国际石化项目实施程序石化干院课件

国外项目管理简介王茂斌国外项目管理简介

几点说明

简要介绍国外项目管理的重要环节（全过程）侧重强调特点和不同点 国内各公司的项目管理水平处在不同阶段，有些公司的项目管理程序与国外一流公司是基本类似的，只是各有侧重而已 由于历史，文化和机制等不同，各公司的管理程序，方法，手段也不尽相同，是很自然的，没有好坏之分。别人的优点只能是在充分结合本公司特点的基础上加以借鉴，不能照搬 几点说明

几点说明

4. 对于有些新概念，中英文一并介绍给大家，以期给大家今后进一步学习国外项目管理提供一定的方便。5. 今天介绍的新概念都是在项目执行过程中实践过或正在实践，尽管如此，由于项目的特点，对一些术语和概念的理解也不一定十分准确，因此，有些原汁原味的东西，由此而引起的不便希望大家谅解。 几点说明

内容简介

一.项目管理的主要内容二.典型的项目组织机构图三.项目经理四.项目实施方式及特点五.PMC简介六.项目管理的主要工具文件七.EPC项目阶段划分八.项目前期九.IPA 内容简介

内容简介十.VIP十一.零事故十二.BOT模式十三.SIXSIGMA十四.风险管理十五.决策方法十六.团队建设 内容简介项目管理的主要内容按项目活动划分计划和进度管理质量管理费用管理组织工作项目的整体考虑与统筹协调工作检测和控制项目管理的主要内容项目管理的主要内容—续B.按项目阶段划分项目前期设计/采购阶段施工阶段开车阶段项目关闭项目管理的主要内容—续项目管理的主要内容—续C.按职能部门划分市场设计科室技术质量人事财务等项目管理的主要内容—续项目管理的主要内容—续项目管理应考虑的其它因素（合同）市场因素*与合同有关的各方的利益和目标*履行合同各方的资质项目的经济效益项目的融资项目的风险确定*项目管理的主要内容—续典型项目管理组织机构

国际石化项目实施程序石化干院课件

国际石化项目实施程序石化干院课件

项目经理项目经理的职责项目经理特征项目经理成功的关键因素 项目经理项目经理

项目经理的职责是什麽？--项目经理是项目的领导者/决策人--项目经理是项目的组织者/策划者--项目经理是项目界面的管理者--项目经理是项目的协调人/沟通者--项目经理是项目合同的管理者--项目经理是市场经营者项目经理项目经理具有的特征A.熟知领导技能，具备领导能力(11条）指导交流授权员工关系解决问题能力项目经理具有的特征A.熟知领导技能，具备领导能力(11条）--续作决定能力团队建设计划与组织落实检查及时反馈监督实施A.熟知领导技能，具备领导B.拥有领导者应具备的素质(6条）

信赖尊敬关心公平鼓励诚实

B.拥有领导者应具备的素质(6条）C.作到领导团队的八个步骤

理解目标识别存在的主要问题鼓励员工的成绩作出明确决定分配任务清楚落实布置的任务跟踪检查进展情况指导C.作到领导团队的八个步骤成功项目经理的关键因素要想成为一个成功的项目经理必须具备以下10点：以身作则良好的人际关系应有的决策能力明确的工作分工和授权优秀的组织者和计划者成功项目经理的关键因素 成功项目经理的关键因素--续要想成为一个成功的项目经理必须具备以下10点：有商务头脑了解项目组中情况始终活跃在第一线关注项目组成员的个人发展有信心、不怕犯错误 成功项目经理的关键因素--续

成功项目经理的关键因素--summaryPerformanceBasedLeadership!!!

PerformanceBasedLeadership!!!

