战略成本管理案例与总结

战略成本管理案例分析与总结案例分析1背景资料：时代集团公司成立于1984年，目前已发展成为一个拥有15亿元资产，40余家分公司及2家海外分支机构，产品涉足检测仪器、试验机、焊接设备、智能型变频器、配电自动化五大领域的高科技产业型经济实体。时代公司成本管理现状：1.职能部门设置:公司设有财务部，由财务总监总体负责成本预算与分析工作，并向公司总裁直接汇报工作。2.岗位设置:财务部专设成本会计三名，主要负责每月各项成本费用的归集、分配和成本计算工作;由财务部经理负责制定单位成本预算、实际成本与预算成本的对比分析。3.成本管理的主要内容:产品成本的预算、计算、分析。时代公司实施战略成本管理的必要性

1.企业的成本管理工作没有与企业的战略相结合，仍然存在得过且过的思想。当企业效益好时，忽视成本管理，当企业效益不好时，首先考虑提高产量来提高效益，最后才想到成本管理。企业未能根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略构建相应的成本管理方法，只是单纯地为了降低成本而控制成本。2.成本管理工作缺乏全员意识，往往只局限于财务管理职能部门，而没有发挥计划、调度、设计、经营、技术等职能部门的作用。时代公司成本管理工作面广、量大，涉及企业的方方面面，单靠财务部门是不能有效地控制成本的，只有充分调动各个部门的积极性，领导重视，全员参与，齐抓共管，成本管理工作才会有成效。3.企业的成本管理只重视有形的成本动因，忽视了无形的成本动因。主要表现在企业只重视原器件、电力、人工等有形的成本项目的核算，而忽视了企业的规模、地理位置、管理哲学、企业文化、职工士气，甚至于采区布局的合理性等无形的成本动因的影响。企业不仅要把有形的成本动因纳入成本核算的体系，而且还要在战略上综合考虑无形的成本动因的影响。时代公司战略成本管理环境分析企业运用PEST分析法可以有层次、分类型地搜集调查对本企业影响较大的环境因素，并结合其对企业未来发展的影响进行分析，有利于企业更好的进行战略定位，实现战略目标。时代公司的战略定位分析无论从宏观的经济、政治、社会、技术环境考虑，还是结合公司自身的优势和劣势来考虑，时代公司在长远的战略发展上，都应该定位于总体发展、坚持低成本的竞争战略。只有科学的实施战略成本管理，充分利用企业外部的机会、发挥自身的优势、弥补自身的劣势，才能够有效的抵制外部威胁。在战略成本管理中，根据总体战略的要求，要坚持将降低成本水平作为战略成本管理的重点，将目前成本水平高和潜在成本的价值活动作为管理的重点，实现并维持自身低成本的竞争优势。时代公司价值链分析时代公司目前的主要线路板由原先的外购转为现在的自制，气保焊机的送丝机还是外购，同时在各地是建立时代焊机的经销商，而考虑到成本因素及人员管理的因素而未在各区域建立专卖店。时代公司的成本动因分析时代公司从成立之日起，就非常重视公司的研发战略，不断加大对企业研发部门的投入，每年都有新的产品推出，在技术的先进性上，相比国内其他品牌有一定程度的领先。在脉冲气保焊机，数字化焊机想比同行均有约两年的领先期。时代代公公司司战战略略成成本本管管理理采采取取的的措措施施公司司的的战战略略成成本本管管理理重重点点集集中中：：战略略成成本本分分析析质量量成成本本控控制制培养养职职工工成成本本意意识识战略略成成本本分分析析时代代公公司司建建立立一一套套预预先先警警报报的的系系统统来来监监控控内内、、外外部部环环境境的的变变化化可可能能对对企企业业成成本本和和企企业业成成本本地地位位所所带带来来的的影影响响，，并并通通过过分分析析报报告告的的方方式式提提出出应应对对措措施施。。