高级采购师课件

《高级采购师》《高级采购师》1《高级采购师》需求分析2采购计划制订

采购过程控制22供应商管理2采购信息管理2采购培训与指导2《高级采购师》需求分析2采购计划制订采购过程控制22供应商2

采购制度改革：不同企业的发展选择采购制度改革：不同企业的发展选择3第一章需求分析1.1市场研究1.2需求确定第一章需求分析1.1市场研究4第一章需求分析1.1市场研究1.2需求确定第一章需求分析1.1市场研究5第一章需求分析

为什么要进行采购市场调研？第一章需求分析为什么要进行采购市场调研？6第一章需求分析了解市场供应状况的调查与分析；制造企业了解内外采购环境的关键，为预测采购需求奠定基础。零售业基于采购与销售的整个市场调查第一章需求分析了解市场供应状况的调查与分析；制造企业了7第一章需求分析确定调查对象和单位明确调查目的与主题确定市场调整项目选定市场调查方法估算市场调查费用明确市场调查进度撰写调查项目建议书采购市场基础调查的组织策划程序第一章需求分析确定调查明确调查目的与主题确定市场选定市8第一章需求分析高级采购师的市场研究任务1、宏观经济形势分析2、宏观经济政策分析3、行业状况与商品供求形势分析4、预测特定商品价格走势

5、国际市场行情分析第一章需求分析高级采购师的市场研究任务9第一章需求分析1、宏观经济形势分析准确把握宏观经济运行态势跟踪宏观经济变量分析宏观经济形势变化对采购市场的影响

第一章需求分析1、宏观经济形势分析10第一章需求分析2、宏观经济政策分析跟踪宏观经济政策目标变化把握财政政策变化把握货币政策变化预估宏观经济政策调控效果

第一章需求分析2、宏观经济政策分析11第一章需求分析3、行业状况与商品供求形势分析（1）分析行业发展状况的方法（2）预测行业发展趋势（3）预估产业政策调控效果（4）根据历史资料绘制重点商品供销曲线

第一章需求分析3、行业状况与商品供求形势分析12第一章需求分析3、行业状况与商品供求形势分析（1）分析行业发展状况的方法

波特产业竞争力五力模型P12GE-麦肯锡业务组合分析模型P14第一章需求分析3、行业状况与商品供求形势分析13高级采购师课件14第一章需求分析3、行业状况与商品供求形势分析（2）预测行业发展趋势P16需要分析行业增长过程中的投资、消费和出口的影响因素

第一章需求分析3、行业状况与商品供求形势分析15第一章需求分析3、行业状况与商品供求形势分析（3）预估产业政策调控效果（4）根据历史资料绘制重点商品供销曲线

第一章需求分析3、行业状况与商品供求形势分析16第一章需求分析4、预测特定商品价格走势（1）调查商品价格历史资料（2）绘制历年重点商品价格曲线（3）预测商品价格变化趋势（4）商品价格变化趋势分析例举

第一章需求分析4、预测特定商品价格走势17第一章需求分析5、国际市场行情分析

（1）识别经济周期（2）鉴别市场行情指标（3）分析工业生产和订单变化（4）分析国内贸易和商品库存（5）研究世界市场行情（6）跟踪综合商品价格指数变化（7）全球采购市场的综合分析第一章需求分析5、国际市场行情分析18第一章需求分析5、国际市场行情分析

（7）全球采购市场的综合分析P36不同市场的份额分析各国采购量变化趋势分析出口市场竞争状况分析对现有市场进行分析和监控市场交易量/价比较分析第一章需求分析5、国际市场行情分析19第一章需求分析1.1市场研究1.2需求确定第一章需求分析1.1市场研究20第一章需求分析1、预测企业中长期内部需求变化2、修订需求计划第一章需求分析1、预测企业中长期内部需求变化21第一章需求分析1、预测企业中长期内部需求变化P50企业增长态势分析企业成长性财务状况分析中长期内部需求分析影响需求的内在变量影响需求的外在变量（供求因素）内在因素外在因素历年生产计划及其调整过程历年销售计划及其调整过程库存情况P55其它内部需求变化第一章需求分析1、预测企业中长期内部需求变化P50内在22第一章需求分析2、修订需求计划P57第一章需求分析2、修订需求计划P5723执行计划准备计划预测计划1月2月3月2月3月4月3月4月5月4月5月6月滚动采购需求计划编制执行计划准备计划预测计划1月2月3月2月3月4月324编号物资名称规格型号单位月初结存需求量月末储备可利用资源采购量供货厂商备注2月3月4月2月3月4月2月3月4月2月3月4月ABCDEFGHIJKLM滚动式采购计划二月采购量：K＝D＋G－A－H；三月准备采购量：L＝D＋G－B－I；预计三月初结存：B＝K＋A－D；四月份预测采购量：M＝F＋G－C－J；编号物资名称规格型号单位月初结存需求量月末储备可利用资源采购25第一章需求分析相关知识：P59需求管理MRPERP第一章需求分析26第一章需求分析主观概率法是指预测人员对预测事件发生的概率作出主观的估计。然后通过运算找出平均值求得结果的方法。举例：两种市场预测法第一章需求分析主观概率法举例：两种市场预测法27第一章需求分析例：其电冰箱厂欲运用主观概率法预测2005年压缩机采购增长率，已知2004年压缩机采购增加率在5~15%之间，包括采购经理在内的五位预测人员，对2005年压缩机采购增长率的概率分析如表所列，据此得出本年度压缩机采购增长率。第一章需求分析例：其电冰箱厂欲运用主观概率法预测20028第一章需求分析预测者概率增长率甲乙丙丁戊总计5%0.20.10.30.20.41.210%0.60.50.40.50.42.415%0.20.40.30.30.21.4总计1.01.01.01.01.05第一章需求分析预测者甲乙丙丁戊总计5%0.29第一章需求分析先计算出五位预测者对2004年不同采购增加率估计的总计：对5%估计总计为：0.2+0.1+0.3+0.2+0.4=1.2对10%估计总计为：0.6+0.5+0.4+0.5+0.4=2.4对15%估计总计为：0.2+0.4+0.3+0.3+0.2=1.4第一章需求分析先计算出五位预测者对2004年不30第一章需求分析则2005年采购增长率预测==10.2%第一章需求分析则2005年采购增长率预测=31第一章需求分析一元线性回归法即运用回归分析方法预测需求量。所谓回归分析，就是对已经建立起自变量及因变量之间相关的数学模型，运用数量运算分析，找出其变化规律的一种数理统计方法。第一章需求分析一元线性回归法32第一章需求分析最小二乘法原理就是从X，Y（自变量、因变量）的统计数据中找出一条趋势直线，让其比任何直线都更能接近所有统计数字。也就是说，所求a,b满足的这条直线上的对应数字与相应实际统计数字之间的误差平方和最小。直线求出后便可用来预测需求量，即知道某一年份（X）便可通过公式求出需求量（Y）来。为了辨别上的清除，可列表解题。第一章需求分析最小二乘法原理33已知企业生产某种产品，过去八周领用某种钢材的记录数量如下表所示周次12345678需求（吨）578109121113已知企业生产某种产品，过去八周领用某种钢材的记录数量如下表所34需求量时间y=a+bx需求量时间y=a+bx35序号xyX2xy115152274143389244410164055925456612367277114977881364104Σ3675204381序号xyX2xy115152274143389244410136所以，一元线性回归方程为：y=4.75+1.036x当x=9时,y=14；x=10时,y=15；x=11时,y=16；x=12时，y=17。所以下一个月的采购需求量应为14+15+16+17=62吨预测结果所以，一元线性回归方程为：y=4.75+1.036x当x=37第一章需求分析采购需求的认证过程（采购师应掌握）认证计划物料项目技术资料认证准备初选供应商试制认证中试认证批量认证认证供应评估认证合同供应计划战略伙伴供应群体第一章需求分析采购需求的认证过程（采购师应掌握）认证计38第一章需求分析熟悉物料项目价格预算研究质量需求标准制定认证说明书认证说明了解项目的需求量物料项目书认证计划技术资料认证准备流程第一章需求分析熟悉物料项目价格预算研究质量需求标准制定39第二章采购计划制定2.1采购战略制订2.2采购计划审核

