新安化工项目建议书演示版

毕博管理咨询（上海）有限公司二零零三年四月新安化工集团股份有限公司

项目建议书知识产权条款本文档包含的资料属于毕博管理咨询的商业机密，一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕博管理咨询提供的服务作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档中的任何内容。如果毕博管理咨询（上海）有限公司有幸和贵方签订合同，对本文档中资料的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道获得对文档中包含数据的使用授权的情况。

Copyright©2003毕博管理咨询（上海）有限公司版权所有©2003毕博管理咨询版权所有项目背景对新安化工现状的理解项目的主要目标和范围项目工作方法、步骤与交付成果项目组织架构项目报价与参与人员附录一毕博管理咨询的相关项目经验附录二毕博管理咨询的价值所在目录©2003毕博管理咨询版权所有项目背景对新安化工现状的理解项目的主要目标和范围项目工作方法、步骤与交付成果项目组织架构项目报价与参与人员附录一毕博管理咨询的相关项目经验附录二毕博管理咨询的价值所在目录©2003毕博管理咨询版权所有项目背景新安化工集团股份有限公司（以下简称“新安化工”）是浙江省大型化工企业，主要业务包括化工、农药、有机硅、热电以及机械制造，公司目前形成了三大类九大系列一百余种的农药、化工、有机硅产品，并且大量出口。目前新安化工主要产品虽然在国内处于领先地位，但国际竞争压力明显，国内主要竞争对手的实力正在逐步提升。面对复杂多变的市场环境，新安化工现有的运作模式已无法适应企业长远发展需求。因此，新安化工希望通过战略明晰、流程和组织架构优化等管理工作，来提高运作效率，加快对外部市场需求的反应，进而提升自身的竞争能力，完善内部管理体系，使企业发展迈上新的台阶。毕博管理咨询（以下简称“毕博”）有幸应新安化工的邀请，在对企业主要领导层进行访谈的基础上，提交本项目的建议书。©2003毕博管理咨询版权所有项目背景对新安化工现状的理解项目的主要目标和范围项目工作方法、步骤与交付成果项目组织架构项目报价与参与人员附录一毕博管理咨询的相关项目经验附录二毕博管理咨询的价值所在目录©2003毕博管理咨询版权所有

新安化工现状

——主要业务收入结构目前新安化工的大部分收入来源于农药产品，尤其是外销部分；有机硅产品主要在国内销售，尚未打入国外市场；企业如果较为依赖一种核心产品，经营风险较大，需要平衡每块业务的比例，尤其要关注具有增长潜力的业务。注：该数据来源于新安化工2002年中报©2003毕博管理咨询版权所有单位：元单位：亿元新安化工主营业务稳定增长，但净资产收益率逐步下跌注：该数据来源于新安化工2002年中报

新安化工现状

——关键财务指标©2003毕博管理咨询版权所有对新安化工现状的理解通过前期调研，毕博认为新安化工的管理在历经多次改革后，相对一般企业而言较为规范，但仍然存在较大的改进机会，尤其是在下列各方面的改进需求比较迫切：对于战略发展方向，企业内部尚未达成清晰的共识，有待进一步明确主营业务/产品的发展方向和组合策略，以及对自身核心竞争力的界定，因而，新安化工有待对现有战略方向加以明晰，并且在公司高层达成共识，指导企业的各项工作。随着市场竞争的加剧，企业在营销、绩效考核等方面未能充分根据市场需要而运作，因而，新安化工需要立足于战略目标，以市场为导向对关键业务流程和组织架构进行优化。作为一个传统的国有企业，新安化工需要引入新的管理理念，因而可通过项目方案的实施，促成企业上下的观念转变。©2003毕博管理咨询版权所有项目背景对新安化工现状的理解项目的主要目标和范围项目工作方法、步骤与交付成果项目组织架构项目报价与参与人员附录一毕博管理咨询的相关项目经验附录二毕博管理咨询的价值所在目录©2003毕博管理咨询版权所有项目目标一、通过借鉴全全球最佳实实践，对企企业关键业业务流程现现状进行诊诊断性分析析，发现所所存在的问问题及其症症结二、明晰现现有发展战战略，并在在此基础上上进行关键键流程设计计，提高工工作效率，，加强风险险控制三、通过对组织织架构的优优化，明确确各部门职职责，做到到责权相称称，高效运运行新安化工希希望通过本本次管理变变革项目，，达到以下下目的：©2003毕博管理咨询版版权所有项目范围本项目范围围包括：一、结合全全球最佳实实践进行营营销体系、、绩效考核核体系的现现状诊断性性分析，发发现企业目目前主要的的运作问题题及症结；；并协助企企业明晰现现有发展战战略二、明晰企企业现有三三至五年发发展战略的的基础上，，优化关键键流程（营营销流程、、绩效考核核流程）三、优化组组织架构(集团职能能部门及主主营业务分分公司领导导岗位/职职能部门设设置)，并并明确关键键岗位职责责（集团职职能部门领领导岗位及及主营业务务分公司领领导岗位））及拟定其其关键绩效效考核指标标四、协助进进行关键业业务流程和和组织架构构的实施环市场境环境业行企业战战略信息技技术绩效评评估组织架架构业务流流程©2003毕博管理咨询版版权所有关键流程的的范围如下下：项目范围———关关键流程和和组织架构构优化范围围营销流程绩效考核流流程组织架构优优化范围如如下：集团公司业务分公司司控股子公司司二级工厂法人企业©2003毕博管理咨询版版权所有项目背景对新安化工工现状的理理解项目的主要要目标和范范围项目工作方方法、步骤骤与交付成成果项目组织架架构项目报价与与参与人员员附录一毕毕博管理理咨询的相相关项目经经验附录二毕毕博管理理咨询的价价值所在目录©2003毕博管理咨询版版权所有项目工作方方法项目管管理转变促促成第一阶段1周第二阶段7周第四阶段6周第三阶段8周关键流程及及组织架构优优化业务诊断分分析及战略明晰项目准备项目实施©2003毕博管理咨询版版权所有阶段目标双方人员到位，确认项目成员职责制定详细项目计划和时间安排，并确认项目管理体系框架和规则完成初步团队建设实现项目的正式启动主要交付成果项目详细工作计划项目组各方的人员安排与分工计划项目启动会议资料主要工作步骤安排项目进行前的准备工作，具体包括：项目详细计划和时间安排；项目领导委员会的人员组成；新安项目工作人员的组成召开项目启动会议，与新安领导层确认工作计划并落实项目资源召开小组内部讨论会，确认整个项目管理体系的框架和规则收集已有的项目管理程序和制度，明确项目依据、背景与目标；确定研究范围、编制原则、标准规范等基本原则

