的分类原则比如可以在糖果饼干这个大类中，划分出与早餐相关的中分类，可以将土司、面包、果酱、花生酱、麦片等商品归于此类。按商品的制造方法分

如畜产的大分类中，有一个称为“加工肉的分类”，包含火腿、香肠、热狗、熏肉、腊肉等商品按商品的产地分据商业圈内顾客的喜好，设置了“进口水果”这个中分类，则所有国外进口的水果都可收集在这个中分类中。按商品的功能、用途分2.中分类的分类原则比333.小分类的分类原则

按照中分类的分类办法，依据商品功能用途、规格、包装、形状、口味等再进行细分。商品分类，最重要的是据市场购买需要和商店的实际情况，编制出适合于自身的分类系统，并注意以下几点：

①以实际情况为前提；②从顾客的角度出发，让顾客感到商品齐备和丰富，增加顾客购买的方便性；③分类方法应简单明了，易进行商品管理；④分类应充分体现商店的个性特点；⑤分类应具备相当的弹性和发展空间等。3.小分类的分类原则按照中分类的分类办法，依据34三、商品采购品类策略

即连锁企业经营什么商品，商品如何组合，如何制定和实施商品的开发策略等。（一）品类角色

即在品类设定的基础上，确定各经营品种的优先性和重要性，并通过经营资源的优化配置表现出各品类的不同地位。

品类角色是品类管理的灵魂，它直接影响零售商在该品类资源的投入，包括占地面积、商品数量、陈列位置、价格策略、促销策略等。其设定帮助连锁店能够更好地为消费者提供服务，并通过合理利用有限的资源，使投资回报最大。三、商品采购品类策略即连锁企业经营什么商品，商品如何35品类角色的定义目标性品类角色——指能代表商店特色和形象，销售业绩最好的品类及相关品牌，最能满足消费者需求的产品。通俗点讲即当顾客想购买某一类商品时，能首先想到你的门店，这类商品就是你的目标性品类。常规性品类角色——是大多数门店都有的能够满足顾客基本需要的商品。品类角色的定义目标性品类角色——指能代表商店特色和形象，销售36季节性品类角色——随时间或季节变化而变化的产品，属于时间性的款式或种类。便利性品类角色——消费者能随时方便购买到的产品，对顾客而言在哪儿买都一样，主要考虑的是便利性，属于极少类的品类品类角色的定义季节性品类角色——随时间或季节变化而变化的产品，属于时间性的37角色特点品项选择货架安排定价促销目标性在该品类具有优势；对消费者而言，是该品类的主要提供者；代表商店形象；为目标顾客提供更好的价值；目标顾客有时会不顾成本前来购物；占所有品类的5%–10%所有规格品类细分所有全国品牌固定的、主要的货架位置，保证足够的货架库存领导性的价格高频率长时间多种方式（1周）常规性该品类的普通提供者；为目标顾客提供持久、有竞争力的价值；平衡销售量与毛利等指标；占所有品类的50%–70%主要品牌、规格适当的货架位置，足够的货架库存价格与竞争对手一样一般频率多种方式（2周）季节性短期内具有较大的销售量，需求集中；加深连锁店在目标顾客中的印象，为顾客提供流行性、竞争性的商品；占所有品类的10%–15%。季节品牌适当的货架空间，足够的货架库存与竞争对手价格接近或略高于竞争对手按季节时间需要，多种方式便利性满足一站式购物需求；满足补充性购物需求、占所有品类的10%–15%。主要品牌、规格非煽动性价格较少促销角色特点品项选择货架安排定价促销在该品类具有优势；对消费者而38案例学习品类PK，谁是赢家

——教材Ｐ６２案例学习39（二）商品组合1.商品组合

即连锁企业把同类或不同类商品，以某种规格样式进行的销售组合或搭配模式。它由若干个商品系列组成，而商品系列又由若干个产品项目组成，这种组成具有一定的规律性。商品组合形式

替代性商品、互补性商品、促销产品商品组合的基本结构

1）宽度：指连锁店所经营的商品有多少系列（商品种类）。商品组合宽度越大，商品综合性越强。（二）商品组合1.商品组合即连锁企业把同类或不404）关联度：有三层含义3）深度：指某一商品项目下的规格品种和花色品种。规格品种和花色越多，商品组合的深度越大。2）长度：指商品项目（即同一类商品的品种）。某一类商品的商品项目越多，商品组合的长度越大。二是指在连锁店各个商品系列彼此相关的程度，相关程度高的区域应彼此相联接；一是指连锁店所经营的各大类商品和各个商品系列彼此之间相关的程度；三是指在同一商品区域内，相关程度高的商品的货架应最接近。4）关联度：有三层含义3）深度：指某一商品项目下的规格品种和412.商品群指一群、一类商品的称呼，是据连锁企业的经营观念，用一定的方法来集结商品，将一些商品组合成一个战略经营单位，来吸引顾客促进销售，它并不代表具体的商品，而是商品经营分类商品的一个概念。它可以是商品结构中的大、中、小分类，也可以是一种新的组合。一般由主力商品、辅助商品、联想商品和刺激商品组成。1）主力商品

是连锁店在经营形态方面，塑造个性及差异性的主要商品群，是销售金额排前，实现主要的销售数量及销售额的商品。其构成在齐全性、品质水准、内容新鲜度等方面，都要比竞争者更具有优势。2.商品群指一群、一类商品的称呼，是据连锁企业的经营观念，用42主力商品重点①消费者感觉的商品。重视商品设计和格调。②季节性的商品。配合季节需要，能够多销的商品。③选购性的商品。与竞争店相比，易被选择的商品。主力商品应具备的条件

