新产品开发oshiba案例组2

实施具有国际水平的产品开发过程

——从研发到产品的东芝模式

小组成员：郭东宇蒲文波魏晓竹衡益峰王晓奇Contents案例分析（蒲文波郭东宇

）1案例拓展（衡益峰魏晓竹

）2案例提升总结（王小奇）3东芝公司做的特别的四个方面：2.产品开发随着项目从实验室转到市场，因人员系统流动变的更加顺畅3.产品的开发由管理层利用将不统一意见、冲突减少到最低程度的方式控制

4.产品的开发过程按照一些平衡性的，有效的项目复审点组织起来1.产品开发深深植根于市场，率先使用者对产品设计有重大贡献将产品开发植根于市场：医疗器械部门明白在生新产品的设计与开发中与消费者（医生）甚至是病人联合起来的好处，因此他们的东芝的工程师们始终和医生保持密切的交流。他们的每一款产品都有来自研究型医院中许多专家、医生的宝贵意见。最起码的产品改进意见到联合进行研究，甚至到联合进行创新性的概念、产品、仪器的开发。随着东芝公司的网络多元化、公司的世界化，他们为了能在不同的市场中获得成功，企业也将他们做出了相应的调整，但他们唯一没改变的便是将产品植根于市场。

可以说这些医生们的水平、声誉以及他们之间的合作构成了产品一项最重要的技术资产。医学评论和不断提高的要求是新概念开发的关键投入与驱动力。为项目实施的人事调动图：研发部经理工程部经理生产部经理工程部副经理生产部副经理概念开发（第一阶段）产品开发（第二阶段）生产开发（第三阶段）项目副经理生产专家人员流动人员流动被广泛使用的两种领导权方法：