第一阶段：：项目准备备项目工作方方法©2003毕博管理咨询版版权所有编制项目详详细工作计计划人员安排与与分工日期工作描述负责人或负责方状态备注/原因毕博新安化工XXXXXXXXXXXX完成项目阶段/任务名称称时间跨度项目起止期期每项工作的的起止日期期具体化的工工作描述明确双方负负责人工作状态：：完成与否否对于工作状状态的解释释项目准备工工作示例样例©2003毕博管理咨询版版权所有阶段目标了解新安关键业务流程运作现状参照全球最佳实践框架分析企业存在的主要问题，进而发现问题症结所在了解员工对转变的接受程度，预估在转变过程中可能遇到的困难主要交付成果诊断性分析报告转变促成培训资料转变准备度调查报告主要工作步骤访谈各主要部门，了解新安化工营销、绩效考核方面的运作现状进行信息收集，包括关键业务运作现状信息、全球最佳实务信息等与客户项目小组共同对所收集的信息进行分析，对照最佳实践，发现主要问题针对性地设计改进策略，并制定重组策略，奠定后一阶段工作的原则和方向与客户项目小组完成新安化工现状诊断分析报告举办转变促成管理培训，介绍转变促成主要概念及方法进行转变促成问卷调查，完成转变准备度调查报告第二阶段：：关键业务务流程诊断断项目工作方方法©2003毕博管理咨询版版权所有业务现状分分析二、制定重重组策略一、信息收收集与分析析4、最佳实实践分析2、客户需需求分析3、现状分析6、基准研研究8、项目收益分析5、结构化化分析问题1、了解客客户期望及公司战略略9、设计重组策略7、改进策策略设计诊断性分析析报告重组策略报报告©2003毕博管理咨询版版权所有全球最佳实实践流程框框架营

运流流

程管

理支支

持流流

程13.绩绩效评估估管理10.财财务管理理11.环环境、员员工健康和和安全管理理12.公公共关系系管理9.无无形资资产管理8.人人力资源管管理2. 制定定

愿景和和战略1. 了解解

市场和和客户3.设计计产品和服服务4. 市场场

营销5.生产和和配送产品品及提供服服务6.服务性机构提供服务务7.向客户户开票收款款及提供服服务©2003毕博管理咨询版版权所有现状分析KPI1KPI3KPI9……KPI8KPI9KPI10……KPI1KPI2KPI3……比较与归纳样例©2003毕博管理咨询版版权所有最佳实践分分析示例改进策略相关最佳实实践提高预测能能力加强供应商商管理……任命预测负负责人，提提高预测能能力确定销售和和生产预测测综合需求求量发展协同预预测，利用用销售人员员、其他业业务人员与与管理人员员的工作成成果与经验验利用外部供供应商，调调研快速变变化的市场场需求并及及时做出反反应在产品和服服务开发初初期，与供供应商取得得联系并尝尝试协同工工作……样例©2003毕博管理咨询版版权所有本阶段交付付品：诊断断性分析报报告内容：存在问题、、相关最佳佳实践、评评估、改进进建议、潜潜在收益，，呈现第一一阶段诊断断工作的总总体成果问题因果模模型图，体体现对企业业存在问题题及相互关关系的归纳纳和结构化化分析格式模板参参考：12©2003毕博管理咨询版版权所有阶段目标协助新安管理层明晰企业现有战略，为项目工作确定优化的主要方向，指导以后各阶段的工作介绍企业变革的理念及方法，促成新安化工管理层的认同主要工作步骤举行管理变革培训班，向新安化工管理层介绍企业变革的理念及方法访谈管理层，了解其对现阶段战略实施的认识与对未来发展方向的设想收集战略明晰过程中所需要的关键数据及资料，并视情况进行必要的外部研究分析企业内部竞争力和外部竞争环境，对公司现时发展战略进行审阅，在此基础上拟定企业未来3-5年的战略蓝图初稿，协助管理层将战略定位的构想明晰化，并提出需要明确及深化的地方举行企业高层战略研讨会，协助管理层考虑及补充战略蓝图初稿的不足，进行必要的修改，并最终定稿第二阶段：：战略明晰晰项目工作方方法主要交付成果企业变革培训资料战略明晰研讨会资料©2003毕博管理咨询版版权所有战略目标Strategic