第二章采购计划制定2.1采购战略制订40第二章采购计划制定2.1采购战略制订2.2采购计划审核

第二章采购计划制定2.1采购战略制订41制定和实施采购战略

采购计划的生成过程第二章采购计划制定高级采购师的基本职责采购师的基本职责制定和实施采购战略第二章采购计划制定高级采购师的采购42集中采购分散采购采购计划生成过程

集中采购分散采购采购计划生成过程43待批采购计划的生成过程

待批采购计划的生成过程44采购计划本地审批过程

采购计划上报审批过程

采购计划本地审批过程采购计划上报审批过程45如何制定和实施企业采购战略？如何制定和实施企业采购战略？46第二章采购计划制定企业采购战略制定是一个基于采购环境分析确定采购目标谋划与选择采购策略最终形成采购战略规划的过程。第二章采购计划制定企业采购战略制定是一个47第二章

采购计划制定1、如何进行采购环境分析？分析内容供应环境分析内部采购环境分析分析步骤采购的宏观环境供应商所处行业环境分析供应商因素分析采购在企业管理中的地位各部门（生产、销售和财务）对采购的支持力度信息技术在采购工作中的应用程度第二章采购计划制定1、如何进行采购环境分析？采购的宏观48确定采购环境分析目标搜集、整理和分析资料进一步调研？设计采购环境调研方案实施采购环境调查编写采购环境分析报告停止是否采购环境分析流程确定采购环境分析目标搜集、整理和分析资料进一步调研？设计采购49第二章采购计划制定2、明确采购战略目标采购目的衡量实现采购目的的具体指标应该实现的采购指标实现采购目标的时间表标杆法第二章采购计划制定2、明确采购战略目标标杆法50指标一般企业世界级企业每个购买者的供应商数目345购买成本占购买的百分比3.3%0.8%购买的交货时间158订货所花的时间42分钟15分钟送货延误的比例33%2%废弃材料的比例1.5%0.0001%每年短缺的数目4004与标杆企业的采购供应活动

指标一般企业世界级企业每个购买者的供应商数目345购买成51第二章

采购计划制定3、谋划与选择采购策略采购物品战略定位采购品种策略(即品种种类、性质、数量、质量等的选择)自制与外购决策采购模式（即采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择）谈判策略供应商选择与开发战略采购成本战略物流策略（诸如运输方式、运输途径、运输商等的选择等）采购人员开发战略第二章采购计划制定3、谋划与选择采购策略52第二章

采购计划制定4.形成采购战略规划采购理念与宗旨采购目标（长期目标、年度或季度目标）具体策略采购方案（包括预算和应急计划）P69表采购策略最终要转换成行动（执行）方案第二章采购计划制定4.形成采购战略规划53第二章

采购计划制定5、实施采购战略采购组织采购人员采购目标分解与落实采购作业流程调整与改造进度控制保证措施

第二章采购计划制定5、实施采购战略54企业外包战略——如何制订分包与外包采购方案？第二章采购计划制定企业外包战略——第二章采购计划制定55分包类型P72制定业务外包方案P73

识别企业自身核心能力选择外包公司：采购服务提供商的选择单一采购服务提供商多个采购服务提供商整合的单一采购服务提供商预测外包效益制定外包方案和外包管理制度时间进度控制动态监控第二章

采购计划制定分包类型P72第二章采购计划制定56采购外包中存在的最大问题是，采购服务提供商在向外包企业传递价格降低信息上存在延迟。如何解决？第二章

采购计划制定采购外包中存在的最大问题是，采购服务提供商在向外包企业57采购政策制定(定义P91)采购政策制定流程P75采购政策的评估与修订采购手册的编写P77

第二章采购计划制定采购政策制定(定义P91)第二章采购计划制定58本节相关知识：第二章采购计划制定1、战略管理的三个层次P81企业总体战略业务战略业务战略业务战略采购战略营销战略运作战略人力资源战略财务战略企业层次业务层次职能层次本节相关知识：第二章采购计划制定1、战略管理的三个层次P59企业战略管理金字塔

企业战略管理金字塔602、战略型采购供应管理在制定战略型采购计划，首先要明确资源战略，而对于供应商战略管理主要是回答供应商在哪里及如何管理的问题：哪个供应商能够提供总成本最低、质量最高、提前期最短以及最好的服务？哪个供应商能提供提高产品技术的途径？每个潜在供应商的相对优势是什么？每个可选供应商的相对风险是什么？第二章采购计划制定2、战略型采购供应管理第二章采购计划制定613、外包与第三方采购服务外包，英文是outsourcing,即由内部生产投入品（有形商品、服务、知识产权等）转变为从包部供应商处购买，企业只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售）。从价值链的角度看，外包是指截取过去价值链的一部分，缩小经营范围的转变P84第二章采购计划制定3、外包与第三方采购服务第二章采购计划制定623、外包与第三方采购服务第三方采购及其优点P85外包与第三方采购服务的新方法供应合伙关系或联盟一体化供应准时制（JIT）采购供应商城分销商合作采购者合作第二章采购计划制定3、外包与第三方采购服务第二章采购计划制定634、自制与外购决策

