广西某公司管理诊断报告课件

广西创新港湾工程有限公司

管理诊断报告1广西创新港湾工程有限公司

管理诊断报告1说明本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果，以标志项目该阶段的正式结束。报告内容将在与广西创新港湾工程有限公司相关领导确认后，由北大纵横项目组向广西创新港湾工程有限公司领导递交项目阶段报告和相关支持性资料。本阶段报告内容仅限于广西创新港湾工程有限公司内部使用，未经创新港湾工程有限公司和北大纵横公司许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用。说明本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果，以标志项目该阶第二阶段工作计划组织诊断人力资源诊断管理问题分析初步建议财务诊断基本思路工作内容工程项目管理其他管理诊断导读公司分析行业分析战略管理综述战略评估概述第二阶段组织诊断人力资源诊断管理问题初步建议财广西创新港湾工程有限公司管理咨询的目的广西创新港湾工程有限公司咨询项目主要任务是:立足于公司长远发展，优化组织体系，理顺内部管理，强化内部激励与约束机制，完成公司信息化建设的前期工作。具体任务是:本阶段通过较为详细的管理诊断，全面掌握广西创新港湾工程有限公司具体情况，理清公司当前存在的主要问题。广西创新港湾工程有限公司管理咨询的目的广西创新港湾工程有限公北大纵横采用以下步骤实施广西创新港湾工程有限公司管理咨询项目第一步：信息收集，内部诊断第二步：组织结构设计、人力资源管理体系设计和财务管理体系设计第三步：营销管理、企业文化和行政管理设计第四步：工程管理、业务流程优化与信息化规划第五步：辅导实施信息采集数据分析管理诊断工程项目未来取向变革特征推进计划主要活动：深入理解广西创新港湾工程有限公司行业特点、业务特点和现状分析相关的运营数据和资料确立主要问题，提出管理改进的初步建议有效手段计划执行结果辅助广西创新港湾工程有限公司高层完成项目成果的实施工程项目管理体系与工程项目管理体系相适应的信息系统整体规划与信息管理体系业务流程重组设计与实施报告信息系统选型方案设计和选型标准工程项目管理体系围绕工程项目管理体系设计组织结构设计人力资源考评方法、内容和维护体系设计广西创新港湾工程有限公司财务管理体系设计适合广西创新港湾工程有限公司营销管理体系设计与工程项目管理体系相适应的行政管理体系设计企业文化7/21-8/108/11-9/69/7-10/110/2-10/2610/26–10/31北大纵横采用以下步骤实施第一步：信息收集，内部诊断第二步：组北大纵横项目组本阶段主要活动主要活动/事件结果访谈：-高层访谈5人，10次；了解公司背景，决策与管理流程与方法-中层访谈7人次；了解部门职责、工作内容和心态等-员工访谈18人次；了解岗位职责、业务流程和心态等问卷调查-调查范围人员共计128人-结果分析见《广西创新港湾工程有限公司问卷分析报告》现场参观-项目部办公机构项目部指挥一线参观

-项目部施工项目部施工现场参观北大纵横项目组本阶段主要活动主要活动/事件结果访谈：广西创新港湾工程有限公司管理咨询项目本阶段分析思路工程项目管理设备技术管理企业战略人力资源管理信息管理财务管理组织结构营销管理流程采购管理运作及支持战略与结构从公司战略目标对组织结构的要求开始，通过对组织的职能结构、层次结构、部门结构和职权结构对公司运作的影响和支持系统的功能实现分析，探讨公司目前组织结构、人力资源管理、财务管理、工程项目管理及其他管理中的问题广西创新港湾工程有限公司管理咨询项目本阶段分析思路工程项目管广西创新港湾工程有限公司主业务运营模式营销管理采购管理财务管理采购计划预算管理价格管理成本核算采购订单履行费用报销库存管理经营计划应收账款管理资产管理合同管理价格管理客户档案管理客户异议处理业绩管理市场信息搜集供应商档案货款支付信用管理采购信息收集供应商评估财务分析办公管理检验控制设备维修设备档案技术管理计划外采购供应商异议处理项目计划项目经理选派现场管理安全管理工程完工项目部组建项目管理人力资源管理人力规划招聘管理培训管理绩效考评薪酬管理企业文化建设行政管理项目档案管理后勤管理设备管理信息管理制度建设广西创新港湾工程有限公司主业务运营模式营销管理采购管理财务管广西创新港湾工程公司正处于由经验管理向科学管理过渡的阶段，表现为科学管理思想下的经验管理模式阶段一阶段三经验管理阶段二科学管理文化管理特征：经验治理。靠感觉、经验数据，依托一把手完成管理的职能。企业的整个运作都靠订单拉动，而订单的制定主体依托于经验值。现象：长期停留在粗放管理水平，制度和程序不健全，执行监控力度弱结论：管理的落后制约企业的成长，是企业发展阶段的重要拐点。特征：企业所有的员工认同企业的价值观，并在这种价值观的引导下，每个人都自觉主动地做好每一件事。现象：有思想、有灵魂的有机生命体，成为社会系统链条中不可缺少的重要一环。员工在企业科学、规范的管理制度约束下，逐渐养成了一种良好的习惯和工作作风，一种主动工作的自觉性。结论：实施战略规划、战略管理成为这个阶段的重点，实现企业文化管理的坚实基础是科学管理。特征：科学的规范化、制度化、模式化管理。计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套的、规范的、科学的制度和程序。现象：企业象一部高速运转的机器，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、分析程序化；人才、资金、物资、时间等资源利用实现科学化。结论：企业长远发展的基础管理平台。但易造成压制创造性、积极性的现象，需要平衡管理成本与运行效率的问题。广西创新港湾工程公司正处于由经验管理向科学管理过渡的阶段，表第二阶段工作计划组织诊断人力资源诊断管理问题分析初步建议财务诊断基本思路工作内容工程项目管理其他管理诊断导读公司分析行业分析战略管理综述战略评估概述第二阶段组织诊断人力资源诊断管理问题初步建议财创新港湾公司已经从创业期步入成长期创业期成长期发展期公司规模迅速膨胀，从单一项目部发展到现有的防城港（2）、厦门、日照等4个项目部；基本上完成了人才、资金、技术、市场的初步积累。内部管理问题凸现，管理方式相对滞后，有待于改进和提高；人才、技术和市场有待于进一步拓展；公司高层重新审视战略定位、业务发展方向。公司发展更加稳健；关注于培养可持续发展的核心竞争能力；不断修正（微调）前进的航向以适应市场发展之需。创新港湾公司已经从创业期步入成长期创业期成长期发展期公司规模创新港湾公司愿景：专业化、受尊重的航务工程公司什么是愿景？未来5－20年后业务将发展成什么样？会有什么样的外部影响力（如在全球、细分市场以及所在行业的影响）？远景目标。愿景专业化、受尊重的航务工程公司为什么需要明确公司愿景？鼓舞人心，留住人才指导战略和组织的发展

