管理人员通用素质模型项目汇报参考资料课件

##管理人员

通用素质模型项目结果汇报组长：组员：##、##、##二OO八年十二月##管理人员

通用素质模型项目结果汇报1##通用管理素质模型项目汇报目录素质模型理论介绍项目需求提出的背景及动机素质模型建立步骤及各阶段成果展示调查素质项目确定调查问卷及调查结果##素质项目确定素质分等级描述素质考察重点及结构化问题确定素质模型的应用##通用管理素质模型项目汇报目录素质模型理论介绍2能力模型与企业核心竞争力的关系能力素质是企业核心竞争力的基础和最原始的分子，必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质模型资料参考来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四能力模型与企业核心竞争力的关系能力素质是企业核心竞争力的基础3与经营目标和战略相统一的能力体系的作用机制经营目标/结果经营策略人员要求敬业的员工满意的客户基于能力发展的人才策略组织结构激励机制学习发展绩效管理人员配置资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二与经营目标和战略相统一的能力体系的作用机制经营目标/结果经营4能力素质是完成岗位职责的基石岗位岗位职责任职资格（硬性）工作经验工作技能能力素质（软性）+++岗位说明书能力素质是支撑岗位的最终基石；是一个工作人员经过长期培养和潜移默化形成的，是用来推动和帮助工作完成的能力。资料参考来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四能力素质是完成岗位职责的基石岗位岗位职责任职资格（硬性）工作5个人因素：态度与思维方式技能与知识经营结果能有什么产出？业绩工作内容/责任：职位说明书业绩目标WHAT?HOW?胜任能力与业绩指标和岗位职责的关系资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二个人因素：经营结果业绩工作内容/责任：WHAT?HOW?胜任6素质最难发现，但能创造高绩效知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。技能指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。技能是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立素质：是指组织在员工个人动机、个性品质、价值观、能力等方面的要求。知识技能素质行为胜任现有工作创造高绩效资料来源：海氏冰山理论素质最难发现，但能创造高绩效知识指员工为了顺利完成自己的工7区别绩效优劣的能力排行《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔·茨威尔著，华夏出版社2002年1月第1版王申英唐伟、何卫译权重能力10影响力5以业绩为导向5主动性3人际意识3以服务为导向3正直诚信2建立良好关系2分析思维能力2收集信息的能力2对组织的认识区别绩效优劣的能力排行《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔8区别组织大部分员工绩效优劣的6种能力1、影响力2、以业绩为导向3、主动性4、团队精神5、以服务为导向6、质量关注意识《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔·茨威尔著，华夏出版社2002年1月第1版王申英唐伟、何卫译区别组织大部分员工绩效优劣的6种能力1、影响力《创造基于能力9素质的可提高性《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔·茨威尔著，华夏出版社2002年1月第1版王申英唐伟、何卫译可提高性能力类型容易得到提高培养他人，生产效率，团队精神，专业知识和技术，以服务为导向，绩效管理较难提高以业绩为导向，决策素质，影响力，解决冲突的能力，战略思维能力，分析思维能力，对组织的认识能力很难提高主动性，创新能力，正直诚信，应对压力，灵活性，概念思维能力素质的可提高性《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔·茨威尔10人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与绩效目标结合职位的胜任能力行为评估面试组织差距分析

以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力模型人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二胜任能力模型与人力资源管理体系人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人11360度考核结果的分析及应用

－注重个人能力与岗位要求间的差异分析基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望注：左图中的分值含义如下：10－表示初级；20－表示中级；30－表示高级；40－表示专家级。资料来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四360度考核结果的分析及应用

