中小企业寿命短之发展战略蒋健才-

中小企业寿命短，发展的良方蒋氏平衡分析法蒋健才中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第1页!相关统计近年来，广东中小企业发展迅速，数量达到300多万户。广州市中小企业服务中心的调研显示，广州平均每天有十几家中小企业退出市场，中小企业平均存活期由3年前的3.5年减至现在的2.9年。————————摘自广州日报根据国家工商总局的统计，截至去年6月底，全国工商登记注册企业数1089.8万户，其中中小企业达1078.9万户，几乎占总数的99%。虽然数量庞大，但这些中小企业平均寿命仅为2.9年，很多企业不是被国外资本控股或并购，就是尚未成熟就早早夭折。—————————————————摘自中国新闻网为什么？中小企业怎么了？中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第2页!原因解析目前针对中小企业寿命短的分析和原因可以说是十分多，莫衷一是。但不可否认的是，绝大多数中小企业的开局发展是很不错的，甚至说是很好，但却未能实现可持续性的发展，最终面临破产！到底是什么原因？企业发展大致是由产品或者服务的生产，管理，以及市场销售三个主体构成，在这三个因素里，管理支配生产，遥控市场和销售等等，是企业决策的核心，是大脑！企业出现问题，肯定是管理出了问题！企业管理层是企业在商战中的“将领”，起着决定性的作用，正所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝！”中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第3页!什么是蒋氏平衡分析法？一个圆，怎么取其中1/6？中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第4页!蒋氏平衡分析法蒋氏平衡分析法的观点之一：所有复杂的问题都是由多个简单的问题复合而成，问题越复杂，构成的简单问题数量也就越多！取一个圆的1/6，我们首先可以先将这个圆大致平分为1/3，这是可以目测的，结果也较精准。再将其中的1/3份平分为1/2这样就取到了一个圆1/6。这就是蒋氏平衡分析法，分析过程规避了专业的知识和测量技术及工具，但同样能够达到预期目标，并且出现错误的几率非常小！并且由于将一个复杂问题分解为了简单问题的集合，更加容易掌握，能够适合于学习时间及精力有限的人群。中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第5页!蒋氏平衡分析法企业的发展线路