①能事先设定商圈和顾客层。②每天要有大量的销售额。③能期待一定时间内有大量的销售。④消费频率较高的商品。⑤利润较高的商品。2）辅助商品

主力商品重点①消费者感觉的商品。重视商品设计和格调。主力商43指与主力商品具有相关性的商品，其特点是在销售方面可能较主力商品更强。可以增加主力商品的销售，吸引顾客光顾。没有辅助商品，商店陈列就单调，顾客失去购物乐趣。包括：①价廉物美的商品。在商品设计上、格调上不必太重视，对于顾客而言，是价格上较为便宜，而且实用性较高的商品。②常备的商品。对于季节性方面可能较不敏感，但不论在性能或种类上，必须与主力商品具有关联性而且容易被顾客接受的商品。③实用性的商品。不需要特地到各处去挑选，而是随处可以买到的一般目的性的商品。指与主力商品具有相关性的商品，其特点是在销售方面可能443）联想商品

顾客置身于由主要商品和辅助商品构筑的商品群中最易联想到的或最易启发顾客联想的商品。在用途上与主力商品有密切联系的商品。

4）刺激商品

为刺激顾客的购买欲望，可在上述商品群中，选出重点商品（单品），以主题系列的方式，在连锁店显眼的地方陈列出来，以带动整体销售效果。它是商品群的点缀，也可将此视为策划商品群的一种“噱头”手法，它可以起到明显的促销作用。重点①战略性的商品②开发的商品③待选的商品3）联想商品顾客置身于由主要商品和辅助商品构筑的商品群中最453.商品组合思路1）增加商品种类—宽度组合

如已有西服，再增加衬衫、领带、腰带、领带夹、皮鞋、鞋油、鞋擦，即形成西装配套商品群。

如文具类中的簿册经过深度组合可以建立一个新的商品群，包括大本记事簿、日记本、备忘录、袖珍电话本、名片夹、普通信笺、情人信笺、便条等。在这些商品中划分出主要商品、辅助商品、联想商品和刺激商品，形成一个新的商品群。3）类比思考组合4）使用环境组合5）特定使用目的组合6）消费意境组合2）扩大商品项目—深度组合

如“和谐意境商品群”，以滋补保健品为主要产品，辅之以精美糕点、方便食品；“温馨意境商品群”，以女式皮包为主要商品，辅之以丝巾、领带、丝袜、棉袜、内衣。3.商品组合思路1）增加商品种类—宽度组合如46第二节供应商商品管理一、新商品引进流程新商品：对连锁企业而言，目前在店铺内尚未陈列或销售的商品，即使这种商品在市场上已经出现。

新商品须与连锁店经营理念吻合，能给连锁店带来足够利润。故如何开发新商品及引入新商品销售，成为连锁经营者的重点之一。（一）新商品引入原则1.及时性：3～7天。2.竞争性：质量、价格或售后服务。3.低价原则：必要时以量压价来获得最低进价。第二节供应商商品管理一、新商品引进流程新商品：47（二）新商品引进来源1.供应商2.门市销售人员3.竞争者4.专业报刊及消费网站5.消费者６媒体广告（三）新商品引进流程1.采购员向采购部提交新品引进计划；2.采购员联络供应商，并进行成本谈判；3.采购员填写新品单；4.确认采购员新品单，报商品委员会审核；5.商品委员会确定是否引进；6.采购总监审批新品单；7.录入员做新品录入；8.资料存档。（二）新商品引进来源1.供应商（三）新商品引进流程1.采购员48（四）新品引进注意事项

1.在市场上受到欢迎或者在竞争者门店内畅销的商品并不一定适合本企业，甚至会破坏现有的经营特色。

3.引入商品时应运用系统思维，不仅应考虑新商品在市场上的销售情况，还应考虑商场空间、陈列展示的安排、新商品推荐告知、库存等多个方面的情况。

2.商品引入是一项风险较大的市场行为，必须经过详尽的分析和销售规划，并进行试销及成果检验，方可确认该商品的引入是否成功。（四）新品引进注意事项1.在市场上受到欢迎或者在竞争49二、商品订单管理与淘汰（一）商品订单管理目的1.供应商商品在卖场有最基本的支持；2.实现库存管理的合理性，以便有效控制库存；3.杜绝断货现象的经常发生；4.明确缺货部门的责任；5.保障畅销商品的丰满陈列及有效库存。商品检查频率和下单频率排名库存检查频率下单频率销售量前20%1天6天销售量前21%～69%2天6天以上销售量70%以后4天以上7天以上二、商品订单管理与淘汰（一）商品订单管理目的1.供应商商品在50商品库存标准天数分类1天2天3天4天5天6天7天生鲜√√软饮料√√食品√√器皿、用具√清洁用品√√家居用品√音像、文化用品√家电√服装、服饰√内衣、婴儿用品√商品库存标准天数1天2天3天4天5天6天51为确保订单管理有效进行，卖场应注意以下事项：

1.新商品订单量为陈列面+库存（库存为陈列面50%左右），且新品陈列面必须大于正常商品陈列面，置于显眼位置；

2.卖场对新商品订单处理以及新商品陈列必须配合采购部进行，采购部可事先知会卖场，以使卖场有准备陈列新商品；3.供应商是否收到订单，下单人必须在发出传真后，以电话方式确认厂商是否有收到订单；4.供应商收到订单起3天送货到卖场，个别情况可与厂商确定送货期限；5.从检查货架陈列量至商品上架必须在3小时内完成，从检查库存至商品到货必须在3天内完成，从检查库存到下单进货至陈列在3天内完成。为确保订单管理有效进行，卖场应注意以下事项：1.新52（二）商品淘汰1.淘汰商品的选择标准1）商品销售排行榜；2）商品利润贡献率；3）最低销售量（额）；4）商品质量。2.商品淘汰的作业程序1）列出每月淘汰商品清单，上交审批。2）商品委员会审核每月淘汰商品清单3）采购总监审批每月淘汰商品清单。4）采购总监审批淘汰商品清单后，采购员立即和供应商协商其退货方式；5）淘汰商品的供应商贷款抵扣。6）将淘汰商品的资料记录存档，以便查询。

