招聘与配置培训讲义

人力资源管理师 工作要求

第二章 招聘与配置鉴定比重：理论知识13分操作技能15分惠民在线主要内容第一节 招聘需求分析第二节 招聘准备第一单元 工作分析与胜任能力分析第二单元 招聘程序和策略第三单元 招聘渠道分析与选择第三节 招聘实施第一单元 人员选拔的方法与运用第二单元 特殊政策与应变方案第四节 离职面谈第一单元 离职面谈第二单元 降低员工流失的措施招聘的定义是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。第一节招聘需求分析一、招聘环境分析招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规发展方向财务预算战略规划发展计划组织文化管理风格人员需求直接调查查阅资料ZY二、组织人力资源配置状况分析人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。人员合理配置是组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。人的差异：专长、水平。承认差异，才能在配置上坚持大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。X人员配置分析一、人与事总量分析二、人与事结构配置分析三、人与事质量配置分析四、人与工作负荷是否合理状况分析五、人员使用效果分析X一、人与事总量配置分析有多少事，要用多少人去做。如何合理配置人力供给与需求：人力不足：首先岗位间内部调剂，然后考虑外聘。人力过剩：多渠道安置，如：转业训练、缩短工时、遣散临时工、劳务输出、提前退休、下岗、辞退、不再续签合同等。兼而有之：内部调剂+外聘+多渠道安置X二、人与事结构配置分析根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。人尽其才才尽其用门当户对X岗位与人员配置表使用岗位（人）人力资源（人）X三、人与事质量配置分析即：事的难易程度与人的能力水平的关系。应“据事选人，能级对应”。根据每种事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力的人去承担。X人与事事的质质量匹匹配不不符的的两种种情况况：1、现现有人人员素素质低低于现现任岗岗位的的要求求2、现现有人人员素素质高高于现现任岗岗位的的要求求调节措措施：：职业培培训降职调节措措施：：升职X“人才才高消消费””特点：：追求求高学学历、、高能能力。。文凭凭至上上。危害：：高才低低用的的浪费费；文凭低低、实实才高高不用用的浪浪费；；高成本本的浪浪费。。现代人人力资资源的的用人人观：：“量量才适适用””X四、人人与工工作负负荷是是否合合理状状况分分析即：事事的数数量（（工作作负荷荷量））是否否与人人的身身心承承受能能力（（体力力、脑脑力、、时间间）相相适应应。工作负负荷过过重：：工作作减少少或新新岗分分担；；工作负负荷过过轻：：工作作增加加或并并岗；；标准：：满负负荷。。X五、人人员使使用效效果分分析用绩效效的好好坏与与自身身能力力的强强弱做做比较较。X工作绩效低好能力高能力低低绩效好好能力低低绩效差差能力高高绩效好好能力高高绩效差差1234差价值最最高，，留住住、重重用鼓励保保持工工作热热情培训找出原原因激励调整淘汰培训激励X三、招招聘需需求确确定组织在在运营营过程程中，，始终终处于于人力力资源源的供供需变变动状状态，，因此此招聘聘是经经常性性工作作：扩张时时期：：需求求旺盛盛，供供给不不足，，人力力部门门大部部分时时间进进行招招聘选选拔；；稳定时时期：：局部部流动动、升升降、、调整整，处处于结结构性性失衡衡状态态；衰败时时期：：总量量过剩剩，需需求不不足，，人力力部门门制定定裁员员、下下岗政政策。。