Objectives战略特点StrategicDifferentiators驱动因素Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指指标KeyPerformanceIndicators毕博战略明明晰框架样例©2003毕博管理咨询版版权所有阶段目标通过优化组织架构(集团职能部门及主营业务分公司领导岗位/职能部门设置)，并明确关键岗位职责（集团职能部门领导岗位及主营业务分公司领导岗位），及拟定其关键绩效考核，做到责权相称，高效运行主要交付成果关键流程设计文档（上述范围）组织架构优化方案(上述范围）转变促成行动方案主要工作步骤根据战略明晰和诊断性分析结果，及公司管理层认同的工作总体方向，借鉴最佳实践，对未来关键业务流程进行设计在设计过程中不断与新安化工项目小组保持良好沟通，传授流程设计的技巧和方法，并培训新安化工项目小组成员负责完成业务流程图的绘制和手册编写等工作围绕战略目标和关键业务流程，设计组织架构调整方案框架，与管理层讨论并确认根据确认后的架构方案框架，明确关键岗位职责及制定其考核指标根据员工转变准备度现状，编制详细的转变促成行动方案，并进行实施第三阶段：：关键流程程及组织架架构优化项目工作方方法©2003毕博管理咨询版版权所有业务流程的的设计直接接影响企业业竞争力业务流程需需要以客户户为导向，，提高企业业的核心竞竞争优势，，确保主要要业务流程程协调一致致:达到更高的的效率(T时间上)提供更好的的质量(Q质量上)增强成本竞竞争力(C成本上)防范企业风风险（R风险上）过去。。。。。。现在©2003毕博管理咨询版版权所有竞争者敏敏感性股股东关系资资金充足足性金金融市场灾难性损失失 独立／／政治法法律 行政政管理行行业环境风险信息技术风风险使用权完完整整性 相关关性可可得到到性基基础设设施财务风险货币利利率流动性结结算再投资信信用双边关系现金转移或或流速改变变廉政风险管理欺诈雇雇员欺欺诈非法行为无无授权权使用商誉誉授权风险领导力权权力限制表表现激励励沟通营运风险客户满意人人力资源源产品开发效效率能力表表现差异循环时间资资源商品定价过过失或损损失符合性业业务中断断健康和安全全 环境境产品或服务务失败商标或产品品名侵蚀流程风险营运价格 合同同投入衡量量结盟 完整整性和精确确性管理报告决策信息风风险财务预算和计划划 完整性性和精确性性会计信息财财务报报告评价税收养养老基金投资评估管管理报报告战略环境检视业业务组组合价值衡量组组织结结构资源分配计计划生命周期毕博企业风风险模型企业需要按按照以下的的“毕博企企业风险模模型”设计计企业内部部管理及风风险控制体体系来全面面减少企业业的经营风风险©2003毕博管理咨询版版权所有业务流程图图举例右图是业务务流程图的的样本，明明确了业务务流程的部部门和步骤骤，其主要要要素是：：业务流程涉涉及的部门门工作内容及及步骤部门间的相相互关系业务文件工作步骤业务部门业务文件工作内容样例©2003毕博管理咨询版版权所有右图是操作作手册的样样本，明确确了各部门门职责，减减少了部门门间的扯皮皮，其主要要要素是：：业务流程范范围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方方法职责分工时间要求系统操作说说明样例业务流程图图-操作手手册举例©2003毕博管理咨询版版权所有融合国家政政策法规，，实施集成成化的公司司管理模型型公司治理结结构内部组织架架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位位职责奖惩影响确定岗位及及职责规范制定框架制定和决策策限制细化落实限制©2003毕博管理咨询版版权所有组织架构设设计的关键键因素公司战略法律法规