－注重个人能力与岗位12素质项目评估结果的应用从集团HR管理层面看基于“能力”的人力盘点，发现人才薪酬结构的进一步合理化和透明：PayforPerson有针对性的培训课程设立建立专业发展路径，改变公司行政管理单一发展从业务经理层面看掌握专业化的“能力”评估工具对有关薪酬、人员提升、人员配置等问题与员工进行有效的沟通了解团队建设的状况从员工层面看清楚地了解任职能力要求，帮助员工了解自身优势与不足了解并实践在联想的职业发展路径资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二素质项目评估结果的应用从集团HR管理层面看基于“能力”的人力13建立##管理人员通用素质模型对HR部门的迫切性HR素质评估现状：外部人才招聘及内部人员选拔时，HR部门缺乏素质评估依据，对用人部门用人方面的决策上，无法提出专业和详细的评估建议很难在用人部门那得到专业的评价；年终绩效评估中素质评估方面，只是依据多次改版的素质评估表评估，且素质评估表存在描述笼统，无分等级的毛病，评估人评估给等比较困难，造成每年年终领导素质评估不准确。没有一份让不同的员工向管理岗位走，需要具备哪些素质的指引，导致不知道培训学习提升的方向。……HR部门迫切需要开发出一套适用##管理人员通用管理素质的模型，作为以上各模块工作的基础性工具。建立##管理人员通用素质模型对HR部门的迫切性HR素质评估现14##管理人员素质模型##的通用素质模型，适用用于##所有管理员工个性品质核心动机通用能力通用能力专业能力专业能力##的专业素质模型，适用用于##各相应职能的管理员工##管理人员素质模型##的通用素质模型，适用用于##所有管理15##管理人员通用素质建模步骤及任务步骤任务搜索各方面资料，整理出素质类别项目素质列表及简单描述设计调查问卷对针对性人员进行调查总经理级人员（110）问卷及调查及初步统计分析历年优秀管理者优秀员工问卷及调查及初步统计分析经理级抽样（100）问卷及调查及初步统计分析分析调查结果，整理出##通用素质项目，并与相关人员沟通分析调查结果，整理##通用素质项目，并沟通对##通用素质项目，进行详细描述定义—描述纬度—分等级描述整理通用素质的考察重点、结构化评估问题确认评估关键事件及结构化问题针对区别性的能力项目，分管理层级匹配通用素质模型变型，应用到岗位说明、招聘、绩效考核、人才评估等领域##管理人员通用素质建模步骤及任务步骤任务搜索各方面资料，整16##管理者创造高绩效的素质来源？各企业通用管理者素质适应##文化所必须的素质企业宗旨追求健康，你我一起成长企业精神诚信拼搏创新奉献公司战略与之相匹配的核心能力要求岗位要求作为管理人员应具备的通用素质企业素质短板长期发展形成的群体性能力缺陷##管理者创造高绩效的素质来源？各企业通用管理者素质适应##17参考国内外资料及##相关的企业文化等，整理出以下备选素质项目素质聚类素质项目适用人群1：诚实守信；务实勤恳；质量关注意识2：成就驱动；影响力；主动性；以业绩为导向3：团队精神；合作多赢；换位思考；人际意识与建立良好关系4：豁达乐观；付出后回报5：爱心温情；以服务为导向6：破旧立新7：分析思维能力；收集信息能力参考资料：1、##企业宗旨、企业文化等相关资料2、《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔·茨威尔著，及相关咨询公司、专家有关素质模型建立的资料3、神马、华为、毕博、联想等公司的素质模型建立的公开资料参考国内外资料及##相关的企业文化等，整理出以下备选素质项目18序素质项简单描述1诚实守信内心有诚意，对外讲信用，做到无欺、守诺、践约、负责。2务实勤恳为人真诚低调，做事塌实、勤劳、讲究实效，不做面子工程。3质量关注意识履行对其他团队成员承诺的义务；对其他成员的工作提出反馈意见，帮助他们成为更出色的团队成员4成就驱动内心充满建功立业的渴望，驱动自身不断地进步，追求成功。5影响力准备并陈述有说服力的观点解决他人的忧虑、愿望和需求；引发反馈意见，并作出有效的反应。辨别关键的决策者和影响这些决策者的人；预见可能出现的反应和反对意见，并计划如何解决6主动性无须别人请求或要求便采取行动；以个人或小组为单位，主动展开项目实施，并为其成功担负所有责任7以业绩为导向确立可实现的目标；为实现目标做出努力；建立评估行为和绩效的标准8团队精神履行对其他团队成员承诺的义务；对其他成员的工作提出反馈意见，帮助他们成为更出色的团队成员9合作多赢以合作多赢的心态，忍让与坚持有度，积极处理冲突，解决问题10换位思考沟通中经常站在对方的角度思考问题，增进理解，求同存异。11人际意识与建立良好关系能够与各种类型的人融洽相处；根据他人的个性特点和文化特征调整沟通方式；仔细倾听他人的想法和忧虑；以不使他人感受到威胁的方式与他人探讨敏感问题素质项简单描述序素质项简单描述1诚实守信内心有诚意，对外讲信用，做到无欺、19序素质项简单描述12豁达乐观困难面前保持乐观，从正面看问题，为人大方不拘小节，宽容待人13付出后回报塌实付出，不抱侥幸心理，信守要有回报必先有付出的价值理念。14爱心温情关心上司、下属、同事和客户，与人为善，乐于助人15以服务为导向对客户的要求以及时的、专业精神作出反应，听取客户的反馈意见，控制他们的满意度；16后备人才培养主动积极培养自己的接班人17破旧立新时刻检讨旧有经验和思维，力求创造性解决问题，创造价值。