招聘需需求产产生的的原因因：1、自自然减减员：：离职职、退退休、、休假假。2、业业务量量增大大。3、现现有人人力资资源配配置的的不合合理。。Y注意事事项：：1、招招聘需需求应应建立立在对对企业业内部部现有有员工工的分分析基基础上上，人人员使使用是是否得得当？？配置置是否否合理理？可可否通通过内内部调调整解解决？？2、企业内外外部环境因素素对招聘需求求也会产生较较大的影响。。Y第一单元：工工作分析和胜胜任能力分析析第二节：招聘聘准备确定工作分析析目标和侧重重点收集和分析有有关的背景资资料实际收集和工工作分析信息共同审核确认认工作信息形成职务说明书制定具体的实实施操作计划工作分析的基基本流程制定总体实施施方案与工作分析人人员沟通形成任职条件件说明书准备阶段实施阶段结果形成阶段段使用职务说明明书的反馈与与调整职务说明书的的使用培训应用与反馈阶阶段Y实施方案包括括的内容：建立工作分析析小组选择被分析的的工作确定所需收集集的信息内容容选择工作分析析的方法实施时间和活活动安排组织形式与实实施者Y与分析有关的的背景资料国家（国际））职业分类标标准；组织信息（组组织机构图、、工作流程图图、部门职能能分析）；现有的工作说说明或有关岗岗位描述信息息。Y工作分析的主主要目的和侧侧重点目的：为空缺缺岗位招聘员员工。侧重点点：岗位职责责、对任职者者的要求。目的：确定绩绩效考核的标标准。绩效考考核是指将员员工实际绩效效与组织期望望（标准）做做一比较。侧侧重点：衡量量每一项工作作任务的标准准。目的：确定薪薪酬体系。侧侧重点：对岗岗位相对价值值的量化评估估，目的：培训与与开发。侧重重点：每一项项工作任务应应达到的要求求内容和水平平。其它目的：划划定权责范围围、转调与升升迁等Y工作分析的目目的与调查项项目的关系目的项目Y任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业工作分析：人力资源管理的最基本工具工作分析信息息收集的步骤骤确定工作分析析信息的主要要内容选择岗位信息息的来源与收收集者选择收集信息息的方法书面报告、任任职者的报告告、同事的报告、、直接的观察察。工作分析人员员、任职者、、上级主管观察法面谈法问卷调查法工作日志法工作实践法典型事件法工作分析信息息收集方法的的选择根据目标进行行选择：招聘聘-选关注任任职者特征的的方法；用于于薪酬体系的的建立-定量量方法，便于于比较；根据岗位特点点选择：活动动外显-现场场观察法；任任职者文化水水平低-不用用开放问卷法法；根据实际条件件进行选择：：访谈法-效效果好但时间间长；问卷法法-信息有限限但效率高。。X观察法法直接观察法阶段观察法工作表演法观察法：工作分析人员员通过对员工工正常工作状状态进行观察察，把有关工工作各部分的的内容、原因因、方法、程程序、目的等等信息记录下下来，并进行行比较、分析析、汇总等方方式，得出工工作分析成果果的方法。（较适用于对对体力和事务务性的工作人人员，如：搬搬运工、操作作员、文秘等等）直接观察法：：工作分析人员员直接对员工工工作的全过过程进行观察察。（如餐厅厅服务员的工工作过程）阶段观察法：：为完整观察到到一些周期性性较长的工作作，采用分段段进行观察的的方式。（如如观察行政人人员年底筹备备年终总结工工作经验）工作表演法：：工作分析人员员对某些工作作周期很长、、突发事件较较多的的工作作，让员工进进行该工作的的表演，从中中进行观察的的方式。（如如保安人员盘盘问可疑人员员）面谈法法个别面谈集体面谈管理人员面谈谈面谈法：通过工作分析析者与工作执执行者面对面面的谈话来收收集信息资料料的方法。调查问卷法开放式封闭式可自由回答所列答案中选选择最适合的答案调查问卷法：：根据工作分析析的目的、内内容等编写调调查表，由工工作执行者填填写后回收整整理，提取出出工作信息的的一种方法。。