第5章竞争环境监视与竞争战略制定的竞争情报支持课件

竞争情报学主讲：吕斌教授联系：lvbin@电话争情报学主讲：吕斌教授第5章竞争环境监视与竞争战略制定的竞争情报支持5.1环境监视的理论和方法5.2环境竞争情报的分析研究5.3案例交流：金融业全面开放后我国合资基金管理公司的SWOT分析5.4案例交流：基于竞争情报视角的Y公司中国市场进入模式选择研究第5章竞争环境监视与竞争战略制定的竞争情报支持5.1环境25.1环境监视的理论和方法一、环境监视与竞争战略二、竞争情报的环境监视作用三、环境监视的内容5.1环境监视的理论和方法一、环境监视与竞争战略3一、环境监视与竞争战略环境因素是企业战略决策的重要依据，在战略制定与实施中都必须监视环境变化，分析研究其可能给企业带来的影响，并作出及时调整。一、环境监视与竞争战略环境因素是企业战略决策的重要依据，在战4图5-1环境监视与战略制订与实施的关系图5-1环境监视与战略制订与实施的关系5二、竞争情报的环境监视作用企业必须意识到竞争情报对企业的警示作用。可以发现市场需求、产品结构、生产厂家、等方面变化，可以掌握竞争对手、竞争环境有关信息，提前意识风险。二、竞争情报的环境监视作用企业必须意识到竞争情报对企业的警示6三、环境监视的内容1.外部环境监视（1）宏观环境监视宏观环境是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。PEST分析法：对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。三、环境监视的内容1.外部环境监视7表5-1典型的PEST分析模型政治（包括法律）经济社会技术环保制度经济增长收入分布政府研究开支税收政策利率与货币政策人口统计、人口增长率与年龄分布产业技术关注国际贸易章程与限制政府开支劳动力与社会流动性新型发明与技术发展合同执行法

消费者保护法失业政策生活方式变革技术转让率雇用法律征税职业与休闲态度

企业家精神技术更新速度与生命周期政府组织/态度汇率教育能源利用与成本竞争规则通货膨胀率潮流与风尚信息技术变革政治稳定性商业周期的所处阶段健康意识、社会福利及安全感互联网的变革安全规定消费者信心生活条件移动技术变革表5-1典型的PEST分析模型政治（包括法律）经济社会技8三、环境监视的内容PEST分析法注意几点：信息收集是长期艰苦的。政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动。

要抓住重点，详细分析，其他则一概而过。所以你应该判断重点在那里。不是每一个建议都需要宏观环境分析三、环境监视的内容PEST分析法注意几点：9三、环境监视的内容（2）行业环境监视

波特的竞争理论可归纳为产业结构理论，主要认为企业的成功或竞争优势来源于企业所处产业的吸引力和企业在该产业中的相对市场位势。前者决定产业整体的平均盈利能力或盈利水平及其可持续性，后者则影响企业自身的盈利高低。

但是波特更强调和关注产业吸引力，因为他认为决定企业盈利能力首要和根本性的因素是产业吸引力。产业吸引力的高低主要取决于市场中潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力和现有企业之间的竞争五种力量的对比。三、环境监视的内容（2）行业环境监视10图5—2波特的产业结构模型图5—2波特的产业结构模型11①潜在进入者A.增加竞争强度。新进入可带来以下结果：产品价格下降、守成者成本上涨、产业利润率降低；从而增加竞争强度。B.新进入者面临的进入障碍：进入壁垒、守成者的反击。①潜在进入者A.增加竞争强度。12B.新进入者面临的进入障碍进入壁垒a.规模经济b.产品歧异c.资本需求d.转换成本e.分销渠道f.与规模无关的成本优势B.新进入者面临的进入障碍进入壁垒a.规模经济b.产品歧13B.新进入者面临的进入障碍预期的报复a.报复的历史b.反击的能力c.现有企业退出壁垒d.产业发展潜力与速度B.新进入者面临的进入障碍预期的报复a.报复的历史b.反14②现有对手间的竞争现有竞争对手的竞争方式：价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务；众多的或势均力敌的竞争对手；产业增长缓慢：竞争的内容为争夺市场份额；高固定成本或高库存成本：充分利用生产能力、库存成本导致削价；歧异与转换成本欠缺；竞争对手的多角化与单一化（战略上、起源上、个性上）：愈单一愈激烈；退出壁垒愈大则竞争愈烈。②现有对手间的竞争现有竞争对手的竞争方式：价格竞争、广告战15②现有对手间的竞争退出壁垒来源专用性资产：具体业务或地点的专用性；清算价值低或者转移及转换成本高；退出的固定资本：劳工协议、重新安置的成本；内部战略关系；政府及社会约束：失业、区域经济；②现有对手间的竞争退出壁垒来源16③替代品威胁A.B.C.D.一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争；替代品限制了一个产业的潜在收益：设置定价上限；替代品的识别：实现本产业产品同种功能的其他产品；重要的替代品：改善价格-性能比的、由盈利很高的产业生产的；③替代品威胁A.B.C.D.一个产业的所有公司都与生产替代产17④买方侃价实力A.买方的竞争手段的多元化，如压低价格、较高的产品质量、更多的服务项目、竞争者对立等。如果买方竞争手段单一，仅价格手段，则实力较差。B.买方与卖方的力量对比，如大量的和集中的购买、标准的或非歧异的产品、向后整合的威胁、对买方产品质量及服务无重大影响、买方掌握充分的信息等。④买方侃价实力A.买方的竞争手段的多元化，如压低价格、较18⑤供方侃价实力

当供方没有替代品、供方产品是买方业务的主要投入品等情况时，供方具有较大的侃价实力。⑤供方侃价实力当供方没有替代品、供方产品是买方业务192.内部环境监视（1）竞争优势理论①竞争优势含义竞争优势是一个企业在有效的“可竞争性市场”上，向消费这提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内，创造市场主导权和超额利润，或者高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。

A竞争优势性质：a.经济性质b.管理性质

B竞争优势的形式:a.低成本优势b.差异化优势2.内部环境监视（1）竞争优势理论20（1）竞争优势理论①竞争优势含义a.低成本创造竞争优势方式：获得更大的市场权力，对抗市场力量；维护其某种有利的市场位势，获得高于同产业平均水平的利润率；b.差异化创造竞争优势:是一种更有持续性的优势。方式：成为竞争的障碍，减缓市场竞争的强度；获得比竞争者更多的收益；（1）竞争优势理论①竞争优势含义21①竞争优势含义差异的表现：a.独特的差异b.具有显著的可觉察价值c.有相当规模的消费者细分市场d.企业因增加产品特色而产生的溢价收益超过其相应的成本①竞争优势含义差异的表现：22①竞争优势含义创造差异化优势的力量和因素a.产品的物理特性：独特的口味等；