1.把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理。2.组成一个多职能的委员会来指导项目，它被赋予了特别权力。产品开发过程起步时的两种投入：1.产品类别组或业务组的管理层准备的产品需求计划。2.由产品开发带动的技术发展计划。提供管理层的领导和指导：项目的构筑、管理与回顾：重大事项回顾。设计回顾。技术执行官的中枢地位：作为技术执行官的饭浪和弘，他没有任何直接的等级权利要求研发部门或工程实验室人员向他汇报工作，可是他是分公司所有产品和项目的有关决策的核心决定者。无论是研发部工程部之间的分配预算，还是项目选择、回顾与评价都有同等重要的作用。而且他同时也对所有技术以及研发、产品开发有关问题有最终决定权。因此，他在影响力上仅次于CEO.产品开发及其过程即使在日本，也很少有企业从整体上考虑产品开发，人们谈论的新产品开发过程被限定在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。传统误区：东芝的做法：管理层在一个更宽广的领域内，而不是在一个简单的产品开发的范围内接受各方面的考验，东芝更是纵观全局，更好的使产品生产成本得到控制、也能使产品能很好的符合市场的需求。6市场推广和反馈新产品计划管理5生产准备和策划1定位和预想，预开发2产品定义，规范和计划3产品概念化和设计4产品开发和策划项目技术管理A---Z计划管理世界级产产品开发发过程所所蕴含的的要素先进企业业的经验验：1.企业所有有人员对对该过程程有共同同的理解解；2.过程的管管理和改改进任务务及其责责任分配配明确；3.过程结构构符合逻逻辑并且且均衡，，具有各各部门达达成一致致的周期期或时间间表；4.具有细致致彻底但但又有结结构性的的阶段回回顾过程程；5.项目管理理组织完完整，尽尽量减少少责任移移交6.始终贯彻彻团队精精神。过程的管管理和改改进任务务及其责责任分配配明确绝大数企企业在过过程管理理中都遇遇到了三三种困难难：1责任范围围过于狭狭窄，一一般只按按照职能能界定而而不是按按过程界界定；2某些活动动或过程程要么没没人管，，要么处处于职能能部门间间的空白白地带，，没有人人真正为为其负责责；3责任设置置不正确确，导致致责任重重复或冲冲突。世界级过过程要求求企业为为每一个个确定的的过程及及其子过过程任命命具体的的过程““所有者者”和““指导者者”。过程“所所有者””（通常常是一位位管理人人员）一一般被委委派承担担管理和和改进分分配给他他/她的过程程的基本本责任，，即使涉涉及直接接责任范范围以外外的职能能部门和和单位。。过程“指指导者”可以由高高层管理理人员担担任，也也可以由由多职能能指导团团或顾问问团充当当。（过程程指导员员协助过过程所有有者发现现不足，，解决矛矛盾，并并且鼓励励过程管管理者不不断地改改进过程程。）早期产品品开发阶阶段的重重要性定向、前前期概念念定义阶阶段以及及产品定定义、说说明和计计划阶段段在很大大程度上上决定了了项目的的成败。。而管理理层的重重视程度度往往和和资源配配置量成成正比，，资源配配置往往往集中在在项目周周期中的的后部阶阶段。企业做结结构化决决策时，，它应该该为整个个项目设设置一系系列的主主要管理理点，尤尤其要重重视过程程的早期期阶段。。主要管管理点（（一般6到9个）一般般处于项项目过程程中自然然且具有有战略意意义的位位置上，，尤其是是项目管管理责任任移交或或职能重重点转变变时或者者指完成成特定测测试，或或得到进进一步的的确凿证证据。具有细致致彻底但但又有结结构性的的阶段回回顾过程程回顾过程程必须细细致彻底底，涵盖盖项目的的所有方方面（包包括技术术、商业业和经济济方面））；该过过程又必必须具有有结构性性，其重重点在于于问题的预预测与解解决，而不是是管理与与控制。。第一，为为求检查查彻底，，阶段性性回顾过过程应包包括两种种互相区区别的回回顾工作作：设计计回顾和和主要管管理点处处得项目目回顾，，两项工工作应由由不同的的两组人人员执行行。第二，为为寻求彻彻底性和和结构性性，阶段段性回顾顾过程不不仅应该该检查每每个管理理点处得得目标实实现与否否的情况况，而且且应该检检查实现现该目标标的过程程，以及及目标的的质量和和可靠性性。始终贯彻彻团队精精神一个团队队的力量量是毋庸庸置疑的的，通过过一系列列的KPI指标、360度评价体体系和奖奖励激励励机制等等外在元元素来使使每个员员工都努努力向一一个方向向前进，，使每个个员工都都有主人人翁的思思想能有有效创造造一种浓浓浓的团团队氛围围，能更更有效的的走向成成功。东芝产品品开发管管理模式式概念产生生：研发部来自外部部的需求求和内部部的创新新产品开发发：工程部技术有效效性和商商品化的的可行性性生产开发发：生产部开发生产产设备及及流程四种典型型的产品品开发模模式12341.以项目管管理的职职能式开开发传统模式式总经理或或市场部部门确定定产品创创意和决决定是否否立项研发设计计部门负负责设计计开发，，测试，，形成产产品样机机或服务务方案生产部门门批量生生产市场部门门负责销销售客户服务务部门负负责售后后服务各只能部部门只负负责新产产品开发发的某一一阶段的的内容，，并且制制定本部部门的业业务操作作流程，，虽然有有项目经经理和产产品经理理，但是是他们并并不对产产品的最最终市场场成功负负责职能管理理模式新产品创创意研发部门门技术部门门销售部门门客服部门门项目经理理或产品品经理市场反应应消费者反反馈生死定夺夺控制协调调2.集成产品品开发一个结构构化流程程二类跨部部门团队队三个系统统框架集集四个主要决决策评审审点五项核心心理念六个重要要阶段七个关联联要素八项定位位工具

