集团客户和新产品开发流程培训课件

迈向世界一流通信企业

江西移动组织和流程优化咨询项目

集团客户和新产品开发流程培训

二OO三年十一月THEBOSTONCONSULTINGGROUP迈向世界一流通信企业

江西移动组织和流程优化咨询项目

集团集团客户组织结构和流程集团客户的战略方向对集团客户组织结构的详细设计对集团客户流程的详细设计集团客户组织结构和流程集团客户的战略方向战略是决定集团客户组织结构和流程的首要因素组织结构流程战略市场部整体管理客服产品策划营销及管理集团客户个人大客户客服监督合作伙伴沟通及管理业务支撑系统需求沟通机会判断效益分析优先排序运营维护集团业务解决方案管理委员会–总体决策、计划及协调反馈改进开发策划测试试点销售推广横向产品系列（演进前）横向产品系列（演进后）纵向产品横向化的过程始终无法横向化的部分纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列多少多需要投入的满足特殊需要的工作和准备

战略是决定集团客户组织结构和流程的首要因素组织结构流程战略市集团客户的产品发展可以分为横向产品和纵向产品横向产品面向所有行业的应用解决方案通常情况下客户化需求较低纵向产品面向某一具体行业的解决方案通常情况下客户化需求较高纵向产品和横向产品的划分标准并不是绝对的，随着工作的投入和环境的变化，纵向产品或者是横向产品是可以互相转化的横向产品系列（演进前）横向产品系列（演进后）纵向产品横向化的过程始终无法横向化的部分纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列多少多需要投入的满足特殊需要的工作和准备

集团客户的产品发展可以分为横向产品和纵向产品横向产品纵向产品重点为横向产品有选择性的行业平台产品，侧重于潜力大的银行、政府等行业只对极少数的客户提供非常顾客化的解决方案主要在于决定横向产品的产品线组合以及对于哪些行业开发行业平台，日常产品决策少重点在于保证已选定开发产品的稳定性和后续服务的到位主要是产品开发的合作伙伴，共同营销的合作伙伴少合作伙伴数量少，合作关系简单集团客户发展重点的阶段演进第一阶段拳头产品第二阶段百花齐放产品选择重点转向纵向产品，横向产品已经达到相当高的渗透率产品的种类大量增加重视客户的顾客化需求需要对于很多顾客化产品进行评估，作出是否开发的决策，日常产品决策多重点在于开发具有一定成功率的新产品，满足客户化需求既有产品开发的合作伙伴，又有很多共同营销的合作伙伴合作伙伴数量多，合作关系更加复杂产品决策产品开发合作伙伴重点为横向产品集团客户发展重点的阶段演进第一阶段第二阶段产品目前阶段，集团客户的组织结构和流程侧重于对于拳头产品的支持以尽量标准化的拳头产品增加集团客户产品的覆盖率组织结构整合的集团客户团队（在市场部下）为集团客户提供统一的界面主要由产品开发团队（在数据部下）进行产品支撑和相关的合作伙伴管理流程市场部集团客户团队提出产品线规划包括横向产品和重点的行业平台和客户化产品数据部产品开发团队参与意见，但是一旦决定产品线，则主要侧重于对所确定的产品线进行开发集团客户团队和产品开发团队定期会议决策有限的需要进一步客户化的产品营销和服务由市场部集团客户团队负责，产品开发团队给予支持目前阶段战略目前阶段，集团客户的组织结构和流程侧重于对于拳头产品的支持以集团客户组织结构和流程集团客户的战略方向对集团客户组织结构的详细设计对集团客户流程的详细设计集团客户组织结构和流程集团客户的战略方向集团客户决策点一：集团客户团队在组织结构中的位置说明优点缺点数据部集团客户其它团队市场部由数据部统一负责集团客户的产品开发、销售以及售后服务统一的集团客户服务界面和集团客户战略数据部的技术背景有利于集团数据产品的开发由于集团用户VPMN产品与个人语音产品的强相关性，容易造成与市场部的政策冲突数据部和地市数据中心缺乏管理销售和售后服务的能力目前的状态。由数据部负责集团客户数据产品的开发、销售和售后服务，市场部负责集团客户语音产品以及短信产品的开发、销售和售后服务各自对于所负责的产品比较了解对客户没有统一界面很难充分利用交叉销售的机会为集团客户提供统一解决方案由于数据部或地市数据中心人手很少，并缺乏销售和服务的必要能力由市场负责集团客户的统一销售（包括产品需求的提出）和服务，数据部根据市场部需求进行技术支持和相应产品开发统一的客户服务界面和集团客户战略容易与个人产品相协调市场部需要与数据部进行跨部门团队合作必须在数据部设立专门的技术支持岗位由单独的集团客户部门负责集团客户，集团产品的技术支撑和产品开发可以由该部门进行，也可以由数据部支持对集团客户的发展力度最大与市场部、数据部的个人产品之间大量的协调工作和可能的政策冲突在目前市场发展阶段，建议使用第三种方案，随着集团客户重要性的进一步提高，将来可以考虑第四种方案数据部市场部集团客户与数据有关的产品其它团队集团客户与语音有关的产品其它团队选择一：数据部统管选择二：数据部和市场部分管选择三：市场部统管选择四：独立部门数据部市场部集团客户产品开发和技术支持集团客户其它团队数据部市场部集团客户建议的方案集团客户集团客户决策点一：集团客户团队在组织结构中的位置说明优点缺点集团客户决策点二：如果在市场部，

集团客户团队的位置选择一：挂靠客服选择二：与客服并列建议的方案市场部整体管理客服说明优点缺点个人大客户集团客户客服监督产品策划营销管理集团客户团队挂靠客服中心部门较少集团客户的发展力度不够没有突出集团客户的整体策划和营销职能集团客户团队与客服并列分工和层次清晰，策划职能统一需要再设置一个子部门地市的客户服务中心要对省公司集团客户和客服两个部门市场部整体管理客服产品策划营销管理集团客户个人大客户客服监督集团客户集团客户决策点二：如果在市场部，