18分析思维能力将概念、难题和问题分解为各组成部分，分析某一决策可能产生的代价、利益、风险和成功的机会19收集信息能力充分掌握各类信息渠道的搜索技能，在直觉和目的的指引下搜集各方信息。20文化适应能够适应不同企业的企业文化，并调整工作方式，取得成果素质项简单描述序素质项简单描述12豁达乐观困难面前保持乐观，从正面看问题，20素质项目调查问卷一、人员基本信息姓名性别籍贯年龄婚姻专业入司年限部门岗位二、问卷主体问题待选的20个素质项目1、您认为作为##的管理人员，应具备哪些素质？（多选，不得超过10项）打“√”方式选择2、您认为目前##的管理人员尚欠缺哪些素质（多选，不得超过10项）3、请评估您个人自身素质4、其他素质项目（开放式）素质项目调查问卷一、人员基本信息姓名性别籍贯年龄婚姻专业入司21调查对象及调查问卷回收份数公司历年优秀管理者及优秀员工且目前已被提升为管理者的员工（经理级），发出67份，回收61份。集团部分经理级人员。发出100份，回收86份。集团总经理级及以上人员。发出104份，回收81份。调查对象及调查问卷回收份数公司历年优秀管理者及优秀员工且目前22回收的调查问卷统计结果之：

##管理人员应该具备哪些素质？素质项目票数比例诚实14579.67%团队14579.67%领导13976.37%分析12769.78%后备11965.38%主动10959.89%务实10859.34%业绩7742.31%换位7742.31%成就7440.66%合作6736.81%影响6636.26%人际6535.71%质量5429.67%服务4725.82%豁达4524.73%破旧4223.08%付出3619.78%文化3418.68%信息3318.13%爱心116.04%回收的调查问卷统计结果之：

##管理人员应该具备哪些素质？素23回收的调查问卷统计结果之：

##管理人员最欠缺哪些素质？素质项目票数比例换位11663.74%后备11261.54%服务8144.51%破旧7641.76%合作6234.07%主动6133.52%质量5731.32%团队5530.22%分析4524.73%务实4424.18%成就4021.98%信息3921.43%付出3720.33%领导3117.03%爱心3016.48%影响2714.84%豁达2212.09%文化2212.09%人际2212.09%业绩2111.54%诚实1910.44%回收的调查问卷统计结果之：

##管理人员最欠缺哪些素质？素质24回收的调查问卷统计结果之：

##管理人员自身具备哪些素质？素质项目票数比例团队14579.67%诚实13775.27%务实12468.13%主动11864.84%分析11864.84%后备9351.10%领导8546.70%换位6636.26%人际6334.62%业绩6234.07%服务5831.87%成就5731.32%合作5630.77%质量5027.47%豁达4323.63%文化4323.63%付出4122.53%破旧3519.23%信息3519.23%影响3418.68%爱心2212.09%回收的调查问卷统计结果之：

##管理人员自身具备哪些素质？素25三个问题总汇总表应具备自我评价欠缺诚实14579.67%团队14579.67%换位11663.74%团队14579.67%诚实13775.27%后备11261.54%领导13976.37%务实12468.13%服务8144.51%分析12769.78%主动11864.84%破旧7641.76%后备11965.38%分析11864.84%合作6234.07%主动10959.89%后备9351.10%主动6133.52%务实10859.34%领导8546.70%质量5731.32%业绩7742.31%换位6636.26%团队5530.22%换位7742.31%人际6334.62%分析4524.73%成就7440.66%业绩6234.07%务实4424.18%合作6736.81%服务5831.87%成就4021.98%影响6636.26%成就5731.32%信息3921.43%人际6535.71%合作5630.77%付出3720.33%质量5429.67%质量5027.47%领导3117.03%服务4725.82%豁达4323.63%爱心3016.48%豁达4524.73%文化4323.63%影响2714.84%破旧4223.08%付出4122.53%豁达2212.09%付出3619.78%破旧3519.23%文化2212.09%文化3418.68%信息3519.23%人际2212.09%爱心116.04%爱心2212.09%诚实1910.44%三个问题总汇总表应具备自我评价欠缺诚实14579.67%团队26业绩成诚实守信务实勤恳换位思考团队精神奉献精神领导能力思维能力沟通交往能力人才培养能力创新能力遴选出11项目##管理人员通用素质项目##管理人员通用画象：①在成就欲望的驱动下，以业绩为导向，主动采取行动动机②具有诚实守信、务实勤恳、换位思考个性品质个性品质③认可团队精神、奉献的价值观价值观④具备领导能力、思维能力、沟通交往能力、人才培养能力、创新能力能力业绩成诚实守信务实勤恳换位思考团队精神奉献精神领导能力思维能27素质名称业绩成就驱动素质类别动机类定义在强烈的追求事业成功的动机驱动下，倾向于为自己和下属设定更高的目标和标准，并不断采取各种符合社会和公司要求的方法，去追求更好的业绩，不达目标/标准不罢休。