专业化？不求全，不求大，针对细分市场，培训业务的专业性；技术上、管理上、人才上、项目运作方式上专业性强；项目运作效率高、效果好

受尊重？受到业内人士的尊重受到客户的尊重受到员工的尊重受到竞争对手的尊重

创新港湾公司愿景：专业化、受尊重的航务工程公司什么是愿景？愿创新港湾公司当前的战略定位是以水下爆破工程为主的专业承包商…创业背景人员构成技术积累技术装备人际网络市场基础以水下爆破工程为主的专业承包商创新港湾的创业背景，自然地形成了人员、技术（软件和硬件）、市场的现有状况，同时也自然地确定了公司当前的战略定位。创新港湾公司当前的战略定位是以水下爆破工程为主的专业承包商……同时，创新港湾公司不强求业务的多元化创新港湾公司强化主业社会上各类投资主体片面追求业务多元化公司确定水下爆破工程为其主业，有利于：集中有限的资源（人、财、物、信息和社会资源），强化主业和拓展主业；扎实基础，逐步前进，不至于冒进；形成稳扎稳打、认真细致的公司行为方式和文化。社会上曾几度出现片面追求业务多元化的现象，该种现象面临诸多风险：风险一：削弱了主业的资源能力，分散了管理层的注意力；风险二：行业进入风险；风险三：行业退出风险（如摩托罗拉的“铱星”计划，损失几十亿美元；这种风险在一定程度上可通过设立有限责任公司来避免）；风险四：内部整合风险（这种风险在一定程度上可通过设立独立的、无关联的公司来避免）。…同时，创新港湾公司不强求业务的多元化创新港湾公司社会创新港湾公司的战略思维模式属于“稳扎稳打”型与“大开大阖”型战略思维模式相对应，创新港湾公司属于“稳扎稳打”型稳扎稳打大开大阖特点：稳扎稳打、逐步前进，适合于中小企业，尤其是没有后备资源支撑的民营企业和专业性比较突出的企业。特点：大规模、频繁地进入新行业，大规模、频繁地收购兼并，大型、特大型企业能够做到这一点，但根据若干年里来的经验，这种方式的效果往往很差。创新港湾公司的“稳扎稳打”型战略思维模式具体表现在：保证主业稳定增长，资源集中投入到主业上；逐步、积极寻找主业拓宽的机会；谨慎地进行外部投资：如投资电讯行业，采取独立于主业的方式，同时采用有限责任公司建制，在最大程度上避免新投资项目可能带来的风险。创新港湾公司的战略思维模式属于“稳扎稳打”型与“大开大阖”型创新港湾公司SWOT分析SWOT分析——公司的优势（strength）、劣势（weak）、机会（opportunity）和威胁（threaten）分析。主要优势良好的市场意识和灵活的营销手段专业设备先进公司信誉良好员工忠诚度高资金运转良好主要机会行业内国有企业加速改制，带来了兼并收购机会业务拓展和拓宽的余地和机会还很大主要劣势管理能力和水平相对较弱员工整体素质有待加强（项目经理和技术骨干）主要威胁“水下爆破”这项单一业务有可能处于萎缩状况，这同时也导致了行业竞争的加剧和利润率的下降优势大于劣势机会大于威胁通过管理制度的创新和系统化，搭建一个能力发展平台通过这个平台，提升现有能力；吸引外部高素质人才从上下游寻找机会，拓展、拓宽业务范围创新港湾公司SWOT分析SWOT分析——公司的优势（str不同时期的关键成功因素分析创业期成长期发展期创业者的魄力和市场敏感度市场机遇市场拓展能力内部规范高效管理市场拓展能力和业务环节拓展能力管理层的综合素质企业文化（愿景、使命和核心价值观的构筑）战略决策能力管理能力和艺术市场的持续开拓能力业务的有效整合能力企业文化（愿景、使命和核心价值观的持续宣贯和及时修正）不同时期的关键成功因素分析创业期成长期发展期创业者的魄力和市行业业务整体构成水下爆破水下管道覆盖层清挖港口工程船舶工程路桥工程航道工程环保工程航道勘探设计1、航务工程涉及的业务范围极其广泛，同时，由于激烈的竞争，各个航务工程施工单位纷纷拓宽业务渠道和业务范围。2、创新港湾公司以水下爆破为起点，积极拓宽业务渠道和范围，目前的业务领域包括：水下爆破、覆盖层清淤、水下管道铺设、清挖等。行业业务整体构成水下爆破水下管道覆盖层清挖港口工程船舶工程路创新港湾公司在行业价值链的横向纵向拓展延伸水下爆破覆盖层清挖水下管道码头建设业务环节拓宽海底爆破内河爆破深水爆破陆上爆破市场拓宽创新港湾公司在“业务环节”和“市场”两个方面积极发掘利润增长点，这种基于公司核心能力（水下爆破技术、设备和人才）进行的拓展是卓有成效的。公司业务环节市场

利润回报创新港湾公司在行业价值链的横向纵向拓展延伸水下爆破覆盖层清挖行业主体构成设计单位监理单位施工单位业主交通部水规院一航院\二航院\三航院\四航院地方性交通勘察设计院中央级监理公司地方性监理公司中港集团中港第一／二／三／四航务工程局及其下属工程公司上海航道局天津航道局广州航道局长江航道局其它地方航道局各类航务工程施工单位各地港务局业务信息的来源主要是设计单位和施工单位；施工单位可能是竞争对手，也可能是甲方，取决于其是否存在“水下爆破”施工能力。行业主体构成设计单位监理单位施工单位业主交通部水规院中央级监从大行业角度来看，创新港湾公司正跻身第二集团…第一集团中港集团中港第一／二／三／四航务工程局及其下属工程公司上海、天津、广州、长江航道局第二集团其它地方性航道局地方性航务工程公司第三集团地方性小型工程公司业务范围广技术力量雄厚市场辐射面宽业务范围较宽技术力量较雄厚市场辐射面较宽业务范围单一技术力量薄弱市场集中于当地从大行业角度来看，创新港湾公司正跻身进入第二集团。从大行业角度来看，创新港湾公司正跻身第二集团…第一集团中港集…从水下爆破工程领域来看，创新港湾公司在竞争中处于优势地位技术设备市场份额施工效率业内评价广西占了半壁江山，快速增长英格索兰VHP700空气压缩机、阿特拉斯.科普柯XRHS485MD型高风压空气压缩机、钻机和钻机作业船、高精度HD8800GPS在青岛施工项目上，与北海舰队、辽勘展开竞争，完成了60％的施工面积信誉良好，急客户之所急实干精神，没有国企普遍存在的拖拉、讨价还价现象广西创新港湾工程有限公司北海舰队、重庆航道局等一级资质航道工程专业承包单位南宁、梧州、柳州航道处等地级施工单位表示竞争对手较强表示大抵相当表示竞争对手较弱…从水下爆破工程领域来看，创新港湾公司在竞争中处于优势地位技客户构成和获取客户的关键因素客户构成信息收集能力公司实力公司信誉价格人际关系以往合作经历长期客户关系维护获取客户的关键因素各个航务工程施工单位的分包（如中港第四航务工程局二、三公司的分包、南宁航道局的分包）各地港务局市场信息来源设计单位施工单位

行业主管报刊杂志客户构成和获取客户的关键因素客户构成信息收集能力获市场前景分析一:《公路水路交通“十五”发展计划》为整个大行业的发展指明了方向

新增深水泊位135个，改造深水泊位45个，新增吞吐能力2.5亿吨以上，新增集装箱吞吐能力1650万TEU，到2005年深水泊位达到800个，总吞吐能力达到14.5亿吨以上；长江口航道整治工程达到-12.5米水深；解决千人以上岛屿进出岛交通问题。