集团客户团队的位置选择一：集团客户决策点三：集团客户的省市分工选择一：省公司负责省级集团客户的具体开发选择二：南昌营销中心负责省级集团客户的具体开发建议的方案省公司省级集团客户营销各地市优点缺点市级集团客户经理集团客户的全省规划、管理、考核和监督在地市公司支持下，重点行业省级集团客户的营销具有对地市集团客户经理提出工作要求的权力地市级集团客户和非重点行业本地省级集团客户的营销和服务，辅助省公司进行重点行业本地省级集团客户的营销和服务省级集团客户的开发易于协调全省资源对于部分客户具有“级别对等”的优势省级和市级集团客户，尤其是南昌市市级集团客户的交叉销售不容易实现，可能出现“打乱仗”的情况省公司集团客户管理南昌营销中心市级集团客户经理省级集团客户经理集团客户的全省管理南昌营销中心负责省级集团客户的开发省级集团客户与市级集团客户之间容易协调，并且可以充分利用大部分机构南昌市与省级单位的天然亲近性，实现交叉销售省公司管理职能清晰全省资源的协调可能存在困难：必须每次通过省公司集团客户管理岗位南昌营销中心可能不具备全省的高度没有“级别对等"优势+各地市市级集团客户经理分工界面应该本着责权利相一致的原则：必须有“人财物”的相应配套，考核和监督清晰。省公司集团客户营销生产职能可以考虑单列为集团客户中心管理集团客户管理集团客户决策点三：集团客户的省市分工选择一：省公司负责省级集制定集团客户的整体发展方案，包括面对集团客户的语音、数据和专线等产品负责全省集团客户发展的指导和管理在地市公司的支持下，总体牵头负责对于重点行业省级集团客户(1)的营销对于地市重要客户提供必要的营销和方案支持与数据部接口，提出产品开发需求负责全省集团客户数据的收集、汇总、分析和全省客户资源的共享根据市场部提出的需求进行集团客户产品/解决方案开发和测试，为市场部提供技术支持，并且负责对于与产品开发有关的合作伙伴，例如系统集成商等的开发和管理重新设计后的集团客户主要相关部门和职责省公司地市公司市场部集团客户客户服务整体管理主要职责数据部集团产品组客户服务中心集团客户经理其他主要职责根据省公司和地市公司的指导，负责地市级集团客户和非重点行业属地省级集团客户的营销和服务，辅助省公司进行重点行业属地省级集团客户的营销和服务主要职责(1)指在省内一个以上地区具有较大规模分支机构的跨区域集团客户集团客户制定集团客户的整体发展方案，包括面对集团客户的语音、数据和专省公司和地市公司集团客户的职责分工省公司地市公司(1)指在省内一个以上地区具有较大规模分支机构的跨区域集团客户负责的集团客户协调机制说明在地市公司的支持下，总体牵头负责对于重点行业省级集团客户(1)的营销对于省公司负责的集团客户进行营销和服务支持负责在本地区的非重点行业省级集团客户的营销和服务负责本地区的地区性集团客户的营销和服务确定全省性产品发展潜力大的若干行业（一般为中央控制力度大，经济效益好的行业，例如银行、税务等）作为重点，由省公司进行营销每年事先确定全省（不限于南昌）集团客户发展重点行业与其中主要潜在客户名单，由省公司统一进行营销；每月对地市进行进展通报和沟通根据省公司的要求进行支持每月报备省公司，对有重大全省潜力的客户，报省公司协调，并由省公司提供必要的营销和方案支持提供省公司需要的统计数据和其他相关信息省公司和地市公司集团客户的职责分工省公司地市公司(1)指在省集团客户组织结构和流程集团客户的战略方向对集团客户组织结构的详细设计对集团客户流程的详细设计集团客户组织结构和流程集团客户的战略方向集团客户流程改进设计综述1、市场部和数据部按照新的职责在集团客户不同的流程环节中明确分工2、对于集团客户成熟产品和非成熟产品确定不同的流程路线3、设立集团客户联席会议协调跨部门的关键决策4、明确集团客户非成熟产品开发过程中的两个关键决策点：产品开发决策和产品推出决策5、强调系统的机会判断和效益分析在产品开发决策中的重要性6、强调在非成熟产品的开发过程中同时考虑对于非成熟产品的营销方案7、强化对于产品的测试和试点8、强调对于产品的持续改进和监测9、指出了新的集团客户流程对于KPI的影响集团客户流程改进设计综述1、市场部和数据部按照新的职责在集团集团客户流程设计的主要原则流程设计的一般原则集团客户流程设计战略和业务导向职责和控制点明确利于跨部门协调闭环完整具有弹性流程设计从机会判断开始，考虑到成熟集团客户服务所必须的各个环节在流程中的每一个步骤，明确落实职责及负责部门，对控制点作出分层的、跨部门的设定市场、数据、内部支撑等工作并行考虑，考虑流程中跨部门在不同阶段的参与流程强调反馈和改进对于标准流程及特例情况都作出相应的考虑集团客户流程设计的主要原则流程设计的一般原则集团客户流程设计总体的集团业务开发流程及职能建议

建立于此三层的架构跨部门管理流程支撑流程核心流程合作伙伴沟通及管理业务支撑系统需求沟通机会判断效益分析优先排序运营维护集团客户发展联席会议–总体决策、计划及协调反馈改进开发策划测试试点销售推广决策1决策2决策1：对是否进行产品开发最后审批决策2：对是否产品推向市场最后审批总体的集团业务开发流程及职能建议

建立于此三层的架构跨部门支集团客户成熟产品和非成熟产品

采取不同的流程路线机会判断效益分析优先排序运营维护反馈改进开发策划测试试点销售推广计划是否有成熟产品可以满足了解客需求是否产品开发营销和服务对于具有潜力的非成熟标准化产品以及特别重要的、潜在价值大的客户定制产品进行新产品开发在集团客户战略发展计划中事先制定非成熟产品的发展重点12用现有的成熟产品满足来集团客户的需求是我们发展集团客户的主要途径，其中只涉及少量的客户化工作对于成熟产品，将直接进入营销和服务流程产品开发营销和服务运营维护反馈改进销售推广技术交流方案包装谈判签约计划集团客户成熟产品和非成熟产品