影响自制与外购决策的因素P89如何选择？（1）定量分析（2）定性分析第二章采购计划制定4、自制与外购决策第二章采购计划制定64某商品可以以每单位25元购入，或者由其分厂在生产率为一年10000单位时以23元制出。自制的生产准备成本为50元，外购的订货成本为5元。该商品的年需求量为2500单位，储存成本为10%，问该商品应外购还是自制？第二章采购计划制定某商品可以以每单位25元购入，或者由其分厂在生产率为一年1065经济订货量（EOQ）=(单位)总成本（TC）=2500*25+2.50*100=62750（元）

经济生产量（EPQ）=(单位)总成本（TC）=（元）

自制外购经济订货量（EOQ）=经济生产量（EPQ）=自制外购66自制与外购决策的弱项评估模型P91自制与外购决策的弱项评估模型P9167第二章采购计划制定2.1采购战略制订2.2采购计划审核

第二章采购计划制定2.1采购战略制订68第二章采购计划制定1、审核、修订采购计划P92审核采购计划的编制是否依据市场预测资料和采购决策方案审核采购计划是否采取适当的措施，有关人员的责任是否明确审核采购计划是否得到了适当的控制审查采购计划的执行结果是否达到了预期的目标第二章采购计划制定1、审核、修订采购计划P9269第二章采购计划制定2、审核、修订商品结构优化计划（超市）审核商品结构构建的程序P93商品结构优化方法第二章采购计划制定2、审核、修订商品结构优化计划（超市70第二章采购计划制定3、制定自有品牌开发计划自有品牌开发要点（1）自身条件评估和时机选择具备相当的规模和经营实力具有良好的商誉和品牌优势（2）商品选择技术含量不高的商品品牌意识不强的商品单价较低的商品购买频率较高的商品（3）品牌选择制定价格与促销策略采购与质检人员的培训与遴选第二章采购计划制定3、制定自有品牌开发计划71第二章采购计划制定3、制定自有品牌开发计划自有品牌开发方式选择贴牌生产投资、并购生产企业自产自销第二章采购计划制定3、制定自有品牌开发计划72第二章采购计划制定4、制定贴牌生产计划（OEM）P110定义制定OEM合作标准流程P100选择委托加工制造商选择途径签订OEM合作协议第二章采购计划制定4、制定贴牌生产计划（OEM）P173高级采购师课件74第二章采购计划制定多事业部集团公司管控模式与采购计划P111多事业部集团公司采购体制P116第二章采购计划制定多事业部集团公司管控模式与采购计划75第三章采购过程控制2.1采购流程规划2.2采购洽商管理2.3采购合同管理2.4采购物流管理2.5采购成本管理2.6采购组织管理第三章采购过程控制2.1采购流程规划76第三章采购过程控制2.1采购流程规划2.2采购洽商管理2.3采购合同管理2.4采购物流管理2.5采购成本管理2.6采购组织管理第三章采购过程控制2.1采购流程规划77第三章采购过程控制企业采购流程规划三个战略要点采购战略制订信息管理工具采购业务流程对不同采购品/供应商采取不同的采购方式（办法）、业务流程及决策规则，以降低采购总成本根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网上采购/招标系统、内部管理信息系统根据使用的管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能、考评机制等，实现物流、资金流和责任流的顺畅运行第三章采购过程控制企业采购流程规划三个战略要点采购战78第三章采购过程控制企业采购流程规划的基本步骤P120：明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制设置采购作业关键点明确权责和任务划分程序繁简或被重视程度处理程序因地、因时制宜，与时俱进，体现便利化的要求第三章采购过程控制企业采购流程规划的基本步骤P12079第三章采购过程控制企业常规采购的流程规划P121：采购的标准程序采购业务人员、采购部门、接口部门和财务部门的权责划分第三章采购过程控制企业常规采购的流程规划P121：80第三章采购过程控制零售（连锁）企业采购流程规划制造业企业采购流程规划企业国际采购流程规划第三章采购过程控制零售（连锁）企业采购流程规划81第三章采购过程控制准时制（JIT）下的采购流程规划,需调整：创建准时化采购班组制定计划，确保采购流程规划采购策略有计划、有步骤地实施精选少数供应商，建立伙伴关系搞好供应商的培训，确定共同目标进行试点工作JIT采购特点和意义第三章采购过程控制准时制（JIT）下的采购流程规划,82第三章采购过程控制2.1采购流程规划2.2采购洽商管理2.3采购合同管理2.4采购物流管理2.5采购成本管理2.6采购组织管理第三章采购过程控制2.1采购流程规划83第三章采购过程控制确定供应商选择标准P130自制与外包采购的选择单一供应商与多家供应商的选择国内供应商与国际供应商的选择直接采购与间接采购的选择进行采购洽商过程控制与评估组织全球采购和国际订货会制定期货交易方案第三章采购过程控制确定供应商选择标准P13084第三章采购过程控制决定供应商选择的方法(补)1、采购人员自行决定指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法，是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。简单、快速、方便，但是缺乏科学性常用于选择企业非主要原材料的供应商。第三章采购过程控制决定供应商选择的方法(补)85第三章采购过程控制2、建立专门审核小组

（1）调查了解供应商初步调查：此阶段对象的选择基本依据就是其产品的品种规格、质量、价格水平、生产能力、地理位置、运输条件等。在这些条件合适的供应商当中选择几个，就是我们初步调查的对象。

深入调查：此阶段对象的选择，一是根据ABC分类确定自己产品的重要程度，二是根据供应商企业的生产能力水平的实际情况。对于企业的关键产品、重要产品，我们要认真地选择供应商。这些产品，或者是价值高，或者是精度高，或者是性能优越，或者是技术先进，或者是稀缺品，或者是本企业产品的关键的零部件等，要对这些产品供应深入研究考察考核，选择真正能够满足本企业要求的供应商。对于那些不太重要的产品，例如普通的、供大于求的原材料、通用件、标准件、零件、部件等，可以不需要进行深入调查。深入的调查则需要考察企业的实力、生产能力、技术水平、质量保障体系和管理水平等。第三章采购过程控制2、建立专门审核小组86第三章采购过程控制（2）考察供应商试运行阶段的考察更实际、更全面、更严格。因为这是直接面对实际的生产运作。在运作过程中，就要进行所有各个评价指标的考核评估，包括产品质量合格率、准时交货率、准时交货量率、交货差错率、交货破损率、价格水平、进货费用水平、信用度、配合毒等的考核和评估。在单项考核评估的基础上，还要进行综合（3）考核选择供应商通过试运行阶段，得出各个供应商的综合评估成绩，基本上就可以最后确定哪些供应商可以入选，哪些供应商被淘汰，哪些应列入候补名单。候补名单中的成员可以根据情况处理，可以入选，也可以落选。这个工作需要采购管理部门牵头负责、全厂各个部门共同协调才能完成。