描述纬度动力来源--目标/标准--主动/持续性等级描述11、缺乏工作动力，心思不在工作上，不能持之以恒；2、安于现状，不设定工作目标/标准或习惯性给自己设定低预期的工作目标/标准，没有具体的工作行动方案；3、对于自己工作目标/标准的实现漠不关心或经常达不成业绩目标/标准21、工作动力主要来源于上司的督促或对工作的经济回报的追求上；2、为自己设定低风险或无风险的工作目标/标准，制定具体行动计划，并实现业绩目标/标准；，去实现业绩目标/标准；3、一旦失去上司的监督或没有经济回报的刺激，又回到对工作业绩标准/目标完成抱无所谓的状况。31、工作动力主要来源于自身对3－5年内的职业发展以及在工作中获得的满足感；2、能够设定符合上司要求或公司要求的，经过一定努力能实现的工作业绩标准/目标，分解成具体的行动计划，并努力去实现；3、即使在无上司监督和暂时看不到经济回报的情况下，也在意自身实现业绩标准/目标的情况；41、工作动力完全来源于将目前的工作当成事业，并追求事业的成就，有着强烈的职业使命感；2、能够设定高于上司要求或公司要求的工作业绩标准/目标，并分解成具体行动计划，不断创新，甘冒风险，采取一切可能的方法，去完成目标，不达目标不罢休；3、时刻关注自己的业绩标准/目标，未完成时有强烈的危机感和负罪感。素质名称业绩成就驱动素质类别动机类定义在强烈的28素质名称诚实守信素质类别品质类定义不掩盖事物的真实面貌，不掩藏个人或团体的真实想法，言行一致，信守承诺，不折不扣履行约定，对工作有着强烈的责任感，按时按质完成工作，关注产品质量和服务质量，向客户提供符合需求的产品的品质。描述纬度信息真实性—兑现承诺等级描述11、工作上对上司、客户、下级、同事等相关者有意掩盖问题或浮夸事实，譬如，工作质量和工作业绩等，人际交往中，虚伪待人。2、轻易可作出各种承诺，但从来不去评估自己是否有能力实现，也不想着认真去履行和实现，总是找理由推脱应该履行的约定的事情。21、工作上和生活中惯于趋利避害地有选择反馈信息（部分真实），譬如常见的报喜不报忧或报忧不报喜，不能还事情以全部真相；2、对于正式和非正式场合约定的事情，自己能比较容易做到的，可以按约办事，不容易做到的经常不去做，并找各中理由解脱。31、工作生活中能够毫无保留地反馈自己知道的所有信息，做到无欺无诈；2、不轻易许诺，或和其他方签定自己不可实现的约定，尽个人所能实现承诺，履行约定。当承诺的事项不能实现时，能主动承担起责任。41、工作生活中除了能自己做到无欺无诈外，还能够一方面客观的向对方传递信息的可信度，另一方面勇于指出相关方的不诚信行为，还原事实的全部真相；2、不轻易许诺，或和其他方签定不可实现的约定，即使是损害个人利益的情况下，也能保证实现诺言，并履行约定，视信誉为生命。素质名称诚实守信素质类别品质类定义不掩盖事物的29素质名称务实勤恳素质类别品质类定义为人诚恳朴实；工作设定现实可行的目标和标准，做事勤劳专注，讲求实效，事后实事求是的进行客观评价。描述纬度现实可行的目标/标准—控制成本--对绩效进行实事求是的自我评价--为人处事的习惯等级描述11、通常为自己设定不切实际的粗略的目标和标准；光说不做，或喜做无实际效果的形象工程，哗众取宠；事后有关业绩的评估汇报浮夸虚假；2、为人虚张声势，夸夸其谈，无实干能力或“雷声大，雨点小”，甚至窃夺他人成果。21、可设定相对可行和详细的目标和标准；能采取相对具体可行的大致行动，但碰到困难容易放弃，且不考虑成本控制；事后业绩如达成了，突显个人贡献，忽视团队贡献，如达不成，且找各种借口推脱责任，或否认个人责任，突出团队责任；2、为人趋利避害。31、认真设定现实可行的详细目标/标准。过程中兢兢业业地尽自己所能做事情，关注事情的细节，注重成本控制；事后能客观公正的评价自己的业绩与团队的贡献。2、为人不谦虚也不张扬41、认真设定现实可行的详细目标/标准。过程中踏踏实实地尽自己所能，做事情，讲究实效，注重成本节约，关注细节；事后有成绩时，突显团队贡献，不重个人贡献，有责任时，主动承担个人责任，为团队其他成员减轻责任。2、为人谦虚，低调、务实。素质名称务实勤恳素质类别品质类定义为人诚恳朴实30素质名称换位思考素质类别品质类定义在本人、本部门、跨部门及对外做决策、思考问题、沟通等场合，能站在对方角度思考，理解对方，求同存异，尤其表现在关注内外部客户的需求和利益上。描述纬度本部门的沟通--跨部门的沟通--与外部客户的沟通等级描述11、在处理部门内部同事关系时、同其他部门沟通时和与外部客户沟通时，均只考虑自身立场和利益，不考虑对方立场和利益，为获得自身利益最大化，不惜损害对方利益；21、在部门内部处理各方面冲突时，能考虑双方的立场和利益，实现双赢；2但在同其他部门沟通时和与外部客户沟通时，不能考虑对方立场和利益，为获得自身利益最大化，不惜损害对方利益；31、在公司内部处理部门内部同事关系时，同其他部门沟通时，会综合考虑双方的立场和利益，去寻求一个双方都能接受的解决方案；2、在公司以外，和外部客户沟通时，追求公司利益最大化，兼顾对方利益；41、在处理部门内部同事关系时、同其他部门沟通时和与外部客户沟通时，均会站在对方的立场和利益角度考虑问题，在双赢的原则，去寻求一个解决方案；2、有时为了达到全局利益最大化，甚至可以牺牲部分自己的短期利益；素质名称换位思考素质类别品质类定义在本人、本部31素质名称团队精神素质类别价值观类定义以团队利益为最高宗旨，积极参与团队活动，贡献自己最大的力量，主动为团队承担责任，时刻关注团队业绩的达成情况描述纬度参与团队活动积极性--贡献自己的最大力量--为团队承担责任--对团队业绩的关注度等级描述11、不参与团队活动，独来独往；2、不会为团队做出任何贡献，亦不为团队承担任何责任，3、对团队业绩好坏无所谓，游离于团队之外；21、有兴趣时，或能从团队获得回报时，参加团队活动，否则不参加；2、自己愿意时，或能从团队中获得值得的回报时，就为团队做点贡献，否则不贡献；3、尽量避免为团队承担部分责任；4、对自己有利时，就关心团队业绩，没利时，就不关心团队业绩；31、不管愿不愿意，均能以团队规则，参与团队活动；2、尽职尽责，在团队中发挥自己的所能；3、可以客观地为自己的行为失误，向团队承担责任；4、关心团队业绩情况。