采取不同的流程路线机会效益优先集团客户成熟产品的流程侧重于营销和服务介绍产品和业务，深入挖掘客户需求是否需要很大程度的客户化定制工作进一步的技术讨论，详细的方案制作初步符合客户需求否是进行商务谈判，签订正式合同客户是否对业务有任何意见或反馈是根据客户的意见和反馈作出改进工作否转入客户化的新产品发展流程进行工程实施，对客户日常使用提供维护是否集团客户经理集团客户经理集团客户经理技术支持人员集团客户经理集团客户经理网络部，地市公司集团客户经理集团客户经理网络部、地市公司、数据部产品开发营销和服务运营维护反馈改进销售推广技术交流方案包装谈判签约计划集团客户成熟产品的流程侧重于营销和服务介绍产品和业务，深入挖集团客户非成熟产品的发展包括完整的计划、产品开发以及营销和服务的流程初步业务定义和潜力分析机会判断效益分析优先排序运营维护反馈改进开发策划测试试点销售推广计划产品开发营销和服务决定正式进行开发？商业模式和价格水平假设，业务效益评估排定该业务开发的优先级SI等合作伙伴筛选、谈判，产品开发产品测试推广和营销计划准备日常技术维护定期业务评估决定正式推出？市场部集团客户数据部市场部集团客户市场部集团客户、数据部数据部网络部地市公司数据部市场部集团客户市场部集团客户服务协议谈判市场部集团客户，地市集团组服务和反馈市场部集团客户地市集团组试点市场部集团客户、数据部集团客户联席会议集团客户联席会议产品改进数据部产品上线实施数据部，网络部、市场部集团客户，地市集团组是是集团客户非成熟产品的发展包括完整的计划、产品开发以及营销和服集团客户非成熟产品计划阶段的详细流程机会判断效益分析优先排序初步判断有一定潜力基于商业模式和价格水平假设，进行产品效益评估是否应该开发此项产品分析存档并将来定期考虑，告知客户并做好解释工作综合考虑其它产品及资源和能力情况，排定产品发展的优先级和时间表是否批准现在开发此产品？否否进入产品开发流程是否是市场部集团客户市场部集团客户市场部集团客户集团客户联席会议市场部集团客户数据部集团客户联席会议综合客户需求市场部集团客户集团公司建议新集团业务集团公司客户调研市场部集团客户和其他部门合作伙伴讨论数据部客户需求地市集团组初步业务定义和潜力分析市场部集团客户对业务的进一步意见数据部通过集团客户访谈、经验比照等进一步调研市场部集团客户是是集团客户非成熟产品计划阶段的详细流程机会效益优先初步判断有一集团客户非成熟产品开发阶段的详细流程测试试点进入产品开发流程是否进行产品测试？单项产品技术测试产品是否可以正式推出市场？否进入营销和服务流程开发策划与其他业务综合测试测试试点确定合作伙伴，进行产品开发是数据部数据部数据部数据部市场部集团客户数据部集团客户联席会议最终业务定义市场部集团客户商业伙伴模式假设市场部集团客户SI等合作伙伴的初步筛选、谈判数据部最终商业模式决定市场部集团客户数据部详细技术开发工作计划数据部推广和营销计划准备市场部集团客户新业务管理建议数据部定价计划市场部集团客户服务流程和管理办法市场部集团客户营销方案市场部集团客户否是集团客户非成熟产品开发阶段的详细流程测试进入产品开发流程是否集团客户非成熟产品营销和服务阶段的详细流程运营维护反馈改进进入营销和服务流程销售推广日常设备和网络维护推广过程中的意见和问题网络部地市分公司市场部集团客户地市集团组把意见存档并在机会判断流程中考虑产品的持续改进定期听取汇报定期业务评估，包括业务开发进度、推广及销售等市场部集团客户数据部集团客户联席会议市场部集团客户与集团客户的沟通与反馈市场部集团客户地市集团组市场部集团客户地市公司集团组与集团客户进行服务协议谈判,签订正式协议数据部，网络部、市场部集团客户，地市集团组产品上线实施市场部集团客户地市公司集团组与其他服务的捆绑或者个性化定价协调其他部门解决市场部集团客户地市集团组集团客户非成熟产品营销和服务阶段的详细流程运营反馈进入营销和跨部门的集团解决方案联席会议

可以增强部门间的横向协调需要充分准备，以确保每月及每季度会议均需为确实的决策会议，而不单是讨论及业务回顾会联席会议成员包括主要相关部门的领导参与的主要领导人员：简勤副总经理市场部经理，市场部集团客户负责人数据部经理相关地市负责领导会议由市场部集团客户召集每月召开一次，每次约两至三小时，可以选择使用电视电话会议应该按照每次会议的需要，不定期的邀请其他相关的部门领导参与如计费中心、网络部等联席会定期向黄日高总经理作出汇报如：每三个月一次每月及每季度会议议程应包括以下的重点业务回顾（约一小时）新业务销售及推广情况集团数、用户数、使用量、客户满意度、综合的客户意见及反馈等现正开发业务进度业务开发是否顺利、是否符合本来计划的时间及预算、计划延迟的原因、超过预算的原因等跨部门问题的讨论、调整及决定（约半至一小时）在新业务流程当中所遇到的一些问题额外资源需求、流程运作是否顺利等部门间需要协调的地方是否需要作出其他决定如业务开发及试点完成、可以商业化的决定季度会议的额外议题（约一至两小时）总体集团业务解决方案的战略方向产品组合的管理及回顾确定在未来三个月的业务开发决定总体流程运作的回顾及优化跨部门的集团解决方案联席会议

可以增强部门间的横向协调需要充支撑流程（一）

合作伙伴沟通及管理确定合作需求及伙伴的角色市场部集团客户数据部确定合作伙伴的选择标准市场部集团客户数据部选择合作伙伴市场部集团客户合作进行共同营销管理合作关系市场部集团客户定期衡量与不同合作伙伴的关系数据部业务需求市场部集团客户与共同营销有关的合作伙伴联系意向市场部集团客户评估各潜在合作伙伴的能力数据部评估各潜在合作伙伴的能力选择合作伙伴数据部合作进行产品开发管理合作关系数据部与产品开发有关的合作伙伴联系意向对有重合的合作伙伴进行沟通市场部集团客户数据部定期衡量与不同合作伙伴的关系市场部集团客户对有重合的合作伙伴进行沟通市场部集团客户数据部集中备案,定期对合作伙伴的管理及需求进行回顾数据部定期听取汇报集团客户联席会议合作伙伴管理由数据部牵头，分开管理，集中备案支撑流程（一）