沿海港口改善航道里程3350公里，其中三级航道950公里，四级航道900公里，五级航道1500公里，改善内河水运主通道2500公里，到2005年水运主通道中符合规划标准的里程达到7940公里，占54.2%；改造和新建内河泊位200个，新增吞吐能力2500万吨。内河航道建设公路水路交通“十五”发展计划新增深水泊位改造深水泊位新增沿海港口吞吐能力改善航道里程改善内河水运主通道新增内河泊位改造内河泊位新增内河航道吞吐能力巨大的市场机会市场前景分析一:《公路水路交通“十五”发展计划》为整个大行业市场前景分析二：沿海港口区域发展规划措施一：措施二：措施三：措施四：措施五：重点建设上海国际航运中心，建设上海、宁波、大连、天津、青岛、深圳等主要港口第四代以上集装箱码头；相应新建和改造支线港及喂给港。在东北、华北、华东地区分别布局建设大型原油接卸码头。在大连和华北地区分别布局建设大型专业化矿石码头；利用湛江港现有码头改造成大型专业化矿石码头。加快主要港口现有基础设施的大规模技术改造，结合部分新建项目形成一批专业化的木材、粮食、钢材、水泥、化肥及滚装运输码头，加快上海、大连、青岛、广州等老港码头功能调整和城市化改造的步伐。重点建设长江口航道整治工程、广州港出海航道二期工程、深圳铜鼓航道工程，有计划地安排天津、烟台、连云港、湛江、防城港等主枢纽港口航道的升级。沿海港口区域发展规划，指明了市场机会所在。市场前景分析二：沿海港口区域发展规划措施一：措施二：措施三：市场前景分析三：内河航运区域发展规划长江水系珠江水系黑龙江和松花江水系内河港口上游加快三峡库区重点水运基础设施复建工程；中下游实施航道清淤应急工程，整治武穴航道、碾子湾河段；建设嘉陵江、湘江、汉江、赣江、安徽合裕线等主要航道；长江三角洲按四、五级航道标准建设跨省航道，基本建成江南五级以上航道网，起步建设杭甬运河。重点解决红水河大化、百龙滩枢纽恢复通航问题，打通西南出海中线通道，建设南线通道；重点整治小榄水道、陈村水道、劳龙虎水道、潭江水道等航道，基本建成珠江三角洲三级航道网。重点建设松花江哈尔滨至佳木斯段航道，使松花江哈尔滨以下全线达到三级航道标准。以集装箱等专业化泊位建设和港口技术改造为重点，建设长江干线重庆、万州、武汉、芜湖、马鞍山等多用途和集装箱泊位，对城陵矶、南京、镇江港等老港区（码头）进行改造。内河航运区域发展规划，特别是航道建设、整治工程，指明了市场机会所在。市场前景分析三：内河航运区域发展规划长江水系珠江水系黑龙江和市场前景分析四：从趋势发展来看，市场的机会也在逐年增大资料来源：ISI研究报告港口吞吐量逐年增加对航道需求的增加对航道水深要求的增加航道新建和整治清淤、水下爆破、清挖工程需求增加市场前景分析四：从趋势发展来看，市场的机会也在逐年增大资料来从总体上说，创新港湾公司没有进行系统性的战略管理，“战略”只存在于企业领导人的脑子中宏观环境分析行业分析企业资源与能力评价提出公司愿景设立战略目标制定、评价和选择战略建立资源能力、构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施战略制定过程，包括公司的愿景、战略目标和战略的选择，仅仅是企业领导人的一种个人思考和个人努力。在各个项目运作上，项目的实施和评价是公司正在做或正在着手去做的事情，但在公司层面，战略的实施和评价很模糊，没有系统性地去做。从总体上说，创新港湾公司没有进行系统性的战略战略制定的主要内容——战略目标的设立财务目标销售量增长收入增长利润增长利润率增长提高现金流非财务目标回避风险建立核心竞争力建立竞争优势提高公司形象市场份额提高服务质量追求客户满意度技术或产品革新拓展业务环节扩大市场地理覆盖面确定总体目标，然后进行目标分解选择具体战略以达到总体目标和子目标战略制定的主要内容——战略目标的设立财务目标销售量增长非财务战略实施的主要任务建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。建立支持战略的政策和程序。对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。创立一种支持战略的工作环境和公司文化。发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。战略实施的主要任务战略评价的基本流程判断公司战略执行的进展程度，关注外部的发展情况业绩低于一般水平战略执行进展很重要外部环境发生变化调整措施调整公司的长期发展方向重新界定公司的业务战略展望缩小、扩大或彻底改变业绩目标提高或降低修改公司战略如果否则继续实施战略评价的基本流程判断公司战略执行的进展程度，关注外部的发展对创新港湾公司而言，战略管理的重要性将日益加强逐步需要有战略来指明业务运作方向、指导公司整体运行创业期成长期发展期无需战略，关键是市场机会的捕捉战略取胜战略的重要性在战略管理方面，当前需要开始去做的事情：明确公司愿景明确战略目标讨论各种具体战略的优劣制定公司经营计划（中期计划和年度计划）年度经营计划实施控制年度经营计划实施评价和反馈在当前可能条件不具备的情况下，可以先从各地项目部试行对创新港湾公司而言，战略管理的重要性将日益加强逐步需要有战略第二阶段工作计划组织诊断人力资源诊断管理问题分析初步建议财务诊断基本思路工作内容工程项目管理其他管理诊断导读公司分析行业分析战略管理综述战略评估概述第二阶段组织诊断人力资源诊断管理问题初步建议财科学的公司治理机制和组织结构是企业战略得以实现的基石战略公司治理机制组织结构整体发展战略各业务单元之间的支持和相关性战略方案的可实施性公司自身管理定位治理体系的制度化投资和运营风险管理职能部门的支持和职能对各个业务单元的考核组织结构的合理性部门职能部门间的沟通和协调岗位职责管理流程科学的公司治理机制和组织结构是企业战略得以实现的基石战略公司创新港湾目前所面临的问题是在企业生命周期中必然会出现的问题，适合战略的公司治理机制和组织结构调整是解决问题的最佳手段幼小成长成熟再兴领导危机内部秩序危机（1）简单组织松散不规范（2）功能型组织规范集权专制危机（3）事业部型组织授权、协调控制危机/失去活力的危机（4）创新型组织协作、优化单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域（行业）跨地区（国家）企业战略变化经营环境变化员工增多，部门层次增加经营范围和市场的扩大使得高层经理不能对所有的总是都做出快速正确的反应基层的经理们具备处理问题的知识和技能，要求更多自主权以进行快速反应而功能型的组织各部门间的沟通都要通过专制的最高管理层，处理速度慢管理、组织和协调的工作量剧增无结构、不规范的组织缺陷日益明显各事业部间的冲突，不能合理分配和有效使用事业部的发展偏离总公司的策略和总体计划一些事业部的领导谋取自己事业部甚至个人的利益而牺牲公司的整体利益过分注重组织机构和制度建设，“组织过头”的现象

随事业部的繁殖、派生，企业的分支和层次越来越多，企业组织变得复杂、庞大

官僚的程序、大量文书计划和报告创新港湾目前所面临的问题是在企业生命周期中必然会出现的问题，将创新港湾现有的治理机制同优秀的运作模式相比较，我们发现创新港湾在相关的四个价值面上存在下列问题“运营者”模式“战略型控制”模式公司现状I.资本/资产管理收购行为少；以降低成本和地域扩展为主基本上很少进行资本和业务的剥离，资产剥离很少很多的兼并；基于战略和业务拓展较少的资产和业务剥离缺乏统一的与企业战略衔接的项目投资管理和回报监督，总部集中领导了大量的项目投资和实施，但没有定期的监督和业务改良措施II.下属单位管理总部编制计划和预算及绩效目标的设定总部定期检查策略实施、财务和运作状况注重下属单位的长期资本表现，并且集中频繁监控多项财务/运作指标长期计划资本性支出同业务部门合作开发战略规划和目标设定集中监控多项战略/财务指标负责长期计划资本性支出的规划和管理缺乏有效的战略规划流程指导和协调各项目部／业务部门制定相应的经营策略和年度经营计划没有规范的预算管理流程和定期的财务表现检查没有与策略、营运计划和预算衔接的绩效管理体系公司管理在很大程度上依靠“人治”，没有裁决制度，决策因人而异，大大削弱了管理力度III.协作效益开发总部直接介入操作衔接面以保证预期结果的达成很多正式的渠道(如：价格转移、政策等）和手段对业务之间进行管理不能有效的运用各个业务部门的客户、社会和项目资源，不能充分发挥整体协作效应缺乏必要的协作手段和信息系统支持IV.集中职能服务