PDT投资组合合管理确认市场场机会产产品竞争争力客户确定用户户采购标标准确认所有有市场混混合因设计渠道道公用基础础模块建立产考考架构管理产品品簇确认设计计重用的的机会生产较简简单的使用决定定性的测测试寿命终止止决策决决策评审审点早期报告告提示完美的行行评审点点执行阶段性的的时间和和投资等等完整的依依赖关系系管理关键路径径分析/恢复方法法流程度量量项目管理理计划决策策评审点点概念决策策评审点点可获得性性决策评评审点计划开发评审发布生命周期期概念集成产品品开发模模式基本思想想：1.把项目做做正确—听取消费费者地意意见，做做好必要要的前期期准备工工作，采采用跨职职能的工工作团队队2.做正确的的项目—进行严格格的项目目筛选和和组合管管理有效的入入口决策策和组合合化管理理，每阶阶段的生生/杀决策。。强调产产品优先先级，杜杜绝浪费费强调市场场前的市市场营销销工作，，在开发发前完成成市场分分析，制制定产品品战略，，定为核核心战略略和完善善的市场场营销方方案；强调新产产品创新新战略，，不断出出新3.门径管理理系统发现第一阶段段第二阶段段第三阶段段第四阶段段第五阶段段入口2入口5入口4入口3入口1构思筛选选第二次筛筛选入口开发发阶段进行检测测确立范围围新产品投投放市场场开发项目目立项开发检验和校校正新产品上上市后的的评估把新产产品品推向向市市场门径管理理流程：：一个具具有新产产品发现现和上市市后评估估的5阶段，5入口模型型创意立项项阶段开发测试试阶阶段上市评估估阶段门径管理理系统基于盈利利模式和和门径管管理系统统核心：以顾客，，市场和和需求为为焦点，，以竞争争和利润润为导向向，从企企业愿景景，战略略落实到到企业规规划，围围绕产品品管理和和产品生生命周期期轴线，，合理的的战略和和严格的的评审程程序是新新产品开开发的有有效保证证基本思想想：做正确的的事—战略决定定方向，，模式决决定绩效效，强调调产品规规划和管管理正确地做做事—程序决定定方法，，关注产产品需求求分析，，产品策策划，技技术开发发和营销销组合管管理正确地做做成正确确的事—能力决定定成败，，认为项项目管理理是成功功的保证证4.产品价值值管理模模式核心内容容重视盈利利模式和和价值链链分析。。把重心心重产品品开发层层面提升升到产品品价值和和战略方方面产品开发发和市场场管理流流程相结结合，入入口管理理和决策策评审产品需求求分析，，产品概概念和营营销组合合的协调调，实现顾客客价值强调项目目管理对对产品开开发的核核心作用用关注技术术开发平台台，核心技术术开发和成本价价值工程程企业的竞竞争是经经营核心心竞争力力共同特点点强调阶段段的划分分更强调职职能部门门在开发发过成中中的一致致性和整整体性对项目的的考察更更严谨并并且遍布布全过程程强调多个个产品开开发时的的组合管管理适用性职能管理理：适用用于新产产品市场场需求比比较明显显，可以以着力提提升开发发过程管管理的能能力集成产品品开发：：适用于于技术复复杂度较较高，管管理能力力相对成成熟的企企业，可可以创建建全面的的体系竞竞争优势势门径管理理：适用用于新产产品技术术相对简简单，市市场风险险较大，，产品更更新较快快的企业业，以灵灵活的市市场机会会点来牵牵引新产产品开发发产品价值值管理：：适用于于较难实实现差异异化，行行业竞争争激烈的的中小型型企业和和创新性性科技企企业，在在解决问问题的同同时形成成有核心心优势的的研发管管理团队队和新产产品开发发流程关键因素素启示开发动因因资源整合合：领导协调调流流动组重重组组团队专专业维护护风险掌控控价值增长长：通过合适适的营销销手段和和完美的的售后服服务增加加产品的的价值市场反馈馈：市场消费费者对产产品的反反应和竞竞争对手手的状况况整合回归归：总结开发发过程，，把创新新开发融融入企业业文化，，并以实实际的组组织和团团队方式式加以实实现开发动因因竞争导向研发导向市场导向终端导向开发阶段段管理模式式选择内部情况发展价值消费行情竞争对手企业规模模：国际际性大企企业，资资金实力力，团队队配置，，经验丰丰富项目特点点：完全全创新式式的产品品，优点点明显，，有一定定技术难难度开发时长长：中等等时长消费市场场：良好好且显著著竞争对手手：技术术力量相相当，开开发管理理模式不不如发展价值值：可以以培养整整个团队队创新精精神，形形成持续续新产品品开发或或改进均衡三要要素均衡问题开发成本开发速度产品效果要素涵义义说明开发速度指企业新产品开发达到预期开发效果所用时间的长短。企业新产品开发过程大致分为四个阶段，即计划决策阶段，研究设计阶段，试制改进与鉴定阶段，生产设计并投产销售阶段。这里的时间指标指的是前三个阶段的时间总和。