PerformanceBasedLeadership!!! 成功项目经理的关键因素--summary Perform项目实施的方式及其特点*根据合同的性质，项目主要有以下几种类型：PMC/CM：项目管理承包商*EPCM：设计/采购/施工管理（承包商）EPC(maxs/c):设计/采购/施工（总承包商）EPC(self-performconstruction):设计/采购/施工LSTK：总价固定的交钥匙工程

国际石化项目实施程序石化干院课件国际石化项目实施程序石化干院课件项目不同执行方式的意义承包商对项目的影响和控制不断增加的趋势对风险的管理和承受能力不断增加的趋势通常，项目承担的风险越大，所获利润越大。国际石化项目实施程序石化干院课件PMC的主要职责代表业主对项目进行全面管理，同时承担部分公共或界外设施的EPC工作作为业主队伍的延伸管理EPC承包商作为业主的顾问对项目进行监督、检查和指导PMC的主要职责PMC组织机构PMCConsortiumClientPMCChinaCompany,LimitedParentCompanyGuaranteePMCGlobalPMCPartnerPMCPartnerPMCPartnerOnshoreGuarantorsOffshorePMCPartnerPMCPartnerPMCPartnerPMC组织机构PMCConsortiumClientPMPMC又分为三种类型（按风险）：承担部分EPC工作*不承担任何EPC工作作为业主的顾问（监理）国际石化项目实施程序石化干院课件

为什么选择PMC进行项目管理（八项）*

项目总投资额超过10亿美元项目较复杂项目的一体化程度高，费用节省的空间大业主为多方联合体，具有不同的文化背景业主自身无法为项目提供融资担保对于大型项目，需要通过PMC取得国际贷款项目的厂址遥远偏僻无依托项目内部的相互依赖性高 为什么选择PMC进行项目管理（八项）*

PMCCHECKLIST

Capitalcost Over$1billion

Complexity Mediumtohigh

Plantintegration Highcostsaving

Muiti-Clientowner DifferentculturesFinance offbalancesheet

Sitelocation Remote,Grassroots

Projectinter-dependency High

CommercialRobustness Lowtomedium PMCCHECKLIST项目管理的主要(五大)工具项目管理手册(ProjectManual)项目执行计划(PEP)*项目程序文件(ProjectProcedures)*工程规定(Guideline/Specs.)检查表(CheckList)*项目管理的主要(五大)工具PMresponsibilitychecklistProvideleadershipContractmanagementOrganizationTechnicalissuesProjectschedulePMresponsibilitychecklistPMresponsibilitychecklistProjectbudgetProcurementProjectfinancialstatussafetyEnvironmentalPMresponsibilitychecklistEPC项目阶段的划分FEL（项目前期）EP（设计/采购）Construction（施工）StartUP（开车）Close-out（项目结束）EPC项目阶段的划分项目前期（FEL）项目前期（FEL）简介FEL的意义项目经理在FEL阶段的主要责任资源国际石化项目实施程序石化干院课件FEL（FEE/FEED）简介

FEL可理解为项目定义及工艺设计，涵盖详细设计开始之前的所有活动，包括技术路线选择、工艺最简化分析、工厂质量等级确定（根据业主的项目目标）、产出废物最小化、可施工性评审（第一阶段）、可靠性及有效性模拟、标准规范和工程规定的最佳化、装置保养及维修计划、设计满足预期能力、能量优化、可施工性评审(第二阶段)国际石化项目实施程序石化干院课件FEL（FEE/FEED）简介

FEL约占全部工程设计工作量的20-25%。CII（美国建设工业学会）的分析结果表明：造成项目超预算及延期的两大根本原因是：项目范围定义不清对项目范围变化控制不利

因此FEL阶段的工作对整个项目取得费用，进度，安全及质量目标致关重要。国际石化项目实施程序石化干院课件FEL的意义将商业和技术机会转化为投资统筹规划资源/设施/人力及组织机构确保项目满足商业目标定义好项目范围和执行计划“CreateClient”FEL的意义FEL阶段划分FEL-I研究确定产品方案阶段FEL-II选择技术/市场/厂址阶段FEL-III定义BOD/批准费用/编制 BDEP阶段国际石化项目实施程序石化干院课件FEL-I研究确定产品方案阶段根据技术及现场位置选择最具吸引力的目标工程设计处于概念设计阶段，费用估算精度允许±３０％，用来支持项目是继续还是停止（go-nogo）是项目的抉择点工程设计在此阶段约完成设计工作总量的１％国际石化项目实施程序石化干院课件FEL-II选择技术/市场/厂址阶段项目被授权继续进行通常在此阶段完成确定初步的项目执行计划作±２０％的费用估算进行价值工程分析工程设计在此阶段约完成设计总量的５％委托采购长周期订货设备国际石化项目实施程序石化干院课件FEL-III定义BOD/批准费用/编制 BDEP阶段编制BDEP文件包±１０％的费用估算工程设计在此阶段约完成设计总量的２５％给出费用估算基础上的风险分析项目各个阶段的执行详细策略FID最终投资决策国际石化项目实施程序石化干院课件FEL阶段的主要工作(五个方面）A。确定项目实施策略（13条内容）*业主的项目目标项目的经济指标确定合同类型*责任分工表—业主/承包商/供应商和分包商之间项目的WBS结构确定项目编码FEL阶段的主要工作(五个方面）A.确定项目实施策略--续（13条内容）设计方法设备及材料采购的策略，方法和计划施工策略和计划环保排放设计基础设计及施工安全中交及开车程序以往项目的经验借鉴*A.确定项目实施策略--续（13条内容）B.建立项目控制基准（五大基准）项目范围（SCOPE）进度（SCHEDULE）费用（BUDGET）项目实施计划（PEP）责任分工（DOR）B.建立项目控制基准（五大基准）C.制定项目节约投资措施工艺及总图布置优化价值工程*净现值分析设计范围风险管理可靠性分析设计的可施工性分析节约总安装费用（TIC）C.制定项目节约投资措施D.FEL所需编制的主要文件