合作伙伴沟通及管理确定合作需求及市场部集团客支撑流程（二）

业务支撑系统需求沟通了解及综合需求市场部集团客户业务支撑系统需求沟通接口市场部集团客户及数据部市场部集团客户较详细的业务定义了解对能力及资源的需求市场部集团客户了解对业务支撑系统的需求市场部集团客户了解需求及作出评估计费和网络部门现有业务支撑系统是否能满足所有需求？继续优先排序流程是否估算要达到需求而需要的资源及时间计费和网络部门决定要开发此业务？是否把需求存档，在以后系统升级中考虑计费和网络部门最终业务定义市场部集团客户业务支撑系统需求沟通接口初步对支撑系统需求市场部集团客户业务支撑系统需求沟通接口初步对支撑系统需求市场部集团客户业务支撑系统需求沟通小组最终对支撑系统需求了解最终需求计费和网络部门需求是否能在短期内以对系作出小改进完成？否与数据部协调开发时间表计费和网络部门是实际系统开发及升级计费和网络部门配合业务试点计费和网络部门计费和网络部门市场部集团客户计费和网络部门优先排序流程业务开发流程支撑流程（二）

业务支撑系统需求沟通了解及综合需求市场部集团工作流程中部门层面的职能及界面数据部与集成商/合作伙伴的讨论，筛选合作伙伴确定业务开发可行性组织产品开发组织进行新产品的技术和商用测试市场部集团客户整合分析客户需求进行业务定义、商业模式假设、业务效益评估向联席会议提出决定是否开发某项业务的建议了解新业务对能力和资源的需求，协调各支持部门制定新业务管理办法制定整体营销方案对于重点省级客户的开发集成商/合作伙伴集团客户营销和服务具体客户需求的必要沟通定期讨论以了解市场发展方向业务需求客户需求和反馈对省级客户的支持业务开发可行性联席会议集团客户销售推广情况总体业务指导，业务开发决定，协调试点工作地市客服中心集团客户组与集团客户保持沟通及了解需求，并将重要信息反馈省公司与集团客户进行服务协议谈判对集团客户的回访和服务（包括协助省公司）新业务试点实施营销和服务业务支撑/技术实现等部门对能力和资源的需求，协调不同部门，业务通知下发现有能力和资源状况定期听取业务评估，给出指导意见对业务开发决定最后审批，对业务商业化推出作出最后决定集团客户发展情况交流业务开发、合作伙伴管理状况交流开发和商用化决定，其他指导工作流程中部门层面的职能及界面数据部与集成商/合作伙伴的讨论新产品开发流程新产品开发流程新产品开发流程改进设计综述1、市场部和数据部按照新的职责在新产品开发的不同流程环节中明确分工2、明确新产品开发过程中的两个关键决策点：产品开发决策和产品上市决策3、设立新产品联席会议协调跨部门的关键决策4、强调系统的机会判断和效益分析在产品开发决策中的重要性5、强调在新产品的开发过程中同时考虑对于新产品的营销方案6、强化对于产品的测试：不仅仅包括对于产品的单项和综合技术测试，也包括对于定价方案以及服务流程等的测试7、强调新产品的上市是一个跨部门的整体策划，包括从市场、客服、渠道到数据以及网络部门的各项活动8、强化对于新产品的后续监控和产品生命周期管理9、指出了新的新产品开发流程对于KPI的影响新产品开发流程改进设计综述1、市场部和数据部按照新的职责在新新产品分工的决策点选择一：按产品种类分工选择二：混合选择三：按流程环节分工说明优点缺点建议的方案创意开发/维护营销创意开发/维护营销语音新产品数据新产品创意开发/维护营销创意开发/维护营销语音新产品数据新产品创意开发/维护营销创意开发/维护营销语音新产品数据新产品市场部负责语音新产品数据部负责数据新产品产品责任清晰完全产品驱动，不利于根据用户群和品牌整合产品组合和产品线市场部肩负产品开发/维护职责而数据部门相当于“小市场部”市场部负责语音产品的创意和营销；数据部负责语音新产品的开发/维护和数据新产品的所有环节；基本为目前状态不利于根据用户群和品牌整合产品组合和产品线数据部职责庞杂市场部负责所有新产品的创意决策（数据部可以提出建议）和营销；数据部负责所有新产品的开发/维护分工清楚，利于用户群和品牌的产品整合可以充分发挥各部门的核心能力和优势资源需要跨部门团队合作能力和对流程关键点的有效监控需要对KPI也做相应的调整市场部数据部市场部数据部市场部数据部回顾新产品分工的决策点选择一：按产品种类分工选择二：混合选择三：流程设计的一般原则新产品流程设计战略和业务导向职责和控制点明确利于跨部门协调闭环完整具有弹性由市场来驱动创意，开发前进行充分的机会判断和效益分析强调新产品的推出是一个系统的工程在决定进行开发和决定推向市场两个关键决策上有明确的控制点市场、数据、内部支撑等工作并行考虑，考虑流程中跨部门在不同阶段的参与流程强调反馈和改进对于标准流程及特例情况都作出相应的考虑新产品开发流程设计的原则流程设计的一般原则新产品流程设计战略和业务导向由市场来驱动创新产品开发的主要流程和集团客户发展流程相似（1）由市场部、数据部和地市公司代表参加，必要时可以与集团客户发展联席会议合并召开注：新产品开发流程的具体设计主要以个人用户新产品为例，集团用户新产品的开发流程见集团客户的具体流程跨部门管理流程支撑流程核心流程合作伙伴沟通及管理业务支撑系统需求沟通效益分析优先排序运营维护新产品联席会议(1)–总体决策、计划及协调产品管理开发策划测试试点策划上市机会判断决策1决策2决策1：对是否现在进行产品开发最后审批决策2：对是否产品正式推出市场最后审批新产品开发的主要流程和集团客户发展流程相似（1）由市场部、数新产品推出的总体流程分为三个阶段初步业务定义和潜力分析机会判断效益分析优先排序运营维护产品管理开发策划测试试点策划上市计划产品开发营销和服务决定正式进行开发？商业模式和价格水平假设，业务效益评估排定该产品开发的优先级SP等合作伙伴筛选、谈判，产品开发产品测试进行新产品服务和营销准备日常技术维护产品生命周期管理决定上市？市场部，数据部市场部市场部数据部数据部网络部地市公司数据部市场部市场部实施整体上市计划市场部和其他相关部门服务和反馈市场部客服部服务流程和营销准备测试市场部商用试点市场部数据部新产品联席会议新产品联席会议产品改进数据部是是新产品推出的总体流程分为三个阶段初步业务定义和潜力分析机会效新产品计划阶段的详细流程机会判断效益分析优先排序初步判断有一定潜力基于商业模式和价格水平假设，进行产品效益评估是否应该开发此项产品把分析存档并在将来进行定期考虑综合考虑其它产品及资源和能力情况，排定产品发展的优先级和时间表是否批准现在开发此产品？否否进入产品开发流程是否是市场部市场部市场部新产品联席会议市场部、数据部新产品联席会议综合客户需求市场部集团公司建议新业务集团公司客户调研市场部和其他部门合作伙伴讨论数据部对现有服务的反馈客服部门初步业务定义和潜力分析市场部对业务的进一步意见数据部通过1860外呼、客户座谈会等进一步调研市场部是是新产品计划阶段的详细流程机会效益优先初步判断有一定潜力基于商新产品产品开发阶段的详细流程测试试点进入产品开发流程是否进行产品测试？单项产品技术测试产品是否可以正式推出市场？否进入营销和服务流程开发策划与其他业务综合测试测试商用试点确定合作伙伴，进行产品开发是数据部数据部数据部数据部市场部数据部新产品联席会议最终业务定义市场部商业伙伴模式假设市场部SP等合作伙伴的初步筛选、谈判数据部最终商业模式决定市场部数据部详细技术开发工作计划数据部推广和营销计划准备市场部新业务管理建议数据部定价计划市场部服务流程和管理办法市场部营销方案市场部否是营销方案测试市场部价格测试市场部服务流程测试市场部新产品产品开发阶段的详细流程测试进入产品开发流程是否进行单项新产品营销和服务阶段的详细流程运营维护产品管理进入营销和服务流程协调实施整体上市计划策划上市日常设备和网络维护推广过程中的意见和问题市场部网络部地市公司市场部准备广告投放和促销推出铺货新产品培训调整客服系统新产品培训调整帐务系统测试网络能力市场部地市公司客服计费数据部、网络部新产品正式上市所有相关部门决定产品淘汰或转型产品的持续改进评估产品组合，确定产品在生命周期中的位置产品发展指标监控，定期向新产品联席会议汇报市场部数据部市场部新产品联席会议客户反馈以及投诉处理客服部门新产品营销和服务阶段的详细流程运营产品进入营销和服务流程协调演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！迈向世界一流通信企业