要求现存问题业务流程

要求行业

最佳实践组织架构评估公司战略战略是确定定组织架构构的基础，，明确公司司的发展战战略，能制制定出合适适的组织架架构行业最佳实实践考察同业最最佳实践，，为企业组组织架构评评估找到合合适的标杆杆业务流程要要求组织架构能能否适应未未来业务流流程的正常常流转是评评估的重要要因素现存问题综合考评企企业各方面面存在的问问题，从不不同的角度度分析组织织架构的合合理性法律法规要要求法律法规对对企业组织织架构的设设计构成外外在约束，，设计组织织架构必须须兼顾法律律环境©2003毕博管理咨询版版权所有组织架构设设计原则“3S”设计原则：以战略为导导向(StrategyOriented)架构设计必必须以战略略为先导，，战略是决决定公司架架构的主要要因素。架架构备选方方案完全受受制于战略略目标的取取舍。永远关注效效率(SimpleandStupid)公司架构设设计要将效效率放在关关注的重点点，未来方方案必须有有助于提高高管理效率率，减少管管理层次，，架构扁平平化是达成成效率的有有效手段。。实质重于形形式(SubstanceOverForm)法律规定是是设计公司司架构时的的外生因素素，而非非内生因素素。良好的的法律制度度并不会限限制商业决决策的自由由，相反却却能保护经经营者的利利益；我们们在规划未未来架构方方向时应该该以经营为为主要原则则，只需要要在具体设设计时确保保与现行法法规相符合合。©2003毕博管理咨询版版权所有明确岗位职职责人力资源管理的各个方面岗位说明书所能发挥的作用招聘/选拔为应聘者提供了明确的岗位目的、工作职责、管理权限、任职资格和汇报关系等岗位信息绩效考评为员工绩效考评提供考评的依据，使员工明确了企业对其工作的要求薪酬管理是岗位评估的基础，明确了岗位的相对价值，为制定员工薪酬福利政策提供了可参考的标准职业发展是建立员工职业发展生涯体系的基础，使员工对于个人在公司的发展通路有一个准确和清晰的认识员工培训基于岗位职责和任职资格要求，帮助管理者建立员工的培训计划明确岗位职职责通过拟拟定岗位说说明书体现现，它在公公司人力资资源管理的的各个方面面发挥了重重要的作用用：©2003毕博管理咨询版版权所有岗位说明书书的模板样例©2003毕博管理咨询版版权所有第一步：确定业务的的价值树第三步：给各岗位确确定关键业业绩指标价值体系岗位关键业业绩指标对公司效益益和业务管管理重点点影响大的的指标相对可控的的指标有很大的改改善潜力波动性较大大与最佳做法法之间的差差距较大一般以投资资资本回报报率(ROIC)为分析起点点选择关键业业绩指标的的步骤第二步：找出具有重重大影响的的关键业绩绩指标有重大影响响的指标项项目总经理部门1总经理部门2总经理业务单元1经理...业务单元2经理©2003毕博管理咨询版版权所有阶段目标协助进行关键业务流程和组织架构的实施向新安项目小组成员传授推行实施和转变促成的方法和技巧，进行知识转移主要交付成果项目实施计划和沟通计划项目实施进程报告项目总结会资料主要工作步骤制定相应的实施计划与沟通计划向新安化工项目小组传授推行实施的方法和技巧，并指导其具体操作对实施进程予以协助监控准备材料并召开项目总结会议第四阶段：：项目实施施项目工作方方法©2003毕博博管理理咨咨询询版版权权所所有有拟定定具具体体实实施施方方案案制定定项项目目实实施施目目标标实施施的的先先决决条条件件具体体实实施施计计划划主要任务优先级负责人参与人开始时间结束时间XXXXXXXXXXXX短期中期长期YYYYYYYYYZZZZZZZZZ保障障项项目目顺顺利利实实施施的的先先决决要要求求：：人员员配配备备；；将各各项项实实施施工工作作任任务务按按轻轻重重缓缓急急的的程程度度进进行行期期限限划划分分；；考虑虑设设计计方方案案相相互互的的衔衔接接；；技艺艺的的传传授授；；监控控进进程程；；突发发事事件件处处理理；；领导导支支持持；；不断断地地听听取取员员工工的的反反馈馈和和建建议议；；转变变促促成成实施施规规划划示示例例©2003毕博博管理理咨咨询询版版权权所所有有未来来状况况目前前状况况设计计实现现探索索领导能力个人和团队能力转变架构沟通与交流绩效管理企业文化实现现-进进行行所所期期望望的的转转变变，，评评估估结结果果并并确确定定转转变变计计划划的的调调整整设计计-制制定定转转变变计计划划来来缩缩短短差差距距。。确确定定在在转转变变过过程程中中的的主主要要任任务务和和活活动动。。决决定定所所需需的的架架构构和和管管理理机机制制导入入-设设计计和和推推行行明明确确的的、、符符合合企企业业愿愿景景的的成成果果结束束-理理解解转转变变对对个个人人造造成成的的影影响响，，总总结结过过去去的的经经验验，，为为潜潜在在的的损损失失作作好好准准备备探索索-克克服服恐恐惧惧和和抗抗拒拒心心理理，，尝尝试试转转变变并并确确认认新新的的角角色色开始始-建建立立新新的的价价值值观观、、态态度度和和识识别别标标志志，，并并了了解解转转变变实实施施所所带带来来的的切切实实益益处处织组转变人个转变结束束入导开始毕博博管管理理咨咨询询的的转转变变促促成成框框架架©2003毕博博管理理咨咨询询版版权权所所有有步骤骤3:建建立立领领导导团团队队以以促促进进相相关关工工作作的的开开展展步骤骤1:明明确确企企业业组组织织架架构构及及其其相相关关团团体体的的影影响响步骤骤2:确确认认组组织织障障碍碍步骤骤4:设设计计整整合合的的转转变变计计划划组织织转转变变（（转转变变促促成成））方方法法的的目目标标是是：：协助助新新安安化化工工设设计计综综合合性性项项目目的的转转变变促促成成计计划划建议议实实施施转转变变促促成成的的主主要要负负责责人人在右右面面的的图图表表中中概概述述了了实实现现以以上上目目标标的的具具体体步步骤骤在本本次次项项目目的的实实施施过过程程中中，，转变变促促成成工工作作将将力力求求在在员员工工中中建建立立共共识识，，即即业业务务流流程程为为何何需需要要改改变变，，以以及及通通过过这这些些改改变变获获得得哪哪些些收收益益。。这这些些共共识识是是一一个个成成功功的的转转变变流流程程的的关关键键要要素素之之一一。。谁被被影影响响?他们们怎怎样样被被影影响响?他们们何何时时被被影影响响?成功功需需要要获获得得哪哪些些共共识识?在最最终终项项目目计计划划和和时时间间表表的的指指导导下下，，整整合合转转变变促促成成的的行行动动什么么将将阻阻止止我我们们成成功功?目前前的的项项目目认认知知度度、、领领导导支支持持和和用用户户理理解解的的程程度度如如何何?建立立跨跨职职能能部部门门的的转转变变促促成成团团队队，，以以促促进进相相关关工工作作的的开开展展、、持持续续的的沟沟通通，，组组织织障障碍碍的的确确认认与与最最终终实实现现用用户户认认可可转变变促促成成工工作作方方法法©2003毕博博管理理咨咨询询版版权权所所有有转变变准准备备度度调调查查问问卷卷转变变促促成成交交付付品品样样本本©2003毕博博管理理咨咨询询版版权权所所有有毕博博的的项项目目管管理理体体系系关键键成成功功因因素素来自自高高级级管管理理层层的的有有力力支支持持所有有项项目目参参与与者者的的承承诺诺和和明明确确的的职职责责分分工工对项项目目使使命命和和目目标标的的明明确确沟沟通通经验验丰丰富富的的项项目目经经理理和和与与各各类类专专家家的的团团队队合合作作在已已确确认认项项目目计计划划的的执执行行中中，，对对全全球球/地地区区资资源源的的成成功功协协调调控制制梳理理和和控控制制过过程程愿景景及及战战略略方法法/最最佳佳实实践践承担担责责任任项目目管管理理交流流质量量管管理理里程程碑碑管管理理及及报报告告制制度度内部部和和外外部部利利益益相相关关团团体体交互互式式协协作作人员员安安排排最最优优化化从属属管管理理项目目问问题题的的管管理理及及控控制制项目目范范围围管管理理风险险评评估估和和缓缓解解战战略略交付付品品质质量量评评估估标准准化化报报告告机机制制关键键绩绩效效指指标标转变变促促成成确认认变变革革要要素素通过过获获得得最最终终用用户户对对未未来来状状况况的的认认可可来来缓缓解解他他们们的的各各种种担担心心PMO活动动裨益使项目管理层层从战略性角角度看待整个个计划。