PID，PFD总图及主要设备规格书项目实施策略10%，20%费用估算确定项目目标及范围D.FEL所需编制的主要文件E.向EPC阶段的过渡计划编制过渡计划包括责任分工及进度计划确保关键资源的连续性运用“质量关”（QUALITYGATE）检查清单确保FEL完成并顺利过渡到详细设计阶段E.向EPC阶段的过渡计划FEL指数分析FEL阶段持续到全部基础设计包完成；FEL包括项目定义和工艺设计；项目分数通常在FEL第2阶段完成时被核准并记录下来；

近似的分数范围如下：**3.0~4.75BestPractices**4.8~5.75Good**5.8~6.75Fair**7.8~9.1Poor**9.2~12VeryPoorFEL指数分析FEL指数分析FEL指数由三个相当的权重因子组成:与现场工作相关项的完整性项目执行计划状态项目设计状态FEL指数分析IPA（IndependentProjectAnalysisIncorporated） IPA是一家商业咨询公司，为私人机构，专门负责采集多项目数据、信息，进行数据分析处理，并为其它类似项目提供参考。IPA可以在以下层面预测项目的关键结论：IPA（IndependentProjectAnalysA.项目定义（或Front-EndLoading）；B.启动VIP（ValueImprovingPractices）的时机；C.项目总的费用状况；D.资本项目不可预见费的裕度；E.与施工相关的设计所要求的时间；F.施工所需的时间；G.对项目预期费用、进度、执行效果的现实性进行评估；H.分析、确认风险来源；I.确定是否遵循了最佳的工业实践成果。

国际石化项目实施程序石化干院课件VIP（ValueImprovingPractices)

VIP是给项目带来增值的价值工程，主要目标为评审工业领域成功的实践，为执行项目ＶＩＰ给出一项超前的计划。VIP（ValueImprovingPractices)1）VIP定义VIP关注的活动是剔除项目定义范围内不能给项目带来增值的无味投资；VIP是有效方法的集合，用于优化公用设施的安装成本及生命周期成本。2）为何采用VIP？可以大幅度地削减项目平均的资本费用（数据来源于CII，ConstructionIndustryInstitude）；削减费用不以降低安全、质量、可操作性或可维护性为代价。1）VIP定义 由IPA咨询机构提供的VIP基准技术路线选择工艺方案最简化工厂质量等级（业主目标）产出废物最小化可施工性分析可靠性／可操作性分析模块

由IPA咨询机构提供的VIP基准 由IPA咨询机构提供的VIP基准优化标准规范及工程规定预先确定工厂的维护计划设计能力最佳化能量优化价值工程可施工性分析

由IPA咨询机构提供的VIP基准国际石化项目实施程序石化干院课件 超前计划，有续实施。

(Planthework,Worktheplan)

超前计划：建立VIP的概念，在项目条件会（kick-off）其间（最好30天内）召开VIP计划会议，所有专业负责人及业主代表参加，综合工业标准（IPA及CII）、公司标准、业主要求，精心开发适用于本项目的特有VIP计划。为每一项VIP设置最有利的团队领导，并将资源（基金和人员）分配到执行VIP的计划中。 超前计划，有续实施。

