家具企业组织设计内容与过程下

组织的设计过程与内容（下）12/14/20221今天的话题部门设计部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计2今天的话题部门设计部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计3部门设计概述部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。组织结构设计的内容规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式，从而提出部门设计的框架。解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。4今天的话题部门设计部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计5部门化方式按职能划分部门按产品划分部门按地区划分部门按顾客划分部门按销售渠道划分部门按项目划分部门按项目和职能划分部门6按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。

总经理财务副总裁研发副总裁生产副总裁营销副总裁人事副总裁财务会计研究产品开发工艺开发采购维护制造市场研究产品销售广告推广招聘绩效考核培训7按职能划分部门优点：①管理权力集中，便于实施严格控制；②避免人力和物质资源的重复配置；③有利于强化专业管理，提高工作效率；缺点：①导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；②横向协调性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才。

8按产品划分部门（事业部组合）

采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件群部机械零件群部轿车及货车群部车身装配群部别克分部凯迪拉克分部雪佛兰分部蓬迪克分部通用轿车及货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构9按地区划分部门

将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁北美区副总裁拉美区副总裁欧洲区副总裁非洲区副总裁亚太区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁按地区划分部门10按顾客客划分分部门门按顾客客划分分部门门可以以使组组织更更好地地满足足特定定顾客客的需需求。。虽然然提供供的产产品可可能一一致或或非常常相似似，但但它们们面向向不同同的买买主，，需要要采用用不同同的销销售渠渠道和和价格格策略略。从制造业看看，组织种种按顾客划划分部门可可以采用以以下三种形形式：各分部负责责制造并销销售产品给给确定的顾顾客。各分部负责责销售产品品给其本身身顾客，但但集中由一一个分部为为其他分部部制造产品品。各分部只负负责销售产产品给其本本身的顾客客，产品的的销售统一一由一个单单独的生产产部负责。。11按销售渠道道划分部门门按销售渠道道划分部门门与按顾客客划分部门门有类似之之处：后者者侧重于最最终顾客（（消费者或或用户），，前者侧重重于将产品品分配至最最终顾客所所要经过的的中间商。。总经理药房分部杂货店分部百货公司分部销售部广告部销售部销售部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构12职能型组织织于事业部部型组织以上几种部部门化方式式中，第一一种按工作作的阶段过过程（活动动和技能））来划分部部门，其余余的各种都都是一工作作活动的结结果（产品品、地区和和销售渠道道）为基准准来划分部部门的。第一类部门门化方式主主要为了追追求专业化化分工的经经济性，以以便更好地地发展、维维持和使用用所投入的的资源，按按这种方式式所设计出出来的组织织，通常称称为职能型或功功能性组织织。采用第二种种部门划分分方式，则则主要是为为了追求产产出方面的的协调性，，以便在适适当的地点点，通过适适当的渠道道，为合适适的顾客提提供满意的的产品。这这种部门化化的方式所所形成的组组织，称为为事业部型或或分部型组组织。