案例例分分析析2（一一））背背景景资资料料苏钢钢集集团团位位于于苏苏州州的的西西北北部部，，始始建建于于1957年，，经经过过40多年年的的发发展展，，现现已已形形成成集集炼炼焦焦、、炼炼铁铁、、炼炼钢钢、、轧轧钢钢基基本本配配套套的的联联合合企企业业。。苏苏钢钢股股份份是是苏苏州州钢钢铁铁集集团团下下属属的的最最大大企企业业。。主主要要产产品品有有连连铸铸钢钢坯坯、、铸铸造造生生铁铁、、冶冶金金焦焦炭炭、、高高速速线线材材、、螺螺纹纹钢钢等等。。2003年7月，，方方正正集集团团入入主主苏苏钢钢集集团团，，持持股股90%，树立立了“钢铁是是科技技炼成成的”的新兴兴理念念并创创建了了“钢铁+鼠标”的全新新管理理模式式。（二））苏钢钢集团团成本本管理理现状状苏钢集集团共共有财财会人人员65人，其其中，，苏钢钢股份份财务务部在在苏钢钢集团团财务务总监监的领领导下下，设设置成成本核核算与与管理理、费费用核核算、、销售售往来来核算算、固固定资资产管管理等等11个岗位位，共共计30人。其其中14人分别别担任任焦化化分厂厂、炼炼铁分分厂、、炼钢钢分厂厂、轧轧钢分分厂、、机动动部门门和储储运部部门的的专职职成本本会计计，在在财务务部的的领导导下，，实施施统一一核算算和分分级管管理。。基本生生产成成本核核算按按照逐逐步结结转法法，计计算炼炼铁、、炼钢钢等各各个生生产阶阶段的的实际际成本本。半半成品品结转转按照照核定定的内内部价价格进进行结结算。。苏钢钢实施施成本本目标标管理理，即即在每每月25日要求求各分分厂根根据企企业总总目标标和企企业实实际情情况，，对照照同行行业先先进水水平，，进行行成本本预测测、制制定各各项消消耗指指标，，并按按照该该目标标对公公司产产品成成本进进行全全过程程的控控制、、监督督，最最终进进行业业绩考考核与与评价价。苏钢集集团目目前采采用的的仍然然是传传统的的成本本管理理方法法，即即在成成本管管理事事前阶阶段，，没有有对苏苏钢进进行战战略定定位分分析，，换言言之、、没有有将成成本管管理和和提高高苏钢钢的战战略竞竞争优优势相相结合合。在在成本本管理理具体体实施施的事事中阶阶段，，没有有对本本企业业的内内外部部价值值链和和战略略性成成本动动因进进行分分析。。在业业绩评评价的的成本本管理理事后后阶段段，由由于评评价和和考核核指标标只限限于财财务数数据单单个方方面，，出现现财务务人员员为了了免于于惩罚罚而修修改真真实财财务数数据的的现象象。苏钢集集团战战略成成本管管理系系统设设计（一））战略略成本本管理理实施施的事事前阶阶段成本管管理事事前阶阶段使使用战战略定定位分分析工工具，，确立立企业业的发发展战战略，，给成成本管管理指指引正正确的的发展展方向向。集集团应应在内内外部部环境境分析析的基基础上上，认认真分分析自自身的的优势势和机机会以以及所所面临临的劣劣势和和威胁胁，进进而明明确应应采取取的竞竞争战战略。。（二））战略略成本本管理理实施施的事事中阶阶段1、苏钢钢价值值链分分析——将成本本管理理重点点置于于原燃燃料管管理加强原原燃料料管理理的具具体措措施（1）进一一步降降低原原燃料料的采采购成成本（2）加强强原燃燃料的的存储储管理理（3）促进进原燃燃料的的合理理搭配配使用用（4）加强强原燃燃料的的回收收再利利用2、苏钢钢成本本动因因分析析（1）员工工向心心力分分析---强调成成本管管理的的全员员参与与（2）技术术动因因分析析---加大对对科技技的投投入力力度（3）厂区区布局局分析析——走绿色色经营营之路路（三））战略略成本本管理理实施施的事事后阶阶段苏钢现现有业业绩评评价体体系是是以经经济责责任制制考核核的形形式体体现的的。