（二）商品淘汰1.淘汰商品的选择标准1）商品销售排行榜；2.53案例分析：解析以消费者为中心的品类管理

乔氏食品公司是美国较早应用以消费者为中心的品类管理的快速消费品生产商。通过品类管理方式的转变，乔氏食品公司在不到三个月内将该公司谷类食品销售额提高了近100万美元。1.第一步：确定品类和子品类乔氏食品将公司的谷类食品分成以下四个子品类：即食型、热的、混入干果和天然的、燕麦和玉米粗粉的。2.绘制消费者购买决定结构在这四个子品类基础上，乔氏公司绘制出了消费者在购买这些品类时做出购买决定的基本步骤，基本上反映出了大部分消费者购买此品类的原因和过程。一般情况下，消费者购买决定结构在定位子品类和具体商品在整个品类中的位置，扮演了非常重要的角色。案例分析：解析以消费者为中心的品类管理乔氏食品公司是美国54案例分析：解析以消费者为中心的品类管理具体到乔氏公司，消费者做出的第一个决定就是他们想要购买谷类食品，第二个决定是要买什么类型的谷类食品，随后才决定购买的品牌、大小和口味。消费者购买的品牌、大小和口味主要受消费者收入、家庭结构、购买者年龄等等因素不同程度的影响。这个发现对于乔氏公司来说非常有价值，因为之前公司开发的品类分类图都是以谷类品牌为基础的，但是，通过绘制消费者购买决定结构图后，公司将品类分类图更改成以谷类食品的类型为基础。3.消费者需求聚类分组接下来，乔氏食品运用以消费者需求为基础的聚类分组来确定和定位为一个不同的消费者族群，并且也将这些族群所对应的店铺进行聚类分组。案例分析：解析以消费者为中心的品类管理具体到乔氏公司，消费55案例分析：解析以消费者为中心的品类管理通过上面我们发现，超过三分之一的乔氏谷类食品的实际购买者并非它们通常意义的目标客户，如果乔氏食品仅仅是向“一般的”消费者营销它们的产品的话，它们将会失掉很多潜在的销售额和利润。因此，乔氏食品进行了店铺的聚类分组，并找出店铺聚类分组和消费者聚类分组之间的关系，清楚了所有潜在消费者的实际购物地点。他们发现了一个有趣的现象，绝大部分的中等收入消费者购物地点相当集中，但是高消费人群和低消费人群的购物地点却相当的分散。低消费人群最爱购买燕麦和玉米粗粉子品类，最不喜爱购买混入干果的天然谷物，而这正是高消费人群最爱购买的子品类。案例分析：解析以消费者为中心的品类管理通过上面我们发现，超56案例分析：解析以消费者为中心的品类管理4.评估

通过消费者和店铺的聚类分析后，乔氏食品的营销人员找出了年潜在销售额的增长可能超过100万美元的13家店铺，根据它们不同的情况分别制定了独特的营销计划。他们发现，企业产品销售的停滞不前，可能仅仅由于在错误的店铺摆放了错误的子品类商品。只要品类管理得当，即使是低消费人群也能为企业带来巨大的利润。5.制定项目策略

乔氏食品将销售潜力高的13家店铺分为了三组，根据每组不同的消费者特征和购买行为，推广了乔氏食品的不同子品类产品。而且，乔氏的营销人员为每家店铺准备的促销方式、价格策略、产品摆放策略也根据消费者的需求和竞争对手的情况而各有不同。

案例分析：解析以消费者为中心的品类管理4.评估

57案例分析：解析以消费者为中心的品类管理6.确定品类的任务

制定了每个消费者和店铺聚类分组的项目策略后，营销人员可以较容易的确定每个品类针对各个不同的消费者族群所扮演的角色和任务。对于低消费人群来说，品牌的即食谷物食品显然太贵了，如果他们购买即食谷物产品，一般也会购买无品牌的或自有品牌的。因此，营销人员可以将品类中较为低端的子品类——乔氏燕麦玉米粗粉食品定位为该品类中最好的品牌，而即食谷物只是他们在某些季节偶尔购买的产品。在对于高消费人群的宣传中，则要强调乔氏即食富含有机物，是该品类中最天然、最健康的品牌，而对于中等收入的消费者来说，需要强调的是乔氏即食谷物的性价比很高、物超所值。在实行了以消费者为中心的品类管理后，乔氏食品的销售额增长非常明显。更加重要的是，通过这种调整，消费者能够更加便利地购买到适合他们的产品，品牌喜爱度和忠诚度也有了很大程度的提高。

案例分析：解析以消费者为中心的品类管理6.确定品类的任务58当品类杀手遇到沃尔玛－－从玩具反斗城出售谈起教材P722005年3月17日，美国第二大玩具零售商——玩具反斗城（Toys'R'Us）有限公司宣布，同意以66亿美元的价格将该公司出售给由两家私有资产运营公司以及房地产投资信托基金组成的投资联盟。根据双方达成的协议，投资联盟将以每股26.75美元的价格（即8%的溢价），收购玩具反斗城有限公司所有的大约2.15亿股股票，总额为57.5亿美元。其余部分资金将用于购买该公司已发行期权、可转换债券以及其他证券。出售公司——对于玩具反斗城来说有些丢脸，因为它曾在零售商中开创了“品类杀手”的概念，并击溃了无数小零售商铺和规模较小的连锁店竞争对手。然而时至今日，在全球最大零售商沃尔玛（Wal-mart）和大型折扣连锁企业Target的进攻之下，玩具反斗城在玩具市场的份额节节下降，经营状况江河日下。