职能共享程度高共享职能设在总部为了协作/经济因素等适度共享服务可以设在总部或各业务单位缺乏有效的人力资源专业管理服务，现有的人力资源只是简单的人事后勤服务财务部门缺乏财务分析和核算的专业职能将创新港湾现有的治理机制同优秀的运作模式相比较，我们发现创新公司对各项目部的管理缺乏必要的方法和手段，管理比较粗放归类核心问题问题表现最佳做法公司管理定位缺乏清晰的管理定位，管理职能在总部，项目部间没有明确有效划分公司没有很好的对项目部进行监管没能按照各个业务的不同特点进行针对性管理项目部和职能部门之间权限划分不明确职能部门虽然对项目部有建议权，但没有明确授权职能部门对项目部的管理权限根据不同业务对公司的战略重要性及盈利水平，确定对各业务的控制程度和基于它的总部定位（财务性、战略控制性以及运营性等）；建立明确的管理流程和规范等治理机制的制度化缺乏制度化和规范化的管理手段和措施没有统一的考核方法，各部门做法差异很大项目部和公司的管理流程存在问题，沟通不畅通目前没有内部审计机构和人员各个项目部没有核算职能，财务部有核算职能，但因为缺乏准确的原始数据和方法，导致结果很不准确具备完善的董事会、监事会和内部审计等组织功能和结构，决策、执行和监督者的责权利明确而有效；完善的制度和管理方法，例如管理人员的选聘、收益分配制度等项目风险管理项目评估和投资决策的程序化、科学化不足，缺乏必要的投资和风险管理手段缺少对项目投资/收益的评估和监测对项目的审核多属于定性分析，缺乏对投资项目的定量的投资收益分析资金使用的审批有程序，但缺乏标准财务部缺乏预算职能项目投资决策过程中各部门职责分明，程序清晰，为资本性投资制定明确的管理流程、投资建议、收益与风险分析等；通过完善的内部审计流程和制度监督企业运作，防范潜在风险并支持管理层的决策注解：

问题表现主要通过内部访谈和北大纵横管理咨询的观察获得公司对各项目部的管理缺乏必要的方法和手段，管理比较粗放归类职能部门的专业服务水平和支持能力，妨碍了总部对下属各项目部的有效管理归类核心问题问题表现最佳做法职能部门对各项目部的支持缺乏对职能部门的明确定位和要求，很难满足各项目部提出的需求缺乏专业能力和必要的流程保证职能部门往往将自己定位在管理者的角色上整体上，职能部门的定位有问题，以管理为主，而不是以服务为主职能部门和项目部之间的联系不够紧密，沟通不很顺畅职能部门与项目部平级，服务意识不强总部的人力资源服务意识非常弱，各项目部主要由项目经理自己进行人事管理认为总部的商务管理能力太弱，没有足够的计划财务管理以会计记帐为主，缺乏分析和核算能力各个职能部门有明确的责任划分和相应的授权，能够充分发挥辅助决策及运营管理的作用；各个职能部门具备能够完成其职责要求所要求的技能水平注解：问题表现主要通过内部访谈和北大纵横管理咨询的观察获得职能部门的专业服务水平和支持能力，妨碍了总部对下属各项目部的缺乏对职能部门/项目部系统、全面的考核，也是影响企业运行效率的重要原因归类核心问题问题表现最佳做法对下属部门的考核没有完善的考核体系和指标，并且现有的指标过多偏重于财务面和主观判断公司没有完善的激励机制，不利于项目部积极性的发挥对公司总部各职能部门缺乏有效的考核没有考核各项目部的投资回报率对部门的考核主观因素较强考核指标设计过于笼统，缺乏具体的衡量标准和实施细则，难以操作从企业发展战略出发，制定相应的考核指标和目标值按照公平、公正、公开为原则建立综合的绩效评价与考核体系，不仅仅关注短期结果性的财务目标，还注重客户、运营、学习等方面的指标注解：问题表现主要通过内部访谈和北大纵横管理咨询的观察获得缺乏对职能部门/项目部系统、全面的考核，也是影响企业运行效率工程施工企业的特点1、经营特点：由于固定资产投资规模和立项实行中央、地方政府决策和计划管理，企业经营紧跟投资方向2、产品特性：产品固定，单件性强，生产周期长，一次性投入大，产品寿命长，安全性能要求高3、企业组织管理：－施工队伍分布随市场变化而变化，人员跟项目流动，变化频繁，施工环境艰苦，管理幅度较大－手工操作人员多，人员素质成为影响项目质量管理工作的关键因素4、产业政策：－工程设计、施工受法律、法规、标准、规范的约束－对工程质量实行政府监督、社会监理与企业保证相结合；工程施工质量受到多重监督－各类工程施工企业实行资质等级管理制度。以上特点决定了工程施工企业的关键职能是：

投标经营（营销）

项目管理企业的组织结构应围绕这两项关键职能来设计运行，其他职能应为这两项关键职能提供高效的服务和支持工程施工企业的特点1、经营特点：由于固定资产投资规模和立项实组织调整原则的确立是成功的组织调整的先决条件说明对组织结构的成功调整和职能／项目部的建立必须有优秀的组织设计调整原则作为保证而组织设计调整原则必须服从企业战略的要求，并能够充分支持公司业务发展同时还要考虑公司治理结构、客户以及流程对组织结构的基本要求创新港湾的组织结构调整原则应当是：－组织结构较扁平，分工明确，贴近客户并能够提供便利的服务－并且保证清晰有效的决策点和有效的授权－信息透明，可以在组织内部充分共享组织设计调整原则企业发展战略和业务发展目标治理机制要求客户的要求管理／业务流程的需要组织调整原则的确立是成功的组织调整的先决条件说明对组织结构的明确的组织设置原则的缺位，后果之一就是部门职能界定不清、部门间的沟通也缺乏制度和流程的保证归类核心问题问题表现最佳做法组织结构的合理性没有明确的组织设置原则，组织调整的目的性不强业务部门的调整和整合没有十分明确的方向和指导原则，缺乏预见性总部、项目部之间在沟通和协调上存在一定的问题缺少必要的组织功能，如客户管理、信息技术和内部审计组织结构支持核心业务的发展，并适应企业未来发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证其持续发展；减少中间环节，组织扁平化；组织结构的设计随着企业战略和业务需求的变化而进行相应的调整部门职能没有清晰明确的部门职能，个别职能部门名不符实财务部门多一半的人员为各个项目部的出纳，同时缺乏必要的财务分析和管理职能没有部门职能明确的成文规定和描述有些职能部门名不符实，职能设置比较随意42.1％的员工认为在部门横向协调工作中，各部门间的责任界定不明确企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分能够合理体现集中和分散的关系；部门职能的确定必须确保各核心业务实现经营目标，同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，有效降低管理成本部门间沟通缺乏制度性的协调和信息共享机制和手段项目管理方面各项目部都有自己的一套方法，缺乏沟通和协调财务部和设备部之间缺少信息共享制度和手段，协调不畅部门之间的工作协调均能实现制度化管理、明确需要协作和沟通事项，明确文档传递程序，范围和时间要求，同时兼顾纵向和横向两个方面的沟通注解：问题表现主要通过内部访谈和北大纵横管理咨询的观察获得明确的组织设置原则的缺位，后果之一就是部门职能界定不清、部门业务部门职能整合不够充分，部分部门职能设置小而全说明创新港湾已经着手进行业务部门的整合和调整，但整合的深度还存在一定的不足。具体体现在：