第三章采购过程控制（2）考察供应商87第三章采购过程控制（4）招标选择当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。招标采购是通过在一定范围内公开采购信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准选择条件最优惠的投标人并与其签订采购合同的一种采购方式。第三章采购过程控制（4）招标选择88第三章采购过程控制（5）协商选择在潜在供应商较多，采购者难以抉择时，也可以采用协商选择方法，既有采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同它们分别进行协商，再确定合适的供应商。和招标方法比较，协商选择方法因双方能充分协商，在商品质量、交货日期和售后服务等方面较有保证；但由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。当采购时间紧迫、投标单位少、供应商竞争不激烈、定购货物规格和技术条件比较复杂时，协商选择方法比招标方法更为合适。第三章采购过程控制（5）协商选择89第三章采购过程控制对供应商选择的考核（补）短期考核长期考核第三章采购过程控制对供应商选择的考核（补）90第三章采购过程控制对供应商选择的考核短期考核对供应商选择的短期考核，选择的短期标准一般是商品质量合适、价格水平低、交易费用少、交付及时、整体服务水平好。采购单位通过市场调查获得有关供应单位的资料，从这几个方面进行比较，依据比较结论作出正确决策。第三章采购过程控制对供应商选择的考核91第三章采购过程控制1.产品质量合适

质量次、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但实际上会导致企业的总成本的增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都将会反映到企业总成本中去另一方面，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过了生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。采购中对于质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低都是错误的。评价供应商产品的质量，不仅要从商品检验入手，而且要从供应商企业内部去考察，如企业内部的质量检测系统是否完善、是否已经通过了ISO9000论证等。第三章采购过程控制1.产品质量合适92第三章采购过程控制2.成本低对供应商的报价单进行成本分析，是有效甄别供应商的方式之一。成本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中或生命周期的结束前所发生的一切支出。价格最低的供应商不一定就是最合适的，因为如果在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，都会使总成本增加总成本最低才是选择供应商时考虑的主要因素。总成本包括取得成本、作业成本和处置成本。第三章采购过程控制2.成本低93第三章采购过程控制需考虑的成本：取得成本包括下列几项：①开发成本，即寻求、查访、评选供应商的支出，包括订单处理的费用；②采购价格，即与供应商谈判后购入的成本；③运输成本，如果是从国外采购，供应上以FOB报价，买方还要支付运费，甚至保险费；④检验成本，即进料检验所需支付的检验人员的工资以及检验仪器或工具的折旧费用。作业成本主要包括：①仓储成本，包括仓库租金、仓库人员工资、仓储设备的折旧费用等；②维修成本，包括各种材料的维护、修理等成本。第三章采购过程控制需考虑的成本：94第三章采购过程控制3.交货及时