b.产品的质量特性：可靠性、价廉物美；

c.服务：零配件、维修、送货等；

d.神奇功效；

e.名望与形象；①竞争优势含义创造差异化优势的力量和因素23②持续竞争优势的来源A外在条件：产业环境产业的市场竞争性质，直接决定企业的市场行为与方式，以及竞争优势的创造；产业的发展态势；产业成长驱动因素；产业竞争态势；产业竞争的变迁；产业发展态势类别，不同发展态势下的产业，其竞争态势也不一样；产业竞争中的政府作用力：政府作用力对产业竞争的影响表现为对五种市场力量的综合影响；②持续竞争优势的来源A外在条件：产业环境24②持续竞争优势的来源B内在基础：企业资源企业资产：它包括企业内部资产与社会资产企业组织能力：企业配置和整合其所拥有或控制的各种资产完成任务的能力；企业战略资源：核心能力与核心产品；②持续竞争优势的来源B内在基础：企业资源25a.企业资产企业内部资产：有形资产：物质资产与财务资产；无形资产人力资产：人的知识、技能和能力；企业外部资产，指的是具有显著的企业专有性或依存性一类资产社会资产或关系资产，是与企业共存的难以让渡的资产，具体包括：各种社会联系或关系，如信任、网络等；a.企业资产企业内部资产：26b.企业组织能力定义：企业配置和整合其所拥有或控制的各种资产完成任务的能力。配置和整合能力；技术因素和制度因素；组织能力中隐含性知识的学习与实践；b.企业组织能力定义：企业配置和整合其所拥有或控制的各种资27c.企业战略资源

企业核心能力与核心产品，这是企业最具有战略价值的资源，是可以转化为企业持续竞争优势的最主要的资源。c.企业战略资源企业核心能力与核心产品，这是企业最具28（2）核心竞争力理论核心竞争力理论企业核心能力与核心产品的特性核心能力和核心产品与竞争优势企业核心能力关键要素解析

123（2）核心竞争力理论核心竞争力理论企业核心能力与核心产品的特29①企业核心能力与核心产品的特性A价值性：增加消费者价值，提高经营绩效——终极经济性；B稀缺性：企业竞争优势会随稀缺性资源的增长而强化——其他竞争企业不能以同等市场条件获得；C异质性：同种资源在不同企业的不同使用方式下的效用或效率不一样——不可完全模仿性和不可等效替代性；①企业核心能力与核心产品的特性A价值性：增加消费者价值，提30①企业核心能力与核心产品的特性不可完全模仿性的意义：A创造竞争优势的企业资源必须具有不可完全模仿性，从而限制市场竞争；B不可完全模仿性可以设置市场模仿障碍（有形的与无形的）；C模仿障碍的维度越多则不可模仿性越大；D不可模仿性的相对性：时间和难度；①企业核心能力与核心产品的特性不可完全模仿性的意义：31①企业核心能力与核心产品的特性

不可等效替代性的意义在于：因为等效替代性资源可以通过不同的方式，制定和实施同样的战略，从而获得相同的收益；因此，可以等效替代的资源，即便具有价值性、稀缺性和不可完全模仿性，也不可能成为竞争优势的来源。在具体分析中，要注意等效性替代的两种方式：相似替代和异质替代。①企业核心能力与核心产品的特性不可等效替代性的意义在于：32②核心能力和核心产品与竞争优势

企业资源转化为竞争优势的中间过程是核心能力和核心产品，即企业竞争优势外在表征是其核心能力与核心产品。②核心能力和核心产品与竞争优势

企业资源转化为竞争优势的33A核心能力与竞争优势

企业核心能力，是组织中的集体性学识，是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技能的学识。竞争优势的形成、巩固和发展与其核心能力的形成、维持及废弃密切相关。核心能力是企业各个相关业务之间的粘合剂，并可拓展出新的或强化已有的业务或产品。企业的核心能力表现为三种基本能力：市场通道能力、整合性能力、功能性能力。

A核心能力与竞争优势企业核心能力，是组织中的34B核心产品与竞争优势

市场竞争有三个层次：核心能力、核心产品和最终产品，其中核心产品是企业核心能力的物质载体，是核心能力的可物化形式，是介于核心能力和最终产品间的中间产品或服务。核心产品对企业竞争优势有非常重要的意义：将核心能力转化为核心产品，可以防止核心能力的扩散；核心产品可以当作零组件销售；如果企业的核心产品全依靠外购，则其优势是暂时的；

B核心产品与竞争优势市场竞争有三个层次：核心35C企业核心能力关键要素解析

企业的核心能力表现为三种基本能力：市场通道能力、整合性能力、功能性能力。

具体表现则可能是多方面的，或者是战略层面的战略规划、组织架构，也可能是企业运营中的某一个环节，如制造、研发或者营销、物流，也可以来源于多个竞争要素的组合，如商业模式、投融资模式等。

C企业核心能力关键要素解析企业的核心能力表现36C企业核心能力关键要素解析

企业治理能力。企业治理能力主要是通过战略规划与管理、组织架构与管理体制、股权与投资结构所体现出来的能力。b.运营管理能力。企业的生存发展离一开运营，需要通过生产制造、营销、物流、研发与设计等各个环节的有效整合。C企业核心能力关键要素解析企业治理能力。375.2环境竞争情报的分析研究一、优势或劣势分析二、威胁或机会分析三、SWOT分析与战略制定四、环境竞争情报分析中的常见问题及应对策略5.2环境竞争情报的分析研究一、优势或劣势分析38一、优势或劣势分析1.研究对象及其对手的优势分析（1）要素优势要素优势分析主要包括对一个研究对象及其竞争对手在构成要素的数量、质量、活动性方面的优势劣势分析。（2）结构优势结构优势指系统的内部结构优势，即系统各要素或该要素内部各组成部分在联接方式上对达成战略目标的有利之处。一、优势或劣势分析1.研究对象及其对手的优势分析39一、优势或劣势分析2.研究对象活动过程的优势分析（1）要素获取或再生过程的分析（2）研究对象与其竞争对手的竞争对抗过程的分析（3）活动过程分析123一、优势或劣势分析2.研究对象活动过程的优势分析（1）要素40二、威胁或机会分析环境因素的机会威胁分析的内容包括：（1）找出研究对象及可能的竞争对手与外部环境因素的联系，分析联系的方式、建立这种联系的动因、建立与保持这种联系的条件、联系的特点，如紧密或松散、长期或短期等。（2）分析环境因素对研究对象及其竞争对手带来的现实的机会威胁，预测这种机会威胁的可能变化。（3）分析采取什么样的战略措施，才能创造、利用环境的机会，回避或转化环境的威胁，促进战略目标的实现。二、威胁或机会分析环境因素的机会威胁分析的内容包括：41二、威胁或机会分析在机会威胁分析中应注意以下几个重要问题：1、要明确在SWOT分析中，优劣势与机会威胁的地位是不同的.2、从内容上说，SWOT分析既应该包含静态分析，也应该包含动态分析。3、在战略研究中，SWOT分析不能是孤立的，而应该同对现状产生原因的分析。4、应该确立对优势劣势正确的态度。二、威胁或机会分析在机会威胁分析中应注意以下几个重要问题：42三、SWOT分析与战略制定SWOT分析是企业竞争分析中一种很有效的方法。进行SWOT分析实质上就是对战略进行审计，包括内部审计和外部审计。

SWOT是英文单词Strength、Weakness、Opportunity、Threat首字母的缩写，SWOT分析是一种很有用的战略管理分析方法。Strength是企业拥有的有特殊价值的组织资源或竞争能力，代表企业的“竞争力资产”。Weakness是指企业缺乏的或做的不够好的或使之处于竞争劣势的方面，代表企业的“竞争力负债”。一个企业的强势/资产应该超过其劣势/负债，才能使其在市场竞争中处于领先地位。Opportunity与Threat则是从企业的外部环境视角分析，代表企业面临的机会和威胁。

SWOT分析的基本要素（一）、SWOT分析法中的机会和威胁（二）、SWOT方法中优劣势分析三、SWOT分析与战略制定SWOT分析是企业竞争分析中一种43三、SWOT分析与战略制定1.SWOT分析的基本要素SWOT分析法中的机会和威胁通常包括？SWOT方法中优劣势分析通常考虑到以下方面？2.

