HaierVS格兰仕两种经典模式的比较课件

VS

两种经典模式比较

南开大学孙荣峰VS

两种经典模式比较南开大学孙荣峰1分析框架案例信息总结案例信息总结为什么选择不同模式两种模式的差异分析结论与展望分析框架案例信息总结案例信息总结为什么选择不同模式两种模式的2一、案例信息总结

1．相似性：1）

市场性质：家电2）

市场结构：垄断竞争市场（国内）3）

产品弹性：|Ed∣>14）

资本有机构成：C：V高；5）

竞争状况：竞争激烈；6）

外部条件：短期有利，长期不确定；（赶超期阶段；市场未饱和；价格敏感，多元消费群；劳动力成本低；法律不健全。长期来看上述条件都会消失。）7）

前进方向：各个方面不断创新。一、案例信息总结1．相似性：32.差异性

厂商项目海尔格兰仕进入环境竞争激烈

基本无竞争

经营模式名牌战略低成本制造品牌观念自有品牌战略贴牌战略产品特征强调差异化

强调标准化

定价策略中高价

低价投资方式多元化（范围经济性）

专业化（规模经济性）

价格竞争远离价格战价格屠夫销售模式自建代理组织制度复杂化资源共享

简单化

扩张方式并购、合资建厂

受让生产线

2.差异性厂商4二、进入环境分析

Haier成立于80年代中期，国内电冰箱生产厂家已有100多家；

国外品牌大量涌入，海尔在整个行业发展中期进入，竞争异常激烈；当时家电质量和服务效果较差，市场呼唤高质量品牌的诞生。二、进入环境分析Haier5二、进入环境分析（续）Galanz是在行业市场发育初期进入，竞争者少;可以通过价格战和大批量生产先行占据市场份额（在位者优势）。二、进入环境分析（续）Galanz6三、成功策略的差异分析Haier80年代家电市场爆炸式增长，厂家多但忽视质量零缺陷生产TQM;OEC保证品牌含金量高质量国际品牌品牌认同市场转淡，高价策略主导市场，行业超额利润投资多元化范围经济性资源共享，降低成本二者结合扩大品牌知名度三、成功策略的差异分析Haier80年代家电市场爆炸式增长，7成本与价格的正比关系促进扩大市场分额市场分额增加扩张生产规模规模效益进一步降低成本成本优势市场份额生产规模价格优势Galanz成本与价格的正比关系促进扩大市场分额市场分额增加扩张生产规模8Galanz低价策略低成本制造价格战价格制定者投资专一化生产规模扩大受让生产线销售代理制组织简单化Galanz低价策略低成本制造价格战价格制定者投资专一化生产9四、结论与展望战略制定——

海尔和格兰仕在进入行业时所确定的发展战略都是在客观理性分析行业竞争状况基础上做出的正确选择。战略展开——在确定发展战略后，各自都建立起逻辑的支持策略体系。

四、结论与展望战略制定——海尔和格兰仕在进入行业时所确定的102003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。（日本三洋公司、台湾声宝集团）进入金融业：海尔控股的青岛商业银行进入良性发展，保险代理公司、海尔纽约人寿保险合资公司。Haier2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企11Galanz2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕空调定位于“全球最大空调专业化制造中心”，大规模，高促销地切入空调市场。

——复制微波炉模式Galanz2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资212市场特征对比

（*为2001年数据）

切入微波炉市场时切入空调市场时*生产厂家少国外品牌占主导地位高档商品，鲜有家庭拥有几乎没有国内竞争者年总生产能力极低超过400家企业生产国内品牌占73%份额需求在1000-1500万台之间国内竞争激烈年总生产能力在2600-3100万台之间前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期Galanz市场特征对比（*为2001年数据）切入微波炉市场时切入13产品特征对比

微波炉空调小家电产品成熟产品，可标准化规模生产短期无替代产品平均利润率应高于40%核心部件可自行制造大家电产品成熟产品，可标准化规模生产短期无替代产品平均利润率约为25%核心部件尚不能自行制造Galanz产品特征对比微波炉空调小家电产品大家电产品Ga14

2000年空调产量比例市场占有率最高的海尔、美的、格力共占据了近40%的市场分额，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20%。一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。

Galanz2000年空调产量比例市场占有率15

麦肯锡对中国空调市场消费者调查分析

空调消费者购买关键因素分析图（分值越高因素越重要）Galanz空调消费者购买关键因素分析图（分值越高因素越重要）16基于上述分析，我认为格兰仕在空调市场上COPY微波炉经验是可行的。具体如下：顾客价格敏感度提高，生产标准化产品的风险降低。过多的生产能力，使得降价的可能性大为增加。

市场分额的均等，使得各家企业将展开市场分额的争夺战，价格又是市场分额争夺最为有效的手段。空调购买者已有相当信息积累提高了他们评价和比较空调产品的能力，从而降低了对品牌的崇信度与品牌的价值。

Galanz基于上述分析，我认为格兰仕在空调市场上COPY微波炉经验是可17在成熟市场中，模仿成功的产品设计、技术和营销战略的行为缩小了产品差异，使企业之间多种品牌的竞争更加直接。