当品类杀手遇到沃尔玛－－从玩具反斗城出售谈起59当品类杀手遇到沃尔玛－－从玩具反斗城出售谈起玩具反斗城的传奇故事

1948年，查尔斯•拉扎勒斯抓住二战后的婴儿潮的机会在华盛顿开设了第一家婴儿家具店，1957年，查尔斯开设了第一家玩具大卖场，取名Toys“R”Us，名字正是用“Toys”加上拉扎勒斯姓氏命名的。公司成立初期，玩具反斗城作为破坏力极强的“品类杀手”脱颖而出，百货商店的玩具部门和小型精品店最终被迫出局，因为它们无法提供价格适中而且品种丰富的玩具。玩具反斗城以具有吸引力的价格，选择种类多以及品质上乘为目标的营销策略非常成功，公司在美国玩具零售市场的份额不断攀升，于1995年达到22%，位居首位。发展至今，玩具反斗城已成为全球最大的专业玩具零售商，全球1500多家玩具反斗城连锁店出售玩具、电子游戏和户外运动玩具，其中包括美国的689家玩具店，美国以外的526家玩具店，148家小鬼反斗城童装店，178家宝宝反斗城婴儿用品店。

当品类杀手遇到沃尔玛－－从玩具反斗城出售谈起玩具反斗城的传奇60当品类杀手遇到沃尔玛－－从玩具反斗城出售谈起何谓品类杀手？

品类杀手即一种大型的专业商店，是提供种类较窄但是分类较细的商品门店。品类杀手通过低价提供某些产品的全部分类，将把这类商品“斩尽杀绝”，致使别的零售商家很难进行销售，因此也被称为单一品类零售商。玩具反斗城缩减产品的广度，只保留玩具类商品，并加大产品深度，供应品种繁多的玩具品项，焦点集中有限顾客，却又具规模效益。品类杀手的杀伤力归结起来主要体现在“专业而丰富的商品种类”、“极具诱惑力的低价”、“优质的服务”和“个性化的购物”。由于品类杀手往往可以主导支配某类商品，所以可以利用强大的采购能力进行谈判获得较低的价格和优惠的条件，并在商品缺货的时候获得供应保障。其特点在于门店内部可选择品种很多，而且价格相当低，消费者从四面八方慕名而来。

当品类杀手遇到沃尔玛－－从玩具反斗城出售谈起何谓品类杀手？

61当品类杀手遇到沃尔玛－－从玩具反斗城出售谈起品类杀手的尴尬

随着各大专业连锁店的迅速扩展，品类杀手之间竞争越来越烈，竞争主要集中在价格，由于竞争者之间很难在其他零售组合中脱颖而出，使毛利下降。品类杀手店之间由于进货品牌相似，产品分类也很相似，服务水平旗鼓相当。为应付不断激化的竞争，专业商店通过提高运营效率来降低成本，通过收购更小的连锁店来获得规模效益。品类杀手虽然试图通过使用“全线产品”作为区隔，但是它无法阻止竞争对手采用相同的策略。折扣店凭借他们的规模和购买能力更关注某些产品品类。以往，玩具零售巨头们强调产品质量和种类，但沃尔玛的价值理念独树一帜：采取低价战略。玩具对他们而言只是一个类别，沃尔玛可以“赔钱”经营玩具，亏损可以在别处补回。沃尔玛也出售自有品牌玩具，因为成本低廉，所以利润非常可观。而玩具反斗城等一些专营某类商品的公司就不能不惜血本地推销产品了。1998年玩具反斗城失去了第一玩具销售商的地位，被沃尔玛取而代之。当品类杀手遇到沃尔玛－－从玩具反斗城出售谈起品类杀手的尴尬

62本章小结

传统连锁超市商品管理是以商品为基础，而新的品类管理的理念是以顾客为核心的。是按照顾客的逻辑对每个品类进行独立的商业单元管理，按照品类、品牌的潜力以及当前市场占有率来进行管理。品类管理的目的是充分利用连锁店的资源以使利润最大化。品类管理涉及商品分类、商品角色、商品组合以及商品的引进和淘汰等。本章小结传统连锁超市商品管理是以商品为基础，而63

连锁企业商品采购品类管理学习目标◆◆技能要点◆◆▼案例导入►►商品采购品类管理概述►►供应商商品管理►►本章小结►►实训与自测★课后案例分析主要内容连锁企业商品采购品类管理学习目标◆◆主要内容64学习目标

了解供应商新品引进、旧商品淘汰的意义和新品流程、旧品淘汰标准

理解商品品类管理的重要性和定义

掌握品类管理采购商品分类的方法

熟悉商品采购中常用的品类策略技能要点

品类管理采购商品分类的方法

能有效实施商品采购中常用的品类策略

案例导入沃尔玛的品类管理学习目标

了解供应商新品引进、旧商品淘汰的意义和新品流程、旧65导入案例：沃尔玛的品类管理

销售额上升32.5％，库存下降46％，周转速度提高11％。上述结果来自于沃尔玛与宝洁的一次合作，该项合作是采用针对店铺的品类管理来优化商店的品种组合，这个项目包括对15个店铺的实验和25个店铺的监控，其中参加实验的店铺使用了针对不同店铺的品类管理数据，监控的25个店铺其品种组合则是统一的。

导入案例：沃尔玛的品类管理销售额上升32.5％，库存下降466

沃尔玛的品类管理沃尔玛公司负责产品系统策略的经理说，与供应商分享每个店铺不同的信息，维持一个简明的标准。设立一个清晰的目标，是沃尔玛处理与供应商关系的关键。

通过自己的零售链系统，沃尔玛与全球6OOO多个供应商实现了信息的交流，包括POS数据、库存信息、按品种和季节形成的仓储资料、调价数据和供应商报告。“今天,问题的关键不再是谁拥有数据，而是共同参与。零售链掌握着销售和运输情况，告诉我们店铺的运转情况。”