SWOT战略矩阵（1）SO战略，优势—机会战略，一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。（2）WO战略，弱点—机会战略，是以通过利用外部机会来弥补内部弱点为目标的战略。（3）ST战略，优势—威胁战略，是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。（4）WT战略，弱点—威胁战略，是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性战略。三、SWOT分析与战略制定1.SWOT分析的基本要素44三、SWOT分析与战略制定3.构造SWOT矩阵的过程建造SWOT矩阵的过程，包括8个步骤：（1）列出公司的关键外部机会。（2）列出公司面临的威胁。（3）列出公司的关键外部列出公司的关键内部优势。（4）列出公司的关键内部弱点。（5）将内部优势与外部机会相匹配并记录SO战略。（6）将内部弱点与外部机会匹配并记录WO战略。（7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。（8）将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。需要特别指出的是，运用SWOT矩阵的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最终战略，并不是所有在SWOT矩阵中的战略都要被实施。三、SWOT分析与战略制定3.构造SWOT矩阵的过程45战略分析图（原教材第6章）战略分析图（原教材第6章）46SWOT分析法的缺陷（原教材第6章）纯粹的描述性模型主观性比较强缺乏明晰的测量标准规避：美国经济学家Lenz提出战略能力：（1）创造价值的只是＆技术基础（2）一般管理技术（3）生成及获得资源的能力SWOT分析法的缺陷（原教材第6章）纯粹的描述性模型47四、环境竞争情报分析中的常见问题及应对策略环境信息不充分完备的原因：（1）信息获取有成本（2）信息分析研究需要专业机构人员解决方法：（1）对影响企业经营的各种环境因素进行研究，确定各种环境信息的来源及获取方式，采取合适监视手段和方法（2）加强对环境变化的监视，对与本企业经营有关的各类环境进行严格监视，及时了解环境的变化，多渠道捕捉环境变化趋势（3）采取信息技术实现自动监视和预报。目前有许多提供CI服务的软件，可以自动实现对选定目标的跟踪监视，从而及时了解环境的变化。四、环境竞争情报分析中的常见问题及应对策略环境信息不充分完备48竞争情报分析的其他方法（原教材第6章）定标比超专利分析法财务分析法标准研究竞争情报分析的其他方法（原教材第6章）定标比超49世界500强常用的分析方法（原教材第6章）SWOT分析法波特五力分析模型麦肯锡7S模型波士顿分析矩阵GE经营分析矩阵行业分析战略群体分析价值连分析法世界500强常用的分析方法（原教材第6章）SWOT分析法50一、理论与方法：环境监视与战略制定二、我国合资基金公司发展历史及发展状况三、合资基金公司发展应关注的环境因素四、竞争情报分析指南

五、合资基金公司SWOT分析5.3案例交流：金融业全面开放后我国合资基金管理公司的SWOT分析

一、理论与方法：环境监视与战略制定5.3案例交流：金融业全51一、理论与方法：环境监视与战略制定1.企业环境不确定性、环境扫描与战略（1）组织环境是一个非常广泛的概念,包括组织以外的一切事物、现象,如文化、法律、社会、自然等,也包括企业的供应商、顾客、竞争对手、其他相关行业与企业、政府机构、社区和社会公众等,它是组织生存、成长、衰退的基础和决定因素。（2）组织环境可以定义为组织外部一切可以对组织施加影响的力量,这些力量既包括机遇也包括威胁。（3）组织环境分为宏观环境、中观环境和微观环境。一、理论与方法：环境监视与战略制定1.企业环境不确定性、环521.企业环境不确定性、环境扫描与战略（4）复杂动态环境是最能体现当今市场特点的环境类型。在现代企业组织理论研究中，引入了组织环境的不确定性这一重要概念，来描述组织所面临的复杂动态环境。（5）组织无时无刻不在与外部环境进行着信息、资金、人才、物质资源等方面的交流。环境的不确定性加剧了组织的信息过程。（6）环境扫描成为一个研究的重要课题。环境因素成为企业战略决策的重要依据，在战略制订与战略实施中都必须监视环境。并发展出一些相应对环境因素进行分析并制定战略的方法，如SWOT。1.企业环境不确定性、环境扫描与战略（4）复杂动态环境是最53图5-3

环境监视与战略制订与实施的关系

图5-3环境监视与战略制订与实施的关系54一、理论与方法：环境监视与战略制定2.竞争情报的环境监视作用竞争情报就是一种监视竞争环境的持续过程：——收集有关竞争环境、竞争对手、竞争策略的信息；——竞争情报分析：根据特定领域的分析模型对捕获的环境信息进行整理和分析；——竞争情报扩散：将具有可操作性的竞争情报产品及时传递给企业决策者。*竞争情报对环境的监视作用，有助于企业预测到市场上的威胁，从而使企业能够预先采取相应的措施，避开威胁，寻求新的发展机遇。一、理论与方法：环境监视与战略制定2.竞争情报的环境监视作用55一、理论与方法：环境监视与战略制定3.环境竞争情报的分析研究——优势或劣势分析：领域范式,指标方法1、研究对象及其对手的优势分析（1）要素优势（2）结构优势2、研究对象活动过程的优势分析（1）要素获取或再生过程的分析。（2）研究对象与其竞争对手的竞争对抗过程的分析。（3）活动过程分析。一、理论与方法：环境监视与战略制定3.环境竞争情报的分析研究56一、理论与方法：环境监视与战略制定4.环境竞争情报的分析研究——机遇或威胁分析：领域范式（1）找出研究对象及可能的竞争对手与外部环境因素的联系，分析联系的方式、建立这种联系的动因、建立与保持这种联系的条件、联系的特点，如紧密或松散、长期或短期等。（2）分析环境因素对研究对象及其竞争对手带来的现实的机会威胁，预测这种机会威胁的可能变化。（3）分析采取什么样的战略措施，才能创造、利用环境的机会，回避或转化环境的威胁，促进战略目标的实现。一、理论与方法：环境监视与战略制定4.环境竞争情报的分析研究575.建造SWOT矩阵的过程

——匹配过程（1）列出公司的关键外部机会。（2）列出公司面临的威胁。（3）列出公司的关键内部优势。（4）列出公司的关键内部弱点。（5）将内部优势与外部机会相匹配并记录SO战略。（6）将内部弱点与外部机会匹配并记录WO战略。（7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。（8）将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。