13对分部型组组织结构的的评价优点：①减轻高层管管理人员协协调的困难难；②能更好地地调动中层层管理人员员的积极性性；③有利于培培养全面型型企业管理理人才；④组织具有较较强的灵活活性和弹性性；缺点：①不利于提提高专业化化专业化工工作技能；；②当经营规规模未达到到一定程度度时难免出出现资源配配置不经济济的现象；；③不利于高高层管理人人员的集中中控制。14按项目划分分部门企业根据工工程项目或或规划项目目之类的工工作任务来来划分部门门，各部门门通常由各各类具有专专门技能的的专家所组组成。总经理总经济总经济总经济原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计工程公司中中的项目小小组15按项目与按按职能划分分部门相结结合将各类专业业人员安置置在其所在在的职能部部门中，然然后根据任任务开展的的需要从各各职能部门门抽调有关关人员组成成项目小组组，在工作作进行中同同时接受职职能部门领领导和项目目小组领导导的双重指指挥。在工工作完成之之后，相关关人员又回回到自己所所属的职能能部门，等等待加入新新的项目小小组。职能部门甲职能部门乙职能部门丙工程项目1工程项目2工程项目3●●●●●●●●●矩阵型组织16部门化方式式小结以上几种组组织的部门门化方式，，在组织设设计中可以以混合使用用。在不同同组织层次次上以及同同一层次不不同系统内内部的部门门划分，都都可以采用用不同的部部门化方式式。我们称称之为混合部门化化。17管理业务组组合的指导导原则任务目标原原则与贡献献分析专业分工与与协作的原原则和关系系分析有控制的竞竞争和矛盾盾分析人事相宜的的原则与人人事配合分分析效率原则与与工作负荷荷分析18今天的话题题部门设计部门设计概概述部门设计方方法和原则则直线与职能能职权的设设计组织协调方方式设计明茨伯格的的协调方式式发展三阶阶段论协调方式的的设计面对全球竞竞争的组织织结构设计计赢得国内优优势的组织织结构设计计赢得全球优优势的组织织结构设计计19职权关系职权关系———企企业作为一一个分工与与协作的整整体，各部部门和主管管人员进行行业务活动动所涉及上上下左右的的关系。职权关系的的种类直线职权参谋职权职能职权20直线职权直线职权是指上级指指挥下级的的权力。在在组织结构构图上，这这种职权关关系用一条条由上级部部门或人员员直通下级级部门或人人员的直线线来表示。。特点：上级有指挥挥命令权，，下级必须须贯彻执行行下级对自己己的直线上上级负责，，并报告工工作。厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长直线职能形成的命令链21参谋职权参谋职权是一种提出出建议或服服务，协助助其他部门门或人员做做好工作的的权力。特点：不能象其他他部门发号号施令，而而是帮助工工作，为整整个其企业业或某些部部门提供服服务，发挥挥助手作用用。厂长生产副厂长技术安全科生产科车间主任车间主任车间主任核算员计划员工段长工人厂长助理22职能职权参谋职权是由直线组组织的上级级主管人员员向参谋机机构和人员员授权，允允许其按照照规定的程程序和制度度，在一定定的职能工工作范围内内做出规定定，向下一一级直线部部门和人员员发布指示示、提出要要求的权利利。参谋机构和和人员发布布指示的权权力只有在在得到上级级主管人员员认可，并并按一定的的制度和程程序行使。。优点：分担领导工工作负担；；加快信息传传递速度，，提高管理理工作效率率；保证企业内内部政策的的一致性23职能职权的的两种形式式——1直接向下一一级组织的的主管人员员提出要求求，由该主主管人员组组织执行。。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任面向直线主主管人员的的职能职权权24职能职权的的两种形式式——2参谋机构和和人员向下下一级组织织中的相应应机构和人人员提出要要求，并进进行检查监监督。总经理生产科财务科质量控制科科设备科计划员核算员技术员质量基建演演员质量控制科科班组长面向下级组组织相应机机构和人员员的职能职职权25三类职权配配置的基本本原则维护统一指指挥原则保证权责一一致原则让参谋机构构确实发挥挥作用原则则对职权做出出明文规定定原则26维护统一指指挥原则维护统一原原则指在组织结结构设计重重要保证对对生产经营营的指挥集集中统一，，不要造成成多头领导导。难点在于对对参谋职权权和职能职职权的设计计。措施：直线部门负负责人对本本部门工作作拥有决定定权；把职能职权权用于真正正必要的业业务活动上上；职能职权关关系尽量部部超越直线线主管人员员下属的第第一级组织织机构。27维护统一指指挥原则总经理人事部公共关系部人事部人事部人事部人事部人事部工厂工厂工厂职能职权集中在关系最接近的地方这样做的目目的就是将将职能职权权尽可能集集中在关系系最为接近近的机构，，以保证直直线指挥系系统的统一一。