(Planthework,Wor超前计划，有续实施。

(Planthework,Worktheplan)

有序实施：将VIP融入计划的各个环节，开发监察程序用来跟踪VIP的实施状态及费用节约状况，让整个团队的每一位成员都成为VIP的参与者。超前计划，有续实施。

(Planthework,WorZeroAccidentPhilosophyWearededicatedtotheconceptthatallaccidentsarepreventableThecompanyiscommittedtoachievingandsustaining“zeroaccidentsperformance”throughcontinuousimprovementpracticesZeroAccidentPhilosophyZeroAccidentPhilosophyWewillputfortheveryefforttodesignworldclassfacilitieswhichwillnotharmtheenvironment,orcauseinjuryorillnesstothoseoperating,orlivingnearthemDuringconstructionwewillsystematicallyfocusourefforttoprotecttheenvironmentandavoidinjuryorillnesstothoseperformingtheworkZeroAccidentPhilosophyZeroAccidentPhilosophy25,000shortcuts---1,500workerrors---300minorinjuries---30seriousinjuries---1LTA95+%ofallaccidentcanbeattributedtobehavior.ZeroAccidentPhilosophyRolesandResponsibilitiesEnsuretheHSErequirements(allparties)arecommunicated,understoodandenforcedFacilities(zeroaccidentteams,BBS)ProvidenecessaryleadershipIndividualsaccountableManageHSEasavaluenotapriorityCommunicatetoallstaffthatemphasisoncost,scheduleandqualitywillnotoverridetheimportanceofHSEexecutionandperformanceRolesandResponsibilitiesExpectations

PlanHSEintoallaspectsoftheproject(E/P/C)Provideahealthy,environmentallysoundandsafeandenvironmentforallemployeesManagerssupportandleadtheHSEprocessandempowertheemployeestoparticipateandexecutetheprocessEveryonegoeshomeeverydaythesamewaytheycametoworkExpectationsWhyissafeexecutionimportant?Accidentsimpactthelivesofouremployees!(ourcorecompetencyisourpeople)WewinprojectsandstaycompetitivebasedonHSEexcellenceReduceslostproductivityandkeepsusonscheduleMinimizeslossofresourcesandprotectsourassetsMeetcustomerexpectationsCompany’sreputationWhyissafeexecutionimportan

CII（CONSTRUCTIONINDUSTRYINSTITUTE）是一个由大业主、承包商、供应商和学术团体组成的会员制的组织，致力于项目施工的安全、质量、进度和可靠性等方面的改进和投资降低，通过研究和积累，为其成员在国际市场上提供有竞争力的支持。创立于1983年，由22家公司发起设立。BECHTEL、BPAMOCO、DUPONT、DOWCHEMICAL、SHELLOIL、INTEL等著名公司为其会员单位，交纳会费，派代表，参与研究与管理。目前的会员单位已发展到一百多家，影响也逐步增大。CII通过研究，试图提出最好的工艺和技术，提高安全性、可靠性。PDRI-PROJECTDEFINITIONRATINGINDEX，

BOT模式由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为融资的基础；由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资，承担风险，开发建设项目并在有限的时间内经营项目获取商业利润，最后根据协议将该项目转让给政府机构。BOT模式BOT模式工程公司、某一领域的专业公司愿意参加到BOT模式中，其中一个重要的因素是，虽然BOT模式增加了公司的风险，但是通过投资和经营项目公司的业务可以获得多样化的发展，并且通过参与项目的经营管理在经济不景气时期为公司保持一个比较稳定的工程技术人员队伍，避免在经济发展的周期中削弱公司的竞争性。BOT模式SixSigma6的概念来源于统计学中的方差原理，它最早由美国MOTOROLA公司引入到产品管理中来，以进一步提高效率，降低成本。后来美国GE公司大力推广应用，使之达到了更好的效果。国际工程公司约两年前开始尝试用这一管理方法，到目前，已形成了一套比较完整的管理体系。其设置了专门的部门，各职能部门协同合作，着力于不断地提高工作效率和客户满意度。目标：降低次品/减少循环次数/减少重复工作/减低成本/提高客户满意度。方法：IMAIC-Identify-Measure-Analyze-Improve-Control.SixSigma