工作日志法：：就是按时间顺顺序详细记录录工作内容与与工作过程，，然后经过归归纳提炼，取取得所需要的的一种信息提提取方法。工作实践法：：指工作分析者者从事所研究究的工作，通通过实际参与与工作掌握有有关工作要求求的第一手资资料。典型事件法：：是对执行工作作者实际工作作中具有代表表性的工作行行为进行描述述，当记录数数量够多时，，即可提供相相当信息。工作分析的具具体步骤：（（补充）以以观察察、面谈法结结合为例职务信息的初初步调查第一次工作现现场考察谈话第二次工作现现场考察信息的综合处处理职位说明书的的检验职位说明书的的定稿步骤(1):职务信信息的初步调调查1．浏览已已有的文件，，对此项工作作的主要任务务、主要职责责及工作流程程有大致的了了解；2．准备最最初的提纲，，作为面谈的的参考；3．列出此此项工作的主主要任务与职职责。步骤(2):第一次次工作现场考考察1．目的:使使分析者熟悉悉现场的环境境，了解任职职人员使用的的工具、设备备、机器、一一般的工作条条件及主要的的职责。2．对复杂或或不熟悉的设设备亲自直接接观察。3．最好由任任职人员的上上级陪同做向向导，进行现现场观察。步骤(3):谈话1．同该职务务的实际担任任者谈话，了了解此工作所所规定的各项项任务。2．同基层的的管理者谈话话，进一步了了解有关工作作的情况。3．每天的谈谈话对象最好好不要超过两两人，每人不不超过三个小小时。步骤(4):第二次次工作现场考考察1．澄清、明明确或进一步步充实通过谈谈话获得的信信息；2．最好仍是是由首次观察察与访谈时的的那同一位基基层管理者陪陪同去进行。。步骤(5):信息的的综合处理1．对从书面面材料、现场场观察、与基基层管理者及及任职人员的的谈话中获得得的信息进行行分析、归类类，写出一份份工作说明书书；2．工作分析析者在遇到问问题时，还需需随时得到基基层管理者的的帮助；3．再查看一一下最初列出出的“主要任任务与职责单单”，确保所所有的任务都都能得到体现现。步骤(6):职位说说明书的检验验1．召集整个个调查中所涉涉及的基层管管理者及任职职人员，讨论论由工作分析析制定的职务务说明书是否否完整、准确确。2．讨论、斟斟酌工作说明明书中的每一一行、甚至每每个词语，由由工作分析者者记下大家的的意见。步骤(7):职位说说明书的定稿稿1．根据讨论论的结果，最最后确定出一一份详细的、、准确的工作作说明书；2．最后的工工作说明书应应清楚、明了了。职位说明书的的内容-1基本资料(工工作标识)（1）职务名名称；（2））编号；（（3）所属属部门；（4）所辖人人员；（5））定员人数；；(6)编编写日期工作描述工作概要工作活动内容容：活动内容容;时间百分分比；工作流流程;权限等等工作职责工作结果工作关系：受受谁监督；监监督谁；可晋晋升、可转换换的职位及可可升迁至此的的职位；与哪哪些职位有联联系。工作人员运用用设备和信息息说明工作绩效标准准Y任职资格说明明最低学历；所需培训的时时间和科目；；从事本职工作作和其他相关关工作的年限限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特特征。体能要求：工作姿势势对视觉、、听觉、嗅觉觉有何特殊要要求精神紧张张程度体力消耗耗大小。工作环境工作场所所 工工作环境的的危险性社会会环境职业病工工作时间特征征工作的均均衡性工作环环境的舒服程程度职位说明书的的内容-2Y工作说明书编编写要求清晰具体简短使任职者一看看就明白避免笼统含糊糊的语言，使使用最基本的的动词简短扼要，描描述主要职责责6-8项YX胜任能力分析析必备任职资格格：从事该工工作至少要达达到的教育水水平、工作经经历、技术技技能、个人特特点；不具备备者将被淘汰汰。理想的任职资资格：是额外外的要求，是是在该职位成成功重要条件件。包含关键键胜任能力因因素。