江西移动组织和流程优化咨询项目

集团客户和新产品开发流程培训

二OO三年十一月THEBOSTONCONSULTINGGROUP迈向世界一流通信企业

江西移动组织和流程优化咨询项目

集团集团客户组织结构和流程集团客户的战略方向对集团客户组织结构的详细设计对集团客户流程的详细设计集团客户组织结构和流程集团客户的战略方向战略是决定集团客户组织结构和流程的首要因素组织结构流程战略市场部整体管理客服产品策划营销及管理集团客户个人大客户客服监督合作伙伴沟通及管理业务支撑系统需求沟通机会判断效益分析优先排序运营维护集团业务解决方案管理委员会–总体决策、计划及协调反馈改进开发策划测试试点销售推广横向产品系列（演进前）横向产品系列（演进后）纵向产品横向化的过程始终无法横向化的部分纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列多少多需要投入的满足特殊需要的工作和准备

战略是决定集团客户组织结构和流程的首要因素组织结构流程战略市集团客户的产品发展可以分为横向产品和纵向产品横向产品面向所有行业的应用解决方案通常情况下客户化需求较低纵向产品面向某一具体行业的解决方案通常情况下客户化需求较高纵向产品和横向产品的划分标准并不是绝对的，随着工作的投入和环境的变化，纵向产品或者是横向产品是可以互相转化的横向产品系列（演进前）横向产品系列（演进后）纵向产品横向化的过程始终无法横向化的部分纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列纵向产品系列多少多需要投入的满足特殊需要的工作和准备

集团客户的产品发展可以分为横向产品和纵向产品横向产品纵向产品重点为横向产品有选择性的行业平台产品，侧重于潜力大的银行、政府等行业只对极少数的客户提供非常顾客化的解决方案主要在于决定横向产品的产品线组合以及对于哪些行业开发行业平台，日常产品决策少重点在于保证已选定开发产品的稳定性和后续服务的到位主要是产品开发的合作伙伴，共同营销的合作伙伴少合作伙伴数量少，合作关系简单集团客户发展重点的阶段演进第一阶段拳头产品第二阶段百花齐放产品选择重点转向纵向产品，横向产品已经达到相当高的渗透率产品的种类大量增加重视客户的顾客化需求需要对于很多顾客化产品进行评估，作出是否开发的决策，日常产品决策多重点在于开发具有一定成功率的新产品，满足客户化需求既有产品开发的合作伙伴，又有很多共同营销的合作伙伴合作伙伴数量多，合作关系更加复杂产品决策产品开发合作伙伴重点为横向产品集团客户发展重点的阶段演进第一阶段第二阶段产品目前阶段，集团客户的组织结构和流程侧重于对于拳头产品的支持以尽量标准化的拳头产品增加集团客户产品的覆盖率组织结构整合的集团客户团队（在市场部下）为集团客户提供统一的界面主要由产品开发团队（在数据部下）进行产品支撑和相关的合作伙伴管理流程市场部集团客户团队提出产品线规划包括横向产品和重点的行业平台和客户化产品数据部产品开发团队参与意见，但是一旦决定产品线，则主要侧重于对所确定的产品线进行开发集团客户团队和产品开发团队定期会议决策有限的需要进一步客户化的产品营销和服务由市场部集团客户团队负责，产品开发团队给予支持目前阶段战略目前阶段，集团客户的组织结构和流程侧重于对于拳头产品的支持以集团客户组织结构和流程集团客户的战略方向对集团客户组织结构的详细设计对集团客户流程的详细设计集团客户组织结构和流程集团客户的战略方向集团客户决策点一：集团客户团队在组织结构中的位置说明优点缺点数据部集团客户其它团队市场部由数据部统一负责集团客户的产品开发、销售以及售后服务统一的集团客户服务界面和集团客户战略数据部的技术背景有利于集团数据产品的开发由于集团用户VPMN产品与个人语音产品的强相关性，容易造成与市场部的政策冲突数据部和地市数据中心缺乏管理销售和售后服务的能力目前的状态。由数据部负责集团客户数据产品的开发、销售和售后服务，市场部负责集团客户语音产品以及短信产品的开发、销售和售后服务各自对于所负责的产品比较了解对客户没有统一界面很难充分利用交叉销售的机会为集团客户提供统一解决方案由于数据部或地市数据中心人手很少，并缺乏销售和服务的必要能力由市场负责集团客户的统一销售（包括产品需求的提出）和服务，数据部根据市场部需求进行技术支持和相应产品开发统一的客户服务界面和集团客户战略容易与个人产品相协调市场部需要与数据部进行跨部门团队合作必须在数据部设立专门的技术支持岗位由单独的集团客户部门负责集团客户，集团产品的技术支撑和产品开发可以由该部门进行，也可以由数据部支持对集团客户的发展力度最大与市场部、数据部的个人产品之间大量的协调工作和可能的政策冲突在目前市场发展阶段，建议使用第三种方案，随着集团客户重要性的进一步提高，将来可以考虑第四种方案数据部市场部集团客户与数据有关的产品其它团队集团客户与语音有关的产品其它团队选择一：数据部统管选择二：数据部和市场部分管选择三：市场部统管选择四：独立部门数据部市场部集团客户产品开发和技术支持集团客户其它团队数据部市场部集团客户建议的方案集团客户集团客户决策点一：集团客户团队在组织结构中的位置说明优点缺点集团客户决策点二：如果在市场部，