风险管理风险管理流程项目报价阶段:风险评估报告项目执行阶段:a.风险因素确定b.风险因素分析c.风险规避计划d.风险规避计划的执行和管理项目完工阶段:风险管理文献归档风险管理风险因素：合同（合同总价、进度LD、不可抗力、财产损失、保险、支付条款、负债上限）业主（业主的声誉、流动资金运营能力、管理政策、有无母公司担保、贷款人的财务能力）项目的地理位置（现场条件、政治风险、与当地关系协调）风险因素：

风险因素：设计（业主标准、新技术等）采购（供货方的设计、送货进度、运输、关税、汇率、合同FLOWDOWN）建设（开工许可、承包商的施工经验、生产效率、有无语言障碍、天气、罢工）开车（业主的经验、完工后担保）内部协调（进度、合同范围、项目组的工作效率）安全风险因素：风险因素分析风险因素分解，落实到具体的负责人负责人利用BecRAC软件评估成本风险，利用MonteCarlo评估进度风险负责人重新评估风险因素的大小更新风险（或潜在机会）记录日志

风险因素分析风险应对计划（RRP）避免（取消风险源）降低（降低风险发生可能性）减轻（减轻风险影响后果）接受（如果可能制定风险发生后的补救方案）保险

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决策方法KT（KepnerandTregoe)方法的主要步骤：1）筛选所有的可能方案2）选择那些能满足必须的要求3）确定选择要素4）对每个要素给出合适的权重5）使所有的权重因子之和为1006）最高总加权评分的选项为最好的选项 决策方法团队建设团队建设的重要性团队建设是项目组活动的重要组成部分通过团队建设可以明确项目目标提高团队的凝聚力和运做效率国际石化项目实施程序石化干院课件团队建设团队建设的目标获得项目组需要的最佳人力资源明确的项目目标强化项目组成员的团队意识鼓励创新以加快进度同时节约费用建立良好高效的运作关系在日常工作中通过信息共享提高劳动生产率明确界面关系激励项目组成员团队建设团队建设团队建设的主要活动

受标庆祝项目开工项目执行计划培训（团队建设公司）项目初始阶段的体育社会及文化活动中间表彰活动项目中间阶段的体育社会文化活动最终表彰活动团队建设国外项目管理简介王茂斌国外项目管理简介

几点说明

简要介绍国外项目管理的重要环节（全过程）侧重强调特点和不同点 国内各公司的项目管理水平处在不同阶段，有些公司的项目管理程序与国外一流公司是基本类似的，只是各有侧重而已 由于历史，文化和机制等不同，各公司的管理程序，方法，手段也不尽相同，是很自然的，没有好坏之分。别人的优点只能是在充分结合本公司特点的基础上加以借鉴，不能照搬 几点说明

几点说明

4. 对于有些新概念，中英文一并介绍给大家，以期给大家今后进一步学习国外项目管理提供一定的方便。5. 今天介绍的新概念都是在项目执行过程中实践过或正在实践，尽管如此，由于项目的特点，对一些术语和概念的理解也不一定十分准确，因此，有些原汁原味的东西，由此而引起的不便希望大家谅解。 几点说明

内容简介

一.项目管理的主要内容二.典型的项目组织机构图三.项目经理四.项目实施方式及特点五.PMC简介六.项目管理的主要工具文件七.EPC项目阶段划分八.项目前期九.IPA 内容简介

内容简介十.VIP十一.零事故十二.BOT模式十三.SIXSIGMA十四.风险管理十五.决策方法十六.团队建设 内容简介项目管理的主要内容按项目活动划分计划和进度管理质量管理费用管理组织工作项目的整体考虑与统筹协调工作检测和控制项目管理的主要内容项目管理的主要内容—续B.按项目阶段划分项目前期设计/采购阶段施工阶段开车阶段项目关闭项目管理的主要内容—续项目管理的主要内容—续C.按职能部门划分市场设计科室技术质量人事财务等项目管理的主要内容—续项目管理的主要内容—续项目管理应考虑的其它因素（合同）市场因素*与合同有关的各方的利益和目标*履行合同各方的资质项目的经济效益项目的融资项目的风险确定*项目管理的主要内容—续典型项目管理组织机构