X关键胜任能力力因素关键胜任能力因素认知能力个人工作风格格人际交往能力力分析和思考问问题的能力在某种情境下下采取何种行行动工作成功与人人际能力高度度相关X胜任特征分析析发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平X发现胜任特征征㈠从岗位分类类等资料中查查询；㈡运用关键事事件法发现。。即对岗位典典型成功事例例和失败事例例进行分析，，这些导致成成功或失败的的原因可能就就是关键胜任任特征。可通通过任职者及及其主管访谈谈获得关键事事件。X界定胜任特征征对获得的有关关关键胜任特特征信息进行行归纳。界定通常要包包括该胜任能能力的定义和和行为描述（（必要时可划划分等级）。。例：人际理解解能力定义：：……等级：0、1、2、3………..X评估胜任特征征水平在上述基础上上，对胜任能能力水平进行行界定，作为为招聘依据。。X第二单元:招聘程序和策策略招聘主要程序序：准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析析：是否需要要招聘？明确招聘岗位位特征和要求求：招何种条条件的人？制定招聘计划划和招聘策略略：怎样去招招？招募：选渠道道和方法，吸吸引合格应聘聘者。选择：使用有有效方法选出出合适人员。。录用：双方做做出决定，达达成匹配。对招聘的数量量和质量评估估对招聘的时间间效率和经济济效率进行评评估总结经验教训训Y招聘计划人员需求清单单招聘信息发布布的时间、渠渠道招聘团人选招聘者的选择择方案招聘的截止时时间新员工上岗时时间招聘费用预算算招聘工作时间间表招聘广告样稿稿招聘策略X招聘的人员策策略：招聘人员是企企业的窗口1、企业主管管应积极参与与招聘活动；；个人魅力是是吸引人才的的特殊手段。。2、招聘人员员的标准之一一是热情；热热情会感染别别人，产生共共鸣。3、招聘人员员应当是一个个公正的人；；招聘人员的的心胸决定人人才入口的大大小。4、其他要求求：丰富的专专业知识、心心理学知识、、社会经验；；品德高尚、、儒雅、高效效。X招聘地点策略略:考虑因素：人人才分布规律律、求职者活活动范围、组组织位置、劳劳动力市场状状况和招聘成成本等。1、选择招聘聘范围；本地地？全国？全全球？范围越越大人才越多多费用越高。。2、就近招聘聘（节省时间间、成本）；；3、招聘地点点相对固定。。全国范围-高高级人才跨地区市场-中级管理与与专业人才本地区-一般般员工和技术术工人X招聘时间策略略：不适当的时间间的危害：时时间紧—标准准降、选拔略略。1、在人才供供应高峰期招招聘（3、4、6、7月月份）；2、计划好招招聘时间：例例征集简历时间间：10天邮寄简历时间间：4天面试需要时间间：5天录用选择约需需时间：3天天通知时间并答答复：10天天新员工报到时时间：24天天因此，应在空空缺出现前2个月刊登招招聘广告。X第三单元：招聘渠道分析析与选择招聘渠道挑选选步骤：分析企业的招招聘需求分析招聘人员员特点确定适合的招招聘来源选择适用的招招聘方法选择合适的媒媒体发布收集应聘者资资料Y内部招聘外部招聘聘了解全面，准准确性高可鼓舞士气，，激励员工可更快适应工工作使组织培训投投资得到回报报选择费用低来源广，余地地大，利于召召到一流人才才带来新思想、、新方法可平息或缓和和内部竞争者者之间的矛盾盾人才现成，节节省培训投资资来源局限、水水平有限“近亲繁殖””可能造成内部部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部部员工积极性性招聘来源X内部招募主要方法推荐法布告法档案法外部招募主要要方法发布广告借助中介法上门招聘法熟人推荐法人才交流中心心职业介绍所猎头公司X不同招聘方法法适用的招聘聘对象:Y猎头公司的工工作程序：分析客户需要搜寻目标候选人接触和测评提交候选人评价报告跟踪与替换YXXXXY与猎头公司合合作应注意：：企业要做的工工作：1.明确职责责和任职资格格；猎头协助助2.