供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产和供应活动的连续性，因此交货时间也是选择供应商的所要考虑的因素之一。企业在考虑交货时间时，一方面要降低原料的库存数量，另一方面又要降低断料停工的风险。影响供应商交货时间的因素主要有：①供应商从取得原料、加工到包装所需的生产周期；②供应商生产计划的规划与弹性；③供应商的库存准备；④所采购原料或零部件再生产过程中所需要的供应商数目；⑤运输条件及能力。供应商交货的及时性一般用合同完成率或委托任务完成率来表示。第三章采购过程控制3.交货及时95第三章采购过程控制4．整体服务水平好供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能力和态度，如各种技术服务项目、方便订购的措施、为订购者节约费用的措施等。包括安装服务、培训服务、维修服务、升级服务等。５．履行合同的承诺与能力（１）要先确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣。订单数量大，供应商可能生产能力不足，而订单数量少，供应商可能缺乏兴趣。（２）供应商处理订单的时间。（３）供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力。（４）供应商是否具有自行研发产品的能力。（５）供应商目前的闲置设备状况，以了解其接单情况和生产设备的利用率。第三章采购过程控制4．整体服务水平好96第三章采购过程控制长期考核选择供应商的长期标准主要在于评估供应上是否能保证长期而稳定的供应，其生产能力是否配合公司的成长而相对扩展，是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。第三章采购过程控制长期考核97第三章采购过程控制１．供应商的财务状况是否稳定可利用资产负债表来考核供应商一段时期营运的成果，观察其所有的资产和负债情况；通过损益表，考察供应商一段时期内的销售业绩与陈本费用情况。如果供应商是上市公司还可以利用公司的年度报表中的信息来计算各种财务比率，以观察其现金流动情况、应收应付账款的状况、库存周转率、获利能力等。第三章采购过程控制１．供应商的财务状况是否稳定98第三章采购过程控制2.供应商内部组织与管理是否良好如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至会由于供应商部门之间的互相扯皮而导致供应活动不能及时地、高质量地完成。供应商的高层主管是否将采购单位视为主要客户也是影响供应质量的一个因素。如果供应商的高层没有将买方市委主要客户，在面临一些突发状况时，便无法取得优先处理的机会。还可以从供应商机器设备的新旧程度及保养状况看出管理者对生产工具、产品质量的重视程度以及内部管理的好坏。另外，可以参考供应商同业之间的评价及在所属产业的地位。对客户满意程度的认知、对工厂的管理、对原材料来源地掌握、对生产流程的控制，也是评估供应商内部管理时的管理指标。第三章采购过程控制2.供应商内部组织与管理是否良好99第三章采购过程控制3.供应商员工的状况是否稳定员工平均年龄状况供应商员工的工作态度及受培训的水平第三章采购过程控制3.供应商员工的状况是否稳定100第三章采购过程控制采购洽商的磋商环节（补）采购洽商可通过来往函电进行也可通过双方面谈，一般地说，交易的磋商有询盘，发盘，还盘，和接受4个环节，其中发盘和接受，是达成交易、合同成立必不可少的两个基本环节和必经的法律步骤。第三章采购过程控制采购洽商的磋商环节（补）101第三章采购过程控制1.询盘是指准备购买或出售商品的人向潜在的供货人或买主探询该商品的成交条件或交易可能性的业务行为，它不具有法律上的约束力，也不是每笔交易必经的程序。询盘的内容可以涉及某种商品的品质规格数量包装价格和装运等成交条件，也可以索取样品，其中多数是询问成交价格，因此，在实际业务中，也有人把询盘称作询价，如果发出询盘的一方，只是想探询价格，并希望对方开出估价单则对方根据询价要求所开出的估价单，只是参考价格，它并不是正式的报价，因而也不具备发盘的要件。在国际业务中，发出询盘的目的除了探询价格或有关交易条件外，有时还表达了与对方进行交易的愿望，希望对方接到询盘后及时作出发盘，以便考虑接受与否，这种询盘实际上属于邀请发盘。第三章采购过程控制1.询盘102第三章采购过程控制2、发盘又称发价或报价，在法律上称为要约。根据《联合国国际货物销售合同公约》规定:“凡向一个以上特定的人提出的订立合同的建议，如果内容十分确定并且表达了发盘人有在其发盘一旦得到接受就受其约束的意思，即构成发盘。”发盘既可由卖方提出也可由买方提出，后者习惯上称为递盘。第三章采购过程控制2、发盘103第三章采购过程控制构成发盘的条件：向一个或一个以上特定的人提出。发盘中必须有指定的受盘人，受盘人可以指定一个或多个。在各种媒体上所作的商业广告、向大众散发的商品价目表等，通常只能视为发盘的邀请。内容十分确定。根据《公约》规定，在提出的订约建议中“如果写明货物，并且明示或默示地规定数量和价格或如何确定数量或价格，即为十分确定”。至于其他内容，如货物的包装、交货和支付条件等，可在合同成立后，按双方之间已确立的习惯做法或按《公约》中的有关规定予以补充。在实际业务中为避免引起争议，在对外发盘时，最好将品名、质量、数量、包装、价格、交货时间、地点和支付方式等主要交易条件列明表明发盘人在发盘得到接受时承受约束的意旨。承受约束的意旨是指发盘一旦得到受盘人接受，发盘人即按发盘条件订立合同。因此，发盘人如果在订约建议中加注了一些保留或限制性条件，如，“以发盘人最后确认为准”、“以领到进口许可证为准”等，这样的订约建议就不是发盘，而只能视为发盘的邀请。第三章采购过程控制构成发盘的条件：104第三章采购过程控制发盘的生效及有效期发盘通常都规定有效期，此有效期对发盘人和受盘人均有约束力。但有效期并非构成发盘的必要条件，如发盘未规定有效期、根据法律的解释，在合理时间内有效。而“合理时间”在国际上并无统一的明确解释，因此，在实际业务中，对外发盘时，应明确规定发盘的有效期。在通常的情况下，发盘都具体地规定一个有效期，作为对方表示接受时间限制，超过发盘规定时限，发盘人即不受约束。根据《公约》的规定，采用口头发盘时，除发盘人发盘时另有声明外，受盘人只能当场表示接受为有效，采用函电式成交时，发盘中一般都明确规定有效期，其规定方法为:规定最迟接受的期限。例如发盘有效期为5天，或发盘限5天内回复，第三章采购过程控制发盘的生效及有效期105第三章采购过程控制发盘的撤回和撤销发盘的撤回(withdrawal)与撤销(revocation)是不同的概念，前者是指发盘人在发盘送达受盘人之前，即发盘生效以前，将其撤回，以阻止其生效。后者是指发盘人在发盘送达受盘人，即发盘生效之后，将发盘取消，使其失去效力。第三章采购过程控制发盘的撤回和撤销106第三章采购过程控制关于发盘的撤回《公约》和我国《合同法》均规定，发盘是可以撤回的，只要撤回通知先于发盘送达受盘人或于发盘同时送达受盘人，发盘人可以修改或撤回发盘。撤回的条件是发盘人必须向受盘人发出撤回的通知，且该通知必须在发盘到达受盘人之前或于发盘同时到达受盘人。第三章采购过程控制关于发盘的撤回107第三章采购过程控制关于发盘能否撤销《公约》和我国《合同法》均规定，在订立合同之前，发盘可以撤销，如果撤销的通知于受盘人发出接受通知之前送达受盘人。但在下列两种情况下，发盘不得撤销：①在发盘中规定了有效期，或以其他方式表示该发盘是不可撤销的；②受盘人有理由信赖该发盘是不可撤销的，并本着对该发盘的信赖采取了行动。第三章采购过程控制关于发盘能否撤销108第三章采购过程控制发盘的失效又称发盘的终止，是指发盘法律效力的消灭也就是发盘人不再受发盘的约束，受盘人也失去了接受该发盘的权利。引起发盘失效的原因主要有：发盘有效期届满或虽未规定有效期，但在合理时间内未被接受；发盘人依法撤销发盘；受盘人拒绝发盘；受盘人对发盘的内容作了实质性的变更，即受盘人对发盘的还盘；发盘人作出发盘后，发生了不可抗力，或者发盘人或受盘人在发盘被接受前丧失行为能力，如死亡、破产等，该发盘的效力也可终止。第三章采购过程控制发盘的失效109第三章采购过程控制还盘(CounterOffer)又称还价，在法律上称为反要约，是指受盘人对发盘的内容不同意或不完全同意而提出的修改、限制或添加的建议。还盘是受盘人对发盘的拒绝，也是受盘人以发盘人的地位所作出的新发盘。因此，一项发盘经受盘人的还盘后即刻失去效力，除非得到原发盘人的同意，受盘人不得在还盘后反悔，再接受原发盘。第三章采购过程控制还盘(CounterOffer)110第三章采购过程控制接受(Acceptance)在法律上称为承诺，是受盘人同意发盘人在发盘中提出的各项交易条件，并愿意按这些条件达成交易、订立合同的一种表示。按《公约》规定，受盘人必须以某种方式向发盘人表示接受。接受的方式有两种：一是用“声明”(statement)，即以口头或书面形式表示；二是以“行为”(conduct)来表示，如卖方发运货物或买方支付价款。但是，沉默(silence)或不行为(inactivity)本身并不等于接受。如受盘人收到发盘后，不采取任何行动对发盘作出反应，不能认为是对发盘表示接受。第三章采购过程控制接受(Acceptance)111第三章采购过程控制构成一项有效的接受应具备的条件：（1）接受必须由指定的受盘人作出。发盘是向特定的人作出的，因此，只有发盘中指定的受盘人才能对发盘作出接受。任何第三方作出的接受，都不能视为有效的接受，只能作为一项新的发盘。（2）接受的内容必须与发盘的内容一致。接受必须是受盘人无条件地、全部同意发盘中的条件。《公约》及我国《合同法》将接受中对发盘条件的变更分为实质性变更和非实质性变更发盘条件。凡对货物的价格、付款、质量和数量、交货地点和时间、赔偿责任范围或解决争端等的添加或不同条件，均视为实质上变更发盘条件。（3）接受必须在发盘有效期内送达发盘人。当发盘规定了有效期，受盘人必须在规定的有效期将接受通知送达发盘人，接受方能有效。如发盘没有规定有效期，则受盘人应在合理时间内将接受通知送达发盘人。