为信息和沟通通过程提供有有效而简单的的节点。为项目管理和和控制提供方方法和规则。。质疑假设，帮帮助辨认风险险和证实结果果增强团队和跨跨项目的协作作以获得资源源的共享和再再利用。运用批判性眼眼光看待相关关性因素，确确保其在项目目各层次和管管理层得到合合理的监控。。通过加强的知知识共享做到到快速提交结结果/快速反反应。毕博使用的是是一套集工具具、流程和控控制于一体的的项目管理方方式，以确保保关注、协调调、支持和控控制项目组织织中的所有关关键驱动力。。©2003毕博管理咨询版权权所有项目管理：毕毕博的项目管管理方法循序渐进的工工作方式阶段性项目成成果的确认项目进展报告告举行定期的交交流与沟通制定详细的工工作计划与预预算阶段性评估客客户满意程度度注重团队建设设评价项目表现现与结果©2003毕博管理咨询版权权所有项目管理样本本示例记载：项目工作内容容和时间的变变化项目双方合作作配合的情况况等样例©2003毕博管理咨询版权权所有通过项目进行行持续的知识识共享和转移移将新安化工融融入项目小组组成为主要成成员项目团队中的的客户知识转转移计划及对对接受程度的的有效检查在项目进行过过程中，增加加新安化工项项目组成员的的职责新安化工的知知识知识转移团队的职责和和责任核心团队培训训员工培训转移计划团队形成毕博管理咨询询的培训及知知识转移方法法©2003毕博管理咨询版权权所有我们的咨询服服务是一种极极富参与性的的服务方式，，我们建议新新安化工与毕毕博管理咨询询共同组成一一个项目组。。这将有利于于项目进行过过程中双方及及时进行沟通通和知识的传传授，避免由由于人为分割割成两个项目目组而出现各各自为政、信信息不对称等等局面。在项目过程中中我们将通过过与新安化工工项目小组成成员共同工作作和组织各种种培训等形式式进行知识的的传授。项目目完成后，新新安化工将拥拥有一批知识识丰富的企业业内部咨询员员，他们将掌掌握一些复杂杂而实用的分分析技术和先先进的咨询技技能。这可以以使您的员工工成为一种““企业变革的的传播者”，，即使在毕博博咨询小组完完成项目之后后，他们仍有有能力继续推推进企业的持持续变革和管管理运作的完完善。毕博管理咨询询的参与程度度项目过程新安化工的参参与程度毕博管理咨询询的培训及知知识转移方法法（续）©2003毕博管理咨询版权权所有项目背景对新安化工现现状的理解项目的主要目目标和范围项目工作方法法、步骤与交交付成果项目组织架构构项目报价与参参与人员附录一毕毕博管理咨询询的相关项目目经验附录二毕博管理咨询询的价值所在在目录©2003毕博管理咨询版权权所有项目组织架构构与职责分工工项目领导委员员会新安化工高层层领导毕博高层领导导确定项目整体体方向确保项目所需需资源验收和批准工工作成果提供必要支持持拟定项目方案案及方向监控项目质量量负责项目交付付成果收集信息并分分析提供战略建议议编写项目报告告沟通项目运行行情况提供整理企业业相关信息协助毕博小组组工作协调访谈、会会议及沟通安安排确保企业相关关信息的提供供毕博专家新安化工项目目总监毕博项目总监监经验借鉴和指指导提供各类培训训审核各阶段成成果项目经理新安化工项目经理毕博项目经理项目小组新安化工项目小组毕博项目小组项目总监项目专家©2003毕博管理咨询版权权所有项目背景对新安化工现现状的理解项目的主要目目标和范围项目工作方法法、步骤与交交付成果项目组织架构构项目报价与参参与人员附录一毕毕博管理咨询询的相关项目目经验附录二毕博管理咨询询的价值所在在目录©2003毕博管理咨询版权权所有项目报价各阶段收取的专业咨询费费用总计项目准备业务诊断分析及战略明晰关键流程及组织架构优化项目实施小计投入人数9109510该阶段报价4651882658805270429010709656899248优惠价41395494329144572463项目报价组成成由于毕博与新新安化工均希希望建立起长长期的战略合合作伙伴关系系，毕博为此此提供了特别别的六折优惠惠，据此本项项目的总体报报价为460万人民币左左右。下图列列举了该报价价的构成：单位：人民币币元©2003毕博管理咨询版权权所有项目组人员构构成级别执行董事董事经理高级顾问顾问总计人数总计（人）1122410工作天数总计（天）1245125160380722毕博拟组成10人的项目目工作团队经过内部测算算，共需投入入722个人人天的工作量量项目组人员构构成©2003毕博管理咨询版权权所有以前经历：黄先生在制造、、化工医药、、运输、消费费品市场、汽汽车等行业具具有广泛经验验，并曾在在在德国最大化化学及医药公公司赫司特的的总部咨询部部门工作多年年。黄辉先生是毕毕博管理咨询询公司全球高高级副总裁，，大中国区总总裁。他负责责日本，韩国国区制造业，，流通业与高高新技术等产产业咨询服务务，兼中国区区总裁获2001年度公公司最高业绩绩奖及被评为为公司品牌先先锋（BrandChampion）。。黄辉先生曾在在众多国际知知名企业具有有丰富工作经经验，并在多多个行业具有有深厚的咨询询专业服务经经验，是一位位兼备深厚业业务操作经验验和战略咨询询经验的专家家：为多家电子，，化学，医药药等行业的客客户实施业务务转型，企业业文化变革管管理，并实施施ERP为一日用品客客户，通过组组织结构，业业务流程，企企业文化等方方面的转型与与标准化，将将三个完全不不同的子公司司整合为一，，并且实施企企业资源管理理与电子商务务等信息化项项目与日本三大商商事公司，日日通及丰田等等一起建立并并运作物流及及运输能力交交易的网上平平台为一电子部件件客户重组集集团结合财务务报表业务，，使报表提出出时间提早两两个星期，并并实施财务服服务中心及中中央数据仓库库为一集团企业业重组管理业业务，并建立立集团服务中中心，实现削削减百分之三三十五的服务务成本为多家客户拟拟定并实施以以英特网为平平台的直销与与品牌战略，，并掌握和控控制了渠道冲冲突为赫司特策划划并建立全欧欧分销，物流流组织及供应应链体系，并并实施信息化化；改进各厂厂生产计划方方式以支持新新的供应链体体系为一汽车零件件客户重组分分销，物流与与售后服务体体系，并建立立全国客户服服务中心，开开展个性化服服务，达到降降低百分之三三十成本的目目的为多家客户设设计和重组全全球商务模式式及供应链，，建立渠道协协调与合作，，改进成品供供应链特征，，将生产提前前期从3个月月减至1个星星期将库量减减至原来的三三分之一以下下：同时，实实施高性能供供应链计划与与控制系统以以支持新的业业务姓名：黄辉职务：全球高高级副总裁/大中国区总总裁教育和培训：：黄先生是厦门门大学计算系系学士，并于于德国获波恩恩大学应用数数学系硕士和和博士学位主要客户：化学制药高科技企业消费品汽车项目主要负责责人简历©2003毕博管理咨询版权权所有张雯华女士是是毕博管理咨咨询（上海））有限公司的的董事，负责责中国大陆的的企业运营优优化、组织架架构重组、财财务管理、和和人力资源管管理等咨询业业务，是企业业内部管理的的资深专家。。张女士在企企业重组、内内部控制、业业务流程优化化、人力资源源管理、ERP系统软件实施施等方面积累累了丰富的实实践经验。张雯华女士善善于融合国内内外的企业最最佳实践，为为众多领域的的客户提供企企业咨询服务务，内容包括括：企业战略略调整、资产产重组、组织织机构重组、、业务流程重重组、财务重重组、建立绩绩效考评、ERP软件需求分析析、软件选择择和系统实施施、投资咨询询、可行性报报告研究等。。从1999年以来，张张女士一直担担任由国家人人事部组织在在国家行政学学院举办的中中国重点国有有企业领导人人员培训班的的企业变革课课程的讲师，，培训学员主主要是中国企企工委所属国国有163家家大型企业的的总经理、党党委书记。姓名：张雯华华职务：董事以前经历：安达信（上海海）企业咨询询