录录用决决策；；关键键时介介入说说服3.付付费注意：：1、对对其资资质进进行考考察；；证书书、能能力2、约约定双双方的的责任任与义义务；；费用用、时时限、、标准准、保保证期期等3、选选择猎猎头公公司中中最好好的顾顾问。。长期期合作作-保保密、、高效效X发布信信息媒媒体的的选择择：1、根根据各各种媒媒体的的特点点进行行选择择；报纸、、杂志志、广广播电电视、、网络络2、根根据媒媒体的的受众众特点点进行行选择择；3、根根据媒媒体的的广告告定位位进行行选择择。X如何策策划好好的招招聘广广告—吸引引注意意、激激发兴兴趣、、创造造愿望望、促促使行行动标题醒醒目：：抓住住候选选人的的眼球球；版面独独特：：展示示企业业形象象，吸吸引阅阅读；；突出卖卖点：：集中中展示示本企企业有有竞争争力的的优势势。激激发候候选人人的兴兴趣；；如发发展前前途、、企业业文化化、薪薪酬、、地理理位置置内容明明确：：便于于应聘聘者行行动，，减少少无效效咨询询。。如企企业简简介、、职位位职责责、任任职资资格、、福利利待遇遇、应应聘方方式(传真真、面面呈、、、网网站登登录)。选好合合适媒媒体：：报纸纸、广广播、、电视视、网网站、、行业业杂志志Y第三节节：招招聘实实施人员选选拔：：是指从从应聘聘者中中选出出最适适合组组织岗岗位要要求的的人的的过程程，包包括初初步筛筛选、、笔试试、面面试、、情境境模拟拟、心心理测测试、、体检检、个个人资资料核核实等等内容容。X什么叫叫才能能:指相关关知识识、技技能、、能力力、动动力的的“组组合””，以以及为为成功功地完完成工工作所所必需需的其其他要要求。。人员选选拔的的主要要方法法：笔试面试情境模模拟心理测测试X根据岗岗位和和才能能要求求选择择对应应的方方法:X总体求职者6:1接到面试通知者4:3实际接受面试者3:2接到录用通知者2:1新雇佣人员120020015010050招募甄甄选金金字塔塔X笔试方方法：：主要测测试基基础知知识和和素质质能力力优点：：考题题面广广，可可增加加考察察信度度和效效度；；可同同时对对大规规模的的应聘聘者进进行筛筛选，，效率率高；；对应应聘者者的压压力较较小，，易发发挥水水平；；成绩绩客观观；试试卷易易于保保存。。缺点：：不能能全面面考察察其工工作态态度、、品德德修养养、企企管能能力、、表达达能力力、操操作能能力等等。X面试的的基本本步骤骤面试前前的准备阶阶段面试开开始阶段正式面面试阶段结束面面试阶段面试评评价阶段X三类面面试比比较非结构构化面面试—无事事先准准备的的题目目—无测测评维维度的的设计计—高度度依赖赖主持持人的的经验验—评分分者一一致性性差—标准准化程程度低低半结构构化面面试—有明明确提提纲及及备选选问题题—有明明确的的测评评要素素—灵活活变化化问题题及顺顺序—评分分者一一致性性中等等—标准准化程程度中中等结构化化面试试—有准准备完完整的的题目目—严格格按顺顺序提提问—有明明确的的测评评要素素—评分分者一一致性性较好好—标准准化程程度高高（一））面试试的准准备阶阶段1、确确定面面试的的目的的；选选择面面试考考官；；设计计面试试问题题；选选择合合适的的面试试类型型；选选择合合适的的面试试时间间和地地点。。2、面面试考考官要要事先先确定定面试试的事事项和和范围围，提提纲。。3、了了解应应聘者者资料料，发发现其其个性性、社社会背背景，，对工工作的的态度度、有有否发发展潜潜力等等。Y（二））面试试的开开始阶阶段应从应应聘者者预料料到的的问题题开始始发问问，然然后过过渡到到其它它问题题，以以消除除应聘聘者的的紧张张情绪绪。如如工作作经历历、文文化程程度等等等。。Y（三））正式式面试试阶段段不应该该随意打打断求求职者者讲话话情绪化化受话题题或外外在因因素影影响，，注意意力不不集中中对自恃恃过高高者或或表达达方式式恶劣劣者讽讽刺挖挖苦，，争执执。