一、理论与方法：环境监视与战略制定5.建造SWOT矩阵的过程——匹配过程（1）列出公司的关表5-4SWOT分析模式

表5-4SWOT分析模式59二、我国合资基金公司发展历史及发展状况1.合资基金公司的出现:加入WTO和金融开放2001年12月11日，中国政府为履行加入WTO的承诺，进一步提高中国证券业对外开放，由中国证监会发布了《境外机构参股、发起设立基金管理公司暂行规定（征求意见稿）》，首次对中外合资基金管理公司的设立打开了通道。2002年6月4日，中国证监会颁布了《外资参股基金管理公司设立规则》，该规则于当年7月1日正式实施从而拉开了中国基金业对外开放的序幕。2OO2年l0月l6日，经中国证监会批准，由国泰君安股份有限公司和德国安联集团作为发起人的国安基金管理公司正式获准筹建。这是我国第一家获准筹建的中外合资基金管理公司，是中国基金产业迈向国际化的一个里程碑。2002年12月27日，经中国证监会批准，国内首家中外合资基金管理公司——招商基金管理公司成立。2003年1月l2日，招商基金成为首家开业的合资基金管理公司。二、我国合资基金公司发展历史及发展状况1.合资基金公司的出现602.合资基金公司发展的三个波段及其特点--<资本市场>2007(1),合资基金公司面临分化随着证券业开放的步伐（试点、33%的保护期、49%的保护期），其在国内的发展也经历了这样三个波段，每个波段都有自己的特点：第一个波段：2001年。加入WTO元年。这是试点阶段。十家老基金的试点.第二个波段（表2）：2001-2004。共有13家新合资基金公司成立，达到了合资基金公司成立的新一轮高峰，可以称为合资基金第二波。新设为特点.

第三波段（表3）：2005-2006年。合资基金的繁荣阶段。49%.相对控股.二、我国合资基金公司发展历史及发展状况2.合资基金公司发展的三个波段及其特点--<资本市场>200二、我国合资基金公司发展历史及发展状况3.合资基金公司发展总结一是政策依赖性。从表面上来看，我国合资基金公司的发展显现出跨越式的发展形态，主要集中在第二波段及第三波段。但深入分析背后的深层次原因，不难发现，这两次跨越式发展都是基于相应的政策变化。如果没有证券业开放政策的趋松，就没有合资基金的这两次跨越式发展。——外部环境的影响二是合资基金的表现优良获得认同。在各类基金评比与基金评级中，合资基金都获得好评。——自身素质上述两点充分表明，合资基金在我国的发展既有深刻的外部宏观环境因素的原因，也有自身优良素质的原因二、我国合资基金公司发展历史及发展状况3.合资基金公司发展62表5-52004年底止的中外合资基金管理公司情况

表5-52004年底止的中外合资基金管理公司情况

63表5-62006年9月底止合资基金公司情况

表5-62006年9月底止合资基金公司情况

64表5-72006年9月30日止的基金管理公司及其管理基金规模

表5-72006年9月30日止的基金管理公司及其管理基金规654.合资基金公司目前的总体状况从基金公司数量来看，在58家基金管理公司中，共有23家为中外合资基金管理公司，占比达40.35%；23家中外合资基金公司共发行88只基金，占全部基金管理公司总共发行的268只基金的32.83%；23家中外合资基金管理公司管理的资产合计达1929.64亿元，占全部基金管理公司管理的5500.75亿元资产的35.08%。从基金管理规模来看，合资基金公司已经占据了百亿军团整整一半。从合资基金公司的背景来看，多元。——合资基金在基金行业中已经占据了相当重要的地位。同时其经营理念也得到市场广泛认同，并对加快基金创新、提高基金公司治理水平、内部控制和风险防范能力等方面对基金行业有很强的标杆作用，从而提升了我国基金业的整体质量。二、我国合资基金公司发展历史及发展状况4.合资基金公司目前的总体状况从基金公司数量来看，在58家基1.环境监视——产业的领域范式

2.1外部环境监视---机遇与威胁1、宏观环境：政策因素，国家金融开放政策2、行业环境：影响合资基金公司发展的行业环境因素主要有：可能新设的基金公司（新进入者）、其他基金公司（同行业在位者）、其他理财产品（替代品）、销售及渠道（买方）、基金管理能力及人才（供应）。3、竞争对手一方面是其他合资基金公司，一方面是其他与自己旗下基金产品具有相同或相似性质的理财产品，还有一方面就是在某方面对自己具有标杆学习作用的基金公司（如营销、风险控制等等）。2.2内部环境监视---优劣势合资基金公司的内部环境包括来源于合资基金公司组织结构与文化的各种力量，主要包括几个方面：经营理念、风险控制、资产管理能力、品牌经营、营销能力、产品创新能力、研究与资讯、人才等。三、合资基金公司发展应关注的环境因素1.环境监视——产业的领域范式2.1外部环境监视--四、竞争情报分析指南思考题：1、中观分析：即产业分析.我国证券市场的现状？投资主体、市场规模、投资品种等。2、微观环境分析：我国合资基金管理业发展状况？3、宏观环境分析：我国经济、政治、法律等发展状况。4、合资基金发展应具备的条件。5、中国为什么要发展合资基金？合资基金发展趋势是什么？6、金融业全面开放对我国合资基金业有何影响？7、我国应如何发展开放式基金及基金业？8、合资基金公司自身素质。