1、总经理和执行董事之间权责划分不够明确；2、总工和生产中心部分职能有待整合；3、总经理管理幅度过大；4、经营部刚刚设置，职能尚未完全明确；5、人力资源部和行政中心仅仅是名义上的联系，实际工作流程中联系不大。下属项目部都有相对比较完善的职能部门设置，并且相互之间缺乏必要沟通。大量宝贵的客户、技术和社会资源和信息得不到共享和充分利用，很难真正发挥创新港湾在该业务领域的全部能力设备部职能设置小而全，人员有限，无法有效发挥所有的职能，例：25％的员工认为设备部未能很好地发挥应有的职能，占第一位股东监事会董事会执行董事总经理行政中心生产中心财务部经营部总工工程部设备部办公室人力资源部项目部1项目部2…火工组机电主管钻机组一钻机组二施工主管1施工主管2…船长业务部门职能整合不够充分，部分部门职能设置小而全说明创新港湾没有形成完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”－一方面是并不健全的职能部门，而另一方面，又或多或少存在部门间职能交叉重复的现象公司项目部战略规划↑↑↑人力资源↑↑↑↑财务↑↑审计↑↑↑信息规划↑行政管理↑技术管理↑↑采购↓↑营销↑↑↑部分职能起主导作用缺乏该职能起辅助作用完全职能说明缺乏内部审计、信息技术和专业化的采购、营销部门人力资源部门更多的是职能是事务性工作，没有真正承担起全面的人力资源管理工作，并且，没有明确部门负责整个公司的绩效管理财务部职能严重不足战略规划方面的职能不够健全公司没有专门的部门负责企业信息化的推动工作问卷调查显示：在公司常见问题中最突出的两个问题是：工作权限划分不明确、存在“职能真空”66.4%的员工反映公司一定程度上存在职能交叉的情况没有形成完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”－一方另外，没有将部门职能具体落实到每个工作岗位上归类核心问题问题表现最佳做法岗位职责基本上没有通过明确的岗位职责描述将部门职责分解到关键员工岗位上没有清晰的岗位职责描述没有明确的岗位描述和岗位分析个人认为创新港湾没有岗位描述和岗位资质由于没有科学明确的岗位职责划分，工作分配随意，一人兼多职现象普遍，且所兼职责之间没有必然联系，权责不匹配岗位角色和职责有明确的书面规范，有具体的工作内容执行方式和完成标准，工作内容涉及有严谨的定义与规划岗位职责的功能划分要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠根据公司战略、业务发展和组织结构调整的变化，及时进行岗位职责的扩充，更改和修订工作注解：

问题表现主要通过内部访谈和北大纵横管理咨询的观察获得另外，没有将部门职能具体落实到每个工作岗位上归类核心问题问题部门人力资源部各部门/项目部总经理初步筛选-履历表初步拟定职位等级及薪資范围合格否是面试提出人員招聘需求及资格条件执行招聘计划签订聘用合同将这些优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信

总部审核通过否是发布招聘信息決定人选及最终薪资、职位等核准否是进行体检合格否是相关录用作业关于人选薪资、职称等级的建议开始结束主导或协调部门进行面试现有组织结构的运作，反应在流程上主要存在以下几个方面问题⑥流程合理性－流程调研中还发现部分流程在合理性方面有待提高，例如流于形式的审批等⑤缺少严格的输入输出－一些重要的工作步骤没有严格的输入输出文档；并且，各个部门缺乏统一标准的文档模板③流程中的部门职责划分不明确－有些流程多头管理，很多部门声称对流程负责，但没人能真正了解②缺少流程－有些部门缺少必要的核心流程，如人力资源管理的诸多流程①没有形成完整的流程体系-现有的业务流程更多的是从职能／业务部门角度出发的审批流，而不是真正意义上业务流④流程执行不严格，随意性比较大－在实际工作过程中，很多部门没有严格按照既定程序开展业务部门人力资源部各部门/项目部总经理初步筛选初步拟定职位合格否第二阶段工作计划组织诊断人力资源诊断管理问题分析初步建议财务诊断基本思路工作内容工程项目管理其他管理诊断导读公司分析行业分析战略管理综述战略评估概述第二阶段组织诊断人力资源诊断管理问题初步建议财完善的人力资源体系包括人力资源规划、选拔/招聘等职能在内的完善的管理体系人力规划人力资源的远景规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核考核现有人力管理与发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理完善的人力资源体系包括人力资源规划、选拔/招聘等职能在内的完与较完善的人力资源管理相比，创新港湾的人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式理念档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理注重贡献人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜人力资源是一种成本的消耗，人事管理任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性与较完善的人力资源管理相比，创新港湾的人力资源管理还停留在简在人力资源层面，创新港湾的问题集中表现在缺乏有效的绩效管理体系，无论是内部访谈还是组织调研都清晰地反映出来评论无论是项目前期开展的组织结构调研还是我们在深入访谈中，创新港湾员工所反映的公司人力资源问题，都集中在绩效管理方面创新港湾目前基本上没有完整意义上的现代人力资源体系，其职能更多的体现在行政后勤管理方面在人力资源层面，创新港湾的问题集中表现在缺乏有效的绩效管理体绩效管理体系的缺位是创新港湾管理层面临的一大挑战存在的问题公司以前没有绩效考核，刚刚试行一套绩效考核体系，但还未在公司内部全面推行从试行的绩效考核指标来分析，主要存在以下问题：－现有的对项目经理的绩效考核主要以成本为主，未能全面衡量其工作业绩－缺少激励机制。现有绩效考核未起到激励作用，现有绩效考核不得不存在人情现象－对项目经理的绩效考核指标中，回款率所占比重过小