有限公司司企业咨询部部高级经理教育和培训：：张女士是中国国注册会计师师。张女士毕毕业于上海财财经大学主要客户行业业纺织化工金属冶炼铸造电子元器件计算机软件金融银行印刷造纸贸易铁路运输机电汽车建筑工程仓储食品百货批发零售售服装动力工程项目主要负责责人简历（续续）©2003毕博管理咨询版权权所有以前经历：安达信（上海海）企业咨询询

有限公司司企业咨询部部高级经理张女士的项目目经验摘要并并简述如下：：作为项目总监监为国内一家家化工、纺织织生产集团企企业进行全面面管理变革，，通过对该公公司进行业务务诊断和资源源能力的分析析，完成企业业战略、产品品市场定位、、资本结构设设计、资产、、组织架构、、业务流程重重组及绩效考考评、薪酬福福利体系建立立；作为项目总监监，负责为中中国北方工业业公司提供全全面的业务解解决方案。通通过对客户现现有经营状况况分析调研并并确定未来公公司对信息系系统的需求，，协助客户重重整了公司发发展战略、分分析与重组核核心业务流程程、制订公司司防范风险管管理体系、调调整绩效考评评体系、进行行信息系统软软件选择和在在总部全面实实施ERP系统（ORACLE软件），为下下属多家公司司进行企业战战略的重新定定位、业务流流程重组以及及ERP系统实施，并并在下属一家家大型工程公公司建立知识识管理体系；；作为项目经理理，负责为中中国一家大型型的移动通信信制造业的总总公司及其下下属上市公司司进行企业全全面管理变革革。通过对该该公司的业务务诊断和资源源能力的分析析，进行了战战略规划、业业务流程和组组织架构重组组、建立了绩绩效考评体系系和薪酬激励励体系、确定定了企业管理理信息系统软软件需求；作为项目经理理，负责为一一家涉及印刷刷、造纸、发发电等多种行行业的大型集集团公司进行行业务流程重重组和建立绩绩效考评体系系并全面实施施管理变革和和企业资源计计划系统；；；作为项目经理理，负责为一一家外商投资资钢铁企业进进行业务诊断断性分析和业业务流程重组组，通过诊断断分析，纠正正了客户的外外方投资者曾曾聘请的战略略咨询公司的的投资基础分分析假定出现现的严重偏差差，建议公司司理顺管理流流程，建立管管理基础，然然后转让股份份以减少投资资损失，最终终达成股份转转让目标；作为项目经理理，负责为一一家从事服装装、印刷等业业务的企业集集团进行资产产重组、财务务分析和盈利利预测，通过过调研分析客客户资产现状状，帮助其成成功完成了上上市资金的募募集并成为当当年唯一一家家B股上市公司；；作为项目经理理，负责协助助中国铁道部部对下属各铁铁路局进行综综合业绩评价价，通过对各各铁路局营运运状况调研分分析，提供建建立了整个铁铁路行业的绩绩效评价体系系服务；姓名：张雯华华（续）职务：董事教育和培训：：张女士是中国国注册会计师师。张女士毕毕业于上海财财经大学项目主要负责责人简历（续续）©2003毕博管理咨询版权权所有以前经历：安达信（上海海）企业咨询询