“技术使你有能力去做，但技术本身不是答案，”“答案是文化，零售商和供应商能够相互了解对方的需要，能做到这点。问题就简单了。”

沃尔玛的品类管理沃尔玛公司负责产品系统策略的经理说67

沃尔玛的品类管理沃尔玛与宝洁为通过合作取得共同的效益树立了榜样。宝洁销售公司负责信息技术的经理在研讨会上说，由于双方把注意力都集中在消费者身上，因此我们进展得非常顺利，销售额明显增长。

从对立走向合作也为宝洁公司扩大在沃尔玛连锁网络的销售创造了条件，目前，宝洁与沃尔玛美国本土的2OOO个店铺在库存销售等方面实现了信息共享，宝洁还管理着自己在沃尔玛销售的所有库存产品，沃尔玛采购的宝洁产品的库存保持在一个很低水平，而周转速度却翻了两番，有的产品年周转次数达到5O一6O次。供应商到货率保持在99％以上。沃尔玛与很多供应商都保持着这种关系。

沃尔玛的品类管理沃尔玛与宝洁为通过合作取得共同的效68

沃尔玛的品类管理沃尔玛与供应商（包括宝洁）的合作正在进入一个新的阶段，沃尔玛收集的大量信息将对供应商有很大帮助，沃尔玛拥有多个店铺，它们随时采集信息，而且都保留一年以上。沃尔玛每年的信息量有多少？一个店铺一天处理1OOOOO个数据，那么一年的数据量：100000*365（天）*2000（店）

“现在我们正在寻求把品类管理推进一个更深的层次。我们了解每个店铺的情况，那么为每个店铺制定一个专门的产品销售模式，我们在15个店铺进行的尝试使我们的销售额上升了32.5％，库存下降了46％，周转速度提高了11％。我们已经拥有系列的产品销售方法。为每个店铺。每个顾客提供一个有针对性的解决方案，这是未来发展的趋势。”沃尔玛的品类管理沃尔玛与供应商（包括宝洁）的合作69

在亚洲货架管理很重要

在亚洲70

店内管理要素的层次对消费者购买影响程度分销位置陈列价格库存助销促销店内管理要素的重要性店内管理要素的层次分销位置陈列价格库存助销促销71

货架管理的目标与策略在既有的货架空间内使销售金額及利润极大化目标:策略:通过提升客户服务水准,增加销售量通过降低存货水准,增加现金流量通过提升货架产能及后勤效能,以降低成本

在既有的货架空间内使销售金額及利润目标:策略:72

货架管理的实施如何着手?LAYOUT陈列方式SPACE空间分配NVENTORY存货管理ASSORTMENT产品组合

货架管理的实施如何着手?LAYOUT陈列方式73

1、

货架陈列的现状货架空间分配不合理大量未经管理的货品畅销的商品缺乏相应的货架空间滞销低质品的陈列过多店内情况也是一个难题目前的对策--以多余库存填补货架空洞未对关键商品追加订货缺货成为一个重要的竞争问题1、货架陈列的现状货架空间分配不合理74货架陈列的重要性三分之二的消费者是在店内作出购买商品的决定一般作出购买某种商品的决定只需20秒钟这就意味着零售商有能力影响消费者的店内采购行为。（如：使消费者购买能给店家带来更高利润的商品）货架陈列的重要性三分之二的消费者是在店内作出购买商品的决定75

2、货架空间分配

三个考虑:1.货架空间有限2.货架成本持续发生3.选择对零售商最有利的排面组合方式

最理想的空间%是介于销售数量%与销售金额%之间商品在卖场的绩效决定其占有货架空间的大小2、货架空间分配三个考虑:76检视存货数量&水平----哪些品项是滞销品?哪些品项经常售完而缺货?是否有最低存货数量或最低供货天数?存货的多少?顾客服务水准?效率化订货,补货流程?

3、存货管理存货不是现金,而是货架和仓库里昂贵的投资如何降低销售损失&降低存货成本?消费者实际需求量?检视存货数量&水平----哪些品项是滞销品?哪些品项经常售77该品类在市场上有多少品牌,品項?主要的品牌,品项您都有上架吗?您常为有限的品类货架空间无法分布更多的品项而烦恼吗?您销售的品项符合目标消费者的需求吗?品类具有多样化产品的特质吗?与竞争店比较,差异的程度如何?4.产品组合根据品类角色/策略制订产品组合该品类在市场上有多少品牌,品項?4.产品组合78供应商-零售商关系和公司的组织结构供应商-零售商关系和公司的组织结构79零售商与供货商的关系三阶段传统

-供货商处于强势

-零售商处于弱势冲突

-供应商势力削弱

-零售商地位加强合作

零售商/供应商联盟资源共享

共同的目标

利润最大化供应商控制:

价格

铺货促销费用

数据零售商:

只有小而少的店铺

毫无主动权零售商控制:价格铺货促销费用数据供应商:控制权削弱

面对更多的竞争零售商与供货商的关系三阶段传统

-供货商处于强势

-零售商处80传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经理广告促销经理营销经理采购员库存控制营销员商品陈列经理传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经81传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经理广告促销经理营销经理采购员库存控制营销员商品陈列经理传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经82品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理采购员市场分析库存控制商品陈列品类经理品类经理品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理83品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理采购员市场分析库存控制商品陈列品类经理品类经理品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理84传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对零售商决策产品开发包装广告消费者促销通路促销定价分销负责利润支持联合调研消费者调研系统/配送内部资料V.P.销售部决策开拓分销渠道引进商品至门店门店商品营销负责销量传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费85传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对零售商决策产品开发包装广告消费者促销通路促销定价分销负责利润支持联合调研消费者调研系统/配送内部资料V.P.销售部决策开拓分销渠道引进商品至门店门店商品营销负责销量传统的制造商