－考核指标主观指标过多，无法客观准确地衡量被考核人的工作绩效－考核主体不明确，如项目部出纳，有两个上级对其工作进行考核－考核周期过长，没有起到激励作用根本原因缺乏一套完善的，从企业战略和发展目标出发的绩效管理体系和指标设置现有的考核指标存在两个比较大的问题：－过多注重考核财务方面的结果性指标而没有对过程性指标进行对比－在考核指标中存在大量的定性指标，在实际运作中，很难作出客观公正的评价缺少完善的绩效考核相关流程和统一的表单没有很好的根据绩效结果同员工的薪资水平相结合缺乏一套与绩效结果挂钩的人力资源奖惩制度，无法起到应有的激励作用绩效管理体系的缺位是创新港湾管理层面临的一大挑战存在的问题公而一个行之有效的绩效管理体系是管理层推动企业全体员工向整体目标迈进的有效工具，同时也是人力资源管理的核心说明有效的绩效管理体系能够帮助管理层全面衡量企业的运作情况和实际表现管理层通过对企业远景和战略目标分解，将战略性的绩效目标层层分解到每个部门和关键岗位的员工。通过对指标体系和目标值的调整推动整个企业向既定目标发展而每个员工也会在具体的指标的推动下看到个人付出对企业成败的因果关系，以及企业对其提出的要求提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步绩效管理体系赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励而一个行之有效的绩效管理体系是管理层推动企业全体员工向整体目现有的薪酬体系缺乏系统性和规范性，薪资设置比较随意，薪酬结构简单，缺乏弹性典型的薪酬体系架构岗位职级年度薪资总额示意说明优秀的公司薪酬体系架构包括：－公司主要岗位的按照相对重要程度的评估－参照市场薪资水平制定的薪资策略和标准，包括各个岗级对应的薪资中位值，上限和下限等－薪酬体系同绩效体系紧密连接，既可以反映出对每个员工能力的回报，又体现了其对企业业务的贡献程度创新港湾目前在薪酬体系上的主要问题：－没有明确的岗位职级定义和对应的严格薪资标准－薪酬结构过于简单、固定，只有年终奖金作为弹性部分，且缺乏标准，平均主义严重，无法有效地激励员工的工作积极性－薪酬体系同绩效体系脱节，对于职能部门，薪资在很大程度上不能反映其工作表现－薪酬体系没有同科学合理的绩效体系挂钩，57.96%的员工认为自己的收入同工作业绩关系不大现有的薪酬体系缺乏系统性和规范性，薪资设置比较随意，薪酬结构激励机制的内容短期

长期

浮动

固定

现金

非现金

基本工资法定福利业绩奖金奖励/分红岗位津贴公司福利能力职责结果成就感安全感归属感激励

方式

要素

考虑因素

荣誉与晋升培训与发展激励机制的内容短期长期浮动固此外，员工的选拔和晋升缺乏明确的流程和标准，也是人力资源面临的主要问题人员晋升流程说明目前的员工选拔和晋升机制中，缺乏客观的评价标准和手段，过程中存在过多的主观因素人力资源部门起到的作用只是简单的执行和行政档案工作，没有发挥应有的作用缺乏客观标准和依据，决定过程中的主观性比较大人力资源部只承担简单的执行和其后的事务性工作各部门/项目部人力资源部总经理时间提出人员晋升申请拟定申请文件审核是否同意否制作任免通知单任免通知更新员工统计表及薪酬是此外，员工的选拔和晋升缺乏明确的流程和标准，也是人力资源面临第二阶段工作计划组织诊断人力资源诊断管理问题分析初步建议财务诊断基本思路工作内容工程项目管理其他管理诊断导读公司分析行业分析战略管理综述战略评估概述第二阶段组织诊断人力资源诊断管理问题初步建议财经过几年的发展，财务管理在创新港湾基本是一片空白（一）

会计核算现金管理应收帐款管理项目核算资产的管理基本职能反映现状执行控制信息系统现金控制现金调度现金分析帐款记录

帐龄管理信用控制资产采购领用报废处理基本内容缺失需完善完善√√√√√项目收入、项目成本、项目存货经过几年的发展，财务管理在创新港湾基本是一片空白（一）会计经过几年的发展，财务管理在创新港湾基本是一片空白（二）企业信用管理预算管理财务分析投资融资管理税务筹划基本职能收支预算现金预算资本预算资金营运分析损益分析企业营运税收筹划/分税种税收筹划/国际税收筹划基本内容缺失需完善完善√√√√√投资政策融资政策投融资实务资金供给、采购、采购付款经过几年的发展，财务管理在创新港湾基本是一片空白（二）企业信财务管理是公司经营管理中非常重要的环节，由于职能缺失影响公司的整体管理水平提高

资金流信息流物资流经营战略管理财务管理项目管理人力资源生产管理行政管理企业管理的目标之一就是使企业的资金、物资、信息在企业内外顺畅有序流动，财务管理是企业资金的直接管理者，物资流动的价值控制者，内部信息主要记录和反映者。财务管理水平高低直接制约企业管理水平的提高。财务管理是公司经营管理中非常重要的环节，由于职能缺失影响公司公司的会计核算结果根本不能反映公司的实际运行情况，无法支持公司分期绩效考核资产反映某一时点企业所拥有或控制的所有资产负债反映公司未来资源流出或公司对其他人的经济义务权益反映所有者对公司资产占有的份额应收帐款帐面没有反映存货中包括企业没有的资产对采购过程没有全程记录，因此没有应付帐款（质保金）由于公司收入利润计算不准确，权益可能高估或低估收入反映某一段时间内公司获得现金收入和收款权力公司只确认现金收入，不确认收款权力。利润某一段时间收入扣除成本、税金、管理费用等后的结余公司的收入和成本不匹配，利润不是当期经营结果的反映易于造成企业资产的流失决策信息失真绩效考核难以实现项目基本要求现状结果公司的会计核算结果根本不能反映公司的实际运行情况，无法支持应收帐款管理不规范，导致公司工程款回收困难

