海迈科技：建立目标驱动的全面绩效管理体系课件

海迈科技：建立目标驱动的全面绩效管理体系

之部门建设机密：此资料仅供海迈内部参考。未经开锐咨询的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1海迈科技：建立目标驱动的全面绩效管理体系

之部门建设机密海迈战略简要回顾远景：为建设行业信息化过程提供优质高效人性化的信息产品，全行业的完整解决方案提供商、咨询商。目标：2008年底公司各项主要经济指标达在全国建设行业同类企业前三位。资产总额达到一亿元，年营业收入超过一亿元，年度利润超过千万元，核心产品在同类产品的市场占有率进入前三，具备在海外创业版上市的条件和实力。市场：2007年底前占领35个大中城市产品：2008年前基本形成完整的、高竞争力的主营产品链。关键资源：公司始终把各级行业主管部门和政府领导作为公共关系的基石。人力资源：到2007年底公司员工人数在300人左右，将形成一支管理、研发、融资、营销、宣传公关、技术支持和后勤保障等结构互补、各有所长、分工协作、高效运行的队伍。今年：夯实基础，导入CI&CMM，年底目标销售额超过1000万，税后利润率10%。2海迈战略简要回顾远景：为建设行业信息化过程提供优质高效人性化新海迈的组织结构方案造价网预决算……网站运营营销总监研发部新产品推广部总经理技术支持售后服务产品经理产品经理销售分公司定制化项目重用件管理监理网客户服务行政中心人力资源财会/出纳采购/仓管后勤/文秘销售关键客户CI/PR新产品策划部战略性分公司需求小组开发小组上市小组产品经理新产品开发内部IT资源管理版权/法律7人产品决策委员会SDP域SQA/规范管理关系维护技术支持实施关键客户房典网预警预报产品经理房地产造价软件*本方案中设立的产品单元仅供海迈决策参考，决策原则请参考第37页。*战略性分公司的解释见第45页。售楼等岗位级软件套价顾问团队3新海迈的组织结构方案造价网预决算……网站运营营销总监研发部新产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构，它将负责提出海迈每年的产品线拓展规划（在哪些领域、拓展多少个、目标客户是谁、价值号召力在哪里、目标市场多大），然后交由新产品策划部据此按SDP模式细化需求；审核产品经理对自身产品线的年度规划（商业上和技术上，将来还包括财务上）；批准新产品上市；审核老产品的重大升级（每半年或每年一次）；7人产品决策委员会董事长/总经理/营销总监/研发部经理/客户服务部经理/新产品策划部经理/新产品推广部经理6人产品决策委员会董事长/总经理/营销总监/SDP总监/财务总监/客户服务部经理/将来将来可考虑设一个常设委员会秘书，职责包括：在委员会开会前按预定规范收集数据和资料，提前准备好送交各位委员审查流程与制度的执行情况4产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构产品决策委员会是海SDP域是孵化海迈未来产品线的摇篮将来可考虑增设SDP总监，SDP总监对新产品拓展负责，也对整个公司的技术水平负责。主持新产品开发活动，监督新产品开发进程组织“创意”激发活动，提供“创意”开发新产品组织试销及市场考察准备新产品项目评审报告计划及协调新产品推广孕育新的产品团队研发部新产品推广部新产品策划部SDP域不断推出新产品，健全现有产品线是海迈未来竞争力的来源满足海迈未来五年的高速增长的需要实现海迈成为“完整解决方案提供商”的远景培养技术/管理/商业兼备的复合型人才的摇篮5SDP域是孵化海迈未来产品线的摇篮将来可考虑增设SDP总监，SDP域的主要岗位设置研发部主持新产品开发新产品与定制化项目共享同一流程定制化项目应尽量减少将来可考虑增设SDP总监研发部新产品推广部新产品策划部SDP域新产品策划部新产品推广部策