有限公司司企业咨询部部高级顾问盛雁女士在战战略规划、组组织架构重组组、流程改造造、绩效薪酬酬管理、转变变促成以及系系统实施等方方面有相当的的实践经验和和良好的理论论背景。曾为为来自制造业业、金融证券券业、高科技技产业、政府府机构、民航航业、房地产产业等不同行行业的客户提提供专业咨询询服务。盛女士的项目目经验摘要并并简述如下：：作为项目经理理，带领15人的团队，，负责一家特特大型国有企企业下属的一一家重点控股股公司的管理理变革项目。。项目涉及企企业战略形成成、组织架构构重组、业务务流程优化、、绩效薪酬体体系建立：企业战略：在在企业由传统统外贸企业向向技工贸一体体化集团公司司发展的过程程中，明确企企业自产核心心产品定位，，明确企业外外贸发展方向向，提出企业业战略转型所所需的运营模模式，并制定定包括产品结结构调整、加加大研发力度度、整合品牌牌形象、强化化财务管理和和建立企业文文化等在内的的整体发展策策略；组织架构：在在明晰公司企企业战略、运运营模式的基基础上理顺公公司治理结构构，调整组织织架构，并针针对国营企业业、民营企业业不同体制，，沿海、内地地的理念差异异，在股东间间、母子公司司间作大量的的沟通，以达达成组织架构构调整的理解解及实施；绩效薪酬：针针对企业现阶阶段管理层分分工不明、激激励不足，业业务部门与职职能部门协作作不利，母公公司对子公司司管理乏力等等主要问题，，建立保障企企业战略实施施的的绩效管管理和薪酬体体系；姓名：盛雁职务：经理主要客户：制造业纺织化工业金融证券业高科技产业政府机构民航业房地产业教育和培训：：香港科技大学学工工商商管理硕士美国DukeUniversity国际MBA交流计划华中理工大学学计计算算机软件专业业学士项目主要负责责人简历（续续）©2003毕博管理咨询版权权所有盛女士的项目目经验摘要并并简述如下：：在一家大型国国有上市公司司的管理变革革项目中，作作为主要负责责人之一，负负责企业战略略制定工作。。领导团队确确定了企业未未来三年的战战略定位以及及产品方向，，制定了包括括研发策略、、营销体系、、成本控制、、质量管理、、和人才结构构转变等在内内的总体发展展策略，并组组织领导了战战略、市场、、销售、研发发、生产等关关键业务流程程的设计；在国内一家大大型国有企业业向市场经济济转型的变革革项目中，负负责前期调研研工作，对企企业战略的制制定、市场的的竞争性分析析、业务流程程改造、信息息技术部门定定位以及转变变促成提供咨咨询意见，期期间负责对企企业高层领导导的访谈，并并同时带领项项目小组组织织对各部门的的广泛访谈，，研讨会和培培训；在香港一家从从事运动控制制的高科技公公司的启动项项目中，参与与拟定企业的的商业运营计计划，计划明明确了企业主主要的利润来来源、目标客客户以及收益益预测；负责责拟定相应的的组织架构、、以及员工持持股计划。该该商业计划帮帮助客户成功功地获得风险险投资。在国内一家证证券交易所人人力资源管理理咨询项目中中，作为项目目现场负责人人，全面负责责现状诊断、、管理流程优优化、岗位评评估、绩效与与薪酬体系的的建立。针对对客户当时面面临的战略转转变，协助客客户明确人力力资源在组织织发展中的战战略定位，积积极倡导先进进人力资源管管理理念、充充分借鉴国际际同业经验，，项目整体方方案受到客户户的充分肯定定；同时作为为高级顾问，，在客户独立立实施阶段持持续提供咨询询建议；在帮助一一家全国国性证券券公司建建立绩效效评估体体系的项项目中，，负责整整个信息息技术相相关部门门的部门门定位、、岗位设设置与评评估，并并提出相相关的IT组织架构构与业务务流程的的管理建建议；同同时作为为高级顾顾问，在在客户独独立实施施阶段持持续提供供咨询建建议。姓名：盛盛雁（续续）职务：经经理以前经历历：安达信（（上海））企业咨咨询有有限公司司企业咨咨询部高高级顾问问教育和培培训：香港科技技大学工工商管管理硕士士美国DukeUniversity国际MBA交流计划划华中理工工大学计计算机机软件专专业学士士项目主要要负责人人简历（（续）©2003毕博管理咨询询版权所所有刘大庆先先生是是是毕博管管理咨询询（上海海）有限限公司的的高级顾顾问。在在战略方方案、组组织结构构和管理理控制体体系设计计方面有有丰富的的咨询经经验。刘先生曾曾为多个个行业的的企业提提供解决决方案，，其主要要技能涉涉及行业业分析及及战略方方案设计计、组织织结构设设计及业业务流程程再造、、营销管管理及人人力资源源管理体体系的设设计、管管理控制制体系的的设计、、财务信信息分析析及审慎慎调查等等多个领领域。刘先生的的项目经经验摘要要并简述述如下：：为河南移移动通信信公司进进行综合合审计、、组织结结构设计计及业务务流程再再造，以以及人力力资源管管理体系系设计；；在德隆集集团总部部进行综综合审计计、组织织结构及及关键管管理流程程设计以以及管理理控制体体系设计计；为广东科科龙电器器股份有有限公司司进行营营销管理理信息系系统设计计；为四川长长虹电器器股份有有限公司司进行综综合审计计、营销销组织结结构及关关键管理理流程设设计，以以及营销销管理信信息系统统设计；；为重庆长长安汽车车销售有有限公司司进行综综合审计计、营销销组织结结构及关关键管理理流程分分析和重重新设计计，以及及营销信信息系统统设计；；为中国纺纺织品进进出口总总公司进进行发展展战略设设计、组组织结构构及关键键管理流流程的内内部审计计、组织织机构设设计，以以及人力力资源管管理体系系设计；；为上海友友谊集团团进行南南方商城城重组方方案的财财务模型型分析；；为欧洲电电梯制造造厂商进进行物流流管理模模式方案案分析及及评价、、组织结结构设计计；针对欧洲洲报警设设备制造造厂商面面临的两两个潜在在的中方方合作伙伙伴进行行审慎审审计姓名：刘刘大庆职务：高高级顾问问教育和培培训：刘先生毕毕业于上上海交通通大学管管理工程程专业，，获工学学硕士学学位。主要客户户河南移动动通信公公司广东科龙龙电器股股份有限限公司四川长虹虹电器股股份有限限公司上海友谊谊集团欧洲电梯梯制造厂厂商欧洲报警警设备制制造厂商商重庆长安安汽车中国纺织织品进出出口总公公司德隆集团团以前经历历：拥有三年年财务主主管工作作经历，，谙熟生生产和服服务型企企业财务务管理及及运作，，并曾负负责管理理由咨询询顾问及及行业专专家组成成的项目目模块小小组项目主要要负责人人简历（（续）©2003毕博管理咨询询版权所所有项目背景景对新安化化工现状状的理解解项目的主主要目标标和范围围项目工作作方法、、步骤与与交付成成果项目组织织架构项目报价价与参与与人员附录一毕毕博博管理咨咨询的相相关项目目经验附录二毕毕博博管理咨咨询的价价值所在在目录©2003毕博管理咨询询版权所所有化学行业业相关海海外项目目经验举举例客户名称称：拜尔尔客户是拜拜尔集团团的成员员之一，，主要生生产聚合合物、农农业化学学用品与与药品，，年销售售额达到到2亿4千万欧欧元。