应收帐款管理损失确认催收进度控制信用管理催收责任落实应收帐款记录绩效考核记录时间记录依据收款责任人收款程序收款方式坏帐准备信用标准信用政策信用额度帐款追踪帐龄分析帐款催收帐款变现确认时间确认程序审批权限和整体绩效考核挂钩创新港湾公司应收帐款不做记录，催收责任不落实，对项目经理收款责任考核也只有10分应收帐款管理不规范，导致公司工程款回收困难应收帐款管理损失公司在现金管理方面有一定的管理制度和基础，但没有整体的现金管理规划和制度资金需求预测资金计划资金使用资金控制闲散资金管理印鉴管理分工明确人员落实设置了简单易行的表格制定了资金管理制度严格的收支两条线管理制定了出纳绩效考核规定等一系列措施现金管理分散，缺乏系统性现金管理没有计划性被动的现金控制过程控制不严密，只专注于末梢绩效考核缺乏针对性优点缺陷公司在现金管理方面有一定的管理制度和基础，但没有整体的现金管公司的项目核算严重滞后，根本无法为公司的项目管理提供有用的信息设定成本目标监测成本发现差异纠正偏差监测成本发现差异纠正偏差项目核算项目核算设定成本目标不能监测成本无法发现差异创新港湾公司两个月一次的报帐周期能监测成本吗？？？有的项目部报帐周期甚至更长。其次，财务部根本没有对项目部的信息反馈，如何能有助于项目部的成本控制。公司的项目核算严重滞后，根本无法为公司的项目管理提供有用的信项目核算方法不正确，导致公司整体的会计核算水平的下降项目部支出每个月都基本一样吗???工程施工支出帐面记录1、费用归集：归集的基本原则是物料已消耗，且是针对所归集的对象2、收入确认：根据完工进度百分比确认收入3、施工成本确认：根据当月实际发生的1、费用归集：物料一购买就视为消耗2、收入确认：实际收到现金才确认收入3、施工成本确认：每月不确认，一年一次创新港湾的核算方法正确的核算方法项目核算方法不正确，导致公司整体的会计核算水平的下降项目部财务部在固定资产核算方面价值控制和实物控制严重脱节会计核算有严密的体系，有利于资产的安全价值控制和实物控制同步，有利于区分责任价值控制和实物控制同步是会计信息真实可靠的保证固定资产购买固定资产转移固定资产折旧固定资产盘点收到发票后按使用部门记帐收到发票后记帐根据固定资产调动通知进行响应处理对固定资产的转移毫不知情，不做任何记录折旧按照使用部门归集，形成该部门的成本按每一个项目部的收入额分配计入各项目部由财务、设备管理部门共同盘点以前不盘点，今年使用人自行盘点正确做法创新港湾财务部在固定资产核算方面价值控制和实物控制严重脱节会计核算企业物资核算要贯彻到采购、验收入库、领用、库存盘点的全过程，创新港湾公司却只在付钱的环节进行核算采购验收入库领用库存盘点采购业务发生后按实际付款金额记录材料采购帐户和资金帐户验收入库后根据验收入库单记录材料帐根据领用部门计入部门消耗帐户月底根据盘点的结果进行帐实核对购买即为消耗，不管本月实际购买了几个月的材料没做处理没做处理有库存报表但没有和帐簿核对，因为根本没有库存帐正确做法创新港湾企业物资核算要贯彻到采购、验收入库、领用、库存盘点的全过程公司的存货核算方面不规范，容易导致成本控制的努力失效设计成本控制生产成本控制采购成本控制设计成本控制包括生产工艺成本控制和生产使用材料种类数量控制，创新港湾在这方面比较重视，做的不错采购成本控制主要是材料的采购价格控制，创新港湾目前已进行了尝试，实行分级采购管理。生产过程的消耗数量控制也是成本控制的重点之一，创新港湾目前根本没有控制节约一吨油胜于100吨油的采购价格优惠公司的存货核算方面不规范，容易导致成本控制的努力失效设计成由于公司目前的计划编制不规范，计划审批缺乏依据何时支出支出原因支出对象需要回答三个维度的问题创新港湾的计划缺支出原因主要材料现有库存下月计划使用下月计划购买炸药67070柴油22300主要材料现有库存工作班数每班消耗下月计划使用下月计划购买炸药63527070柴油22350.853010由于公司目前的计划编制不规范，计划审批缺乏依据何时支出支出公司没有整体的预算管理，过程控制缺乏标准，只能依靠管理者逐项业务个别控制预算实际上就是用货币计量的方式，将决策目标所涉及的经济资源进行配置，以计划的形式具体系统地反映出来，使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。1、在项目准备阶段，要针对整个项目编制项目预算，包括项目的预计收入、成本、利润。2、每一阶段编制项目的详细预算，包括准确的收入、现金回收数、详细的支出项目、数量、时间等项目3、公司把不同项目的预算汇总，得出本阶段公司的经营业绩指标。4、预算批准后相关部门执行和考核4、每一阶段做预算和实际对比分析，指导下一次预算编制和进行业绩考核1、预算本质上是一种前馈控制，预先对风险估计并加以防范2、预算审批是对预计发生事项的一次性审批，减少审批次数3、公司高层只专注于例外事件管理控制4、预算是职能部门对项目部管理的标准和依据5、预算是公司绩效考评的依据6、有利于公司的集中采购管理1、创新港湾公司目前的管理控制实际上事件驱动型控制，一般都是在事件注定要发生或将要发生才交高层审批。高层基本是橡皮图章。2、目前逐项业务审批是对点的控制，难以从全局的角度观察支持的合理性。3、控制标准掌握在一个人手中，其他人难以发挥工作主动性。4、实行分级审批，高层减少了对公司支出的掌控。5、给化零为整的支出提供了机会。现有控制方式评价管理方法对企业的价值公司没有整体的预算管理，过程控制缺乏标准，只能依靠管理者逐项应付帐款管理主要目的在于供应商和分包商付款行为制度化，维护公司的商业信用资金供应量预测制度支撑公司付款政策确认商务谈判商品验收入库应付帐款记录应付帐款帐龄分析应付帐款款项付讫供应商评价付款职责付款程序付款依据付款权限付款方式分工与合作沟通方式与频率应付帐款管理主要目的在于供应商和分包商付款行为制度化，维护公公司财务人员配置不当，公司严格财务管理难以实现创新港湾公司的出纳人数远远超过会计人数，出纳由于岗位责任限制，不能做帐，会计人员不足，无法及时记帐，及时分析和及时反映情况。帐务处理是财务管理的基础，是提升财务管理的关键因素之一帐务处理成本分析财务分析出纳经理会计创新港湾其他公司财务部人员组成结构对比图公司财务人员配置不当，公司严格财务管理难以实现创新港湾公司财务分析可以为公司管理和项目管理提供大量有用的专业信息，是公司财务管理反馈职能不可分割的一部分资金成本分析资金安全分析资金营运分析收入分析盈利能力分析成本分析费用分析资金管理分析财务分析损益分析投资融资资金管理制度公司资金状况经营部公司高层项目部职能部门综合分析服务高层管理1、创新港湾公司的财务管理缺乏做财务分析的必要基础，不从基础工作改善，做出的财务分析也缺乏指导性2、公司在制度上没有规定财务部门对其他部门的信息反馈的责任3、财务信息反馈是管理控制中非常重要的信息4、财务人员缺乏主动服务意识财务分析可以为公司管理和项目管理提供大量有用的专业信息，是公税务筹划技术要求比较高，需要公司在高级财务人员招聘、保留方面增加投入税收筹划是企业选择税负或总体收益最大的纳税方案以处理其经营投资及财务事项，属于公司管理的计划阶段。企业营运税收筹划分税种税收筹划国际税收筹划净现金流出减少经营成本和投资成本降低人才能力需求会计知识财务知识税收知识国际税收知识投资知识金融知识管理知识含义内容目的人才需求税务筹划技术要求比较高，需要公司在高级财务人员招聘、保留方面融资投资管理对公司目前来说基本不用考虑，但要纳入公司长期发展规划中融资投资职能作用目的满足经营中短期和长期资金短缺降低资金成本控制财务风险考虑如何建立长远发展的融资渠道和平台，为公司跨越式发展提供资金支持理顺价值链规模扩大和技术水平提高提高闲置资金盈利能力主要立足于企业战略发展的需要和企业资金盈利水平的提高发挥公司的比较优势，根据企业管理能力的大小，通过筹资和投资手段的综合使用，利用企业能够控制的资源，使企业价值最大化其次，从目前企业关注的焦点看，强身健体是首要目标，但对投资融资的规划要纳入企业的整体发展规划中对创新港湾的建议融资投资管理对公司目前来说基本不用考虑，但要纳入公司长期发展审计主要是对企业内部控制制度执行落实的审计，缺乏基本的管理制度很难开展审计工作审计是由独立的专门机构或人员接受委托或根据授权，对企业单位及其他经济组织的会计报表和其他资料及其所反映的经济活动，进行审查并发表意见内部审计外部审计含义分类主要内容服务对象1、经营活动内部控制有效性审计2、经营风险防范性审计3、经济效益审计4、经济责任审计5、特定项目的审计主要是会计报表审计，评价报表的公允性和真实性。