战略实施管理问题浅谈

第三部分战略实施

第七章战略实施：管理问题战略实施的性质年度目标政策资源配置处理冲突结构与战略匹配重组、流程再造与电子商务工程业绩、报酬与战略挂钩克服变革阻力保护自然环境培育支持战略的企业文化战略实施中的生产与作业问题战略实施中的人力资源问题一、本章要点1.解释说明为什么说战略实施比战略制定更困难。2.讨论年度目标和政策在增强企业实施战略责任感方面的重要性。3.解释说明为什么说组织结构对于战略实施非常重要。4.比较分析重组与流程再造。5.描述生产与作业和战略实施之间的关系。6.解释说明企业如何才能有效地将业绩、报酬和战略挂钩。7.从战略的高度讨论员工持股计划（ESOPs）。8.描述如何调整企业文化以使其支持新的战略。9.讨论墨西哥、俄罗斯和日本的文化。10.描述美国社会中的“玻璃天花板”现象。二、本章目标三、战略实施的性质描述远景和使命（第2章）建立长期目标（第5章）产生、评价和选择战略（第6章）实施战略——管理问题（第7章）实施战略——营销、财务、会计研发、计算机信息系统等问题（第8章）检验和评价成绩（第9章）外部环境分析（第3章）内部条件分析（第4章）反馈战略制定战略实施战略评价图7-1战略管理的一般模型战略制定与战略实施的比较战略制定战略实施在行动之前安排力量在行动中控制力量侧重于效果侧重于效率主要是思维过程主要是行动过程需要由良好的直觉与分析技能需要由特别的激励和领导才能需要对少数人进行协调需要对许多人进行协调战略制定的概念和方法对小企业与大企业、营利组织和非营利组织来说没有太大的差别。战略实施对不同类型、不同规模的企业的战略实施存在着相当大的差异。战略制定与战略实施的区别：ImplementationFeasibilityAmousetrappedinthecornerbyacatcalledtoastrategymousesittingsafelyonthewindowsill,“whatshouldIdo?”Thestrategymousereplied:“barklikeadogandthecatwillrunaway.”Thetrappedmousecalledback“howIdobarklikeadog?”thestrategymousereplied“Myareaofexpertiseisstrategyformulation,notimplementation.”Butimplementationisasinequanonofstrategy.Ifastrategyisnotimplementable,forwhateverreason,thenitisworthless.管理透视

除了规模很小的企业，从战略制定转向战略实施，需要实现责任从战略家到事业部主管、职能部主管的转移。

在战略实施中非常重要的管理问题：

确定年度目标，出台政策，配置资源，调整已有组织结构，重组或流程再造，修正薪酬与激励计划，将变革的阻力减少到最低程度，将管理人员与战略相匹配，开发战略支持性文化，调整生产与作业过程，开发有效的人力资源系统，规模小型化。

企业的全体人员都应该尽早的、直接地参与战略实施决策。自上而下的信息传递是得到内部成员自下而上支持的必要条件。四、年度目标年度目标是战略实施的必要条件：（1）它是配置资源的基础；（2）它是评价管理者的主要标准；（3）它是监测实现长期目标过程的主要工具；（4）年度目标确定了公司、事业部和职能部门工作的优先级次。企业根据组织结构分解年度目标，形成一个支持性目标网络体系。

年度目标的特征：可度量性、同一性、合理性、挑战性、明确性、全体员工沟通性、时间性、相应的奖惩性。年度目标应当与雇员、管理者的价值观一致，也应当有表述明确的政策作支撑。企业确定年度目标的目的：是企业的行动、方向和努力途径以及成员活动的指导方针；通过向利益相关者给出各项活动的合理性所在，使企业的经营行动具有了合法性；提供了衡量业绩的标准；提供了激励员工、使他们识别自我的重要源泉；激励管理者和员工努力工作；提供了组织结构设计的基础。五、政策（policy）