划部经理分析师推广部经理销售研发部经理标准化主管IT资源主管SQA主管系统分析员界面工程师数据库工程师程序工程师定制化项目重用件管理新产品开发内部IT资源管理SQA/规范管理6SDP域的主要岗位设置研发部主持新产品开发将来可考虑增设SDSDP三阶段开发模型——通过一次规划三个版本，确保在一个开发周期内需求是稳定的版本1.2版本1.3时间价值获得较强的稳定性提供附属功能不断更新技术，提取重用件提供比较有价值的功能改善稳定性版本1.1提供最基本的功能模块结果在一个开发周期内需求是稳定的开发进度、成本、质量可控可预先销售未发行的的功能，增强市场竞争力资料来源：KRC知识库7SDP三阶段开发模型——通过一次规划三个版本，确保在一个开发StepsDevelopmentProgrammingSDP三阶段集成开发模型需求/功能开发Ver1.1需求Ver1.2阶段1核心功能开发阶段2增值功能开发阶段3增强稳定性时间(月)上市Ver1.1开发Ver1.2需求Ver1.3测试1.2上市Ver1.2开发Ver1.3需求Ver2.1测试1.3同时适用于产品单元/SDP域“需求冻结线”产品经理/策划经理一次性提出三个版本的需求测试1.18StepsDevelopmentProgramming产品线孵化拓展流程决策委员会产品线开发计划依SDP开发依SDP销售设立新的产品组YN策划部研发部推广部产品经理作业流程相关文件依据开发计划按SDP策划达到预期目标吗？是否关闭此产品？N关闭年度产品线开发计划SDP需求规划SDP开发计划SDP销售计划产品线成功拓展一年为一个孵化周期YSDP域9产品线孵化拓展流程决策委员会产品线开发依SDP开发依SDP销当满足以下原则时可考虑组成产品单元，单独设立产品经理研发部新产品推广部新产品策划部SDP域需求小组开发小组上市小组产品经理A产品B产品C产品D产品..产品A产品C产品D产品产品孵化组成产品单元设立产品经理满足下列三个条件的产品就组成一个产品单元各产品之间拥有相同的客户群体；各产品之间可共享一个市场营销流程；各产品之间可共享一个技术开发流程；当这个产品单元满足下列业绩指标时，可考虑指派新的产品经理运营该单元该产品单元的销售总额占公司销售总额达到一定比例，如15%；该产品单元还有较大的成长空间决策原则10当满足以下原则时可考虑组成产品单元，单独设立产品经理研发部新产品经理的具体工作描述定期(年度/季度)工作为公司总体战略规划的制订提供输入年度产品线战略规划和业务计划所负责产品线的战略，包括确定目标市场/客户、版本升级计划、价值号召力、定价策略等本产品线的年度开发、销计划及预算年度销售目标、费用预算及激励机制为全国各销售分公司的销售战略的制定提供本产品线的输入半年度或季度产品战略及业务计划的考核及修正–季度高层汇报会本产品线季度业绩、和计划之差距、原因对市场变化的概述与市场变化相应的本产品线战略对策及其对业绩影响的预测对本产品线业务计划之修正日常工作主持产品线升级活动，监督产品升级进程按SDP模式组织产品组的运作准备产品升级评审报告策划产品线的具体营销活动，如广告、促销跟踪市场营销活动的效益监视本产品线销售报表和销售指标完成情况，主动协同销售部门揭示、解决潜在的问题跟踪市场变化(如通过审阅分公司销售周报、分析市场调查报告、行业刊物、走访各地分公司及用户)，及时调整产品策略及价格参与重要销售活动(如关键客户大宗订单谈判)需求小组开发小组上市小组产品经理11产品经理的具体工作描述定期(年度/季度)工作日常工作需求小组业务计划制订流程和实施各阶段的主要成果及活动公司总体战略目标总体销售额、利润、投资回报目标地理区域、产品发展重点销售额、利润增长及投资回报目标主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段各产品线战略及目标销售量、额、费用新产品开发计划及