集团客户团队的位置选择一：挂靠客服选择二：与客服并列建议的方案市场部整体管理客服说明优点缺点个人大客户集团客户客服监督产品策划营销管理集团客户团队挂靠客服中心部门较少集团客户的发展力度不够没有突出集团客户的整体策划和营销职能集团客户团队与客服并列分工和层次清晰，策划职能统一需要再设置一个子部门地市的客户服务中心要对省公司集团客户和客服两个部门市场部整体管理客服产品策划营销管理集团客户个人大客户客服监督集团客户集团客户决策点二：如果在市场部，

集团客户团队的位置选择一：集团客户决策点三：集团客户的省市分工选择一：省公司负责省级集团客户的具体开发选择二：南昌营销中心负责省级集团客户的具体开发建议的方案省公司省级集团客户营销各地市优点缺点市级集团客户经理集团客户的全省规划、管理、考核和监督在地市公司支持下，重点行业省级集团客户的营销具有对地市集团客户经理提出工作要求的权力地市级集团客户和非重点行业本地省级集团客户的营销和服务，辅助省公司进行重点行业本地省级集团客户的营销和服务省级集团客户的开发易于协调全省资源对于部分客户具有“级别对等”的优势省级和市级集团客户，尤其是南昌市市级集团客户的交叉销售不容易实现，可能出现“打乱仗”的情况省公司集团客户管理南昌营销中心市级集团客户经理省级集团客户经理集团客户的全省管理南昌营销中心负责省级集团客户的开发省级集团客户与市级集团客户之间容易协调，并且可以充分利用大部分机构南昌市与省级单位的天然亲近性，实现交叉销售省公司管理职能清晰全省资源的协调可能存在困难：必须每次通过省公司集团客户管理岗位南昌营销中心可能不具备全省的高度没有“级别对等"优势+各地市市级集团客户经理分工界面应该本着责权利相一致的原则：必须有“人财物”的相应配套，考核和监督清晰。省公司集团客户营销生产职能可以考虑单列为集团客户中心管理集团客户管理集团客户决策点三：集团客户的省市分工选择一：省公司负责省级集制定集团客户的整体发展方案，包括面对集团客户的语音、数据和专线等产品负责全省集团客户发展的指导和管理在地市公司的支持下，总体牵头负责对于重点行业省级集团客户(1)的营销对于地市重要客户提供必要的营销和方案支持与数据部接口，提出产品开发需求负责全省集团客户数据的收集、汇总、分析和全省客户资源的共享根据市场部提出的需求进行集团客户产品/解决方案开发和测试，为市场部提供技术支持，并且负责对于与产品开发有关的合作伙伴，例如系统集成商等的开发和管理重新设计后的集团客户主要相关部门和职责省公司地市公司市场部集团客户客户服务整体管理主要职责数据部集团产品组客户服务中心集团客户经理其他主要职责根据省公司和地市公司的指导，负责地市级集团客户和非重点行业属地省级集团客户的营销和服务，辅助省公司进行重点行业属地省级集团客户的营销和服务主要职责(1)指在省内一个以上地区具有较大规模分支机构的跨区域集团客户集团客户制定集团客户的整体发展方案，包括面对集团客户的语音、数据和专省公司和地市公司集团客户的职责分工省公司地市公司(1)指在省内一个以上地区具有较大规模分支机构的跨区域集团客户负责的集团客户协调机制说明在地市公司的支持下，总体牵头负责对于重点行业省级集团客户(1)的营销对于省公司负责的集团客户进行营销和服务支持负责在本地区的非重点行业省级集团客户的营销和服务负责本地区的地区性集团客户的营销和服务确定全省性产品发展潜力大的若干行业（一般为中央控制力度大，经济效益好的行业，例如银行、税务等）作为重点，由省公司进行营销每年事先确定全省（不限于南昌）集团客户发展重点行业与其中主要潜在客户名单，由省公司统一进行营销；每月对地市进行进展通报和沟通根据省公司的要求进行支持每月报备省公司，对有重大全省潜力的客户，报省公司协调，并由省公司提供必要的营销和方案支持提供省公司需要的统计数据和其他相关信息省公司和地市公司集团客户的职责分工省公司地市公司(1)指在省集团客户组织结构和流程集团客户的战略方向对集团客户组织结构的详细设计对集团客户流程的详细设计集团客户组织结构和流程集团客户的战略方向集团客户流程改进设计综述1、市场部和数据部按照新的职责在集团客户不同的流程环节中明确分工2、对于集团客户成熟产品和非成熟产品确定不同的流程路线3、设立集团客户联席会议协调跨部门的关键决策4、明确集团客户非成熟产品开发过程中的两个关键决策点：产品开发决策和产品推出决策5、强调系统的机会判断和效益分析在产品开发决策中的重要性6、强调在非成熟产品的开发过程中同时考虑对于非成熟产品的营销方案7、强化对于产品的测试和试点8、强调对于产品的持续改进和监测9、指出了新的集团客户流程对于KPI的影响集团客户流程改进设计综述1、市场部和数据部按照新的职责在集团集团客户流程设计的主要原则流程设计的一般原则集团客户流程设计战略和业务导向职责和控制点明确利于跨部门协调闭环完整具有弹性流程设计从机会判断开始，考虑到成熟集团客户服务所必须的各个环节在流程中的每一个步骤，明确落实职责及负责部门，对控制点作出分层的、跨部门的设定市场、数据、内部支撑等工作并行考虑，考虑流程中跨部门在不同阶段的参与流程强调反馈和改进对于标准流程及特例情况都作出相应的考虑集团客户流程设计的主要原则流程设计的一般原则集团客户流程设计总体的集团业务开发流程及职能建议