广义的政策是指为支持和鼓励实现既定目标的各项工作而制定的具体指导方针、方法、程序、规则、形式及管理规范。政策是战略的实施工具；政策为各种奖惩活动设置了边界、约束条件和极限；政策明确了企业实现目标过程中可以做的和不可以做的事情。政策应用的范围和采取的形式在不同部门可能各不相同，但他都是实施战略和实现目标的工具。如条件允许，政策应当以文字形式表述。六、资源源配置（（resourceallocation）资源配置置是战略略实施中中的一项项重要管管理活动动。在运运用战略略管理决决策的企企业中，，资源配配置往往往受到政政治因素素或个人人因素的的支配。。而战略略管理则则促使资源按照照年度目目标要求求的优先先级次进进行配置置。企业至少少拥有四四种资源源：财力资源源、物力资源源、人力资源源和技术资源源。阻碍企业业有效配配置资源源的普遍遍因素：过分强强调资源源的保护护，过于于强调短短期财务务绩效、、组织内内部政治治事务，，含混不不清的战战略目标标，不愿愿承担风风险和缺缺乏足够够的知识识等。战略本身身有时也也被称作作“资源源配置过过程”。。七、处理理冲突冲突是指双方方或更多多方当事事人在一一个或多多个问题题上具有有的分歧歧。确立目标标导致冲冲突还在在于管理理人员与与战略家家必须在在如下矛矛盾之间间权衡：：短期利利润和长长期增长长、赢利利水平与与市场份份额、市市场渗透透与市场场开发、、成长与与稳定、、高风险险与低风风险、社社会责任任与利润润最大化化。冲突突是不可可避免的的，而且且未必总总是坏事事，它有有利于激激发对立立群体采采取行动动，从而而有利于于管理者者识别问问题。解决冲突突的方法法：应对于解解决冲突突的方法法：规避、缓和、正正视。规避（avoidance）主要指：：将出现现的问题题看得较较轻，希希望冲突突会自行行解决，，或者认认为可以以将相互互冲突的的个人（（或群体体）进行行隔离；；缓和（defusion）是指：缩缩小冲突突双方的的分歧，，转而强强调双方方的相似似点和共共同利益益，努力力促成妥妥协以使使双方达达到不输输不赢的的状态。。求助于于少数服服从多数数，诉求求更高权权威的裁裁决，或或重新确确定自己己的立场场。正视（confrontation）包括：通通过对立立群体双双方的成成员交换换促进相相互理解解，召开开会议使使群体双双方各抒抒己见，，求同存存差异。。八、结构构与战略略匹配战略变化化将带来来组织结结构的变变化。结结构的再再设计，，应该有有利于贯贯彻企业业的战略略意向，，或者说说，结构构克服战战略。下下图为钱钱德勒关关于战略略与结构构的关系系。制定出新新的战略略新管理问问题出现现组织绩效效下降组织绩效效提高新的组织织结构建建立战略的变变化往往往要求组组织发生生相应的的变化，，原因有有两个方方面：第一，组组织结构构在很大大程度上上决定着着目标和和政策的的建立。。第二，结结构决定定着企业业的资源源将如何何配置。组织结构构影响企企业战略略。七种种基本组组织结构构型：1.职能型组组织结构构;2.地区事业业部型组组织结构构;3.产品事业业部型组组织结构构;4.顾客事业业部型组组织结构构;5.工艺流程程事业部部型组织织结构;6.战略事业业单位型型组织结结构;7.矩阵型组组织结构构。1.职能型组组织结构构（functionalstructure）职能型组组织结构构：根据企业业的业务务职能，，将企业业的任务务和活动动区分为为不同的的类型。。它是上上述七种种中最为为简单、、最经济济的形式式，使用用最广泛泛。优点：简单、经经济、促促进劳动动分工、、提高效效率、降降低对控控制系统统的过分分依赖、、加速决决策。缺点：高度集权权、雇员员职业发发展机会会较少、、很多时时候员工工士气不不高、存存在一线线同参谋谋部之间间的冲突突、授权权不充分分、对产产品与市市场计划划性不强强。事业部型型组织结结构或分分权式组组织结构构是美国公公司普遍遍采用的的第二种种组织结结构形式式。可以以根据地地区、产产品或服服务、顾顾客、工工艺这四四个标准准中的一一个进行行设置。。优点：职责明确确、为管管理人员员提供了了职业发发展机会会、有利利于对当当地市场场就近控控制、有有利于企企业内部部形成竞竞争氛围围、有利利于企业业推出新新产品或或新业务务项目。。缺点：运行成本本高。主主要表现现在：首首先，各各事业部部都要配配备需要要支付报报酬的职职能工作作专门人人才；其其次，在在员工服服务、设设施和用用人方面面存在着着一些重重叠；再再次，需需要高素素质的管管理人员员，因而而要求相相应的高高薪酬；；最后，，使企业业难以在在经营管管理过程程中保持持全公司司的高度度一致性性。