比比如，，增加加成本本按10%扣奖；；降低低成本本按3%增奖。。存在的的问题题：（1）考核核内容容不全全面。。从考考核内内容而而言，，苏钢钢的业业绩评评价主主要仅仅限于于财务务和内内部营营运两两个角角度，，与企企业竞竞争能能力紧紧密联联系的的市场场评价价和反反映企企业长长期发发展的的员工工学习习与成成长评评价没没有任任何涉涉及。。（2）考核核指标标不完完整。。作为为成本本管理理业绩绩评价价实施施主要要部门门的财财务部部仅对对成本本费用用、利利润等等财务务指标标和新新产品品净增增效益益两项项负责责，不不参与与对产产品质质量、、能耗耗、环环保、、产量量等其其他内内部营营运指指标的的考核核。（3）考核核过程程存在在舞弊弊。由由于考考核指指标由由上而而下层层层分分解落落实到到每个个员工工，为为了避避免达达不到到指标标要求求而受受惩罚罚，出出现部部分员员工搞搞“数字游游戏”弄虚作作假，，导致致考核核最终终流于于形式式。改善措措施——引入平平衡计计分卡卡（1）增加加顾客客评价价与员员工学学习成成长两两方面面的考考核内内容，，并为为其设设立具具体考考核指指标用用以更更全面面的评评价企企业竞竞争力力变化化和战战略目目标实实现程程度。。（2）集团团内各各部门门应注注重相相互之之间的的团结结与合合作，，以战战略业业绩指指标作作为各各部门门间及及上下下级沟沟通的的纽带带，促促进彼彼此间间的交交流，，保证证信息息畅通通以实实现企企业总总的战战略目目标。。（3）提高高员工工对战战略重重要性性的认认识，，消除除沟通通上的的障碍碍。因因为集集团高高层管管理者者可能能清楚楚的认认识到到战略略的重重要性性，但但很少少有员员工了了解企企业的的战略略及战战略与与自身身工作作的关关系。。（4）提高高信息息的质质量。。实施施平衡衡计分分卡需需要进进一步步提高高企业业集团团的信信息质质量要要求，，特别别是杜杜绝奖奖惩制制度压压力下下弄虚虚作假假的现现象。。课程总总结一、战战略成成本管管理产产生的的背景景二、战战略成成本管管理的的基本本思想想三、、战战略略成成本本管管理理的的分分析析工工具具四、、战战略略成成本本管管理理的的分分析析方方法法复习习题题：：一、、简简答答题题1、成成本本管管理理发发展展的的四四个个阶阶段段2、价价值值链链分分析析与与战战略略成成本本管管理理的的关关系系3、成成本本动动因因分分析析与与战战略略成成本本管管理理的的关关系系4、战战略略成成本本预预测测与与战战术术成成本本预预测测的的区区别别二、、论论述述题题1、战战略略成成本本管管理理的的程程序序2、结结合合单单位位实实际际，，谈谈谈谈如如何何加加强强成成本本管管理理工工作作三、、案案例例分分析析题题（一一））资资料料：：苏苏宁宁电电器器是是一一家家家家电电零零售售上上市市公公司司，，注注册册资资金金14.96亿元元；；公公司司主主营营业业务务收收入入2004至2008年分分别别为为91.07、159.36、249.27、401.52、505.36亿元元，，稳稳居居行行业业第第一一位位，，其其他他指指标标特特别别是是盈盈利利能能力力均均超超过过行行业业平平均均水水平平。。公公司司近近年年来来采采取取的的经经营营战战略略主主要要有有：：1、规规模模连连锁锁经经营营。。截截至至2009年11月，，拥拥有有店店面面约约830多家家。。2、自自建建物物流流配配送送体体系系。。在在核核心心商商圈圈建建立立物物流流基基地地