国际石化项目实施程序石化干院课件

国际石化项目实施程序石化干院课件

项目经理项目经理的职责项目经理特征项目经理成功的关键因素 项目经理项目经理

项目经理的职责是什麽？--项目经理是项目的领导者/决策人--项目经理是项目的组织者/策划者--项目经理是项目界面的管理者--项目经理是项目的协调人/沟通者--项目经理是项目合同的管理者--项目经理是市场经营者项目经理项目经理具有的特征A.熟知领导技能，具备领导能力(11条）指导交流授权员工关系解决问题能力项目经理具有的特征A.熟知领导技能，具备领导能力(11条）--续作决定能力团队建设计划与组织落实检查及时反馈监督实施A.熟知领导技能，具备领导B.拥有领导者应具备的素质(6条）

信赖尊敬关心公平鼓励诚实

B.拥有领导者应具备的素质(6条）C.作到领导团队的八个步骤

理解目标识别存在的主要问题鼓励员工的成绩作出明确决定分配任务清楚落实布置的任务跟踪检查进展情况指导C.作到领导团队的八个步骤成功项目经理的关键因素要想成为一个成功的项目经理必须具备以下10点：以身作则良好的人际关系应有的决策能力明确的工作分工和授权优秀的组织者和计划者成功项目经理的关键因素 成功项目经理的关键因素--续要想成为一个成功的项目经理必须具备以下10点：有商务头脑了解项目组中情况始终活跃在第一线关注项目组成员的个人发展有信心、不怕犯错误 成功项目经理的关键因素--续

成功项目经理的关键因素--summaryPerformanceBasedLeadership!!!

PerformanceBasedLeadership!!!

PerformanceBasedLeadership!!! 成功项目经理的关键因素--summary Perform项目实施的方式及其特点*根据合同的性质，项目主要有以下几种类型：PMC/CM：项目管理承包商*EPCM：设计/采购/施工管理（承包商）EPC(maxs/c):设计/采购/施工（总承包商）EPC(self-performconstruction):设计/采购/施工LSTK：总价固定的交钥匙工程

国际石化项目实施程序石化干院课件国际石化项目实施程序石化干院课件项目不同执行方式的意义承包商对项目的影响和控制不断增加的趋势对风险的管理和承受能力不断增加的趋势通常，项目承担的风险越大，所获利润越大。国际石化项目实施程序石化干院课件PMC的主要职责代表业主对项目进行全面管理，同时承担部分公共或界外设施的EPC工作作为业主队伍的延伸管理EPC承包商作为业主的顾问对项目进行监督、检查和指导PMC的主要职责PMC组织机构PMCConsortiumClientPMCChinaCompany,LimitedParentCompanyGuaranteePMCGlobalPMCPartnerPMCPartnerPMCPartnerOnshoreGuarantorsOffshorePMCPartnerPMCPartnerPMCPartnerPMC组织机构PMCConsortiumClientPMPMC又分为三种类型（按风险）：承担部分EPC工作*不承担任何EPC工作作为业主的顾问（监理）国际石化项目实施程序石化干院课件

为什么选择PMC进行项目管理（八项）*

项目总投资额超过10亿美元项目较复杂项目的一体化程度高，费用节省的空间大业主为多方联合体，具有不同的文化背景业主自身无法为项目提供融资担保对于大型项目，需要通过PMC取得国际贷款项目的厂址遥远偏僻无依托项目内部的相互依赖性高 为什么选择PMC进行项目管理（八项）*

PMCCHECKLIST

Capitalcost Over$1billion

Complexity Mediumtohigh

Plantintegration Highcostsaving

Muiti-Clientowner DifferentculturesFinance offbalancesheet

Sitelocation Remote,Grassroots

Projectinter-dependency High

CommercialRobustness Lowtomedium PMCCHECKLIST项目管理的主要(五大)工具项目管理手册(ProjectManual)项目执行计划(PEP)*项目程序文件(ProjectProcedures)*工程规定(Guideline/Specs.)检查表(CheckList)*项目管理的主要(五大)工具PMresponsibilitychecklistProvideleadershipContractmanagementOrganizationTechnicalissuesProjectschedulePMresponsibilitychecklistPMresponsibilitychecklistProjectbudgetProcurementProjectfinancialstatussafetyEnvironmentalPMresponsibilitychecklistEPC项目阶段的划分FEL（项目前期）EP（设计/采购）Construction（施工）StartUP（开车）Close-out（项目结束）EPC项目阶段的划分项目前期（FEL）项目前期（FEL）简介FEL的意义项目经理在FEL阶段的主要责任资源国际石化项目实施程序石化干院课件FEL（FEE/FEED）简介