组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费86演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对消费者和零售商产品管理包装定价消费者促销广告分销支持联合调研消费者调研系统/配送内部数据销售部优化分销优化营销优化空间管理通路营销通路促销消费者反应消费者统计重点客户销售品类管理负责销售量与利润营销/销售资源负责销售额与利润调研/信息系统演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对针对87演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对消费者针对消费者和零售商产品管理包装定价消费者促销广告分销支持联合调研消费者调研系统/配送内部数据销售部优化分销优化营销优化空间管理通路营销通路促销消费者反应消费者统计重点客户销售品类管理负责销售量与利润营销/销售资源负责销售额与利润调研/信息系统演变中的制造商组织机构市场部产品经理调研经理销售经理针对针对88第一节商品采购品类管理概述一、商品品类管理的定义

品类：指易于区分、能够管理的一组产品和服务，消费者在满足自身需要时认为产品或服务是相关的和可以相互替代的。

品类管理:指分销商和供应商把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的商品和服务提高企业的经营效果。它包含了一整套相互关联的技术方法和活动，是一个渐进的、持续改进的动态过程。第一节商品采购品类管理概述一、商品品类管理的定义

89品类管理的内涵一个过程：

一个由供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，专注于实现消费者价值，最终提高企业经营业绩。目标：

→满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利。品类管理的内涵一个过程：90从根本上来讲，品类管理是...商品（分类）多少数量（后勤/分类）何时（后勤）什么价格（价格）在哪家店（分类/后勤）占多大空间（分类/空间）什么位置（空间）有什么样的支持（促销/广告）…...因为零售商知道......从根本上来讲，品类管理是...商品（分类）91品类管理的过程品类的定义/CategoryDefinition品类角色的定位/CategoryRole品类的评估/CategoryAssessment品类评估表/CategoryScorecard品类的战略/CategoryStrategies品类的战术/CategoryTactics品类管理的实施/Implementation品类回顾/CategoryReviewJointIndustryProjectOnECR品类管理的过程品类的定义/CategoryDefini92品类管理的实质品类管理就是通过对大量数据的分析，将相互之间有关联的商品划归一类进行管理，然后统一制定品类策略。此关联性是以顾客的购买行为为依据品类管理的实质品类管理就是通过对大量数据的分析，将相互之间有93二、采购商品的分类

商品的分类:指按照一定目的，为满足某种需要选择适当的分类标志和特征，将商品集合总体科学地、系统地逐次划分为不同的大类、中类、小类、品类或品目、品种，以至规格、品级等细目的过程。

（一）商品分类方法1.据商品之间的销售关系分类独立品互补品条件品替代品2.按商品耐用性和损耗性分类耐用品非耐用品服务二、采购商品的分类

商品的分类:指按照一定目的，为满足某943.按消费者的购物习惯日用品选购品特殊品非需品（二）商品分类原则

无论商店的组织或规模如何，商品的分类通常可以分为大、中、小三个层次。规模较小的连锁商店的大类最好不超过10类，大型连锁超市大类不超过30类

1.大分类的分类原则依商品的特性来，如生产来源、生产方式，处理方式、保存方式等，将具有某些相似性质的一大群商品集合起来作为一个商品大类。如畜产、水产、果蔬、烘培食品、乳制品、日用杂货百货、糖果蜜饯、调味品、冷冻食品等。3.按消费者的购物习惯日用品（二）商品分类原则无论商店的组95按商品的功能、用途分

2.中分类的分类原则比如可以在糖果饼干这个大类中，划分出与早餐相关的中分类，可以将土司、面包、果酱、花生酱、麦片等商品归于此类。按商品的制造方法分

如畜产的大分类中，有一个称为“加工肉的分类”，包含火腿、香肠、热狗、熏肉、腊肉等商品按商品的产地分据商业圈内顾客的喜好，设置了“进口水果”这个中分类，则所有国外进口的水果都可收集在这个中分类中。按商品的功能、用途分2.中分类的分类原则比963.小分类的分类原则

按照中分类的分类办法，依据商品功能用途、规格、包装、形状、口味等再进行细分。商品分类，最重要的是据市场购买需要和商店的实际情况，编制出适合于自身的分类系统，并注意以下几点：

①以实际情况为前提；②从顾客的角度出发，让顾客感到商品齐备和丰富，增加顾客购买的方便性；③分类方法应简单明了，易进行商品管理；④分类应充分体现商店的个性特点；⑤分类应具备相当的弹性和发展空间等。3.小分类的分类原则按照中分类的分类办法，依据97三、商品采购品类策略