第三章采购过程控制构成一项有效的接受应具备的条件：112第三章采购过程控制接受生效的时间《公约》和我国《合同法》均规定，接受送达发盘人时生效。如受盘人是以某种行为表示接受的，在受盘人作出某种行为时，接受即刻生效。接受生效的时间就是国际货物买卖合同成立的时间。第三章采购过程控制接受生效的时间113第三章采购过程控制接受的撤回根据《公约》及我国《合同法》规定，接受可以撤回，撤回通知可先于接受通知或于接受通知同时送达发盘人。接受一旦送达发盘人即不能撤销，因为，接受送达发盘人，接受就生效，而接受一旦生效，合同即告成立，当事人就不得撤销接受或修改其内容，否则就是撤销或修改合同。第三章采购过程控制接受的撤回114第三章采购过程控制2.1采购流程规划2.2采购洽商管理2.3采购合同管理2.4采购物流管理2.5采购成本管理2.6采购组织管理第三章采购过程控制2.1采购流程规划115第三章采购过程控制编写采购合同文本

P154采购合同文本框架采购合同文本实例第三章采购过程控制编写采购合同文本P154116招标采购是指通过面向社会公开竞争招标或邀请招标采购的一种行为。在招标采购中，其最大的特征在于其“公开性”。凡是符合资质规定的供应商都有权参加投标。优点：有利于做到采购工作的“公开、公正、公平”；有利于形成符合市场的真实价格；有利于提高采购质量；有利于采购方建立供应商的信息资源库，增大选择范围；有利于降低采购成本。缺点：采购费用较高；容易出现供应商合谋或者“抢标”，即过度压低价格而中标，出现偷工减料，以次充好，影响产品质量；是采购程序复杂，应变性差；如果底价泄密易带来巨大风险。第三章采购过程控制招标采购第三章采购过程控制117招标采购的组织与实施

制定招标采购计划阶段⒈确定招标采购内容招标采购内容指通过招标方式采购的货物、土建工程、成套设备和相关服务。如果招标采购内容制定不当，对企业的不良影响将是深远的。该阶段取决于招标采购活动的前期准备阶段，特别是可行性分析环节。对任何决策的制定而言，可行性研究是关键环节，研究范围应尽量全面。第三章采购过程控制招标采购的组织与实施第三章采购过程控制118第三章采购过程控制对于工程建设项目应在：技术评价、财务评价、国民经济评价、商务评价、社会评价和环境评价等方面进行可行性研究。对于新建企业投资项目可行性研究一般应包括以下内容：实施纲要；项目背景和历史；市场和生产能力；材料和投入物；建厂地区和选址；项目设计；工厂组织和管理费用；人工和建设进度安排；投资资金来源及财务、经济评价；债务责任及措施风险分析。对于既有企业的技术改造项目，应对以下方面进行可行性研究：⑴技术改造带来的新产品和服务的市场定位：现有产品和服务的市场地位；新产品和服务的市场预期；新产品和服务与竞争者的差异性；新产品和服务的生命周期；新产品和服务的营销组合及成本。⑵新产品和服务的性能、指标及特点：为满足上述要求需由企业自备；为满足上述要求需从企业外部获得的条件。⑶新产品和服务的成本核算：设备、装置和系统；零部件；原材料；辅助材料；土建工程；员工；知识产权；资金。除了要进行可行性研究外，可行性评审环节是对招标采购内容“把关”的一个必要环节，不论是实施人自身还是相关的审批机构都应该极端负责地做好评审工作。第三章采购过程控制对于工程建设项目应在：技术评价、财务评119第三章采购过程控制2.确定招标采购资金《中华人民共和国招标投标法》规定：招标人应当有进行招标项目的相应资金或者资金来源已经落实，招标采购资金的落实是开展招标采购活动的根本前提之一。采购资金来源无外乎两种。第一种是招标人使用自有资金。第二种是招标人获取外部资金；第一种只要招标人权衡好现有资金的使用成本以及风险、资金头寸等因素，即可自行决定资金的使用。在第二种情况下，招标人须从外部取得资金。取得资金的途径多种多样，从地域可划分为国内筹资和国外筹资，从资金性质上可分为股本投资和借款等几种。第三章采购过程控制2.确定招标采购资金120第三章采购过程控制3.确定招标采购主体招标采购内容和资金确定后，就要确定招标采购主体，即由谁来实施招标采购活动。《中华人民共和国招标投标法》规定了招标投标活动中的三个行为主体：招标人、招标代理机构、投标人。其中招标人指依照《招标投标法》规定提出招标项目、进行招标的法人或者其他组织；招标代理机构是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。从实际业务来看，招标采购活动的实施者可以是招标人自办招标采购、招标人委托招标代理协助招标采购或者招标代理代办招标采购三种方式。第三章采购过程控制3.确定招标采购主体121第三章采购过程控制4.确定项目执行计划项目执行计划是在反映上述原则事项的基础上，具体规划招标采购活动的各项事宜，包括项目概述、招标采购内容分包打捆、招标采购内容价格估算、招标采购时间进度、招标采购实施机构等方面的内容，以保证招标采购活动达到预期项目。通常在制定这类计划时需要辅之以多种理论和手段，例如生产管理方面的物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPⅡ）、准时生产方式（JIT）等。第三章采购过程控制4.确定项目执行计划122第三章采购过程控制编写招标采购文件阶段招标文件总体上分为两大部分，即商务部分和技术部分。前者由采购公司（专业招标公司）负责编写，后者由项目单位（业主或最终用户）负责编写，最终由招标公司负责文件的汇总，编制成完整的招标文件招标文件要求完整、合理、准确和无倾向对整个招标工作来说，编制招标文件是关键性的一环，而技术文件又是关键环节中的重要组成部分，其编写的好坏将直接影响到整个招标的成败。因此，项目单位务必组织有水平的专家队伍，认真分析项目的设计方案，编写出既遵循了国际招标的原则，又充分、全面地反映用户需要的文件，为招标工作打下一个良好的基础。第三章采购过程控制编写招标采购文件阶段123第三章采购过程控制实施招标采购阶段⒈确定最终招标文件招标文件的内容大致可分为三类：一类是关于编写和提交投标文件的规定，载入这些内容的目的是尽量减少符合资格的供应商或承包商由于不明确如何编写投标文件而处于不利地位或其投标遭到拒绝的可能性；一类是关于投标文件的评审标准和方法，这是为了提高招标过程的透明度和公平性，因而是非常重要的，也是必不可少的；一类是关于合同的主要条款，其中主要是商务性条款，有利于投标人了解中标后签订的合同的主要内容，明确双方各自的权利和义务。其中，技术要求、投标报价要求和主要合同条款等内容是招标文件的内容，统称实质性要求。招标文件一般应包括的内容：第三章采购过程控制实施招标采购阶段124第三章采购过程控制(1)投标人须知(2)招标项目的性质、数量(3)技术规格(4)投标价格的要求及其计算方式(5)评标的标准和方法(6)交货、竣工或提供服务的时间(7)投标人应当提供的有关资格和资信证明文件(8)投标保证金的数额或其他形式的担保(9)投标文件的编制要求(10)提供投标文件的方式、地点和截止时间(11)开标、评标的日程安排。(12)合同格式及主要合同条款(13)需要载名的其他事项。第三章采购过程控制125第三章采购过程控制⒉招标公告⒊开标⒋评标⒌确定中标人⒍签订合同第三章采购过程控制⒉招标公告126第三章采购过程控制采购合同履行监控p165采购风险管理p169采购风险防范p171采购回扣管控p172第三章采购过程控制127第三章采购过程控制2.1采购流程规划2.2采购洽商管理2.3采购合同管理2.4采购物流管理2.5采购成本管理2.6采购组织管理第三章采购过程控制2.1采购流程规划128第三章采购过程控制采购物流系统P174-175采购业务流程采购物流带给消费者的四种效用采购流程的控制和管理制定库存管理方案P177第三章采购过程控制采购物流系统P174-175129第三章采购过程控制2.1采购流程规划2.2采购洽商管理2.3采购合同管理2.4采购物流管理2.5采购成本管理2.6采购组织管理第三章采购过程控制2.1采购流程规划130第三章采购过程控制分析采购成本构成制定采购成本控制方案选择采购成本控制方法第三章采购过程控制分析采购成本构成131第三章采购过程控制2.1采购流程规划2.2采购洽商管理2.3采购合同管理2.4采购物流管理2.5采购成本管理2.6采购组织管理