分析路线：1、对合资基金发展史进行分析，总结合资基金产生及发展的促进因素。2、查找收集合资基金发展的相关信息和数据。如：中国证监会网站、证券统计年鉴、基金统计年鉴、中国基金网及相关基金公司网站等。3、查找相关数据库，了解同期的金融及其法律等相关环境的发展变化。4、综合影响合资基金发展的外部环境因素，制定出应监视的内容及监视的方针和措施。5、中国合资基金的SWOT分析。四、竞争情报分析指南思考题：681.合资基金未来发展的关键内部优势（1）优良的公司治理结构带来更理性的经营理念（2）投资理念与企业研究提升了基金业对公司价值的判断力（3）成熟的资产管理经验融合了稳健性和灵活性、可靠性和有效性（4）健全的风险控制体系引领了基金业的风险管理（5）较强的产品创新能力丰富了基金品种的结构（6）创新的营销服务方式和技巧完善了基金营销的内容（7）搭建了合作接轨桥梁及研究资讯全球共享平台（8）形成了特有的以包容融合为特点的合资基金文化（9）运作效率较高。（10）资源优势，特指由外资方带来的资源优势。（A）品牌优势。（B）技术整合能力和全球资讯研究网络。（C）财力。五、合资基金公司SWOT分析1.合资基金未来发展的关键内部优势（1）优良的公司治理结构带2.合资基金未来发展的关键内部弱点（1）股权结构不稳定带来管理层、经营理念及投资决策等的不稳定。（2）控制权争夺将带来合资基金公司形式的消亡。（3）营销渠道拓展艰难。（4）创新能力受到限制。一是由于我国合规基金的发展只有7年的历史，基金投资范围限制也较多。二是合资外方对中国国情的不理解。三是由于合资基金公司的股权结构里外方股东没有控股，外方股东并没有把其在国外的产品库完全展现给中方股东。（5）公司品牌和产品品牌效应不足。（6）运作成本较高。（7）本土化问题。五、合资基金公司SWOT分析2.合资基金未来发展的关键内部弱点（1）股权结构不稳定带来管3.合资基金未来发展的关键外部机会合资基金公司未来发展的关键外部机会主要还应该是我国金融证券业开放的新政策。未来合资基金业的发展将会有较大分化：一是出现新设外资独资基金公司；一是出现新设中外合资基金公司；一是原有合资基金公司通过资产运作演化为外方独资；一是原有合资基金公司通过资产运作演化为中方独资；一是原有合资基金公司实现真正意义上的合资与融合；五、合资基金公司SWOT分析3.合资基金未来发展的关键外部机会合资基金公司未来发展的关4.合资基金未来发展面临的威胁一是如以上所述，国家有关金融证券的开放政策将会决定合资基金未来的存在与否。二是合资多方间的融合意愿与融合能力。如果合资多方间不能精诚合作，主动理解和融合，则合资基金无法形成杂交优势，在市场竞争中获取竞争能力。五、合资基金公司SWOT分析4.合资基金未来发展面临的威胁一是如以上所述，国家有关金融表5-8合资基金公司SWOT矩阵表5-8合资基金公司SWOT矩阵73图5-9SWOT分析模式图5-9SWOT分析模式74ST战略和WT战略相结合的竞争战略1、合资方间要坦诚相待精诚合作,减少以下弱点（1）稳定股权结构.有稳定的股权结构才有稳定的管理层、稳定的经营理念及稳定的投资决策。（2）积极拓展营销渠道。积极建立和改善与托管银行的关系,建立良好的合作托管渠道获取更好的营销支持。（3）在创新能力方面,外方股东应该无保留地把其在国外的产品库完全展现给中方股东，结合中方熟悉市场需求的“本土优势”，开发出符合细分市场需求的新型基金品种。（4）充分交流协调和磨合,形成鲜明的企业整体形象，在市场上建立起自己的品脾形象,而不是以任一方的品牌作为合资基金的主打品牌。2、合资基金应充分发挥以下杂交优势:（1）建立稳定和优良的公司治理结构(2)建立稳定和理性的经营理念。（3）无保留地吸收外方成熟的资产管理经验。（4）无保留地吸收外方健全的风险控制体系,应用先进和科学的风险控制措施和技术,建立完善的风险控制制度和程序。（5）中方应利用自己的本土优势,在营销方面作更多的努力。（6）外方应无保留地提供其研究资讯全球共享平台。（7）形成以包容融合为特点的合资基金文化，相互包容，取长补短。

五、合资基金公司SWOT分析ST战略和WT战略相结合的竞争战略1、合资方间要坦诚相待精5.4案例交流：基于竞争情报视角的Y公司中国市场进入模式选择研究一、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案设计二、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案实施5.4案例交流：基于竞争情报视角的Y公司中国市场进入模式选择76一、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案设计1.竞争情报保障解决方案的提出Y公司是日本一家历史悠久的知名化妆品制造和销售公司，Y-K品牌的产品虽然还未正式进入中国大陆市场，但由于其在港台市场的较高知名度，已成为中国大陆的一些网络代购网站中日本代购化妆品的热门品牌之一。2009年，Y公司打算正式进军中国市场，并决定通过对中国市场的全方位竞争情报收集与分析决定中国市场进入模式。一、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案设计1.771.竞争情报保障解决方案的提出首先，在确定目标市场国后，我们应该确定Y公司进入中国化妆品市场所需的竞争情报内容，包括国家因素、产业因素、公司因素其次，根据已经明确的竞争情报需求，选择合适的竞争情报来源及信息采集方案。再次，实施既定的信息采集方案，然后对所采集的信息进行处理。接下来，建立中国市场进入模式的分析模型，并作具体分析。最后，根据分析模型得出中国市场进入模式的结论并提出竞争战略建议。1.竞争情报保障解决方案的提出首先，在确定目标市场国后，我78图5-10Y公司中国化妆品市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案图5-10Y公司中国化妆品市场进入模式选择的竞争情报保障解792.竞争情报分析模型的建立使用里克特（Likert）等级度量法建立了以下中国化妆品市场进入模式的选择评估分析模型表5-11中国化妆品市场进入模式的选择评估分析模型2.竞争情报分析模型的建立使用里克特（Likert）等级度80续表5-11中国化妆品市场进入模式的选择评估分析模型注1：根据里克特(Likert)等级度量法，将各因素对市场进入的利弊程度分为5个等级,对每一个等级赋予一个分值最低为1分，最高为5分，即：“差”,“较差”、“一般”、“尚可”、“很好”。注2：“赋值”部分将在“4.3Y公司中国化妆品市场进入模式分析”中根据收集的竞争情报及其分析来进行。续表5-11中国化妆品市场进入模式的选择评估分析模型注1：81二、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案实施

1.Y公司中国市场进入模式选择情报需求分析以下Y公司中国化妆品市场进入模式选择所需的竞争情报内容：表5-12公司中国市场进入模式选择的情报需求分析二、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案实施182续表5-12公司中国市场进入模式选择的情报需求分析II.产业层面的影响因素产业增长情况产业规模、产业增长率供应商的议价能力原材料供应情况、辅料供应情况销售潜力同类产品在中国市场的销售情况、中国市场销售潜力市场规模销售额增长情况、化妆品进口情况竞争程度各细分市场的竞争格局竞争对手情况目标竞争对手在中国市场的经营情况以及布局消费者的议价能力同类产品的市场均价、中国女性消费者对外资或进口化妆品品牌的消费观III.公司层面的影响因素公司规模年销售额、年产量、在行业中的规模地位等公司国际化经验在海外市场的经营销售经验公司技术知识所具备的化妆品生产技术水平企业能力企业生产经营相关的管理能力产品类型及适应性产品种类、中国市场的适应性资源和投入企业所具备的进入中国市场的资源、对中国市场投入的可能与程度。续表5-12公司中国市场进入模式选择的情报需求分析II.产83

二、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案设计2.Y公司中国市场进入模式选择的评估模型分析综合对国家层面、产业层面以及公司层面各项因素相关的竞争情报调查与分析结果，我们可以对Y公司中国化妆品市场进入模式选择的评估模型进行如下赋值国家层面的影响因素赋值权值计分东道国经济环境50.251.25东道国政治因素50.251.25贸易壁垒(进口限制)30.100.30东道国投资政策40.100.40东道国社会消费水平30.120.36东道国人民消费习惯30.100.30东道国相关行业的技术水平30.060.18文化差异40.020.08总计

——1.004.12表5-13Y公司中国化妆品市场进入模式选择的评估模型分析二、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案设计284续表5-13Y公司中国化妆品市场进入模式选择的评估模型分析产业层面的影响因素赋值权值计分产业增长情况50.201.00供应商的议价能力30.150.45销售潜力40.251.00市场规模40.100.40竞争程度20.200.40竞争对手情况20.050.10消费者的议价能力30.050.15总计