41、能热情地参与团队的活动，有强烈的团队归属感；2、不计较个人的回报，为团队贡献自己最大力量；3、具有强烈的团队荣誉感，主动为团队承担起责任；4、非常在意团队业绩完成情况；当团队业绩未完成时，有着强烈的挫折感，当团队业绩完成时，有着强烈的成就感。素质名称团队精神素质类别价值观类定义以团队利益32素质名称奉献精神素质类别价值观类定义塌实付出，不抱侥幸心理，信守要有回报必先有付出的价值理念描述纬度对付出与回报之间关系的认识--对阶段性回报和长期回报的认识——对个人成长和企业成长关系的认识等级描述11、个人利益为先，认为先回报后考虑付出，而且是最好能少付出，多回报；只认钱，不认其他回报。2、缺乏前瞻性，执着于个人的现阶段回报；3、认为个人的成长与企业的成长没有直接关系。21、对于付出与回报的关系，认为付出的同时要求回报，回报和付出是对等及同时的；2、对于个人收入，会考虑长期回报，但更侧重现阶段的回报，尤其是金钱回报；3、能意识到企业成长与个人成长的关系。31、对于付出与回报的关系，认为肯定是自己先付出后，再要求企业的对等回报；2、能理性的对待阶段性的回报，并能接受阶段性的不同收入水平。3、愿意与企业共同成长，努力为实现个人与企业的双赢而奋斗。41、不计较个人一时的得失，先付出后回报，甚至能牺牲个人的利益成全企业利益；2、具有长远的职业思维，不计较个人现阶段的回报，理解并支持不同阶段性的收入水平，追求人生长期的事业及回报；3、具有高度的企业归属感，与企业荣辱与共。素质名称奉献精神素质类别价值观类定义塌实付出，33素质名称领导能力素质类别能力类定义率领团队成员朝某一团队目标自愿按公司及自己的要求的方式开展工作的能力；描述纬度管理能力--说服他人的影响力--领导团队的规模--专业及人格上的魅力等级描述11、具有应用本身职权，结合公司程序和制度来管理同事及下属的初步能力，以单向式的管理为主；2、下属主要遵照命令执行，并且很少得到辅导；仅对下属具有一定的职位影响力；3、能够带领一个专业领域的小团队开展工作；4、个人对下属的影响力，主要因为公司赋予的职权。21、具有综合应用本身职权、公司程序制度及管理（目标分解、授权、指导、激励等环节）技巧，教导下属按照要求开展工作；具有一定的说服影响下属及同事决定的能力；2、能够带领几个小团队一起开展工作；3、个人对下属的影响力，主要来源于公司赋予的职权及个人在管理上的技巧；31、在管理下属的同时，还注重对下属心理上的辅导及技能上教导，发挥综合管理能力及专业魅力，让下属自愿按照要求开展工作；具有比较强的说复能力，能够影响到下属、同事及上司的决定；2、能够带领多个跨模块团队一起开展工作；3、个人对下属的影响力，主要来源于个人在人员管理上及专业领域内的一种专业魅力。41、具备高超的管理和交往技能，充分发挥个人的人格魅力，让下属折服，并奉之为楷模，自愿任由其领导；具有超凡的领袖式的个人影响力，能左右局势的发展；2、能够综合应用下属的专长，适才量用，发展下属；3、能够带领一个集团规模跨领域的团队一起开展工作；4、个人对下属的影响力，更主要来源于个人在人格上的魅力。素质名称领导能力素质类别能力类定义率领团队成员34素质名称思维能力素质类别能力类定义搜集相关信息，识别不同信息间的关联，通过对相关信息的筛选、归纳、推理和判断等一系列思维分析过程，寻找出解决问题的方法的能力描述纬度信息收集--识别信息——判断能力；专业（局部）-->全局（系统）等级描述11、能够针对要解决的问题单渠道搜集相关的信息，但对信息间的关联不很明确，不做筛选；2、没有掌握科学的各类分析工具，基本站在非常局限的角度，凭简单的直接反应式推断分析；3、解决问题的方法简单单一、不系统，顾此失彼。21、能够针对要解决的问题多渠道搜集相关信息，并能对信息间的关联做初步判断和筛选；2、掌握初步的各类微观分析工具：如鱼刺图、柏拉图等，可站在多个角度，通过简单的因果式、归纳式、逻辑式等推理分析；3、解决问题的方法基本能顾及多个基本方面，但仍然不够系统，有些凌乱，全面，没有系统的框架。31、能够针对要解决的问题多渠道搜集相关信息，并能对信息间的关联做深入分析判断，去伪存真筛选；2、熟练掌握各类分析工具：如鱼刺图、柏拉图等，通过相对复杂的因果判断、归纳推理、逻辑推理等分析，并形成一个解决方案；并可站在全局系统思考角度，初步应用战略分析、宏观经济分析等工具，形成初步的宏观长远规划；3、解决问题的方法系统全面，但无后备解决方案。可作出初步的宏观规划方案。