项目背景景：客户的经经营面临临许多危危机，有有病人因因服用该该公司生生产的药药物死亡亡，公司司面临着着若干项项法律诉诉讼，公公司的销销售情况况不佳，，一些重重要的人人员提出出辞职，，员工士士气低下下。解决方案案：制订沟通通行动方方案；针对公司司的情况况，修订订了人事事政策；；明确了组组织架构构调整行行动方案案；设计了相相应的流流程，收收集对沟沟通政策策与行动动方案的的反馈意意见；提出行为为与培训训建议。。项目收益益:大大提高高了员工工的工作作热情；；恢复了员员工及公公众对公公司的信信任；公司顺利利度过了了难关。。©2003毕博管理咨询询版权所所有化学行业业相关海海外项目目经验举举例（续续）客户名称称：帝国国化学帝国化学学是世界界最大的的化工产产品生产产企业之之一，ICI在全球55个国国家拥有有200多家工工厂，销销售超过过10,000种产品品。项目背景景：ICI希望在其其产品开开发销售售方面能能够领先先一步，，根据客客户的需需求开发发特定产产品予以以满足。。通过成成为“全全球差异异服务领领导者””（GlobalDifferentiatedLeader,GDL)，继而在市市场上处处于领先先地位。。同时公公司也在在考虑和和杜邦公公司的兼兼并事宜宜。解决方案案：毕博团队队的主要要工作是是与ICI管理层组组成的工工作小组组共同完完成。工工作组设设定特殊殊的目标标来达到到全球领领先地位位。毕博博团队首首先建立立了四个个业务流流：客户户价值管管理、产产品开发发、组织织发展和和产品供供给。进进而，毕毕博团队队又细分分这些业业务流成成为12个关键键领域的的项目，，包括价价值链知知识管理理、价值值推销、、改进研研发框架架、制造造领先、、运营战战略、、业务流流程衔接接、全球球组织架架构、绩绩效管理理和激励励和全球球知识共共享等。。©2003毕博管理咨询询版权所所有化学行业业相关海海外项目目经验举举例（续续）客户名称称：雪佛佛龙飞利利浦化学学公司雪佛龙飞飞利浦化化学公司司是世界界上石蜡蜡与聚烯烃的的主要生生产商之之一，资资产规模模超过60亿美美元，总总部位于于德克萨萨斯的休休斯顿。。项目背景景：客户原有有的订单单系统需需要手工工操作，，效率低低下，而而且容易易产生差差错。客客户希望望能够提提高订单单处理的的效率，，并为现现有的客客户提供供更多的的增值服服务，缩缩短对客客户要求求的反应应时间。。解决方案案：对订单处处理流程程进行诊诊断，对对订单的的跟踪与与管理进进行了深深入的分分析；改进现有有流程；；选取HAHT电子商务务软件，，与已有有的SAP系统进行行整合。。项目收益益提高了订订单处理理流程的的效率，，相关人人员获取取信息更更为便捷捷；客户下订订单的频频率与每每笔订单单的数量量均有大大幅提高高；整合了面面向客户户的应用用系统，，提高了了SAP系统的投投资利用用价值；；提高了与与不同运运输商的的整合程程度。©2003毕博管理咨询询版权所所有化学行业业相关海海外项目目经验举举例（续续）客户名称称：三菱菱化学三菱聚酯酯薄膜公公司是三三菱化学学株式会会社集团团（日本本最大的的化学工工业公司司）的成成员公司司，在美美国、德德国与印印度尼西西亚建有有海外生生产基地地。项目背景景：三菱化学学2001年实实施了SAPR/3以整合业业务流程程。为了了能够提提高供应应链流程程协作水水平，实实现存货货降低20％的的目标，，该公司司决定实实施SAPAPO。解决方案案：业务分析析、解决决方案设设计；业务流程程设计、、标准化化、原型型建立、、需求确确认；SAPAPO实施。项目收益益成功实施施了SAPAPO系统，大大大提高高了供应应链管理理水平；；作为日本本化学工工业界首首次大规规模的供供应链管管理实施施项目，，获得了了巨大的的成功，，对同行行业其它它企业的的供应链链管理起起到了示示范作用用。©2003毕博管理咨询询版权所所有化学行业业相关海海外项目目经验举举例（续续）客户名称称：安万万特（Aventis）由德国的的赫司特特(Hoechst)公司与法法国的罗罗纳普朗朗克(Rhone-Poulenc)公司1999年年12月月合并而而成的世世界领先先的化学学与生物物科技制制品公司司。项目背景景：随着两家家公司的的合并，，原有的的企业信信息系统统需要进进行整合合，涉及及14个个经营与与生产场场所800余名名用户；；随着公司司业务的的发展，，还需要要建立共共享的财财务支持持服务中中心，实实施出口口销售系系统，将将生产系系统进行行升级以以使用欧欧元作为为货币计计量单位位，并为为化学品品生产实实施另一一套采购购与销售售系统。。解决方案案：对相关业业务流程程进行了了重组；；协助客户户对功能能需求进进行定义义；整合了SAP的MM、FI、CO、PS、TR、FI－SL、AM、IM与SD模块；建立了共共享服务务中心。。项目收益益整合的系系统大大大提高了了数据共共享程度度，减少少了数据据处理劳劳动量，，提高了了数据质质量；大大降低低了财务务等支持持职能的的运作成成本。©2003毕博管理咨询询版权所所有客户名称称：神马马集团该客户是是全国512家家重点企企业和120家家试点企企业集团团之一，，也是中中国最大大的化工工化纤产产品集团团之一。。项目背景景:该客户缺缺乏对业业务发展展方向和和战略的的明确把把握，其其组织架架构和业业务流程程也不能能支持业业务发展展需要，，客户委委托毕博博为该企企业拟定定业务发发展战略略方向和和市场定定位。解决方案案：通过对企企业下游游客户的的实地访访谈与问问卷调查查，充分分了解主主要产品品的市场场需求；；通过详实实的外部部环境、、内部资资源的分分析，明明确企业业业务发发展方向向、战略略目标，，并制定定战略实实施的行行动计划划；优化设计计企业的的组织架架构及业业务流程程，并通通过绩效效管理的的建立，，保障企企业战略略的有效效实施；；通过对企企业全体体员工的的转变准准备度调调查与持持续沟通通，明确确企业变变革的主主要推动动力及关关键阻力力，与企企业领导导层共同同制定沟沟通计划划，促成成企业内内部对组组织转变变形成共共识；举行战略略管理培培训，与与企业中中高层领领导分享享战略形形成与管管理的经经验。中国企业业相关项项目经验验©2003毕博管理咨咨询版版权所所有客户名名称：：中国国北方方工业业公司司该客户户是排排名中中国500强企企业的的大型型国有有企业业，也也是中中国前前10位的的