——1.003.50公司层面的影响因素赋值权值计分公司规模30.100.3公司国际化经验40.200.8公司技术知识40.200.8企业能力40.200.8产品类型及适应性40.100.4资源和投入30.200.6总计

——1.003.70注1：根据里克特(Likert)等级度量法，将各因素对市场进入的利弊程度分为5个等级,对每一个等级赋予一个分值最低为1分，最高为5分，即：“差”,“较差”、“一般”、“尚可”、“很好”。续表5-13Y公司中国化妆品市场进入模式选择的评估模型分85二、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案设计3.Y公司中国市场进入模式选择研究结论及竞争战略建议根据图5-12的分析，在Y公司中国化妆品市场进入模式选择的评估模型中，国家因素的评估得分总计4.12，产业因素的评估得分总计3.50分，公司因素的评估得分总计3.70分，显而易见，Y公司具备了进入中国化妆品市场所需的所有权优势、内部化优势和区位优势。因此，可以选择直接投资——这种最高程度的进入模式。二、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案设计3.86二、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案设计然而，由于国家因素的评估得分明显高于产业因素和公司因素，产业因素的得分相对较低，故笔者认为，对于Y公司而言，最佳进入模式应该是：首先在中国市场设立外商独资商贸企业，引进Y公司最热销的明星产品进行进口销售，当Y-K品牌在中国市场获得相当的知名度并拥有一定数量的忠实消费者后，在适当的时机在中国建立外商独资生产型企业，实行Y-K品牌的本土化生产。二、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案设计然而87二、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案设计制定上述最佳进入模式的理由主要如下：（1)与化妆品行业特征和中国市场消费者的偏好有关（2)由于Y公司拥有丰富的亚洲市场营销经验、一定的网络代购知名度，有能力通过高控制方式的外商独资商贸型企业作为进入中国市场的第一步。（3)即使从日本母国进口Y-K品牌产品，加上进口关税，中国市场上的Y-K品牌进口产品的价格还是可以令消费者接受、在同类进口商品中具备一定的价格竞争力的。（4)从进入中国市场的宝洁、欧莱雅等公司的中国市场战略经验看，一旦占据中国市场相当的份额，在一线城市趋于饱和的情况下，一般会选择了“渠道下沉”策略，即：通过降价、扩张或降低销售渠道档次等方式，到二、三线城市继续抢占份额。二、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案设计制定88二、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案设计几点竞争战略建议(1)丰富产品种类和产品线。根据市场需求尽早发展更多的产品种类和更丰富的产品线，以满足不同层次和需求的消费者，同时，也能在开架销售时形成一定的视觉规模并摊薄销售通路费用。首先引进一部分在海外市场或网络代购中热销的产品。(2)在进入中国市场之初，采取多方位、高密度的广告攻势。(3)多渠道组合的销售方式更有利于产品的销售及品牌的建立(4)在销售通路的建立方面，建议在中国设立商贸企业负责中国区域的市场销售和开拓，尽量选择“扁平化”的分销通路模式，即：“现地商贸型企业→零售商或生产企业→区域代理商→零售商”的模式。二、Y公司中国市场进入模式选择的竞争情报保障解决方案设计几点89谢谢观赏谢谢观赏演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！竞争情报学主讲：吕斌教授联系：lvbin@电话争情报学主讲：吕斌教授第5章竞争环境监视与竞争战略制定的竞争情报支持5.1环境监视的理论和方法5.2环境竞争情报的分析研究5.3案例交流：金融业全面开放后我国合资基金管理公司的SWOT分析5.4案例交流：基于竞争情报视角的Y公司中国市场进入模式选择研究第5章竞争环境监视与竞争战略制定的竞争情报支持5.1环境935.1环境监视的理论和方法一、环境监视与竞争战略二、竞争情报的环境监视作用三、环境监视的内容5.1环境监视的理论和方法一、环境监视与竞争战略94一、环境监视与竞争战略环境因素是企业战略决策的重要依据，在战略制定与实施中都必须监视环境变化，分析研究其可能给企业带来的影响，并作出及时调整。一、环境监视与竞争战略环境因素是企业战略决策的重要依据，在战95图5-1环境监视与战略制订与实施的关系图5-1环境监视与战略制订与实施的关系96二、竞争情报的环境监视作用企业必须意识到竞争情报对企业的警示作用。可以发现市场需求、产品结构、生产厂家、等方面变化，可以掌握竞争对手、竞争环境有关信息，提前意识风险。二、竞争情报的环境监视作用企业必须意识到竞争情报对企业的警示97三、环境监视的内容1.外部环境监视（1）宏观环境监视宏观环境是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。PEST分析法：对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。三、环境监视的内容1.外部环境监视98表5-1典型的PEST分析模型政治（包括法律）经济社会技术环保制度经济增长收入分布政府研究开支税收政策利率与货币政策人口统计、人口增长率与年龄分布产业技术关注国际贸易章程与限制政府开支劳动力与社会流动性新型发明与技术发展合同执行法

消费者保护法失业政策生活方式变革技术转让率雇用法律征税职业与休闲态度

企业家精神技术更新速度与生命周期政府组织/态度汇率教育能源利用与成本竞争规则通货膨胀率潮流与风尚信息技术变革政治稳定性商业周期的所处阶段健康意识、社会福利及安全感互联网的变革安全规定消费者信心生活条件移动技术变革表5-1典型的PEST分析模型政治（包括法律）经济社会技99三、环境监视的内容PEST分析法注意几点：信息收集是长期艰苦的。政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动。

要抓住重点，详细分析，其他则一概而过。所以你应该判断重点在那里。不是每一个建议都需要宏观环境分析三、环境监视的内容PEST分析法注意几点：100三、环境监视的内容（2）行业环境监视

波特的竞争理论可归纳为产业结构理论，主要认为企业的成功或竞争优势来源于企业所处产业的吸引力和企业在该产业中的相对市场位势。前者决定产业整体的平均盈利能力或盈利水平及其可持续性，后者则影响企业自身的盈利高低。