28保证权责一一致原则由于权力是是履行责任任的必要条条件，所以以职权设计计必须贯彻彻权责一致致的原则，，保证各级级主管人员员的职责和和权力相对对应，有多多大责任就就有多大权权力。措施决策权、指指挥权和用用人权相统统一；运用贡献分分析法，正正确处理直直线职权、、参谋职权权和职能职职权的关系系。从事提供成成果的业务务活动的部部门及主管管人员应享享有直线职职权；从事支援性性业务活动动的部门及及主管人员员应享有参参谋职权和和职能职权权。29让参谋机构构切实发挥挥作用的原原则措施实行强制参参谋制度。。（1）参谋谋人员提出出的建议，，直线指挥挥人员虽然然有权决定定取舍，但但无权拒绝绝听取；（2）直线线人员在制制定重要的的决策和计计划之前，，必须整训训参谋机构构的意见，，无权省略略这一程序序。授予参谋机机构和人员员越级报告告权。时参谋机构构和人员具具有一定的的独立性，，鼓励他们们发表真知知灼见，使使企业领导导避免重大大失误。30对职权做出出明确规定定原则措施各部门及主主管人员的的职责进行行全面、具具体的说明明；组织设计中中必须用科科学、确切切的语言进进行植物的的描述，不不会产生歧歧义；以书面形式式明文规定定。常借助于图图表：组织织结构图、、职务权限限表、职务务说明书等等。31职能部门的的综合化专业分工与与协作原则则是组织设设计应遵循循的基本原原则之一，，但分工过过细，也会会带来一系系列缺点。。分工超过过一定限度度，反而会会使管理效效率下降。。高O细分工程度管理效率适当过细分工效率曲曲线32今天的话题题部门设计部门设计概概述部门设计方方法和原则则直线与职能能职权的设设计组织协调方方式设计明茨伯格的的协调方式式发展三阶阶段论协调方式的的设计面对全球竞竞争的组织织结构设计计赢得国内优优势的组织织结构设计计赢得全球优优势的组织织结构设计计33明茨伯格的的协调方式式发展三阶阶段论协调方式发发展三阶段段论是加拿拿大麦吉尔尔大学管理理学院教授授明茨伯格格教授在1983年年的专著《《五字组织织结构》中中提出。明明茨伯格认认为组织结结构的实质质是人们在在组织内进进行劳动分分工和协调调方式的总总和，而这这种协调方方式随着企企业规模的的扩大、人人员的增加加、分工的的细化、工工作复杂性性的提高随随之发生变变化。协调方式的的三个阶段段相互调整方方式；直接监督方方式；标准化方式式。34相互调整方方式当工作人员员很少时，，协调方式式比较简单单，只需双双方直接接接触，调整整彼此的工工作。M管理者AOO作业者作业者分析者相互协调方式通常只需双双方进行简简单的口头头交换意见见，甚至只只要通过手手势、面部部表情就能能达到彼此此默契。35直接监督方方式当协作劳动动人数增多多，只依靠靠个人间相相互调整的的方式就不不够了，必必须有一名名管理者负负责统一指指挥和监督督每个人的的活动，已已达到整体体的协调一一致。M管理者AOO作业者作业者分析者直接监督方方式除口头沟通通交换意见见外，运用用规章制度度、书面文文件来协调调工作的比比重逐步增增加。36标准化协调调方式如果工作过过程和产出出的成果都都无法预先先确定标准准，这时职职能控制工工作过等的的投入一头头，即对工工作人员的的技能素质质实施控制制，以保证证工作过程程和成果达达到统一的的要求。与相互调整整方式及直直接界监督督方式相比比较，实行行标准化方方式，将增增加大量的的规章、条条例和书面面文件。M管理者AOO作业者作业者分析者标准化协调方式37评价明茨伯伯格的三阶阶段理论明茨伯格关关于协调方方式发展三三阶段的论论述，对现现代企业横横向联系方方式的设计计有重要的的实用价值值。这一理论告告诉我们，，协调方式式由简单到到复杂的逐逐步发展，，是由企业业规模的大大小以及复复杂程度决决定的；协调方式的的发展虽然然经历了三三个阶段，，但他们并并不相互排排斥，在现现代企业中中都有实用用价值；为人们分析析业务活动动特点，以以及选用相相应的协调调方式，提提供了切实实可行的办办法。38今天的话题题部门设计部门设计概概述部门设计方方法和原则则直线与职能能职权的设设计组织协调方方式设计明茨伯格的的协调方式式发展三阶阶段论协调方式的的设计面对全球竞竞争的组织织结构设计计赢得国内优优势的组织织结构设计计赢得全球优优势的组织织结构设计计39部门协调方方式的设计计造成横向协协调不良的的因素组织运行因因素组织结构因因素人际关系因因素制度性方式式结构性方式式人际关系因因素40制度性方式式制度性方式式不改变原原有组织结结构，只是是改变、完完善组织运运行的规则则和方式，，如管理工工作流程、、管理工作作标准和管管理工作方方法的科学学化和合理理化。