权变性计划-生产管理

Word文档权变性计划-生产管理

1.权变性方案的含义及功能

策略性、中性与经营的方案，大部分都建基于将来环境是可猜测的假设上。然而，有时候猜测到的状况却往往对公司造成严峻的困扰。以石油公司在1986年所面对的状况为例，他们预期石油的价格，每桶约在二十至四十美元之间波动。但出乎意料地，由于石油产量提高，而致价格在整年间低迷下来。在面对非预期性状况的发生，大部分公司原先的方案也告失效。而权变性方案（contingencyp1ans）将是一理论上的方法，把其偶然发生的事项加入考虑范围之内，此方案是假设当实际状况或事情的发生与公司原先所预期不全都的时候，公司将如何作出适应之道。偶发性方案能使管理阶层在面对偶发性状况时，能快速地和理性地处理。

欧肯诺（Roche11eO’Connor）发觉大部分的公司只针对少数特殊重要的事项来做偶发性方案的规划。而大部分公司都认为只有最显著的偶发大事的发生，才需要偶发性方案来加以支援。其实，重要性与可能性才是打算何种事项需要权变性方案的重要判别依据。而发生可能性愈高和发生后造成严峻影响的事项，越需要及早制定权变性方案。有些不太可能发生的大事，却因其引起的后果非常重大，故也需要权变性方案。例如，某一公司以其一厂房自制其产品中的某一重要零件，若此厂房失火，则会导致生产停顿，虽然发生的机率非常小，却因其重要性，也须及早做出方案。权变性方案的设计，基本上是依据“假如不知如何”此问题而制定的，假如工厂发生了火灾，那又将会如何呢？假如外国恐怖分子绑架了公司中的某一重要人员，那又将会如何呢？假如销售业绩明显地低于预期，那又将会如何呢？虽然大部分的权变性方案是针对不利的偶发大事而设计，但也需为有利的偶发大事而预作支配。例如，假如市场对新产品的需求高出于预期许多的时候，那又将会如何？服装厂商常常面对此逆境，假如他们有一周延的权变性方案，那么这种逆境将可避开获得意想不到的利润。为适应“假如不知如何”的假设，权变性方案会定出一系列的行动，以便偶发的事情发生后能依据方案中所定的行动加以执行。没有明文规定方案的具体程度，但一般而言，越是重要的大事和越短的反应时间，则方案愈要详尽。

大部分的权变性方案都有所谓的触动点（triggerpoint），往往因某一件特别的状况发生，而引发对权变性方案的需要。在大部分状况下，触动点往往就是偶发大事，例如一场火灾。但在其他状况下，最佳的触动点却并非如此简单辨认。举例来说，假如销售业绩比方案中低，请问何时需要实施权变性方案？在回答这个问题前，必需讨论不同销售量对公司的影响，这样才有可能定出：假如销售连续两个月都下降超过五个百分点，则立刻采纳权变性方案，在此时机下，一些预先定下的行动，如减小存货，辞退员工和递延扩充方案等行动，便须一一加以执行。

另一关键是权变性方案虽然是一短暂行动的方案，以适应紧急的危机，但却往往影响到公司的策略和中期的目标，因此，对影响远期目标的权变性方案，在制定前愈要周延的方案，如此才能获得较有弹性的方案。假如潜在的火灾危机被视为重要的偶发大事，管理阶层可能会打算向外购买那部分的零件，这种做法会排解对权变性方案的需求或减缓此问题的严峻性，因此，可能只需要一个较温柔的方案。最终，权变性方案一经生效，必转变公司往后的营运形态和把此因素带入下期方案中做为状况分析的另一变数。再者，假如是重大的状况，策略性方案可能需要立刻做修正。