即连锁企业经营什么商品，商品如何组合，如何制定和实施商品的开发策略等。（一）品类角色

即在品类设定的基础上，确定各经营品种的优先性和重要性，并通过经营资源的优化配置表现出各品类的不同地位。

品类角色是品类管理的灵魂，它直接影响零售商在该品类资源的投入，包括占地面积、商品数量、陈列位置、价格策略、促销策略等。其设定帮助连锁店能够更好地为消费者提供服务，并通过合理利用有限的资源，使投资回报最大。三、商品采购品类策略即连锁企业经营什么商品，商品如何98品类角色的定义目标性品类角色——指能代表商店特色和形象，销售业绩最好的品类及相关品牌，最能满足消费者需求的产品。通俗点讲即当顾客想购买某一类商品时，能首先想到你的门店，这类商品就是你的目标性品类。常规性品类角色——是大多数门店都有的能够满足顾客基本需要的商品。品类角色的定义目标性品类角色——指能代表商店特色和形象，销售99季节性品类角色——随时间或季节变化而变化的产品，属于时间性的款式或种类。便利性品类角色——消费者能随时方便购买到的产品，对顾客而言在哪儿买都一样，主要考虑的是便利性，属于极少类的品类品类角色的定义季节性品类角色——随时间或季节变化而变化的产品，属于时间性的100角色特点品项选择货架安排定价促销目标性在该品类具有优势；对消费者而言，是该品类的主要提供者；代表商店形象；为目标顾客提供更好的价值；目标顾客有时会不顾成本前来购物；占所有品类的5%–10%所有规格品类细分所有全国品牌固定的、主要的货架位置，保证足够的货架库存领导性的价格高频率长时间多种方式（1周）常规性该品类的普通提供者；为目标顾客提供持久、有竞争力的价值；平衡销售量与毛利等指标；占所有品类的50%–70%主要品牌、规格适当的货架位置，足够的货架库存价格与竞争对手一样一般频率多种方式（2周）季节性短期内具有较大的销售量，需求集中；加深连锁店在目标顾客中的印象，为顾客提供流行性、竞争性的商品；占所有品类的10%–15%。季节品牌适当的货架空间，足够的货架库存与竞争对手价格接近或略高于竞争对手按季节时间需要，多种方式便利性满足一站式购物需求；满足补充性购物需求、占所有品类的10%–15%。主要品牌、规格非煽动性价格较少促销角色特点品项选择货架安排定价促销在该品类具有优势；对消费者而101案例学习品类PK，谁是赢家

——教材Ｐ６２案例学习102（二）商品组合1.商品组合

即连锁企业把同类或不同类商品，以某种规格样式进行的销售组合或搭配模式。它由若干个商品系列组成，而商品系列又由若干个产品项目组成，这种组成具有一定的规律性。商品组合形式

替代性商品、互补性商品、促销产品商品组合的基本结构

1）宽度：指连锁店所经营的商品有多少系列（商品种类）。商品组合宽度越大，商品综合性越强。（二）商品组合1.商品组合即连锁企业把同类或不1034）关联度：有三层含义3）深度：指某一商品项目下的规格品种和花色品种。规格品种和花色越多，商品组合的深度越大。2）长度：指商品项目（即同一类商品的品种）。某一类商品的商品项目越多，商品组合的长度越大。二是指在连锁店各个商品系列彼此相关的程度，相关程度高的区域应彼此相联接；一是指连锁店所经营的各大类商品和各个商品系列彼此之间相关的程度；三是指在同一商品区域内，相关程度高的商品的货架应最接近。4）关联度：有三层含义3）深度：指某一商品项目下的规格品种和1042.商品群指一群、一类商品的称呼，是据连锁企业的经营观念，用一定的方法来集结商品，将一些商品组合成一个战略经营单位，来吸引顾客促进销售，它并不代表具体的商品，而是商品经营分类商品的一个概念。它可以是商品结构中的大、中、小分类，也可以是一种新的组合。一般由主力商品、辅助商品、联想商品和刺激商品组成。1）主力商品

是连锁店在经营形态方面，塑造个性及差异性的主要商品群，是销售金额排前，实现主要的销售数量及销售额的商品。其构成在齐全性、品质水准、内容新鲜度等方面，都要比竞争者更具有优势。2.商品群指一群、一类商品的称呼，是据连锁企业的经营观念，用105主力商品重点①消费者感觉的商品。重视商品设计和格调。②季节性的商品。配合季节需要，能够多销的商品。③选购性的商品。与竞争店相比，易被选择的商品。主力商品应具备的条件

①能事先设定商圈和顾客层。②每天要有大量的销售额。③能期待一定时间内有大量的销售。④消费频率较高的商品。⑤利润较高的商品。2）辅助商品

主力商品重点①消费者感觉的商品。重视商品设计和格调。主力商106指与主力商品具有相关性的商品，其特点是在销售方面可能较主力商品更强。可以增加主力商品的销售，吸引顾客光顾。没有辅助商品，商店陈列就单调，顾客失去购物乐趣。包括：①价廉物美的商品。在商品设计上、格调上不必太重视，对于顾客而言，是价格上较为便宜，而且实用性较高的商品。②常备的商品。对于季节性方面可能较不敏感，但不论在性能或种类上，必须与主力商品具有关联性而且容易被顾客接受的商品。③实用性的商品。不需要特地到各处去挑选，而是随处可以买到的一般目的性的商品。指与主力商品具有相关性的商品，其特点是在销售方面可能1073）联想商品

顾客置身于由主要商品和辅助商品构筑的商品群中最易联想到的或最易启发顾客联想的商品。在用途上与主力商品有密切联系的商品。

4）刺激商品

为刺激顾客的购买欲望，可在上述商品群中，选出重点商品（单品），以主题系列的方式，在连锁店显眼的地方陈列出来，以带动整体销售效果。它是商品群的点缀，也可将此视为策划商品群的一种“噱头”手法，它可以起到明显的促销作用。重点①战略性的商品②开发的商品③待选的商品3）联想商品顾客置身于由主要商品和辅助商品构筑的商品群中最1083.商品组合思路1）增加商品种类—宽度组合

如已有西服，再增加衬衫、领带、腰带、领带夹、皮鞋、鞋油、鞋擦，即形成西装配套商品群。

如文具类中的簿册经过深度组合可以建立一个新的商品群，包括大本记事簿、日记本、备忘录、袖珍电话本、名片夹、普通信笺、情人信笺、便条等。在这些商品中划分出主要商品、辅助商品、联想商品和刺激商品，形成一个新的商品群。3）类比思考组合4）使用环境组合5）特定使用目的组合6）消费意境组合2）扩大商品项目—深度组合

如“和谐意境商品群”，以滋补保健品为主要产品，辅之以精美糕点、方便食品；“温馨意境商品群”，以女式皮包为主要商品，辅之以丝巾、领带、丝袜、棉袜、内衣。3.商品组合思路1）增加商品种类—宽度组合如109第二节供应商商品管理一、新商品引进流程新商品：对连锁企业而言，目前在店铺内尚未陈列或销售的商品，即使这种商品在市场上已经出现。