自己滔滔滔不不绝地地说对回答答做任任何评评价教育应应聘者者面试中中途下下结论论或给给予承承诺追问个个人隐隐私提出引引导性性的问问题轻信应应聘者者自己己解释释，要要分析析其价价值取取向应该专注聆聆听，，观察察脸部部表情情、姿姿势语语调等等非语语言行行为有意提提问一一些矛矛盾的的问题题，引引导应应聘者者做出出可能能矛盾盾的回回答保持开开放态态度保持相相同程程序，，掌握握控制制权以平等等态度度对待待应聘聘者不断变变换探探查的的询问问方式式以减减少造造成盘盘问感感受、、拘谨谨的可可能性性作描述述性记记录而而不是是评价价性记记录对中途途发现现的不不符合合条件件者保保持友友善，，耐心心聆听听。X（四））结束束面试试阶段段给应聘聘者提提问的的机会会不管录录用与与否，，应在在友好好气氛氛中结结束。。不急于于下结结论。。Z（五））面试试评价价阶段段面试结结束后后，应应根据据面试试记录录表对对应聘聘人员员进行行评语语式或或评分分式评评估。。Y面试中中常犯犯的错错误：：提提纲纲评评分分表X第一印印象：：也称首首因效效应；；即考官官根据据开始始几分分钟甚甚至是是面试试前从从资料料中得得到的的印象象对应应聘者者作出出评价价。X对比效效应：：拿前一一个应应聘者者来评评价目目前的的应聘聘者。。X晕轮效效应：：即“以以点代代面””；从某一一优点点或缺缺陷出出发去去评价价应聘聘者其其他方方面。。X录用压压力：：为完成成定额额，面面试考考官对对应聘聘者的的评价价就会会偏高高，或或由于于招聘聘时间间紧迫迫，为为完成成任务务，不不得不不加快快速度度，急急于求求成。。X四、行行为描描述面面试的的运用用X（一））行为为描述述面试试的假假设前前提一个人人过去去的行行为最最能预预示其其未来来的行行为。。如一一个经经常迟迟到而而名声声不佳佳的人人，下下次开开会又又迟到到，没没人会会感到到惊讶讶一样样，即即一个个人的的行为为具有有连贯贯性的的。X另一个个假设设前提提：说和做做是截截然不不同的的两码码事。。如：““我总总是领领导预预算庞庞大的的项目目”，，并不不能说说明其其本人人做了了什么么，只只有在在他具具体举举例，，说明明所担担负的的责任任，以以及效效果，，你才才明白白他的的回答答是什什么意意思。。X面试中中可能能遇到到的问问题和和对策策：1、应应聘者者的回回答是是理论论性的的、与与所作作所为为无关关；（（应根根据应应聘者者的实实际言言行，，而不不是根根据其其理论论）（（说的的比唱唱得好好听））2、一一个人人知道道正确确答案案并不不意味味着他他就一一定能能将其其应用用到工工作中中去。。（最最好的的办法法就是是了解解到他他们过过去行行为的的实例例）（（言行行未必必一致致）X面试考考官应应通过过行为为描述述了解解两方方面信信息：：1、通通过过过去的的工作作简历历，判判断他他选择择本单单位发发展的的原因因，预预测他他未来来在本本组织织中发发展所所采取取的行行为模模式；；2、了了解他他对特特定行行为所所采取取的行行为模模式，，并将将其行行为模模式与与空缺缺岗位位所期期望的的行为为模式式进行行比较较分析析。例：我记得得那时时我初初到信信息系系统部部，尽尽管我我不是是程序序员（（背景景），，我还还是决决定学学一门门程序序设计计课程程(目目标)。这这样老老板需需要我我们做做点什什么的的时候候，我我就知知道她她的意意思了了，学学习后后（行行动））。老老板对对我的的这一一举动动非常常满意意，并并要求求其他他几个个人也也学习习类似似的课课程（（结果果）。。行为型问题的的模型—S：，情情景—T：，目标标—A：，行动动—R：，结果果行为型问题的的设计符合的的问题题举一个当你………的例子。。讲述一下你………的具体例例子。你有过……的的经历？讲述述一下这样的的经历。假—感情、意见见—理论性或““将要如何””的陈述—含含糊糊的的陈述行为型问题的的设计假问题举例你对……有何何看法？