预算营销计划及预算生产计划及成本预算产品线损益表各相关部门指标分解产品线具体业务计划及目标监督整体业务计划(损益表)的实施跟踪各项分指标的实现及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决根据市场情况修正业务计划或目标监控业务计划的执行，调整计划12业务计划制订流程和实施各阶段的主要成果及活动公司总体战略目标为客户提供全程、完整、主动的服务服务，尤其是对关键客户的服务是海迈过去赖以成功的关键，建立新的客户服务部门，能够支持海迈“提升服务质量”的战略要求实现海迈成为“对客户负责”的承诺变被动、分散服务为主动、集成服务维持完整地客户资料与全国的关键客户建立组织化的关系集中管理、分析客户资料，提供全程、完整、主动的服务维持完整的客户资料专人管理关键客户收集客户反馈处理投诉提供售后服务解答一般性的技术问题为分公司提供技术支持负责一般产品的安装实施客服部经理KA主管CRM主管客服实施主管客户服务技术支持实施关键客户关系维护可销售合同签订客户验收开发销售实施服务流程的关键点13为客户提供全程、完整、主动的服务服务，尤其是对关键客户的服务提供完整强大的行政支持海迈的急剧扩张，必然需要越来越强大的行政支出，过去分散于各部门的行政程序已不能满足未来海迈的要求。集中提供行政服务，能够：更好的服务内部客户符合海迈“迈向职业化”的要求突出加强业务部门的“主业”，提高业务部门效率行政中心人力资源财会/出纳采购/仓管后勤/文秘CI/PR版权/法律为企业内部提供全面、高效、专业的行政服务行政中心有可能升格成为总监级部门中心主任HR主管财会主管出纳CI/PR采购/仓管版权/法律助理/文秘14提供完整强大的行政支持海迈的急剧扩张，必然需要越来越强大的行通过建立战略性分公司外包非核心业务通过把非核心业务剥离出去建立专业性的分公司，可有效地提高企业运营效率，突出战略焦点。培训会务部将转型成为海迈第一个战略性分公司。转型后建议的业务拓展方向包括但不限于为海迈的产品设计更加专业化的培训课程与指导说明书扩大会务接待的客户范围战略性分公司培训会务部主要承担与海迈产品和造价站有关的培训考试会务安排与接待。培训会务部经理会务主管培训讲师接待/后勤/文秘培训会务接待后勤会务接待/后勤/文秘培训*应该给出明确的转型时间表。15通过建立战略性分公司外包非核心业务通过把非核心业务剥离出去建这一周，你在设计自己的将来当2004财政年的结束后，如果我们说海迈在过去的一年中是成功的，我们在说什么？我们会用哪些指标来证明我们的成功？这些指标分别由哪些部门控制/掌握/贡献？你的部门/岗位的价值对公司或部门的目标来说，是必须的吗？你打算为你的部门/岗位创造什么价值？你如何证明自己的价值？用哪些指标证明？企业高层：目标规划企业全员：部门/岗位规划公司年度目标、季度目标各部门年度目标、季度目标内部服务链调查表部门/员工宣言28周日16这一周，你在设计自己的将来当2004财政年的结束后，如果我们海迈科技：建立目标驱动的全面绩效管理体系

之部门建设机密：此资料仅供海迈内部参考。未经开锐咨询的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。17海迈科技：建立目标驱动的全面绩效管理体系