新商品须与连锁店经营理念吻合，能给连锁店带来足够利润。故如何开发新商品及引入新商品销售，成为连锁经营者的重点之一。（一）新商品引入原则1.及时性：3～7天。2.竞争性：质量、价格或售后服务。3.低价原则：必要时以量压价来获得最低进价。第二节供应商商品管理一、新商品引进流程新商品：110（二）新商品引进来源1.供应商2.门市销售人员3.竞争者4.专业报刊及消费网站5.消费者６媒体广告（三）新商品引进流程1.采购员向采购部提交新品引进计划；2.采购员联络供应商，并进行成本谈判；3.采购员填写新品单；4.确认采购员新品单，报商品委员会审核；5.商品委员会确定是否引进；6.采购总监审批新品单；7.录入员做新品录入；8.资料存档。（二）新商品引进来源1.供应商（三）新商品引进流程1.采购员111（四）新品引进注意事项

1.在市场上受到欢迎或者在竞争者门店内畅销的商品并不一定适合本企业，甚至会破坏现有的经营特色。

3.引入商品时应运用系统思维，不仅应考虑新商品在市场上的销售情况，还应考虑商场空间、陈列展示的安排、新商品推荐告知、库存等多个方面的情况。

2.商品引入是一项风险较大的市场行为，必须经过详尽的分析和销售规划，并进行试销及成果检验，方可确认该商品的引入是否成功。（四）新品引进注意事项1.在市场上受到欢迎或者在竞争112二、商品订单管理与淘汰（一）商品订单管理目的1.供应商商品在卖场有最基本的支持；2.实现库存管理的合理性，以便有效控制库存；3.杜绝断货现象的经常发生；4.明确缺货部门的责任；5.保障畅销商品的丰满陈列及有效库存。商品检查频率和下单频率排名库存检查频率下单频率销售量前20%1天6天销售量前21%～69%2天6天以上销售量70%以后4天以上7天以上二、商品订单管理与淘汰（一）商品订单管理目的1.供应商商品在113商品库存标准天数分类1天2天3天4天5天6天7天生鲜√√软饮料√√食品√√器皿、用具√清洁用品√√家居用品√音像、文化用品√家电√服装、服饰√内衣、婴儿用品√商品库存标准天数1天2天3天4天5天6天114为确保订单管理有效进行，卖场应注意以下事项：

1.新商品订单量为陈列面+库存（库存为陈列面50%左右），且新品陈列面必须大于正常商品陈列面，置于显眼位置；

2.卖场对新商品订单处理以及新商品陈列必须配合采购部进行，采购部可事先知会卖场，以使卖场有准备陈列新商品；3.供应商是否收到订单，下单人必须在发出传真后，以电话方式确认厂商是否有收到订单；4.供应商收到订单起3天送货到卖场，个别情况可与厂商确定送货期限；5.从检查货架陈列量至商品上架必须在3小时内完成，从检查库存至商品到货必须在3天内完成，从检查库存到下单进货至陈列在3天内完成。为确保订单管理有效进行，卖场应注意以下事项：1.新115（二）商品淘汰1.淘汰商品的选择标准1）商品销售排行榜；2）商品利润贡献率；3）最低销售量（额）；4）商品质量。2.商品淘汰的作业程序1）列出每月淘汰商品清单，上交审批。2）商品委员会审核每月淘汰商品清单3）采购总监审批每月淘汰商品清单。4）采购总监审批淘汰商品清单后，采购员立即和供应商协商其退货方式；5）淘汰商品的供应商贷款抵扣。6）将淘汰商品的资料记录存档，以便查询。

（二）商品淘汰1.淘汰商品的选择标准1）商品销售排行榜；2.116案例分析：解析以消费者为中心的品类管理

乔氏食品公司是美国较早应用以消费者为中心的品类管理的快速消费品生产商。通过品类管理方式的转变，乔氏食品公司在不到三个月内将该公司谷类食品销售额提高了近100万美元。1.第一步：确定品类和子品类乔氏食品将公司的谷类食品分成以下四个子品类：即食型、热的、混入干果和天然的、燕麦和玉米粗粉的。2.绘制消费者购买决定结构在这四个子品类基础上，乔氏公司绘制出了消费者在购买这些品类时做出购买决定的基本步骤，基本上反映出了大部分消费者购买此品类的原因和过程。一般情况下，消费者购买决定结构在定位子品类和具体商品在整个品类中的位置，扮演了非常重要的角色。案例分析：解析以消费者为中心的品类管理乔氏食品公司是美国117案例分析：解析以消费者为中心的品类管理具体到乔氏公司，消费者做出的第一个决定就是他们想要购买谷类食品，第二个决定是要买什么类型的谷类食品，随后才决定购买的品牌、大小和口味。消费者购买的品牌、大小和口味主要受消费者收入、家庭结构、购买者年龄等等因素不同程度的影响。这个发现对于乔氏公司来说非常有价值，因为之前公司开发的品类分类图都是以谷类品牌为基础的，但是，通过绘制消费者购买决定结构图后，公司将品类分类图更改成以谷类食品的类型为基础。3.消费者需求聚类分组接下来，乔氏食品运用以消费者需求为基础的聚类分组来确定和定位为一个不同的消费者族群，并且也将这些族群所对应的店铺进行聚类分组。案例分析：解析以消费者为中心的品类管理具体到乔氏公司，消费118案例分析：解析以消费者为中心的品类管理通过上面我们发现，超过三分之一的乔氏谷类食品的实际购买者并非它们通常意义的目标客户，如果乔氏食品仅仅是向“一般的”消费者营销它们的产品的话，它们将会失掉很多潜在的销售额和利润。因此，乔氏食品进行了店铺的聚类分组，并找出店铺聚类分组和消费者聚类分组之间的关系，清楚了所