41、能够针对要解决的问题多渠道搜集相关信息，并能对信息间的关联做深入分析判断，去伪存真筛选；2、熟练掌握各类分析工具：如鱼刺图、柏拉图等，可站在全局系统的角度，通过相对复杂的因果判断、归纳推理、逻辑推理等分析，形成多个方案，并能对多个方案的风险进行数理和经验判断，选择出最佳方案；并可站在全局系统思考角度，熟练应用战略分析、宏观经济分析等工具，形成系统全面的宏观长远规划；3、解决问题的方法考虑周到，系统全面，有多个后备解决方案；可作出全面深入、详细可行的宏观规划方案。素质名称思维能力素质类别能力类定义搜集相关信息35素质名称沟通交往能力素质类别能力类定义多渠道（书面、语言等）准确传递信息，与各类传递方进行有效沟通，妥善处理双方分歧，建立起长期的正式和非正式的关系的能力描述纬度沟通（书面+语言）协调能力--建立正式和非正式关系——关系网络（工作领域--跨领域）等级描述11、书面、口头语言等表达不太明确到位，只能应对日常简单的人与人的交往沟通；2、只能与自己日常关系非常密切的人之间顺畅交流；3、正式关系网络仅限于小范围工作关联的人群，非正式网络仅限于关系非常密切，长时间相处的密友。21、能用书面、口头语言等顺畅表达出自己的真实意思，掌握初步的聆听、反馈等互动交流技巧；2、能与工作相关人员及陌生人进行正常互动交流，但碰到人际的冲突及语境时，还是应对吃力；3、正式关系网络主要限于本公司内部的同事，非正式关系网络限于同事、同学等曾经长期共事过的人群中。31、能用书面、口头语言等顺畅清晰地表达出自己的复杂的真实意思，掌握熟练的聆听、反馈等互动交流技巧，能理解对方语言中潜在的含义，采取灵活的沟通方式；2、能与工作相关人员及陌生人进行正常自然的互动交流，并能应对复杂的人际冲突及环境。3、正式关系网络拓展到公司以外的同行，非正式关系网络拓展到各类长期或短期共事过的人群。41、能用书面、口头语言等多角度、多方位、多方式表达出自己的复杂的真实意思，互动交流技巧达到艺术化程度；2、能与多领域、多行业、多地域人员进行自然互动交流，能够艺术化处理各类公开场合及非公开场合的冲突场景；3、正式关系网络拓展到多行业人士，非正式关系网络遍布各个行业及领域的人员。具有广阔社会人脉资源。素质名称沟通交往能力素质类别能力类定义多渠道（36素质名称人才培养能力素质类别能力类定义关注下属的优劣势、潜能、兴趣等因素，综合通过岗位轮换与工作丰富化等组织手段及工作授权、教导、辅导、培训等个人管理方法，提升下属完成绩效的能力，确保所属团队拥有合理的人才技能结构及充足的后备人才。描述纬度培养下属的能力；团队才能结构及后备队伍建设等级描述11、只顾自己埋头工作及布置工作，漠视下属的优劣势、潜能、兴趣等，没有意识去发展下属能力；2、团队成员技能单一、重复，不能形成优势互补，基本没有后备队伍。21、具有一定的发展下属能力的意识，能按照各自长处分配工作，让下属在工作中自己学习，并提供一定反馈和教导；2、团队成员技能在短期内有一定优势互补，但暂无长远的后备队伍建设的考虑。31、具有发展下属能力的意识，充分了解团队中各下属的优劣势、潜能、兴趣等，能综合利用工作授权、在岗指导、辅导、培训等手段，培养下属完成绩效的能力；2、对团队成员间技能互补有清晰认识，并积极通过各中手段进行培养和调配，保证团队发挥效能，有一定的后备队伍建设意识。41、具有强烈发展和成就下属的意识，时刻关注团队中各成员的优劣势、潜能、兴趣等，能够综合利用工作授权、在岗指导、辅导、培训等管理手段提升下属实际工作能力，并结合轮岗、工作丰富化等组织手段，辅助下属实现职业发展；2、不断追求所在团队成员技能平衡互补，发挥团队最大效能，并采取多种方法，有效保证团队长期拥有充足的后备队伍。素质名称人才培养能力素质类别能力类定义关注下属37素质名称创新能力素质类别能力类定义具备不断接受和学习新事物的能力，不断改进和创造新的管理方法、产品、技术、制度等，以适应不断变化的新形势和出新需求，为企业创造持续的价值。描述纬度新事物的接受和学习能力；改善--创造；等级描述11、不愿意接受和学习新事物；2、喜欢根据自己的经验及固有的模式做事情，不愿意去尝试改变、对工作的方式方法、产品、制度等缺乏改善性或创造性的意识。21、能够被动接受一些新鲜事物，感受到新形势新需求的压力；2、在形势的逼迫下或者压力下，会对现有的工作流程、工作方法、产品、制度等进行有限的改变；31、能够主动地收集各方面信息，了解新事物、新需求，并不断学习新技能；2、持续不断地尝试引进新观念、新方法、新制度，改善现有不合形势要求的部分，以应对新形势的发展。41、喜欢主动收集各方面信息，了解新事物、新需求，不断学习新技能；2、有强烈的危机意识，持续不断尝试引进新观念、新方法、新制度，并进行不断改善，甚至可以甘愿冒风险，能够进行创造性的、革命性的改革。素质名称创新能力素质类别能力类定义具备不断接受38与各层级管理者相匹配的通用能力模型通用管理素质项目高层中层基层通用性动机、个性品质和价值观业绩成就导向4级3-4级3-4级诚实守信4级3-4级3-4级务实勤恳4级3-4级3-4级换位思考4级3-4级3-4级团队精神4级3-4级3-4级奉献精神4级3-4级3-4级区别性能力项目领导能力4级3级2级思维能力4级3级2级沟通交往能力4级3级2级人才培养能力4级3级2级创新能力4级3级2级根据这张匹配表，可以清晰描述出集团各层级管理人员在通用素质方面的基本要求，作为集团各层级管理者通用素质胜任能力自我评估和公司评估的参照标准。