之部门建设机密海迈战略简要回顾远景：为建设行业信息化过程提供优质高效人性化的信息产品，全行业的完整解决方案提供商、咨询商。目标：2008年底公司各项主要经济指标达在全国建设行业同类企业前三位。资产总额达到一亿元，年营业收入超过一亿元，年度利润超过千万元，核心产品在同类产品的市场占有率进入前三，具备在海外创业版上市的条件和实力。市场：2007年底前占领35个大中城市产品：2008年前基本形成完整的、高竞争力的主营产品链。关键资源：公司始终把各级行业主管部门和政府领导作为公共关系的基石。人力资源：到2007年底公司员工人数在300人左右，将形成一支管理、研发、融资、营销、宣传公关、技术支持和后勤保障等结构互补、各有所长、分工协作、高效运行的队伍。今年：夯实基础，导入CI&CMM，年底目标销售额超过1000万，税后利润率10%。18海迈战略简要回顾远景：为建设行业信息化过程提供优质高效人性化新海迈的组织结构方案造价网预决算……网站运营营销总监研发部新产品推广部总经理技术支持售后服务产品经理产品经理销售分公司定制化项目重用件管理监理网客户服务行政中心人力资源财会/出纳采购/仓管后勤/文秘销售关键客户CI/PR新产品策划部战略性分公司需求小组开发小组上市小组产品经理新产品开发内部IT资源管理版权/法律7人产品决策委员会SDP域SQA/规范管理关系维护技术支持实施关键客户房典网预警预报产品经理房地产造价软件*本方案中设立的产品单元仅供海迈决策参考，决策原则请参考第37页。*战略性分公司的解释见第45页。售楼等岗位级软件套价顾问团队19新海迈的组织结构方案造价网预决算……网站运营营销总监研发部新产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构，它将负责提出海迈每年的产品线拓展规划（在哪些领域、拓展多少个、目标客户是谁、价值号召力在哪里、目标市场多大），然后交由新产品策划部据此按SDP模式细化需求；审核产品经理对自身产品线的年度规划（商业上和技术上，将来还包括财务上）；批准新产品上市；审核老产品的重大升级（每半年或每年一次）；7人产品决策委员会董事长/总经理/营销总监/研发部经理/客户服务部经理/新产品策划部经理/新产品推广部经理6人产品决策委员会董事长/总经理/营销总监/SDP总监/财务总监/客户服务部经理/将来将来可考虑设一个常设委员会秘书，职责包括：在委员会开会前按预定规范收集数据和资料，提前准备好送交各位委员审查流程与制度的执行情况20产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构产品决策委员会是海SDP域是孵化海迈未来产品线的摇篮将来可考虑增设SDP总监，SDP总监对新产品拓展负责，也对整个公司的技术水平负责。主持新产品开发活动，监督新产品开发进程组织“创意”激发活动，提供“创意”开发新产品组织试销及市场考察准备新产品项目评审报告计划及协调新产品推广孕育新的产品团队研发部新产品推广部新产品策划部SDP域不断推出新产品，健全现有产品线是海迈未来竞争力的来源满足海迈未来五年的高速增长的需要实现海迈成为“完整解决方案提供商”的远景培养技术/管理/商业兼备的复合型人才的摇篮21SDP域是孵化海迈未来产品线的摇篮将来可考虑增设SDP总监，SDP域的主要岗位设置研发部主持新产品开发新产品与定制化项目共享同一流程定制化项目应尽量减少将来可考虑增设SDP总监研发部新产品推广部新产品策划部SDP域新产品策划部新产品推广部策划部经理分析师推广部经理销售研发部经理标准化主管IT资源主管SQA主管系统分析员界面工程师数据库工程师程序工程师定制化项目重用件管理新产品开发内部IT资源管理SQA/规范管理22SDP域的主要岗位设置研发部主持新产品开发将来可考虑增设SDSDP三阶段开发模型——通过一次规划三个版本，确保在一个开发周期内需求是稳定的版本1.2版本1.3时间价值获得较强的稳定性提供附属功能不断更新技术，提取重用件提供比较有价值的功能改善稳定性版本1.1提供最基本的功能模块结果在一个开发周期内需求是稳定的开发进度、成本、质量可控可预先销售未发行的的功能，增强市场竞争力资料来源：KRC知识库23SDP三阶段开发模型——通过一次规划三个版本，确保在一个开发StepsDevelopmentProgrammingSDP三阶段集成开发模型需求/功能开发Ver1.1需求Ver1.2阶段1核心功能开发阶段2增值功能开发阶段3增强稳定性时间(月)上市Ver1.1开发Ver1.2需求Ver1.3测试1.2上市Ver1.2开发Ver1.3需求Ver2.1测试1.3同时适用于产品单元/SDP域“需求冻结线”产品经理/策划经理一次性提出三个版本的需求测试1.124StepsDevelopmentProgramming产品线孵化拓展流程决策委员会产品线开发计划依SDP开发依SDP销售设立新的产品组YN策划部研发部推广部产品经理作业流程相关文件依据开发计划按SDP策划达到预期目标吗？