注重“效率”兼顾“公平”全员参与人人有“责’”中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第6页!注重“效率”兼顾“公平”企业各层人员地位：无论是企业的领导者还是最基层的普通员工，在分工上可能有所不同，但社会地位是平等的！企业管理者不能以领导自居，处处“高人一等”，必须给予普通员工合理的尊重！这是成功的企业管理者所必须具备的素质。人是有尊严的动物，即使是处于最底层的人。所谓“投桃报李”正是形象的阐述了这一点。足够的尊重，可以使员工对企业产生一种归属感，能够把发展企业作为自身的责任，而不是机械的完成任务。反之，则会相反。而中小企业，尤其是小型企业和微型企业正处于起步发展的阶段，企业是一个团体，他的发展必然有赖于这个团体整体的努力。即使是在企业处于困难阶段，也不会“树倒猢狲散”。这也是蒋氏平衡分析法所研究的微妙平衡心理对企业发展的影响。中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第7页!示例1大家都知道巨人的死是因为盖了一座巨人大厦。巨人为什么要盖这样一座超出自己财力、物力，并且可能巨人再有100年也用不了的大楼?巨人大厦原来准备盖38层的，后来为什么涨到70层。史玉柱解释这个问题：“38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。于是，我们把设计改到54层。后来，很快又把设计改到64层，此中有两个因素：一是设计单位说54层和64层对下面基础影响都不大;二是我们也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，定在63层，我们要超过它。1994年初又一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团，我们大家觉得64层有点犯忌讳，集团几个负责人就一起研究提到70层，打电话向香港的设计师咨询，对方告之技术上可行，所以就定在70层。”中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第8页!注重“效率”兼顾“公平”企业发展规划：市场经济是充满机遇的，但同时也是多变和危险的。盲目的扩张发展最终只能资不抵债，这是有前车之鉴的。而一昧的保守，最后只会错失良好的发展机遇，最终被市场所淘汰，所以企业发展的合理规划和及时修正是非常必须的。这就要求企业的管理者和决策者必须有对市场独到的目光和准确的把握及对未来形势发展的预测。但我们都知道，这也是中小企业的决策者十分头疼的问题。最具有典型代表性的如李忠文的“百信鞋业”李嘉琛等如何把握市场，无论是市场还是企业发展，都是符合蒋氏平衡分析法所提出的阴极则阳，阳极则阴的普遍变化规律。中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第9页!示例4开始的成功冲昏了李嘉琛的头脑，企业不但要搞发明，还要搞房地产，还要进军医药行业。于是，一个房地产赔了几百万元，一个“鞋足香”又赔了几千万元。企业几年的积蓄，在随后的一两年里败了个一干二净。中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第10页!蒋氏平衡分析法蒋氏平衡分析法提出的阳极则阴，阴极则阳的理论是事物发展的客观规律。其重点是怎么把握“阳极”和“阴极”，“平衡点”又在哪里？蒋氏平衡分析法作为化繁为简的分析方法论，怎么去“化繁为简？”欢迎大家继续学习，蒋氏平衡分析法。中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第11页!一般分析法需要量角尺，知道圆周是360度，然后除以6，得出60度，再用量角尺量出60度角，这样就截取了这个圆的1/6。但如果你没有量角尺，也不会使用量角尺，更不知道一个圆周是360度，你怎么办？怎么取出圆的1/6？！市场等经济学的相关分析和把握就相当于圆的相关知识和测量的工具，而大部分的中小企业管理者并不具备这样的知识，或者说并不很精通，在这样的情况下，就像截取圆的1/6一样，不知道圆周是360度，或者没有量角尺这样的工具，就无从下手；而在其中任一个环节出现错误，比如误判圆周是180度，或者将量角尺的刻度看错了，都会出现巨大的偏差。这看似简单，但在千变万化的市场和复杂的市场经济中却是非常容易犯下的错误！而中小企业资金薄弱，市场竞争压力大，任何这样的错误都是不被允许的，所谓一步错，步步错，最终失去市场先机，企业面临破产！人非圣贤，孰能无过？中小企业管理者该如何避免这样的错误呢？！中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第12页!蒋氏平衡分析法下的企业发展首先，事物是运动发展的。蒋氏平衡分析法认为，健康的企业发展是具有相当的“弹性”！也就是我多次提到的阴极则阳，阳极则阴的变化过程。企业是在这样的变化过程中不断向前发展的。但在这样的弹性交变发展过程中，企业不能偏离太远，一旦越“极”，就非常危险，意味着企业可能失去“弹性”，最终破产！中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第13页!注重“效率”兼顾“公平”企业利益分配原则：中小企业，尤其是小型企业和微型企业。最低收入和最高收入之间的差距不宜过大。不能出现高达几十倍的收入差距！人毕竟是社会动物，古语就有云：“不患寡而患不均”！一个企业，尤其是小型企业和微型企业，过大的收入差距会引发微妙的负面心理变化。这对企业发展非常不利，企业发展埋下不利因素。多种分配方法并存，与企业利益直接关联，公开，公平，透明的分配方式。精英员工与普通员工兼顾的利益分配原则。一个成功的商业团队中不可能只有精英，普通员工是必不可少的构成部分，普通员工的价值不可以被过分忽略，这也是俗话所说的“没有功劳，也有苦劳”。这也是蒋氏平衡分析法所研究的利益关系平衡。中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第14页!注重“效率”兼顾“公平”企业对外关系处理：企业要生存和发展，就不可避免的和多方发生对外关系。这是不可避免的。但作为企业管理者，这个度必须把握好。也就是不能超过“阴极点”和“阳极点”。有许多的中小企业发展相当具有规模以后，前途看好，但仅因为在对外关系处理上不善，最后反而把自己套了进去，最终资不抵债，面临破产。例如巨人的“死”，云南“钛王”罗志德等对外关系的处理必须要实现弹性发展，有张有弛，能进能退，这是非常重要的。其实也就是要实现“阴极则阳，阳极则阴”的变化规律。中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第15页!示例21992年，罗志德提出想在昆明盖一座56层的大厦。之所以定为56层，是因为中华民族一共有56个民族。每个民族一层，以彰显民族团结。罗志德的原意，只是提出这么一个计划，看看是否可行，谁知这个计划却让有关领导知道了。大厦立刻被赋予了一层非同寻常的政治意义。有关部门也会办事，昆明市中心一块面积达100亩的土地随即被“特批”到了路达公司的名下，有关部门还在昆明市郊给了罗志德200亩土地。这一下，罗志德没了退路，只好赶鸭子上架。中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第16页!示例3李忠文过度顺利的发展使得其失去了对市场和自身实力的对比！从1997年起到2000年，短短的4年时间里，“百信鞋业”在全国40多个城市开了80家连锁店，旗下拥有了2.8万名员工，总资产达到30多亿元。李忠文的鞋店，大的单店面积超过1万平米，小的也有1千多平米，显得大气磅礴，气势非凡。他宣称，到2002年，“百信鞋业”要在全国开100家连锁店，5年内跻身世界500强。他自豪地宣称，他的习惯是只做，不做第二。如果哪家百信鞋店在当地的销量不是，他宁愿关掉它。中小企业寿命短之发展战略蒋健才-共19页，您现在浏览的是第17页!全员参与，人人有“责”

企业发展需要全员参与，什么是全员参与呢？其一是企业管理者要积极参与到生产及销售活动中去，其二要为普通员工建立一个参与企业管理的平台，真正实现三方互动。人人有“责”，不仅仅是企业运营出现问题的时候人人有责，企业获得机遇和成功时也同样要做到“人人有责”！人与机器最大的区别在于人