但是波特更强调和关注产业吸引力，因为他认为决定企业盈利能力首要和根本性的因素是产业吸引力。产业吸引力的高低主要取决于市场中潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力和现有企业之间的竞争五种力量的对比。三、环境监视的内容（2）行业环境监视101图5—2波特的产业结构模型图5—2波特的产业结构模型102①潜在进入者A.增加竞争强度。新进入可带来以下结果：产品价格下降、守成者成本上涨、产业利润率降低；从而增加竞争强度。B.新进入者面临的进入障碍：进入壁垒、守成者的反击。①潜在进入者A.增加竞争强度。103B.新进入者面临的进入障碍进入壁垒a.规模经济b.产品歧异c.资本需求d.转换成本e.分销渠道f.与规模无关的成本优势B.新进入者面临的进入障碍进入壁垒a.规模经济b.产品歧104B.新进入者面临的进入障碍预期的报复a.报复的历史b.反击的能力c.现有企业退出壁垒d.产业发展潜力与速度B.新进入者面临的进入障碍预期的报复a.报复的历史b.反105②现有对手间的竞争现有竞争对手的竞争方式：价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务；众多的或势均力敌的竞争对手；产业增长缓慢：竞争的内容为争夺市场份额；高固定成本或高库存成本：充分利用生产能力、库存成本导致削价；歧异与转换成本欠缺；竞争对手的多角化与单一化（战略上、起源上、个性上）：愈单一愈激烈；退出壁垒愈大则竞争愈烈。②现有对手间的竞争现有竞争对手的竞争方式：价格竞争、广告战106②现有对手间的竞争退出壁垒来源专用性资产：具体业务或地点的专用性；清算价值低或者转移及转换成本高；退出的固定资本：劳工协议、重新安置的成本；内部战略关系；政府及社会约束：失业、区域经济；②现有对手间的竞争退出壁垒来源107③替代品威胁A.B.C.D.一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争；替代品限制了一个产业的潜在收益：设置定价上限；替代品的识别：实现本产业产品同种功能的其他产品；重要的替代品：改善价格-性能比的、由盈利很高的产业生产的；③替代品威胁A.B.C.D.一个产业的所有公司都与生产替代产108④买方侃价实力A.买方的竞争手段的多元化，如压低价格、较高的产品质量、更多的服务项目、竞争者对立等。如果买方竞争手段单一，仅价格手段，则实力较差。B.买方与卖方的力量对比，如大量的和集中的购买、标准的或非歧异的产品、向后整合的威胁、对买方产品质量及服务无重大影响、买方掌握充分的信息等。④买方侃价实力A.买方的竞争手段的多元化，如压低价格、较109⑤供方侃价实力

当供方没有替代品、供方产品是买方业务的主要投入品等情况时，供方具有较大的侃价实力。⑤供方侃价实力当供方没有替代品、供方产品是买方业务1102.内部环境监视（1）竞争优势理论①竞争优势含义竞争优势是一个企业在有效的“可竞争性市场”上，向消费这提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内，创造市场主导权和超额利润，或者高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。

A竞争优势性质：a.经济性质b.管理性质

B竞争优势的形式:a.低成本优势b.差异化优势2.内部环境监视（1）竞争优势理论111（1）竞争优势理论①竞争优势含义a.低成本创造竞争优势方式：获得更大的市场权力，对抗市场力量；维护其某种有利的市场位势，获得高于同产业平均水平的利润率；b.差异化创造竞争优势:是一种更有持续性的优势。方式：成为竞争的障碍，减缓市场竞争的强度；获得比竞争者更多的收益；（1）竞争优势理论①竞争优势含义112①竞争优势含义差异的表现：a.独特的差异b.具有显著的可觉察价值c.有相当规模的消费者细分市场d.企业因增加产品特色而产生的溢价收益超过其相应的成本①竞争优势含义差异的表现：113①竞争优势含义创造差异化优势的力量和因素a.产品的物理特性：独特的口味等；

b.产品的质量特性：可靠性、价廉物美；

c.服务：零配件、维修、送货等；

d.神奇功效；

e.名望与形象；①竞争优势含义创造差异化优势的力量和因素114②持续竞争优势的来源A外在条件：产业环境产业的市场竞争性质，直接决定企业的市场行为与方式，以及竞争优势的创造；产业的发展态势；产业成长驱动因素；产业竞争态势；产业竞争的变迁；产业发展态势类别，不同发展态势下的产业，其竞争态势也不一样；产业竞争中的政府作用力：政府作用力对产业竞争的影响表现为对五种市场力量的综合影响；②持续竞争优势的来源A外在条件：产业环境115②持续竞争优势的来源B内在基础：企业资源企业资产：它包括企业内部资产与社会资产企业组织能力：企业配置和整合其所拥有或控制的各种资产完成任务的能力；企业战略资源：核心能力与核心产品；②持续竞争优势的来源B内在基础：企业资源116a.企业资产企业内部资产：有形资产：物质资产与财务资产；无形资产人力资产：人的知识、技能和能力；企业外部资产，指的是具有显著的企业专有性或依存性一类资产社会资产或关系资产，是与企业共存的难以让渡的资产，具体包括：各种社会联系或关系，如信任、网络等；a.企业资产企业内部资产：117b.企业组织能力定义：企业配置和整合其所拥有或控制的各种资产完成任务的能力。配置和整合能力；技术因素和制度因素；组织能力中隐含性知识的学习与实践；b.企业组织能力定义：企业配置和整合其所拥有或控制的各种资118c.企业战略资源

企业核心能力与核心产品，这是企业最具有战略价值的资源，是可以转化为企业持续竞争优势的最主要的资源。c.企业战略资源企业核心能力与核心产品，这是企业最具119（2）核心竞争力理论核心竞争力理论企业核心能力与核心产品的特性核心能力和核心产品与竞争优势企业核心能力关键要素解析

123（2）核心竞争力理论核心竞争力理论企业核心能力与核心产品的特120①企业核心能力与核心产品的特性A价值性：增加消费者价值，提高经营绩效——终极经济性；B稀缺性：企业竞争优势会随稀缺性资源的增长而强化——其他竞争企业不能以同等市场条件获得；C异质性：同种资源在不同企业的不同使用方式下的效用或效率不一样——不可完全模仿性和不可等效替代性；①企业核心能力与核心产品的特性A价值性：增加消费者价值，提121①企业核心能力与核心产品的特性不可完全模仿性的意义：A创造竞争优势的企业资源必须具有不可完全模仿性，从而限制市场竞争；B不可完全模仿性可以设置市场模仿障碍（有形的与无形的）；C模仿障碍的维度越多则不可模仿性越大；D不可模仿性的相对性：时间和难度；①企业核心能力与核心产品的特性不可完全模仿性的意义：122①企业核心能力与核心产品的特性

不可等效替代性的意义在于：因为等效替代性资源可以通过不同的方式，制定和实施同样的战略，从而获得相同的收益；因此，可以等效替代的资源，即便具有价值性、稀缺性和不可完全模仿性，也不可能成为竞争优势的来源。在具体分析中，要注意等效性替代的两种方式：相似替代和异质替代。①企业核心能力与核心产品的特性不可等效替代性的意义在于：123②核心能力和核心产品与竞争优势

企业资源转化为竞争优势的中间过程是核心能力和核心产品，即企业竞争优势外在表征是其核心能力与核心产品。②核心能力和核心产品与竞争优势

企业资源转化为竞争优势的124A核心能力与竞争优势

企业核心能力，是组织中的集体性学识，是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技能的学识。竞争优势的形成、巩固和发展与其核心能力的形成、维持及废弃密切相关。核心能力是企业各个相关业务之间的粘合剂，并可拓展出新的或强化已有的业务或产品。企业的核心能力表现为三种基本能力：市场通道能力、整合性能力、功能性能力。

A核心能力与竞争优势企业核心能力，是组织中的125B核心产品与竞争优势

市场竞争有三个层次：核心能力、核心产品和最终产品，其中核心产品是企业核心能力的物质载体，是核心能力的可物化形式，是介于核心能力和最终产品间的中间产品或服务。核心产品对企业竞争优势有非常重要的意义：将核心能力转化为核心产品，可以防止核心能力的扩散；核心产品可以当作零组件销售；如果企业的核心产品全依靠外购，则其优势是暂时的；