事业部型型组织结结构（divisionalstructure）2.地区事业业部型组组织结构构有利于推推动当地地管理人人员参与与决策，，有利于于促进地地区范围围内的协协调运作作。3.产品事业业部型组组织结构构有利于企企业高度度关注产产品线，，并给予予严格控控制。例例如通用用汽车、、杜邦公公司和宝宝洁公司司。4.顾客事业业部型组组织结构构有利于企企业有效效满足边边界界定定清晰的的顾客群群体的需需求。5.工艺流程程事业部部型组织织结构，当特定工工艺流程程成为产产业中各各个企业业竞争的的关键时时，工艺艺流程事事业部型型组织结结构对于于企业实实现目标标特别有有效。战略事业业单位型型组织结结构是将类似似的事业业部组合合在一个个战略事事业单位位中，每每个战略略事业单单位由专专门的高高级主管管负责，，该主管管直接向向CEO报告工作作。优点：有利于促促进业务务相近的的事业部部的协调调，有利利于明确确各战略略业务单单位的职职责，从从而保证证战略的的实施。。缺陷：：第一，，它需需要增增加一一个管管理层层，并并因此此增加加工资资费用用；第第二，，常常常导致致集团团副总总裁的的职责责模糊糊。6.战略事事业单单位型型组织织结构构矩阵型型组织织结构构最为为复杂杂，它它同时时依赖赖于纵纵向与与横向向两个个维度度的权权力分分配和和沟通通（故故称““矩阵阵”））。优点：：项目目目标明明确、、沟通通渠道道多、、员工工可以以看到到自己己的工工作业业绩、、项目目的取取消相相对容容易一一些。。缺陷：：导致较较高的的管理理费用用、加加剧了了企业业的复复杂程程度。。7.矩阵型型组织织结构构（matrixstructure）九、重重组、、流程程再造造与电电子商商务工工程重组也被称称为规规模小小型化化（downsizing））、规模适适度化化（rightsizing）或组织织层次次简化化（delayering））,其内容容是企企业规规模在在雇员员人数数、单单位数数和组组织结结构层层次数数方面面进行行缩减。重组组主要要是考考虑股股东的的利益益而不不是雇雇员的的利益益。重组的的一项项主要要益处处在于于降低低成本本。负负面效效应是是会带带来员员工责责任心心、创创造力力和创创新性性的降降低，，另外外，今今天的的许多多人并并不希希望成成为管管理者者，而而许多多在位位管理理者也也在谋谋求从从管理理岗位位上退退下来来。重组（（restructuring）流程再再造，又称流流程管管理、、流程程创新新或流流程重重新设设计，，是指指为了了改善善成本本、质质量、、服务务和速速度而而对工工作、、岗位位和工工艺过过程的的重新新考虑虑和设设计。。流程程再造造对雇雇员和和顾客客利益益的关关心超超过了了对股股东利利益的的关注注。流流程再再造的的基石石是分分权、、相互互促进进及信信息共共享。。流程再再造可可以降降低成成本,提高效效率，，另外外可以以使员员工有有机会会看到到自己己的特特定工工作是是如何何影响响公司司销售售的最最终产产品或或服务务的。。但它它也会会引起起管理理者和和雇员员的不不安，，如果果不冷冷静处处理可可能给给企业业带来来损失失。流程再再造（（reengineering）重组主主要是是考虑虑股东东的利利益而而不是是雇员员的利利益。。而流流程再再造对对雇员员和顾顾客利利益的的关心心超过过了对对股东东利益益的关关注。。重组主主要牵牵涉到到事业业部的的撤销销或建建立、、缩小小或增增大、、职能能部门门的变变动，，而流流程再再造的的焦点点则改改变工工作的的实际际做法法。重组主要以战战略性决策为为特征，而流流程再造主要要以众多的战战术决策为特特征。重组与流程再再造的比较互联网的发展展引发了新一一轮企业重构构浪潮。为了了充分利用互互联网，公司司需要彻底改改变分销产品品、采购、吸吸引与服务顾顾客的方式。。互联网冲破破了地方企业业对当地市场场的封锁和垄垄断。为了把把握互联网带带来的商机，，企业需要从从根本上重新新构思经营业业务的方式。。这一过程可可以适当的称称为“电子商商务工程”。。电子商务工程程（E-engineering）十、业绩、报报酬与战略挂挂钩大多数公司对对所有管理人人员都实行某某种报酬与业业绩挂钩形式。报酬与战略实实施绩效的方方法：1.基于年度目标标和长期目标标的双重奖励励是较为普遍遍的方法。包包括：绩效工资制度度利润分享（profitsharing）收益共享（gainsharing）：要求雇员员或部门首先先建立共同的的业绩目标，，如实际结果果超过目标要要求，则所有有员工将获得得奖金。