格兰仕公司作为市场挑战者，采用价格领先策略将带来一系列有利因素：进一步增强空调价格敏感度；加快经验曲线速度，生产和分销成本降低；抑制现实和潜在的竞争者；突现规模效益。价格进攻是建立持续的正面进攻战略的最有效的战术之一。

家电行业中罕有的高利润，空调市场还有降价空间。空调市场还未爆发大规模的价格战。

Galanz在成熟市场中，模仿成功的产品设计、技术和营销战略的行为缩小了18风险提示低质量误区脆弱的市场占有率误区浅钱袋误区一开始建立生产线时就建立最低生产成本的新标准

迅速建立起超规模效益的制造中心抵抗将产生的价格战

超值品牌形象成本优势战略联盟Galanz风险提示超值品牌形象成本优势战略联盟Galanz19谢谢！请批评指正谢谢！请批评指正20演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！21VS

两种经典模式比较

南开大学孙荣峰VS

两种经典模式比较南开大学孙荣峰22分析框架案例信息总结案例信息总结为什么选择不同模式两种模式的差异分析结论与展望分析框架案例信息总结案例信息总结为什么选择不同模式两种模式的23一、案例信息总结

1．相似性：1）

市场性质：家电2）

市场结构：垄断竞争市场（国内）3）

产品弹性：|Ed∣>14）

资本有机构成：C：V高；5）

竞争状况：竞争激烈；6）

外部条件：短期有利，长期不确定；（赶超期阶段；市场未饱和；价格敏感，多元消费群；劳动力成本低；法律不健全。长期来看上述条件都会消失。）7）

前进方向：各个方面不断创新。一、案例信息总结1．相似性：242.差异性

厂商项目海尔格兰仕进入环境竞争激烈

基本无竞争

经营模式名牌战略低成本制造品牌观念自有品牌战略贴牌战略产品特征强调差异化

强调标准化

定价策略中高价

低价投资方式多元化（范围经济性）

专业化（规模经济性）

价格竞争远离价格战价格屠夫销售模式自建代理组织制度复杂化资源共享

简单化

扩张方式并购、合资建厂

受让生产线

2.差异性厂商25二、进入环境分析

Haier成立于80年代中期，国内电冰箱生产厂家已有100多家；

国外品牌大量涌入，海尔在整个行业发展中期进入，竞争异常激烈；当时家电质量和服务效果较差，市场呼唤高质量品牌的诞生。二、进入环境分析Haier26二、进入环境分析（续）Galanz是在行业市场发育初期进入，竞争者少;可以通过价格战和大批量生产先行占据市场份额（在位者优势）。二、进入环境分析（续）Galanz27三、成功策略的差异分析Haier80年代家电市场爆炸式增长，厂家多但忽视质量零缺陷生产TQM;OEC保证品牌含金量高质量国际品牌品牌认同市场转淡，高价策略主导市场，行业超额利润投资多元化范围经济性资源共享，降低成本二者结合扩大品牌知名度三、成功策略的差异分析Haier80年代家电市场爆炸式增长，28成本与价格的正比关系促进扩大市场分额市场分额增加扩张生产规模规模效益进一步降低成本成本优势市场份额生产规模价格优势Galanz成本与价格的正比关系促进扩大市场分额市场分额增加扩张生产规模29Galanz低价策略低成本制造价格战价格制定者投资专一化生产规模扩大受让生产线销售代理制组织简单化Galanz低价策略低成本制造价格战价格制定者投资专一化生产30四、结论与展望战略制定——

海尔和格兰仕在进入行业时所确定的发展战略都是在客观理性分析行业竞争状况基础上做出的正确选择。战略展开——在确定发展战略后，各自都建立起逻辑的支持策略体系。

四、结论与展望战略制定——海尔和格兰仕在进入行业时所确定的312003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。（日本三洋公司、台湾声宝集团）进入金融业：海尔控股的青岛商业银行进入良性发展，保险代理公司、海尔纽约人寿保险合资公司。Haier2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企32Galanz2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕空调定位于“全球最大空调专业化制造中心”，大规模，高促销地切入空调市场。

——复制微波炉模式Galanz2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资233市场特征对比

（*为2001年数据）

切入微波炉市场时切入空调市场时*生产厂家少国外品牌占主导地位高档商品，鲜有家庭拥有几乎没有国内竞争者年总生产能力极低超过400家企业生产国内品牌占73%份额需求在1000-1500万台之间国内竞争激烈年总生产能力在2600-3100万台之间前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期Galanz市场特征对比（*为2001年数据）切入微波炉市场时切入34产品特征对比

微波炉空调小家电产品成熟产品，可标准化规模生产短期无替代产品平均利润率应高于40%核心部件可自行制造大家电产品成熟产品，可标准化规模生产短期无替代产品平均利润率约为25%核心部件尚不能自行制造Galanz产品特征对比微波炉空调小家电产品大家电产品Ga35

2000年空调产量比例市场占有率最高的海尔、美的、格力共占据了近40%的市场分额，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20%。一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。

Galanz2000年空调产量比例市场占有率36

麦肯锡对中国空调市场消费者调查分析

空调消费者购买关键因素分析图（分值越高因素越重要）Galanz空调消费者购买关键因素分析图（分值越高因素越重要）37基于上述分析，我认为格兰仕在空调市场上COPY微波炉经验是可行的。具体如下：顾客价格敏感度提高，生产标准化产品的风险降低。过多的生产