管理工作标标准化制度度例会制度工序服从制制度跨部门直接接沟通联合办公和和现场调度度41结构性方式式——组织织的横向联联系通改变原有有组织结构构，通过增增设一些机机构或人员员来改善组组织运行的的方式。低高低高信息系统设置联络员团队专职整合员临时性任务小组联系机制的信息容量横向协调要求的车程度横向联系与协调机制的层次42结构性方式式——组织织的纵向联联系纵向联系用用来协调公公司上层和和下层之间间的活动。。较低层次次的雇员应应依据上层层目标进行行工作，上上层管理者者应该了解解下层工作作活动的完完成情况。。低高低高层级的处理规划和计划纵向信息系统增加层即位置联系机制的信息容量纵向协调要求的车程度纵向联系与协调机制的层次43横向联系中中的专职整整合员P1P2P3P4P10…S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P3P4P…工厂（车间间）地区销售部部门用户订货改革前横向向联系情况况P1P2P3P4P10…S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P3P4P…产销协调部门改革后横向联系情况44人际关系方方式在实际工作作中，由于于人际关系系的协作状状况对组织织运行有较较大影响，，所以单纯纯用制度方方式和结构构方式还不不能满足，，需用人际际关系的方方式加以补补充。大办公室制制职工联谊组组织企业领导接接待职工来来访制45今天的话题题部门设计部门设计概概述部门设计方方法和原则则直线与职能能职权的设设计组织协调方方式设计明茨伯格的的协调方式式发展三阶阶段论协调方式的的设计面对全球竞竞争的组织织结构设计计赢得国内优优势的组织织结构设计计赢得全球优优势的组织织结构设计计46组织结构的的创新横向型公司司动态网络设设计再造工程47横向型公司司特征组织结构围围绕工作流流程而非职职能部门来来设计纵向的层级级组织扁平平化管理的任务务委托到更更低的层级级顾客驱动了了横向型公公司48横向型公司司——自我我管理的团团队自我管理型型团队，也也称自我指指导团队，，一般由5到30名员工组组成，这些些员工拥有有不同的技技能，轮换换工作，生生产整个产产品或提供供整个服务务，接管管管理的任务务，比如工工作和假期期安排、订订购原材料料、雇佣新新成员等。。到目前为为止，数以以百计的美美国和加拿拿大公司都都曾经设立立过自我管管理型团队队自我管理团团队应具备备三要素团队被授权权可以获得得完成整个个任务所需需的资源团队包括各各种技能的的员工，如如工程、生生产、财务务和营销团队被赋予予决策权49横向型公司司——评价价优点：①迅速有效地地改善业绩绩；②减少了部部门间的障障碍；③提高了员员工的士气气；④减少管理费费用。缺点：①需要管理理者和员工工的改变；；②需要重新新设计企业业的信息系系统；③需要改变变成以团队队为导向的的绩效考核核体系；④可能造成没没有将流程程与组织的的关键目标标联系在一一起。50再造工程再造工程在本质上意意味着：采采用全新的的方式，抛抛弃原有的的思想，着着眼于如何何更好地设设计工作以以取得更好好的绩效。。其思想在在于消除工工作流程中中的死角和和时滞。成成功的再造造工作是顾顾客驱动的的。特点①组织结构构向横向结结构转变，，围绕顾客客服务而设设计组织层层级；②信任和对对过失的宽宽容成为核核心价值观观；③建立跨越越部门的信信息系统；；51再造工程———组织结结构纵向职能式组织再造职能组织以增加过程覆盖面再造成为完全的横向过程组织由纵向结构转向横向结构的再造52动态网络设设计动态网络结结构以自由市场场模式组合合替代传统统的纵向层层级组织。。公司自身身保留关键键活动，对对其他职能能，如销售售、会计、、制造进行行资源外取取，以将公公司或个人人分立开，，由一个小小的总部来来协调或代代理。在多多数情况下下，这些分分立的组织织通过电子子手段与总总部保持联联系。优点：①挂你费用低低；②减少前期期市场启动动成本；③对顾客需需求反应灵灵活；缺点：①缺乏可控控性；②组织难以以识别；③员工的种种程度有限限。53今天的话题题部门设计部门设计概概述部门设计方方法和原则则直线与职能能职权的设设计组织协调方方式设计明茨伯格的的协调方式式发展三阶阶段论协调方式的的设计面对全球竞竞争的组织织结构设计计赢得国内优优势的组织织结构设计计赢得全球优优势的组织织结构设计计54国际化发展展阶段国际化发展展的四个阶阶段国际战略联联盟全球工作团团队55赢得国际优优势的