第三章采购过程控制2.1采购流程规划132第三章采购过程控制采购组织机构的选型与设计采购管理制度制定采购绩效评估方案制定和实施第三章采购过程控制133第四章供应商管理4.1供应商关系管理4.2供应商绩效评估4.3供应链管理第四章供应商管理4.1供应商关系管理134知识部分知识部分135新进入者行业内的竞争对手现有行业间的竞争供应商供应商的讨价还价力量购买者买方讨价还价力量替代商品替代商品的威胁因素行业竞争力量模型

提高产品价格、降低产品或服务的质量来讨价还价新进入者行业内的竞争对手供应商供应商的讨价还价力量购买者买方136第四章供应商管理改善与发展采购商与供应商的关系的意义

增加对整个供应链业务活动的共同责任感，共担风险，共享利益；可以在订单、生产以及运输等方面实现规模效益，降低采购成本、实现供应链的价值增值；可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性，同时，也可以降低采购商的库存水平，加速企业资金周转；可以提高原材料、零部件质量，这是改善产品质量的有效手段；可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；可增加相互之间的交流，共享管理经验，推动双方整体管理水平的提高。第四章供应商管理改善与发展采购商与供应商的关系的意义137第四章供应商管理采购商与供应商的关系演化

1、传统的采购商与供应商关系特点通过像若干个供应商购货，引起供应商之间的竞争获得价格上的好处；供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低采购成本。供应商一旦被选中，就会以各种借口要求采购商调整价格；由于采购商和供应商之间是受市场支配的竞争关系，因而双方对各自的技术和成本等信息都相互保护；由于双方关系松散，都会用较高的库存来缓解需求波动或其他意外情况造成成本的增加；质量保证体系不完善，采取事后检查的方式，造成查到问题时产品已经投入了市场；采购商通过在供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制。第四章供应商管理采购商与供应商的关系演化138第四章供应商管理采购商与供应商的关系演化

2、采购商与供应商关系长期合作关系的特点：采购商将供应商分层，优先考虑第一层供应商，从而有利于缩短新产品的开发周期，降低采购管理费用；采购商充分利用自己在技术、管理、专业人员等方面的优势，帮助供应商降低成本，从而可能使供应商的价格不断下降，在市场上的竞争力不断提高；采购商和供应商共同致力于提高质量。由于双方建立起了一种信任关系，互相沟通产品质量情况，一旦出现质量问题，双方共同分析原因，解决问题；采购商积极主动地向供应商提供自己的技术、管理等方面的信息，供应商的成本控制信息也不再对采购商进行保密，从而双方实现信息共享；由于采购商与供应商建立起了一种长期信任的关系，这样就有可能实现即时式的交货，从而使双方的库存都大为降低；采购商只持有较少数目的供应商，这样可以使供应商获得规模优势。当来自采购商的订货量很大，又是长期合同时，供应商甚至可以考虑扩大生产能力。第四章供应商管理采购商与供应商的关系演化139第四章供应商管理采购商与供应商的关系演化

3、采购商与供应商关系长期合作关系的特点：对于买方或制造商来说，可以获得的好处：降低成本；实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；提高产品质量和降低库存水平；交货提前期的缩短和可靠性的提高；更好的产品设计和对产品变化的反应速度。对于供应商即卖方来说，可以达到的效果：保证有稳定的市场需求；对用户需求更好地理解；提高零部件生产质量；降低生产成本；提高对买方交货期改变的反应速度和柔性；获得高额利润。

第四章供应商管理采购商与供应商的关系演化140指标传统供应商关系合作伙伴关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择的标准强调价格采购总成本（质量和可靠性）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一长期开放合同供应批量小大供应商数量大量少而精，可长期紧密合作供应商规模小大供应商的定位当地全世界信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证（供应商对质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商指标传统供应商关系合作伙伴关系相互交换的主体物料物料、服务供141第四章供应商管理建立利益优化的供应网络九个要素

：确保每个成员对合作群体供应理念和合作意愿的基本一致性

建立具有创新能力的供应基地

采购方细心选择供应商并加以引导

建立正确的供应结构，发展新的采购模式

控制革新的步伐

建立信息分享机制

变革管理方式

保持买家对供应网络的控制

第四章供应商管理建立利益优化的供应网络九个要素：142第四章供应商管理世界级供应商开发

：含义：是指在开放经济条件下，采购商积极寻求帮助供应商发展的途径，使其实现和维持世界级的绩效和能力水平，以适应企业满足全球需求所进行的一切活动。战略目的：在全球范围内，为供求双方创造一个双赢的机会开发条件：