有效奖金制度度的基础：销销售额、利润润、生产率、、产品质量、、安全等指标标。2.除双重激励体体制外，还可可同时采用其其他各种战略略性激励措施施，如加薪、、股票期权、、补贴、晋升升、表扬、肯肯定、批评、、警告、提高高工作自主权权和奖金等，，以此促进管管理人员和员员工为战略的的成功实施而而努力工作。。十一、克服变变革阻力变革阻力（resistancetochange）是成功实施战战略最大的一一个威胁，常常见形式有：：毁坏生产设设备、缺勤、、匿名发牢骚骚及拒绝合作作等。常见的变革方方式：强制变革战略略、教育变革战略略和理性或自利变变革战略。强制变革战略略靠发布命令和和强制执行实实施变革，其其优点是变革革迅速，缺点点是员工责任任心不足和阻阻力较大。教育变革战略略通过提供信息息使人们充分分认识到变革革的必要性，，其缺点是变变革缓慢、难难度大，和强强制变革战略略比有利于提提高责任心和和减少变革阻阻力。理性或自利变变革战略是努力让人们们相信变革对对他们有利，，是最为理想想的选择。杰克·邓肯（JackDuncan）将理性或自自利变革战略略描述为一个个四步骤过程程：第一步，邀请请员工参加变变革过程和具具体的转变事项；第二步，采取取有利于变革革的动员和激激励措施；第三步，加强强沟通，以促促使人们理解解变革的目的；第四步，发布布和接受反馈馈信息。十二、保护自自然环境所有的经营活活动或获利行行为，都会受受到自然环境境因素的影响响。各企业都面临临来自保护生生态环境的挑挑战，要求管管理者采用能能够保护和保保存自然资源源并控制污染染的战略。企业应当在保保护环境理念念的指导下制制定和实施战战略。环境保保护战略应当当包括：开发发或收购绿色色业务，剥离离或改变破坏坏环境的业务务，通过废料料减少和能耗耗控制等转变变为成本领先先的生产商，，以及通过绿绿色产品特色色实现差异化化等等。十三、培育支支持战略的企企业文化战略家应当努努力维护、重重视、强化现现有企业文化化中那些支持持新战略的内内容。现有文文化中与所建建议的战略相相冲突的方面面，应当进行行确认和改变变。改变企业文化化的方法：招招聘、培训、、异动、晋升升、组织重构构、模范效应应及正面强化化等。杰克·邓肯的的三角检查法法是一种研究究和改变企业业文化有效的的、方法多样样的技术。三三角检查发将将深入观察、、自我管理问问卷调查、个个人访谈三方方面结合起来来确定企业文文化的性质。。世界各发达国国家的文化墨西哥文化俄罗斯文化日本文化十四、战略实实施中的生产产与作业问题题生产与作业的的能力、存在在的不足和政政策，都可能能显著促进或或阻碍企业实实现目标。下下表给出对营营利或非营利利组织的生产产系统进行调调整，以便满满足实施各种种不同战略的的要求的实例例。生产管理与战战略实施组织类型正在实施的战略生产系统调整医院银行啤酒酿造公司钢铁制造公司计算机公司增设癌症治疗中心（产品开发）增加10个新的分支机构（市场开发）购买一家大麦种植场（后向一体化）收购一家快餐连锁店（集中多元化）收购一家零售配送连锁店（前向一体化）购买专用设备、增加专业人才开展选址分析改进仓库控制系统完善质量控制系统改进送货、包装和交通运输系统即时生产（JustinTime，JIT）方式已经经受受住了时间的的考验，它可可以显著降低低实施战略的的成本。运用用JIT生产方式，零零部件和原材材料在刚好需需要的时候被被送到要求的的生产现场，，而不是被存存放在仓库中中作为保险仓仓库。需要在确定生生产设施位置置之前进行研研究的因素包包括：主要资资源的可获得得性，地区平平均工资标准准，与送货和和接收货物相相关的运输成成本，主要市市场所在的位位置，所在地地区或者国家家的政治风险险，受过训练练的熟练工的的可获得性。。交叉培训是一项非常普普遍的管理实实践技术，它它有利于战略略实施，并能能为企业带来来很多益处。。借助交叉培培训，企业员员工可以更好好地全面理解解企业，并可可在企业进行行规划时贡献献较好的想法法。不过，也也会产生一些些问题。十五、战略实实施中的人力力资源问题人力资源主管管的战略职责责包括：在战战略制定时评评价各备选战战略方案的的的人员需求与与人工成本状状况，为有效效实施战略拟拟定用人计划划。其他相关关新职责还包包括：建立和和管理员工持持股计划（ESOP），，制定有效的员员工子女看护护政策，指导导管理人员和和雇员谋求工工作和家庭之之间的平衡等等。战略实施过程程中出现的人人力资源问题题，通