建立于此三层的架构跨部门管理流程支撑流程核心流程合作伙伴沟通及管理业务支撑系统需求沟通机会判断效益分析优先排序运营维护集团客户发展联席会议–总体决策、计划及协调反馈改进开发策划测试试点销售推广决策1决策2决策1：对是否进行产品开发最后审批决策2：对是否产品推向市场最后审批总体的集团业务开发流程及职能建议

建立于此三层的架构跨部门支集团客户成熟产品和非成熟产品

采取不同的流程路线机会判断效益分析优先排序运营维护反馈改进开发策划测试试点销售推广计划是否有成熟产品可以满足了解客需求是否产品开发营销和服务对于具有潜力的非成熟标准化产品以及特别重要的、潜在价值大的客户定制产品进行新产品开发在集团客户战略发展计划中事先制定非成熟产品的发展重点12用现有的成熟产品满足来集团客户的需求是我们发展集团客户的主要途径，其中只涉及少量的客户化工作对于成熟产品，将直接进入营销和服务流程产品开发营销和服务运营维护反馈改进销售推广技术交流方案包装谈判签约计划集团客户成熟产品和非成熟产品

采取不同的流程路线机会效益优先集团客户成熟产品的流程侧重于营销和服务介绍产品和业务，深入挖掘客户需求是否需要很大程度的客户化定制工作进一步的技术讨论，详细的方案制作初步符合客户需求否是进行商务谈判，签订正式合同客户是否对业务有任何意见或反馈是根据客户的意见和反馈作出改进工作否转入客户化的新产品发展流程进行工程实施，对客户日常使用提供维护是否集团客户经理集团客户经理集团客户经理技术支持人员集团客户经理集团客户经理网络部，地市公司集团客户经理集团客户经理网络部、地市公司、数据部产品开发营销和服务运营维护反馈改进销售推广技术交流方案包装谈判签约计划集团客户成熟产品的流程侧重于营销和服务介绍产品和业务，深入挖集团客户非成熟产品的发展包括完整的计划、产品开发以及营销和服务的流程初步业务定义和潜力分析机会判断效益分析优先排序运营维护反馈改进开发策划测试试点销售推广计划产品开发营销和服务决定正式进行开发？商业模式和价格水平假设，业务效益评估排定该业务开发的优先级SI等合作伙伴筛选、谈判，产品开发产品测试推广和营销计划准备日常技术维护定期业务评估决定正式推出？市场部集团客户数据部市场部集团客户市场部集团客户、数据部数据部网络部地市公司数据部市场部集团客户市场部集团客户服务协议谈判市场部集团客户，地市集团组服务和反馈市场部集团客户地市集团组试点市场部集团客户、数据部集团客户联席会议集团客户联席会议产品改进数据部产品上线实施数据部，网络部、市场部集团客户，地市集团组是是集团客户非成熟产品的发展包括完整的计划、产品开发以及营销和服集团客户非成熟产品计划阶段的详细流程机会判断效益分析优先排序初步判断有一定潜力基于商业模式和价格水平假设，进行产品效益评估是否应该开发此项产品分析存档并将来定期考虑，告知客户并做好解释工作综合考虑其它产品及资源和能力情况，排定产品发展的优先级和时间表是否批准现在开发此产品？否否进入产品开发流程是否是市场部集团客户市场部集团客户市场部集团客户集团客户联席会议市场部集团客户数据部集团客户联席会议综合客户需求市场部集团客户集团公司建议新集团业务集团公司客户调研市场部集团客户和其他部门合作伙伴讨论数据部客户需求地市集团组初步业务定义和潜力分析市场部集团客户对业务的进一步意见数据部通过集团客户访谈、经验比照等进一步调研市场部集团客户是是集团客户非成熟产品计划阶段的详细流程机会效益优先初步判断有一集团客户非成熟产品开发阶段的详细流程测试试点进入产品开发流程是否进行产品测试？单项产品技术测试产品是否可以正式推出市场？否进入营销和服务流程开发策划与其他业务综合测试测试试点确定合作伙伴，进行产品开发是数据部数据部数据部数据部市场部集团客户数据部集团客户联席会议最终业务定义市场部集团客户商业伙伴模式假设市场部集团客户SI等合作伙伴的初步筛选、谈判数据部最终商业模式决定市场部集团客户数据部详细技术开发工作计划数据部推广和营销计划准备市场部集团客户新业务管理建议数据部定价计划市场部集团客户服务流程和管理办法市场部集团客户营销方案市场部集团客户否是集团客户非成熟产品开发阶段的详细流程测试进入产品开发流程是否集团客户非成熟产品营销和服务阶段的详细流程运营维护反馈改进进入营销和服务流程销售推广日常设备和网络维护推广过程中的意见和问题网络部地市分公司市场部集团客户地市集团组把意见存档并在机会判断流程中考虑产品的持续改进定期听取汇报定期业务评估，包括业务开发进度、推广及销售等市场部集团客户数据部集团客户联席会议市场部集团客户与集团客户的沟通与反馈市场部集团客户地市集团组市场部集团客户地市公司集团组与集团客户进行服务协议谈判,签订正式协议数据部，网络部、市场部集团客户，地市集团组产品上线实施市场部集团客户地市公司集团组与其他服务的捆绑或者个性化定价协调其他部门解决市场部集团客户地市集团组集团客户非成熟产品营销和服务阶段的详细流程运营反馈进入营销和跨部门的集团解决方案联席会议