如果……你会会怎样做？……。如果是是你，你也许许会怎样做？？”例：工作中我总是是积极主动。。我们部里的的每个人都很很能干，为了了完成任务不不惜付出任何何代价，我坚坚信员工应认认识到每人都都应具有全面面的工作能力力。至于我，，倘若学习新新的技能或承承担更多的责责任对集体有有利，毫无疑疑问，我会主主动去做的。。为了得到与行行为有关的回回答，考官可可以问：“举举一个当你……的例子”，，“讲述一下下你…的具体体例子”我将公司的班班车路线作了了调整，这样样做员工满意意了，公司也也没有增加什什么开支。A、完整的行行为事例B、假行为事事例C、欠缺情况况/任务D、欠缺行为为E、欠缺结果果行为型问题的的辨析-1上个月，公司司财务部有8名员工集体体写信要求财财务经理辞职职。公司要求求我去处理这这件事。我首首先向这8名名员工讲清公公司的管理制制度，并要求求他们能配合合公司将这件件事处理好。。通过努力，，最后这件事事圆满解决了了。经理改正正了缺点，财财务部的工作作又正常了。。A 完整的行行为事例B 假行为事事例C 欠缺情况况/任务D 欠缺行为为E 欠缺结果果行为型问题的的辨析-2我认为我在公公司工作都能能尽心尽职。。我从来没有有对人发过火火，也从来不不等上司发号号施令，什么么事都能积极极主动去做。。我经常向公公司提出一些些合理化建议议，这样做通通常对公司和和我本人都有有益处。A 完整的行行为事例B 假行为事事例C 欠缺情况况/任务D 欠缺行为为E 欠缺结果果行为型问题的的辨析-3每年年尾，总总经理会安排排我去做工资资调整，我总总是与同行业业的人事经理理一起去做。。我自己认为为做得不错。。A 完整的行行为事例B 假行为事事例C 欠缺情况况/任务D 欠缺行为为E 欠缺结果果行为型问题的的辨析-4如果我有机会会加入贵公司司，一定会将将原来的工作作经验加以总总结，提取好好的方面，并并向有经验的的同事学习，，学习他们如如何把工作做做好。A 完整的行行为事例B 假行为事事例C 欠缺情况况/任务D 欠缺行为为E 欠缺结果果行为型问题的的辨析-5注意：行为描述面试试中所提的问问题，都是从从工作行为分分析中得到的的，这种分析析可以确定在在特定的与工工作有关的情情形下，应聘聘者应做的事事情，什么是是有效的，什什么是无效的的，即确定期期望的行为模模式，通过应应聘者对问题题的回答来判判断他的行为为模式是否符符合需要。人员选择时应应注意的问题题:1、简历并不不能代表本人人;2、工作经历历比学历更重重要；3、不要忽视视求职者的个个性特征；4、让应聘者者更多地了解解组织；5、给应聘者者更多的表现现机会；6、注意不忠忠诚和欠缺诚诚意的应聘者者；7、关注特殊殊人员；成功功会延续，失失败必有原因因。能力超强强者离职率高高。8、慎重做决决定；用错人人的代价是高高昂的。9、考官要注注意自身形象象。是企业形形象的代表，，言语谨慎XY第二单元：特殊政策与应应变方案一、针对特殊殊群体的招聘聘政策保护劳动者在在就业过程中中不受歧视。。Z《禁止使用童童工规定》1991年4月15日发发布；童工是指未满满16周岁，，与单位或个个人发生劳动动关系从事有有经济收入的的劳动或者从从事个体劳动动的少年儿童童；特殊岗位需招招聘16周岁岁以下的，需需履行审批手手续。Z保护妇女权益益《劳动法》13条：除国国家规定的不不适合妇女的的工种或岗位位外，不得以以性别为由拒拒绝录用妇女女或提高对妇妇女的录用标标准；Y《残疾人保障障法》第四章应当按照一定定比例安排残残疾人就业，，并选择适当当的工种和岗岗位。Y《民族区域自自治法》第23条民族自治地方方的企事业单单位要有优先先招收少数民民族人员。Y《兵役法》第56条义务兵退伍后后，由原征地地的人民政府府接受安置。。Y《台湾和香港港、澳门居民民在内地就业业管理规定》》1994年2月由劳动部部发布用人单位有特特殊要求，且且内地暂缺；；由劳动部门证证明，或在劳