2.营运与策略间的取舍

权变性方案的执行始终被认为会对组织较长期的方案有所影响。现今的管理人常遇上一些两难逆境:他们为求达到公司的策略性目标，往往需要资源的全面投入和反向影响当期利润的资金支出模式。问题之所以发生，在于大部分的公司经理都受到要不断提升年度盈余的沉重压力。绩效评估系统强调公司中工作绩效的最低要求，因此，当管理人在当年能达到公司所制定的年度预算目标，则可得到提薪、红利和晋升等。

在这种环境下所做出的决策，必定只着重于提升短期的成果，而对公司的整体策略造成损害。当某一部门可能不能达成公司既定目标利润时，他们所受的压力将变得难以承受，再者，当姊妹部门的一方未能达到目标，而另一部门被预期补足其差额时，这种沉重的压力，也会产生。

两大类决策使经理人员无可避开地面对短期与长期营运间的取舍问题。另一类涉及资本支出的延搁，例如新厂房的兴建，现有设施的添加，新设备的购买，旧设备的翻新和长期产品的进展等方案的延搁。而对以上方案之搁延，当能腾消失金和人力资源加以利用，而产生即期的利润，而此举却严峻影响或延滞了长期方案的实行。试想某一单位的主管考虑是否需要购买一套昂贵的防治污染设备，若他选择放弃此方案，将可利用腾出的资源改善将来数年的营运绩效，此举可让他得到较丰厚的红利，甚至一个升迁的机会，但如此短视的决策更可能导致公司面对更不利的状况，此决策可能令此部门因未能合乎污染防治排放标准，而受重罚或被勒令停工，直至付出更大代价更新目前的设备。

其次类决策涉及营运与策略间的取舍，主要是指营运支出（operatingexpenditures）的延缓或减小。一般而言，为提高短期营运的利润，通常会延后维护性的支出、管理人员的培训、员工训练、广告支出、公共关系、讨论和进展及市场讨论方案等事项的执行。对这些支出的延搁，将对公司的竞争优势造成不行挽回的损害。虽然在公司遇到逆境的时候，经理人员也只好减小一些较重要的营运性支出，如行销、生产及机械方面等支出，以改善短期利润，但这种策略也影响了公司的将来营运。以BanksandWheelwright公司为例，显示出一个经理人员在面对经济不景气时，为达到当前的目标利润所承受的重大压力，此经理为求降低成本，不惜一次辞退三分之一的员工。他挽救了公司，而成为众人心目中的英雄;但他此举却在长期间使工会的力气提升了，由于公司的一重要策略是盼望减低工会的团结力气，以保持工资成本的低廉，而此经理短视的决策，却是以将来来换取短期的利益。一家公司能实行数种策略，以便在短期和长期营运的考虑中取得平衡，做出明智的决策;而最重要的方式可能是建立一实在的营运性目标，最高决策层通常都会为各部门经理设定特别难以达到的利润目标，以期望他们能倾注全力或在压力下表现得更为努力。不知不觉间，这种策略促使了经理人员偏向于选择短期营运绩效，尤其是当他们信任借此而得到晋升，而让其后继者处理长期营运的问题。故此，在此环境下，最高决策层应致力于建立一个合理的目标利润，以便经理人员能作出明智的决策，而目标管理的适当运用，将可有效地解决上述的问题。

由于目标预算是依据将来环境变化的猜测所做的估量，所以目标预算愈有弹性，则愈有效用。换言之，当搜集到更多精确的信息以修定目标时，目标预算将变得更合理;依据这种观念，一些公司以一季为准来做销售的预期，且不断修正销货目标和利润目标。另一种减低营运与策略间取舍所造成的不利影响的方法，是提升长期目标在管理效能评估上的计算比重。在此可把对经理人员绩效的评估分成两部分：一部分是长期绩效的考量；另一部分是营运上的考量。举例来说，长期绩效占总绩效可设定加权值为40％，并且以经理人员对长期方案的投入和其执行的进展做为评估的依据。而就短期绩效来说，可设定其加权值为60％，且以