经营者股东各级管理者经营者投资者政府银行其他利益相关者1、建立基本制度，奠定现代审计的基础2、正确定位内部审计的地位和作用3、注意发挥内部审计和外部设计的各自作用，实现不同审计工作对公司全方位的保护。对创新港湾的建议审计主要是对企业内部控制制度执行落实的审计，缺乏基本的管理制财务管理存在问题的主要原因原因企业在财务管理方面投入不足企业领导的观念和对财务工作的认识企业特有的发展历程和阶段所具有的必然现象表现举例企业在财务部投入了计算机、购买了用友软件，但在员工培训方面投入不足。人可以弥补软件缺陷，但软件不能弥补人的缺陷人员的组成出纳居多，2003年才有专职会计，对财务工作在企业管理中作用没有具体的了解和认识，提不出对财务的具体需求创业者技术管理出身，创业过程中必须专注于市场，前期企业规模小，对财务管理要求低，后期对财务管理需求扩大没有意识到。企业内部协作不顺也是财务管理水平难以提升的原因之一项目部自购物资，财务部只能得到发票，没有采购清单；公司的资产调动财务部不能及时接到通知。财务部自身管理水平有待提高部门工作没有发展规划，工作开展没有主动性财务管理存在问题的主要原因原因企业在财务管理方面投入不足企业第二阶段工作计划组织诊断人力资源诊断管理问题分析初步建议财务诊断基本思路工作内容工程项目管理其他管理诊断导读公司分析行业分析战略管理综述战略评估概述第二阶段组织诊断人力资源诊断管理问题初步建议财创新港湾经过多年的发展形成了一套有自己特色的项目管理体系经营部追踪市场信息执行董事合同谈判董事会决定成立项目部任命项目经理项目经理做施工准备甲方批准开工申请组织施工验收完工撤出市场信息合同项目部成立文件及项目经理任命开工申请开工申请批复进度报告施工报告交工验收证书、结算单注：施工准备包括以下各项，1、配备人员。公司决定项目部领导班子的组成，其他人由项目部经理向人力资源部提出用人需求，人力资源部视情况招聘或委托项目经理招聘。2、预算。项目部经理提出用款计划，经董事会批准后请款。3、设备、备件及各种材料。公司确定大件设备的配备，其它由项目部经理作出备品备件计划，报生产中心批准。4、施工设计。公司确定施工设计。5、办理各种证件。包括爆破许可证、火工产品购买、使用、运输、和储存许可证，施工许可证等。创新港湾经过多年的发展形成了一套有自己特色的项目管理体系经创新港湾的项目管理体系特点分析发现机会、抓住机会、突出关键能力、投资关键因素是企业成功的原因公司注重市场开拓和客户关系维护，是公司规模扩大的主要原因市场导向明确以人为本,注重结果操作规程现场张贴，适应公司操作工人水平低下的现状岗位精简高效，节约了人力成本公司充分借助外部力量，提高了设备效能。公司舍得在关键设备投资班组管理讲究协作，发挥了工人的积极性，有利于生产效率提高公司创业班底还在为公司效力，公司在凝聚人心方面做的比较成功公司施工现场基础数据统计齐全，是公司今后管理提升的基础。现场管理设备革新班组管理凝聚人心有效基础数据齐全资源集中于个人而非公司未来发展受环保政策约束绩效考核兑现周期长对数据没做任何处理优势缺陷创新港湾的项目管理体系特点分析发现机会、抓住机会、突出关键创新港湾规模扩大，逐渐暴露出项目管理方面的不足,影响以后的发展。项目启动项目准备项目执行项目完工项目经理选拔启动程序支持部门项目目标分包商选择管理制度没有不明确没有口头约定没有机制没有人力资源支持设备准备支持管理计划施工计划程序和职责管理制度不足不足没有有不明确没有施工进度计划项目沟通绩效考评安全管理采购管理总部支持有不畅没有有不明确不足档案收集项目评价尾款催收经验交流客户关系资产管理不完善没有不明确没有没机制不完善回款控制没有管理计划没有管理制度没有创新港湾规模扩大，逐渐暴露出项目管理方面的不足,影响以后的发项目启动阶段是公司经营工作和生产工作的协接环节，也是项目未来生产的总体安排阶段，必将影响整个项目的成功项目启动阶段核心在于项目经理选拔和项目目标确定，公司总部在项目启动阶段应发挥积极的支持作用。管理制度是项目有序启动的保障经营部经营部在中标后要完成合同移交和客户关系移交，提供项目经理在竞选中必要的资料。协助实施项目经理选拔生产中心组织实施项目经理的选拔。为项目经理竞选提供必要的工程技术、定额和设备方面的资料人力资源部提供可用人力资源的信息。提出未来项目部必要的骨干力量的选拔计划。财务部协助项目经理在成本控制目标、现金支持、工程款回收方面编制计划。各部门没有明确的职责公司和项目经理在项目的成本指标、工程进度、项目回款、项目质量、安全管理、客户满意度、绩效考核方面达成一致意见，项目经理任命书下达，项目部开始运转。没有明确的指标体系项目启动阶段是公司经营工作和生产工作的协接环节，也是项目未来人才不足严重影响公司项目管理的进一步发展，项目经理能力提升是公司今后人力资源管理的主要问题项目经理施工主管机电主管施工现场进度控制和安全生产是项目成功的关键因素之一，专业技术过硬，现场指挥能力较强的施工主管是项目经理的左膀。设备维护良好，故障率小，能够预测故障风险并预先排除风险的机电主管是项目经理的右臂。合格项目经理必备能力：计划能力组织能力协调能力指导能力控制能力创新港湾公司的项目经理的计划能力有待提高，对项目所需资源计划不周。协调能力也是项目经理的短板之一，项目不但生产要完成，项目回款也是项目经理的职责人才不足严重影响公司项目管理的进一步发展，项目经理能力提升是项目计划应项目该贯彻整个项目管理周期，是项目管理控制的基本要求。计划是管理控制的根本，是在项目所面临的机会和风险全面分析的基础上，对未来工作所做的预先安排。在项目的不同阶段，计划有不同的内容和侧重点。主要着眼于项目生命周期内重大事项的安排，并就此和公司高层达成一致意见其次是对项目准备阶段的详细安排主要对整个项目周期内每一阶段的利润目标、里程碑、风险防范措施等作出计划项目执行第一阶段详细而又准确安排对上一阶段计划执行情况分析，对照项目总体计划，分析完成计划所面临的环境和问题，编制和调整下一阶段的计划主要是对完工后的人员、设备、物资、档案的处理计划和工程尾款催收计划、项目评价、经验总结、客户关系移交等工作安排公司高层对项目有比较清晰的设想，但没有书面计划，项目经理没有计划，只是被动执行只有施工计划安排有每天、每周、每月的施工计划，但没有投入产出计划，项目部做的每月资金计划，质量比较差即没有计划，也没有制度上的保证，完工后业务处理还处于探索阶段正确做法创新港湾现状项目启动项目准备项目执行项目完工项目计划应项目该贯彻整个项目管理周期，是项目管理控制的基本要采购管理职责不明确会影响项目任务的按时完成采购计划和采购审批环节是采购效率提高的根本源头采购审批环节是采购管理的必要环节，但要抓住最关键环节采购计划是采购活动的起点，物资使用人必须准确编制。1、创新港湾公司目前不重视采购计划环节，计划编制马马虎虎，到实际使用时才填写采购申请单，环节重复效率低。2、创新港湾公司目前在采购申请单、合同、资金付出三个环节都要严格审批，其实采购申请单环节最重要，这一环节失控，其他两个环节的监控已不重要。3、采购权限设定和明确是采购顺畅关键。谁批准采购最重要，向谁采购是其次，谁采购最次4、单个申请单逐个审批，很难从总体上把握支出的恰当性5、集中采购没有明确的划分采购管理职责不明确会影响项目任务的按时完成采购计划和采购审公司总部对项目部的技术支持、人力资源支持、资金支持、采购支持是项目成功的关键因素之一人力资源部财务部不清楚设备部工程部办公室一般很好不清楚差30.61％29.59％29.59％23.47％15.31％14.26％全公司对职能部门支持项目部工作的评价项目部对职能部门支持项目部工作的评价职能部门和项目部之间的关系是管理与服务的关系管理：代表公司高层对项目的成本、进度、安全、质量等方面进行反映、检查、监督和控制。服务：对项目部所需的技术、人力资源、资金等方面在制度范围内要及时准确地提供给项目部从上图对比可以看出，公司全体员工对职能部门支持项目部工