与各层级管理者相匹配的通用能力模型通用管理素质项目高层中层基39示例张三素质评估结果总监及以上达标线总监-张三实际评估结果通用性动机、个性品质和价值观业绩成就导向42诚实守信43务实勤恳44换位思考44团队精神43奉献精神44区别性能力项目领导能力44思维能力43沟通交往能力43人才培养能力42创新能力44示例张三素质评估结果总监及以上达标线总监-张三实际评估结果通40##管理人员通用素质的评估素质名称业绩成就驱动考察关键事件结构化评估问题1、年度绩效指标、各阶段（年度、季度、月度）目标和标准的设置及工作计划制定环节；2、年终绩效反馈和面谈（年底对考核结果给自己带来影响的关注点）；3、在对职业规划、跳槽、晋升、职位变动等的考量（经济回报&职业发展等）；4、对涉及家庭与事业的冲突时（异地调动、升职、长期出差、加班）的考量；1你的人生职业生涯是如何规划？长期规划是什么？中期规划是什么？2你离职原因（历次）？应聘的动机？3促使你努力工作的动力来自哪里？能让你感到满意的工作是什么样的？4你今年的工作目标和计划是什么，你是基于哪些考虑？去年的工作目标是什么？5你×××年的年终绩效怎么样？这个绩效对你都有哪些方面的影响？你最关心的是哪一点？6假设公司要求你长期出差、驻外、加班等，你是如何考虑的？7在×××公司工作由×××岗位晋升到×××岗位时，你最看好的是哪一点？个人有什么考虑？8你工作经历中有涉及到在多个省份工作，当时是处于什么考虑，9请谈一谈假如工作调动，需要把你调到省外×××公司，你能接受吗？有什么顾虑没有？10这么多年来，促使你换工作和参加学习的最大动力来自哪里？11如果家庭和事业发生冲突是，你如何选择？##管理人员通用素质的评估素质名称业绩成就驱动考察关键事件结41##管理人员通用素质的评估素质名称诚实守信考察关键事件结构化评估问题1、在应（竞）聘、晋升、调动、考评、资格认定、福利申请等关键环节所提供的资料（简历、业绩报告、个人申报材料、工作总结及汇报等）的真实性；2、与内部人员/部门所承诺的相关事项（业绩承诺、金钱借贷、会议守时、平时工作任务完成时间、质量的约定等）的履行情况；3、与外部客户交往（质量承诺、付款、产品信息、合同履行）1你去年的业绩指标和目标是什么？是否达成？如达成，通过什么方法？未达成，是什么原因？2你所在岗位和其他部门发生主要冲突是什么？你一般怎么处理？为什么？3当你的下属，给你小报告时，你如何处理，你如何看待这位下属？4公司例会就要开始了，你刚好有重要客户拜访，你会怎么做？5要与外部客户长期合作，你觉得最重要的有哪几点？6你新来的同事给你一份他之前公司的重要客户信息，你如何处理？你怎么看待这位下属的行为？##管理人员通用素质的评估素质名称诚实守信考察关键事件结构化42##管理人员通用素质的评估素质名称务实勤恳考察关键事件结构化评估问题1、个人各方面的期望值（目标/标准，行动计划、回报追求、人生规划等）；2、在业绩考评、晋升评估、资格认定、应竞聘、调动、评优、工作汇报等环节的自我评价（业绩、能力等）；3、日常具体工作方法选择时对成本-收益的考量；4、做方案和事情时对细节的关注；1你的人生是如何规划的？你的未来3年，要实现什么目标？你靠什么来实现这些目标？2原公司给你定的今年的主要业绩目标是什么？你如何看待这个目标？去年的业绩目标是什么？3你在任职期间获得了哪些晋升？你认为公司为什么要提升你？4你向领导申请的工作项目方案，你主要会考虑到哪类因素和细节？5请结合你前工作经验，综合自身优缺点，做一个自我评价。6你对本份工作的期望值是什么？##管理人员通用素质的评估素质名称务实勤恳考察关键事件结构化43##管理人员通用素质的评估素质名称换位思考考察关键事件结构化评估问题1、涉及多人员及跨团队的工作事故责任认定、工作量分配、人员调整、工作交接等关键事件时的考量；2、执行职能部门设定的有总额控制的跨部门薪资、福利、激励等调整方案（年度薪资调整、评选优秀员工、管理者、优秀经销商等）；3、制定涉及多方利益或多方协作的工作方案；4、协助或执行其他同事或部门的相关工作事项（如员工调查、信息收集、派员参加公司活动等）；5、处理与外部客户的质量投诉、合同纠纷等事项；1其他部门人员投诉你的工作质量，你一般会有哪些联想？2与其他部门合作中，分配给你部门完成的工作明显比其他部门多，下属对此非常有意见，你怎么处理？3和你有工作接触的部门有哪些？平时主要冲突有哪些？你在处理这些冲突是，首先想到的是什么？4你的业绩和部门的其他同事一样，但据你了解，在年度调薪时，你却比其他同事少调了一级，你怎么想？5合作过程中，其他部门在工作环节中出现较大问题时，你一般会怎么想？6离职或调动岗位，需要你移交工作时，你要如何交接？7如何处理因自身工作失误导致的未处理的问题？8在公司的评优活动中，你所在部门分配的名额比例低于你所在部门人数比例，你会怎么做？9你的上司认为你的能力比较强，经常多分配工作给你，你怎么看待这种工作分配方式？10客户投诉公司产品有质量问题，要求公司赔偿，你如何处理？##管理人员通用素质的评估素质名称换位思考考察关键事件结构化44##管理人员通用素质的评估素质名称团队精神考察关键事件结构化评估问题1、代表所在团队、部门、公司参与的团队性竞争活动，如运动会、晚会、聚会、知识竞赛、工作技能比武、培训课程讨论等场合时的表现；2、面对所在团队的突发性事件，如团队领导缺席、与其他团队冲突、团队成员受伤等时的表现；3、接受所在团队分配的任务角色、承担团队的事故责任和公布所在团队成绩排名时的表现；1公司年底工作任务很忙，但要组织元旦晚会，部门要推荐你去表演自己擅长的节目，并参加统一组织的排练，这会占用你的很多业余时间，你会去吗？不去的话，你的理由是什么？