FEL可理解为项目定义及工艺设计，涵盖详细设计开始之前的所有活动，包括技术路线选择、工艺最简化分析、工厂质量等级确定（根据业主的项目目标）、产出废物最小化、可施工性评审（第一阶段）、可靠性及有效性模拟、标准规范和工程规定的最佳化、装置保养及维修计划、设计满足预期能力、能量优化、可施工性评审(第二阶段)国际石化项目实施程序石化干院课件FEL（FEE/FEED）简介

FEL约占全部工程设计工作量的20-25%。CII（美国建设工业学会）的分析结果表明：造成项目超预算及延期的两大根本原因是：项目范围定义不清对项目范围变化控制不利

因此FEL阶段的工作对整个项目取得费用，进度，安全及质量目标致关重要。国际石化项目实施程序石化干院课件FEL的意义将商业和技术机会转化为投资统筹规划资源/设施/人力及组织机构确保项目满足商业目标定义好项目范围和执行计划“CreateClient”FEL的意义FEL阶段划分FEL-I研究确定产品方案阶段FEL-II选择技术/市场/厂址阶段FEL-III定义BOD/批准费用/编制 BDEP阶段国际石化项目实施程序石化干院课件FEL-I研究确定产品方案阶段根据技术及现场位置选择最具吸引力的目标工程设计处于概念设计阶段，费用估算精度允许±３０％，用来支持项目是继续还是停止（go-nogo）是项目的抉择点工程设计在此阶段约完成设计工作总量的１％国际石化项目实施程序石化干院课件FEL-II选择技术/市场/厂址阶段项目被授权继续进行通常在此阶段完成确定初步的项目执行计划作±２０％的费用估算进行价值工程分析工程设计在此阶段约完成设计总量的５％委托采购长周期订货设备国际石化项目实施程序石化干院课件FEL-III定义BOD/批准费用/编制 BDEP阶段编制BDEP文件包±１０％的费用估算工程设计在此阶段约完成设计总量的２５％给出费用估算基础上的风险分析项目各个阶段的执行详细策略FID最终投资决策国际石化项目实施程序石化干院课件FEL阶段的主要工作(五个方面）A。确定项目实施策略（13条内容）*业主的项目目标项目的经济指标确定合同类型*责任分工表—业主/承包商/供应商和分包商之间项目的WBS结构确定项目编码FEL阶段的主要工作(五个方面）A.确定项目实施策略--续（13条内容）设计方法设备及材料采购的策略，方法和计划施工策略和计划环保排放设计基础设计及施工安全中交及开车程序以往项目的经验借鉴*A.确定项目实施策略--续（13条内容）B.建立项目控制基准（五大基准）项目范围（SCOPE）进度（SCHEDULE）费用（BUDGET）项目实施计划（PEP）责任分工（DOR）B.建立项目控制基准（五大基准）C.制定项目节约投资措施工艺及总图布置优化价值工程*净现值分析设计范围风险管理可靠性分析设计的可施工性分析节约总安装费用（TIC）C.制定项目节约投资措施D.FEL所需编制的主要文件

PID，PFD总图及主要设备规格书项目实施策略10%，20%费用估算确定项目目标及范围D.FEL所需编制的主要文件E.向EPC阶段的过渡计划编制过渡计划包括责任分工及进度计划确保关键资源的连续性运用“质量关”（QUALITYGATE）检查清单确保FEL完成并顺利过渡到详细设计阶段E.向EPC阶段的过渡计划FEL指数分析FEL阶段持续到全部基础设计包完成；FEL包括项目定义和工艺设计；项目分数通常在FEL第2阶段完成时被核准并记录下来；