开发成本是指新产品开发时段与产品开发相关的费用总和，分为有形耗费，如设备、原料和无形耗费，如市场预测调研费、技术引进、产品调试等。产品效果指企业开发出来的新产品的产品功能值及经济效益值大小，可以用产品功能值指标和经济效益指标加以衡量。ThreeModels速度导向向型成本导向向型产品效果果导向型型均衡模式式新产品开开发主要要国家均均衡模式式比较√√√产品效果导向型√√成本导向型√√速度导向型俄罗斯中国日本德国美国、我国企企业在在新产产品开开发中中的均均衡分分析由于体体制、、管理理、资资金等等多方方面的的原因因，我我国企企业新新产品品开发发研究究工作作严重重滞后后，公公司进进行产产品开开发的的均衡衡意识识、市市场竞竞争意意识、、产品品开发发速度度意识识不强强，公公司没没有建建立起起一套套有利利于新新产品品开发发的良良性循循环机机制，，致使使大部部分国国有企企业及及一些些非国国有企企业在在市场场经济济的冲冲击下下面临临倒闭闭的困困境，，在国国际国国内市市场上上失去去了应应有的的竞争争力。。具体体表现现在以以下几几个主主要方方面：：（1）产品品开发发机构构的设置不尽合合理，，科研研开发发与生生产、、销销售环环节脱脱节，，形成成相对对独立立的体体系，，产品品开发发风险险大，，效果果不佳佳；（2）科研研经费严重不不足，，公司司企业业普遍遍缺乏乏资金金，仅仅在在原有有基础础上进进行简简单的的生产产循环环，国国家缺缺乏相相应的的激励励机制制，公公司企企业开开发投投入的的积极极性不不高；；（3）产品品开发发人员员及管管理者者的市场竞竞争意意识、速速度效效率意意识不不高，，或者者基本本上没没有开开发速速度意意识，，或主主要精精力在在为开开发经经费犯犯愁和和不超超出预预算的的问题题上，，根本本上忽忽视了了开发发速度度；（4）产品品开发发工作作缺乏乏相应应的责任机机制，管理理制度度不完完善，，后后勤保保障不不力，，整个个开发发工作作的效效率低低下；；（5）公司司企业业没有有建立立起产产品开开发的的风险防防范机机制。结论与与启示示通过上上述分分析说说明，，我国国公司司企业业为赢赢得生生存发发展之之机，，为在在未来来的国国际国国内市市场竞竞争取取得比比较优优势还还有很很多方方面须须大力力改进进。尤尤其要要注重重新产产品开开发工工作，，搞好好新产产品开开发过过程中中的均均衡，，提高高产品品的开开发速速度，，从而而提高高产品品的国国际国国内市市场占占有率率。应对措措施加大产产品研研究开开发的的资金金投入入力度度，建建立、、健健全产产品开开发的的风险险防范范机制制；加强科科研及及管理理人员员的市市场竞竞争意意识、、开开发速速度意意识的的培养养，在在公司司企业业内创创造一一个重重开发发效率率、重重开发发速度度的氛氛围，，跟上上国际际竞争争的潮潮流；；加强产产品开开发管管理工工作，，结合合公司司实际际及产产品开开发的的目标标，重重点搞搞好产产品开开发的的均衡衡协调调工作作，提提高新新产品品开发发速度度。前面介介绍了了东芝芝能够够成功功的众众多原原因，，但是是东芝芝成功功的关关键性性原因因是什什么呢呢？有时候候找个个跟其其类比比的模模型会会更容容易发发现问问题的的关键键，我我们就就来找找个跟跟公司司相似似的案案例。。我们们就拿拿我们们都熟熟悉的的例子子来说说明。。我以我我国秦秦朝为为例说说明下下，秦秦朝跟跟现在在现在在的公公司有有很多多相似似之处处，他他们都都是一一个团团体，，都在在想方方设法法使自自己最最强大大，都都是处处于群群强环环绕。。、秦朝秦灭六六国实实现中国统统一为什么么是秦秦朝灭灭六国国而不不是其其他国国家灭灭秦呢呢？春秋战战国初初期秦秦不管管是从从地理理位置置上，，还是是从军军事经经济实实力上上都没没有什什么优优势可可言。。但是是他却却重用用了一一系列列人才才使自自己强强盛起起来。。下面我我们就就来看看下这这些关关键性性的人人物：：商商鞅：：说服服秦孝孝公变变法图图强卫卫国国张仪：：为秦秦合纵纵连横横魏魏国李斯：：为秦秦出谋谋划策策楚楚国白起：：为秦秦征战战楚楚国大家都都注意意到了了这些些人都都不是是秦人人！！！！那么这这些人人为什什么要要为秦秦效力力而