是否关闭此产品？N关闭年度产品线开发计划SDP需求规划SDP开发计划SDP销售计划产品线成功拓展一年为一个孵化周期YSDP域25产品线孵化拓展流程决策委员会产品线开发依SDP开发依SDP销当满足以下原则时可考虑组成产品单元，单独设立产品经理研发部新产品推广部新产品策划部SDP域需求小组开发小组上市小组产品经理A产品B产品C产品D产品..产品A产品C产品D产品产品孵化组成产品单元设立产品经理满足下列三个条件的产品就组成一个产品单元各产品之间拥有相同的客户群体；各产品之间可共享一个市场营销流程；各产品之间可共享一个技术开发流程；当这个产品单元满足下列业绩指标时，可考虑指派新的产品经理运营该单元该产品单元的销售总额占公司销售总额达到一定比例，如15%；该产品单元还有较大的成长空间决策原则26当满足以下原则时可考虑组成产品单元，单独设立产品经理研发部新产品经理的具体工作描述定期(年度/季度)工作为公司总体战略规划的制订提供输入年度产品线战略规划和业务计划所负责产品线的战略，包括确定目标市场/客户、版本升级计划、价值号召力、定价策略等本产品线的年度开发、销计划及预算年度销售目标、费用预算及激励机制为全国各销售分公司的销售战略的制定提供本产品线的输入半年度或季度产品战略及业务计划的考核及修正–季度高层汇报会本产品线季度业绩、和计划之差距、原因对市场变化的概述与市场变化相应的本产品线战略对策及其对业绩影响的预测对本产品线业务计划之修正日常工作主持产品线升级活动，监督产品升级进程按SDP模式组织产品组的运作准备产品升级评审报告策划产品线的具体营销活动，如广告、促销跟踪市场营销活动的效益监视本产品线销售报表和销售指标完成情况，主动协同销售部门揭示、解决潜在的问题跟踪市场变化(如通过审阅分公司销售周报、分析市场调查报告、行业刊物、走访各地分公司及用户)，及时调整产品策略及价格参与重要销售活动(如关键客户大宗订单谈判)需求小组开发小组上市小组产品经理27产品经理的具体工作描述定期(年度/季度)工作日常工作需求小组业务计划制订流程和实施各阶段的主要成果及活动公司总体战略目标总体销售额、利润、投资回报目标地理区域、产品发展重点销售额、利润增长及投资回报目标主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段各产品线战略及目标销售量、额、费用新产品开发计划及预算营销计划及预算生产计划及成本预算产品线损益表各相关部门指标分解产品线具体业务计划及目标监督整体业务计划(损益表)的实施跟踪各项分指标的实现及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决根据市场情况修正业务计划或目标监控业务计划的执行，调整计划28业务计划制订流程和实施各阶段的主要成果及活动公司总体战略目标为客户提供全程、完整、主动的服务服务，尤其是对关键客户的服务是海迈过去赖以成功的关键，建立新的客户服务部门，能够支持海迈“提升服务质量”的战略要求实现海迈成为“对客户负责”的承诺变被动、分散服务为主动、集成服务维持完整地客户资料与全国的关键客户建立组织化的关系集中管理、分析客户资料，提供全程、完整、主动的服务维持完整的客户资料专人管理关键客户收集客户反馈处理投诉提供售后服务解答一般性的技术