近似的分数范围如下：**3.0~4.75BestPractices**4.8~5.75Good**5.8~6.75Fair**7.8~9.1Poor**9.2~12VeryPoorFEL指数分析FEL指数分析FEL指数由三个相当的权重因子组成:与现场工作相关项的完整性项目执行计划状态项目设计状态FEL指数分析IPA（IndependentProjectAnalysisIncorporated） IPA是一家商业咨询公司，为私人机构，专门负责采集多项目数据、信息，进行数据分析处理，并为其它类似项目提供参考。IPA可以在以下层面预测项目的关键结论：IPA（IndependentProjectAnalysA.项目定义（或Front-EndLoading）；B.启动VIP（ValueImprovingPractices）的时机；C.项目总的费用状况；D.资本项目不可预见费的裕度；E.与施工相关的设计所要求的时间；F.施工所需的时间；G.对项目预期费用、进度、执行效果的现实性进行评估；H.分析、确认风险来源；I.确定是否遵循了最佳的工业实践成果。

国际石化项目实施程序石化干院课件VIP（ValueImprovingPractices)

VIP是给项目带来增值的价值工程，主要目标为评审工业领域成功的实践，为执行项目ＶＩＰ给出一项超前的计划。VIP（ValueImprovingPractices)1）VIP定义VIP关注的活动是剔除项目定义范围内不能给项目带来增值的无味投资；VIP是有效方法的集合，用于优化公用设施的安装成本及生命周期成本。2）为何采用VIP？可以大幅度地削减项目平均的资本费用（数据来源于CII，ConstructionIndustryInstitude）；削减费用不以降低安全、质量、可操作性或可维护性为代价。1）VIP定义 由IPA咨询机构提供的VIP基准技术路线选择工艺方案最简化工厂质量等级（业主目标）产出废物最小化可施工性分析可靠性／可操作性分析模块

由IPA咨询机构提供的VIP基准 由IPA咨询机构提供的VIP基准优化标准规范及工程规定预先确定工厂的维护计划设计能力最佳化能量优化价值工程可施工性分析

由IPA咨询机构提供的VIP基准国际石化项目实施程序石化干院课件 超前计划，有续实施。

(Planthework,Worktheplan)

超前计划：建立VIP的概念，在项目条件会（kick-off）其间（最好30天内）召开VIP计划会议，所有专业负责人及业主代表参加，综合工业标准（IPA及CII）、公司标准、业主要求，精心开发适用于本项目的特有VIP计划。为每一项VIP设置最有利的团队领导，并将资源（基金和人员）分配到执行VIP的计划中。 超前计划，有续实施。

(Planthework,Wor超前计划，有续实施。

(Planthework,Worktheplan)

有序实施：将VIP融入计划的各个环节，开发监察程序用来跟踪VIP的实施状态及费用节约状况，让整个团队的每一位成员都成为VIP的参与者。超前计划，有续实施。

(Planthework,WorZeroAccidentPhilosophyWearededicatedtotheconceptthatallaccidentsarepreventableThecompanyiscommittedtoachievingandsustaining“zeroaccidentsperformance”throughcontinuousimprovementpracticesZeroAccidentPhilosophyZeroAccidentPhilosophyWewillputfortheveryefforttodesignworldclassfacilitieswhichwillnotharmtheenvironment,orcauseinjuryorillnesstothoseoperating,orlivingnearthemDuringconstructionwewillsystematicallyfocusourefforttoprotecttheenvironmentandavoidinjuryorillnesstothoseperformingtheworkZeroAccidentPhilosophyZeroAccidentPhilosophy25,000shortcuts---1,500workerrors---300minorinjuries---30seriousinjuries---1LTA95+%ofallaccidentcanbeattributedtobehavior.ZeroAccidentPhilosophyRolesandResponsibilitiesEnsuretheHSErequirements(allparties)arecommunicated,understoodandenforcedFacilities(zeroaccidentteams,BBS)ProvidenecessaryleadershipIndividualsaccountableManageHSEasavaluenotapriorityCommunicatetoallstaffthatemphasisoncost,scheduleandqualitywillnotoverridetheimportanceofHSEexecutionandperformanceRolesandResponsibilitiesExpectations

PlanHSEintoallaspectsoftheproject(E/P/C)Provideahealthy,environmentallysoundandsafeandenvironmentforallemployeesManagerssupportandleadtheHSEprocessandempowertheemployeestoparticipateandexecutetheprocessEveryonegoeshomeeverydaythesamewaytheycametoworkExpectationsWhyissafeexecutionimportant?Accidentsimpactthelivesofouremployees!(ourcorecompetencyisourpeople)WewinprojectsandstaycompetitivebasedonHSE