可以增强部门间的横向协调需要充分准备，以确保每月及每季度会议均需为确实的决策会议，而不单是讨论及业务回顾会联席会议成员包括主要相关部门的领导参与的主要领导人员：简勤副总经理市场部经理，市场部集团客户负责人数据部经理相关地市负责领导会议由市场部集团客户召集每月召开一次，每次约两至三小时，可以选择使用电视电话会议应该按照每次会议的需要，不定期的邀请其他相关的部门领导参与如计费中心、网络部等联席会定期向黄日高总经理作出汇报如：每三个月一次每月及每季度会议议程应包括以下的重点业务回顾（约一小时）新业务销售及推广情况集团数、用户数、使用量、客户满意度、综合的客户意见及反馈等现正开发业务进度业务开发是否顺利、是否符合本来计划的时间及预算、计划延迟的原因、超过预算的原因等跨部门问题的讨论、调整及决定（约半至一小时）在新业务流程当中所遇到的一些问题额外资源需求、流程运作是否顺利等部门间需要协调的地方是否需要作出其他决定如业务开发及试点完成、可以商业化的决定季度会议的额外议题（约一至两小时）总体集团业务解决方案的战略方向产品组合的管理及回顾确定在未来三个月的业务开发决定总体流程运作的回顾及优化跨部门的集团解决方案联席会议

可以增强部门间的横向协调需要充支撑流程（一）

合作伙伴沟通及管理确定合作需求及伙伴的角色市场部集团客户数据部确定合作伙伴的选择标准市场部集团客户数据部选择合作伙伴市场部集团客户合作进行共同营销管理合作关系市场部集团客户定期衡量与不同合作伙伴的关系数据部业务需求市场部集团客户与共同营销有关的合作伙伴联系意向市场部集团客户评估各潜在合作伙伴的能力数据部评估各潜在合作伙伴的能力选择合作伙伴数据部合作进行产品开发管理合作关系数据部与产品开发有关的合作伙伴联系意向对有重合的合作伙伴进行沟通市场部集团客户数据部定期衡量与不同合作伙伴的关系市场部集团客户对有重合的合作伙伴进行沟通市场部集团客户数据部集中备案,定期对合作伙伴的管理及需求进行回顾数据部定期听取汇报集团客户联席会议合作伙伴管理由数据部牵头，分开管理，集中备案支撑流程（一）

合作伙伴沟通及管理确定合作需求及市场部集团客支撑流程（二）

业务支撑系统需求沟通了解及综合需求市场部集团客户业务支撑系统需求沟通接口市场部集团客户及数据部市场部集团客户较详细的业务定义了解对能力及资源的需求市场部集团客户了解对业务支撑系统的需求市场部集团客户了解需求及作出评估计费和网络部门现有业务支撑系统是否能满足所有需求？继续优先排序流程是否估算要达到需求而需要的资源及时间计费和网络部门决定要开发此业务？是否把需求存档，在以后系统升级中考虑计费和网络部门最终业务定义市场部集团客户业务支撑系统需求沟通接口初步对支撑系统需求市场部集团客户业务支撑系统需求沟通接口初步对支撑系统需求市场部集团客户业务支撑系统需求沟通小组最终对支撑系统需求了解最终需求计费和网络部门需求是否能在短期内以对系作出小改进完成？否与数据部协调开发时间表计费和网络部门是实际系统开发及升级计费和网络部门配合业务试点计费和网络部门计费和网络部门市场部集团客户计费和网络部门优先排序流程业务开发流程支撑流程（二）

业务支撑系统需求沟通了解及综合需求市场部集团工作流程中部门层面的职能及界面数据部与集成商/合作伙伴的讨论，筛选合作伙伴确定业务开发可行性组织产品开发组织进行新产品的技术和商用测试市场部集团客户整合分析客户需求进行业务定义、商业模式假设、业务效益评估向联席会议提出决定是否开发某项业务的建议了解新业务对能力和资源的需求，协调各支持部门制定新业务管理办法制定整体营销方案对于重点省级客户的开发集成商/合作伙伴集团客户营销和服务具体客户需求的必要沟通定期讨论以了解市场发展方向业务需求客户需求和反馈对省级客户的支持业务开发可行性联席会议集团客户销售推广情况总体业务指导，业务开发决定，协调试点工作地市客服中心集团客户组与集团客户保持沟通及了解需求，并将重要信息反馈省公司与集团客户进行服务协议谈判对集团客户的回访和服务（包括协助省公司）新业务试点实施营销和服务业务支撑/技术实现等部门对能力和资源的需求，协调不同部门，业务通知下发现有能力和资源状况定期听取业务评估，给出指导意见对业务开发决定最后审批，对业务商业化推出作出最后决定集团客户发展情况交流业务开发、合作伙伴管理状况交流开发和商用化决定，其他指导工作流程中部门层面的职能及界面数据部与集成商/合作伙伴的讨论新产品开发流程新产品开发流程新产品开发流程改进设计综述1、市场部和数据部按照新的职责在新产品开发的不同流程环节中明确分工2、明确新产品开发过程中的两个关键决策点：产品开发决策和产品上市决策3、设立新产品联席会议协调跨部门的关键决策4、强调系统的机会判断和效益分析在产品开发决策中的重要性5、强调在新产品的开发过程中同时考虑对于新产品的营销方案6、强化对于产品的测试：不仅仅包括对于产品的单项和综合技术测试，也包括对于定价方案以及服务流程等的测试7、强调新产品的上市是一个跨部门的整体策划，包括从市场、客服、渠道到数据以及网络部门的各项活动8、强化对于新产品的后续监控和产品生命周期管理9、指出了新的新产品开发流程对于KPI的影响新产品开发流程改进设计综述1、市场部和数据部按照新的职责在新新产品分工的决策点选择一：按产品种类分工选择二：混合选择三：按流程环节分工说明优点缺点