B核心产品与竞争优势市场竞争有三个层次：核心126C企业核心能力关键要素解析

企业的核心能力表现为三种基本能力：市场通道能力、整合性能力、功能性能力。

具体表现则可能是多方面的，或者是战略层面的战略规划、组织架构，也可能是企业运营中的某一个环节，如制造、研发或者营销、物流，也可以来源于多个竞争要素的组合，如商业模式、投融资模式等。

C企业核心能力关键要素解析企业的核心能力表现127C企业核心能力关键要素解析

企业治理能力。企业治理能力主要是通过战略规划与管理、组织架构与管理体制、股权与投资结构所体现出来的能力。b.运营管理能力。企业的生存发展离一开运营，需要通过生产制造、营销、物流、研发与设计等各个环节的有效整合。C企业核心能力关键要素解析企业治理能力。1285.2环境竞争情报的分析研究一、优势或劣势分析二、威胁或机会分析三、SWOT分析与战略制定四、环境竞争情报分析中的常见问题及应对策略5.2环境竞争情报的分析研究一、优势或劣势分析129一、优势或劣势分析1.研究对象及其对手的优势分析（1）要素优势要素优势分析主要包括对一个研究对象及其竞争对手在构成要素的数量、质量、活动性方面的优势劣势分析。（2）结构优势结构优势指系统的内部结构优势，即系统各要素或该要素内部各组成部分在联接方式上对达成战略目标的有利之处。一、优势或劣势分析1.研究对象及其对手的优势分析130一、优势或劣势分析2.研究对象活动过程的优势分析（1）要素获取或再生过程的分析（2）研究对象与其竞争对手的竞争对抗过程的分析（3）活动过程分析123一、优势或劣势分析2.研究对象活动过程的优势分析（1）要素131二、威胁或机会分析环境因素的机会威胁分析的内容包括：（1）找出研究对象及可能的竞争对手与外部环境因素的联系，分析联系的方式、建立这种联系的动因、建立与保持这种联系的条件、联系的特点，如紧密或松散、长期或短期等。（2）分析环境因素对研究对象及其竞争对手带来的现实的机会威胁，预测这种机会威胁的可能变化。（3）分析采取什么样的战略措施，才能创造、利用环境的机会，回避或转化环境的威胁，促进战略目标的实现。二、威胁或机会分析环境因素的机会威胁分析的内容包括：132二、威胁或机会分析在机会威胁分析中应注意以下几个重要问题：1、要明确在SWOT分析中，优劣势与机会威胁的地位是不同的.2、从内容上说，SWOT分析既应该包含静态分析，也应该包含动态分析。3、在战略研究中，SWOT分析不能是孤立的，而应该同对现状产生原因的分析。4、应该确立对优势劣势正确的态度。二、威胁或机会分析在机会威胁分析中应注意以下几个重要问题：133三、SWOT分析与战略制定SWOT分析是企业竞争分析中一种很有效的方法。进行SWOT分析实质上就是对战略进行审计，包括内部审计和外部审计。

SWOT是英文单词Strength、Weakness、Opportunity、Threat首字母的缩写，SWOT分析是一种很有用的战略管理分析方法。Strength是企业拥有的有特殊价值的组织资源或竞争能力，代表企业的“竞争力资产”。Weakness是指企业缺乏的或做的不够好的或使之处于竞争劣势的方面，代表企业的“竞争力负债”。一个企业的强势/资产应该超过其劣势/负债，才能使其在市场竞争中处于领先地位。Opportunity与Threat则是从企业的外部环境视角分析，代表企业面临的机会和威胁。

SWOT分析的基本要素（一）、SWOT分析法中的机会和威胁（二）、SWOT方法中优劣势分析三、SWOT分析与战略制定SWOT分析是企业竞争分析中一种134三、SWOT分析与战略制定1.SWOT分析的基本要素SWOT分析法中的机会和威胁通常包括？SWOT方法中优劣势分析通常考虑到以下方面？2.

SWOT战略矩阵（1）SO战略，优势—机会战略，一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。（2）WO战略，弱点—机会战略，是以通过利用外部机会来弥补内部弱点为目标的战略。（3）ST战略，优势—威胁战略，是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。（4）WT战略，弱点—威胁战略，是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性战略。三、SWOT分析与战略制定1.SWOT分析的基本要素135三、SWOT分析与战略制定3.构造SWOT矩阵的过程建造SWOT矩阵的过程，包括8个步骤：（1）列出公司的关键外部机会。（2）列出公司面临的威胁。（3）列出公司的关键外部列出公司的关键内部优势。（4）列出公司的关键内部弱点。（5）将内部优势与外部机会相匹配并记录SO战略。（6）将内部弱点与外部机会匹配并记录WO战略。（7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。（8）将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。需要特别指出的是，运用SWOT矩阵的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最终战略，并不是所有在SWOT矩阵中的战略都要被实施。三、SWOT分析与战略制定3.构造SWOT矩阵的过程136战略分析图（原教材第6章）战略分析图（原教材第6章）137SWOT分析法的缺陷（原教材第6章）纯粹的描述性模型主观性比较强缺乏明晰的测量标准规避：美国经济学家Lenz提出战略能力：（1）创造价值的只是＆技术基础（2）一般管理技术（3）生成及获得资源的能力SWOT分析法的缺陷（原教材第6章）纯粹的描述性模型138四、环境竞争情报分析中的常见问题及应对策略环境信息不充分完备的原因：（1）信息获取有成本（2）信息分析研究需要专业机构人员解决方法：（1）对影响企业经营的各种环境因素进行研究，确定各种环境信息的来源及获取方式，采取合适监视手段和方法（2）加强对环境变化的监视，对与本企业经营有关的各类环境进行严格监视，及时了解环境的变化，多渠道捕捉环境变化趋势（3）采取信息技术实现自动监视和预报。目前有许多提供CI服务的软件，可以自动实现对选定目标的跟踪监视，从而及时了解环境的变化。四、环境竞争情报分析中的常见问题及应对策略环境信息不充分完备139竞争情报分析的其他方法（原教材第6章）定标比超专利分析法财务分析法标准研究竞争情报分析的其他方法（原教材第6章）定标比超140世界500强常用的分析方法（原教材第6章）SWOT分析法波特五力分析模型麦肯锡7S模型波士顿分析矩阵GE经营分析矩阵行业分析战略群体分析价值连分析法世界500强常用的分析方法（原教材第6章）SWOT分析法141一、理论与方法：环境监视与战略制定二、我国合资基金公司发展历史及发展状况三、合资基金公司发展应关注的环境因素四、竞争情报分析指南

五、合资基金公司SWOT分析5.3案例交流：金融业全面开放后我国合资基金管理公司的SWOT分析

一、理论与方法：环境监视与战略制定5.3案例交流：金融业全142一、理论与方法：环境监视与战略制定1.企业环境不确定性、环境扫描与战略（1）组织环境是一个非常广泛的概念,包括组织以外的一切事物、现象,如文化、法律、社会、自然等,也包括企业的供应商