1、承诺：财务上的援助2、交流：3、平等：相互公开财务报告以及成本数据。4、信任：第四章供应商管理世界级供应商开发：143第四章供应商管理世界级供应商开发

：开发过程

1、项目启动组建供应商开发团队，其成员来自采购商和供应商双方。同时，供求双方的高层管理者必须为开发项目负责；规划和确定一个初步的供应商开发方案，详细说明供应商的生产过程，评估顾客的需求、期望和要求，使其成为项目的度量标准。同时，还应当分析外部环境对供应商生产过程的影响。第四章供应商管理世界级供应商开发：144第四章供应商管理世界级供应商开发

：开发过程

2、分析生产过程

在开发项目范围内，分析目前的生产过程和理想的生产过程之间的差距，特别是要重点分析改善生产周期、质量和配送以及降低成本等方面的可能性，从而确定生产过程中的约束环节。

第四章供应商管理世界级供应商开发：145第四章供应商管理世界级供应商开发

：开发过程

3、制定实施计划通过对目前生产过程中存在的问题的分析，提出相应的解决方案，进而产生一个新的生产过程，并在此基础上规划出一项详细的实施计划。这项实施计划应当包括完成项目所需要的作业、项目管理的重点、完成作业需要的资源以及项目的预计完成时间。第四章供应商管理世界级供应商开发：146第四章供应商管理世界级供应商开发

：开发过程

4、执行实施计划

执行结果应当形成一个新的、精简的、已被实行的以及具有书面文件资料的生产过程。书面文件应当包括工序图、流程图、操作方法图、培训计划以及有关时间安排。

第四章供应商管理世界级供应商开发：147第四章供应商管理世界级供应商开发

：开发过程

5、过程控制利用制定的实施计划和相关书面文件来确保生产过程中的每一项活动在任何时候都被正确地执行，确保整个生产过程以最小的变动实现连续运行。

第四章供应商管理世界级供应商开发：148第四章供应商管理世界级供应商开发

：开发过程5、过程控制利用制定的实施计划和相关书面文件来确保生产过程中的每一项活动在任何时候都被正确地执行，确保整个生产过程以最小的变动实现连续运行。6、项目促进在这个阶段，要将项目开发的成果和经验与供应商一起分享，促使项目最终成功。第四章供应商管理世界级供应商开发：149第四章供应商管理4.1供应商关系管理4.2供应商绩效评估4.3供应链管理第四章供应商管理4.1供应商关系管理150第四章供应商管理供应商绩效评估系统的构成采购商—供应商满意模式第四章供应商管理供应商绩效评估系统的构成151供应商绩效评估系统业务考评生产能力质量体系经营环境成本分析交货质量企业信誉企业发展能力技术合作能力财务状况制造生产状况质量体系新产品开发能力质量检测能力质量详细资料生产工艺说明书供应质量保证书当地政治经济环境当地技术环境当地自然地理环境当地社会文化环境供应商绩效评估系统供应商绩效评估系统业务考评生产能力质量体系经营环境成交企企技152简单的采购方—供应方满意程度模型

C采购方不满意供应方满意A

采购方满意供应方满意

D采购方不满意供应方不满意B采购方满意供应方不满意合意区域(0,10)（10，10）完全满意（0，5）（0，0）（5，0）（10，0）供应商完全不满意采购商完全满意满意边界满意边界双方都满意稳定性最高简单的采购方—供应方满意程度模型153采购方—供应方满意程度模型

（0，10）（5，10）（10，10）（0，0）（5，0）（10，0）（2）不一致（2，8）O(1)一致(8,6)(2)不一致（2，8）O（10，5）（5，5）（9，1）X（.0，5）采购双方感受差异采购方—供应方满意程度模型154第四章供应商管理采购方的“危境”工具有：没有预先通知而突然停止购买；拒付帐款；拒绝接收交付；运用法律手段或法律行为相威胁。供应方的“危境”工具有：绝如约交付；不加通知，单方面涨价；坚持不合理的合同期限、承诺或应诺，繁多的条款或其他不合理的措辞和条件。

第四章供应商管理采购方的“危境”工具有：155第四章供应商管理采购方的“抚慰”技术有：承认实际业务、长期委托或所有需求合同；共享内部预测，问题、机会等方面的信息，共同研究解决方案；表达自己为改善供应方状况而努力的愿望和能力；对供应方的价格、质量、交付的要求作出迅速积极的反应。

供应方的“抚慰”技术有：回应采购方需求，表达自己积极迅速调整价格、质量、交货的愿望和能力；邀请采购方共同商讨双方面临的问题和机遇；改变价格、提前期、有效性前，事先通知采购方，使后者有足够的准备时间；参与采购方的产品设计，过程改造。第四章供应商管理采购方的“抚慰”技术有：156第四章供应商管理4.1供应商关系管理4.2供应商绩效评估4.3供应链管理

第四章供应商管理4.1供应商关系管理157第四章供应商管理1、供应链一体化2、供应链管理的内容和设计原理

3、供应链管理在现代企业中的应用4、供应链管理与传统采购管理模式的区别

5、面向供应链的物流信息系统

第四章供应商管理1、供应链一体化158第四章供应商管理1、供应链一体化2、供应链管理的内容和设计原理

3、供应链管理在现代企业中的应用4、供应链管理与传统采购管理模式的区别

5、面向供应链的物流信息系统

第四章供应商管理1、供应链一体化159第四章供应商管理什么是供应链？

第四章供应商管理什么是供应链？160企业制造/生产物料计划生产预测/计划生产任务单原材料/零部件库存供应商顾客服务顾客订单供应商采购订单成品库存顾客企业制造/生产物料计划生产预测/计划生产任务单原材料/零部件161

供应商(供应的来源)

制造商

（实现生产过程)服务与支持批发商

零售商（实现销售过程)顾客

（需求的来源)产品与服务的流向用户需求与设计等信息流向供应链

162第四章供应商管理什么是供应链？产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。

即由物料获取、物料加工,并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。

第四章供应商管理什么是供应链？163第四章供应商管理内部供应链外部供应链

第四章供应商管理内部供应链164供应链网络结构图供应链网络结构图165第四章供应商管理特点战略联盟信息的共有化需求预测的共有化跨行业的管理

第四章供应商管理特点166第四章供应商管理供应链一体化的发展降低运营成本提高资产利用率缩短生产周期压缩定货周期减少配送周期第四章供应商管理供应链一体化的发展167第四章供应商管理垂直一体化模式的发展供应链伙伴在生产方面的协同结果，产生了贴牌生产模式（OEM），在JIT批量定货和零库存管理的基础上衍生