2由于你的同事不负责任导致工作任务没有完成，公司决定对你所在的部门全体扣奖金以示惩罚，你会怎么想？你认为谁该负责任？3公司年终考核，你所在的部门排名靠后，你怎么看？4你所在部门都会组织哪些团队活动？你一般承担团队中的哪些任务？5你认为一名合格的团队成员，应该怎么样？6谈谈你对团队式工作的想法，最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？7团队工作绩效不好，大家互相推委时，你会怎么处理？##管理人员通用素质的评估素质名称团队精神考察关键事件结构化45##管理人员通用素质的评估素质名称奉献精神考察关键事件结构化评估问题1、对应聘、升职、调动、跳槽等对自己人生职业发展有重大影响的关键性事件时，当待遇回报暂时达不到期望时的个人考量；2、遇突发事件（如洪灾、火灾等）、部门赶工作进度、庆典晚会、节假日等时，公司要求其放弃业余（休假）时间，加班工作时的表现；3、遇公司困难时期（如业绩下滑、产业调整等）时，个人的考量；1你如何看待付出与回报之间的关系？2你以往跳槽的原因是一般是因为什么什么因素？3您选择我们公司是如何考虑的？您期望公司可以给你带来什么？4碰到经济危机，公司经营困难，公司减薪20%，你作为公司的一员，在这种情况会做出什么样选择？5法定节假日时，本来你已经安排好和家人出去旅游，但由于公司工作任务比较重，你不得不加班，你会怎么处理？6公司要求你多承担一些工作，但又迟迟不加薪，你会怎么想？7你所应聘的公司给你的工资暂时达不到你的要求，你会考虑吗，自己怎么想？##管理人员通用素质的评估素质名称奉献精神考察关键事件结构化46##管理人员通用素质的评估素质名称领导能力考察关键事件结构化评估问题1、遇到突发事件（水灾、火灾、人员伤亡、临时性赶工期、临时性紧急任务等）时的临场工作指派；2、下属表现突出时，”无薪“激励方法（表扬、授权、专业指导等）使用及下属对此的认可程度；3、带领团队迎接挑战（新技改、组织变革、完成复杂项目等）时，下属的支持程度；4、所带领团队的人员情况（离职率、离职原因、团队人员数量、晋升率等）；5、解决下属间及上下级之间冲突时的影响力1请举一个你过去处理过的突发情况的例子？处理时，你是怎么考虑的？做了哪些工作？结果如何？2你的直接下属有多少人？过去一年的离职率多少？主要是什么原因离职的？在你任职期间，得到晋升的下属有多少人？3你常用的激励下属的方式有哪些？你的下属工作表现突出时，你都会采取哪些激励措施？你下属最认可的一次激励是什么？这次激励给你什么心得？4你过去如何分配下属的任务？下属有异议的时候你如何处理？5过去是否有改变上级领导决定的经历？请举一个印象最深的例子？你是怎么说服上级领导的？6过去的工作经历中，曾领导过的最大的团队规模？最优秀的业绩情况？7你曾带领你的团队解决的最困难、最有挑战性问题是什么？当时，你是如何带领他们完成任务的？8当你要推行一项新的流程、政策时，你会采取哪些行动，来保证下属执行？9作为领导，在处理下属间冲突过程中，主要要考虑哪些因素？一般应该如何处理？##管理人员通用素质的评估素质名称领导能力考察关键事件结构化47##管理人员通用素质的评估素质名称思维能力考察关键事件结构化评估问题1、做各类信息搜集活动时（市场信息、竞争对手信息、历史资料、现实状况等），所用的渠道（调查、网络搜索等）及筛选方法；2、总结各类工作、制定各类计划文件（含战略性规划、中、短期工作计划、工作汇报等）时的所站的高度、角度和系统性；3、工作中出现各类问题（质量事故、机器故障、人际冲突、利益冲突等）时，分析和解决工作问题时所站的高度、角度及分析工具和方法；4、做决策（人生决策、投资决策、问题解决方案等）时对各种因素的考量；1你应聘本岗位之前，了解了本公司的哪些信息？从哪些渠道得来的？这些渠道得来的信息的可靠程度如何？2要搜集竞争对手信息，可通过哪些渠道，如何去验证这些信息有效性？3举一个你过去工作中碰到的比较困难的问题，你是怎么分析的？用到了哪些专业的分析工具？4你过去的工作经历中所作出的最艰难的决策是什么？你是如何考虑的？5您认为目前这个行业的发展趋势会怎样？你是怎么分析出来的？6你的部门工作计划的框架是什么样的？制定这些计划时，要考虑了哪些因素？7当你接受这份新工作时，第一个月你会做哪些工作？基于哪些考虑？##管理人员通用素质的评估素质名称思维能力考察关键事件结构化48##管理人员通用素质的评估素质名称沟通与交往能力考察关键事件结构化评估问题1、在各类群体性活动（沙龙、聚餐、俱乐部活动、协会、旅游等）或存在跨部门沟通机会的场合（跨部门会议、培训等）中的沟通交流行为；2、组织群体性活动（沙龙、会议、聚餐、培训、俱乐部活动、协会、旅游等）时能动用的人、财、物等资源；3、人与人、部门与部门及公司之间的存在冲突时的协调活动；4、遇到公关事件（危机、争取优惠政策等）能动用的人脉资源；1如何拓展自己的人脉资源，你有哪些心得体会？2你现在的朋友圈，涉及哪些领域？通过什么形式维持相互间关系的？3你一般会去参加哪些外部机构组织的专业圈子交流会或培训会？去年参加几次？4在聚餐的时候/沙龙的时候/俱乐部活动中/旅游中，你一般都会和哪些人交流，为什么和他们交流？5如何组织一场跨部门的大型会议，要和哪些人沟通？与这些不同部门之间沟通上，有哪些不一样的风格、方式等要注意？6假如你所带的团队形成了多个非正式圈子，作为领导你要如何管理和引导？如何处理圈子之间的冲突？7如果你的公司陷入“三聚氰氨”毒奶粉事件，你要如何处理这项严重的公关危机事件？要和哪些相关人士沟通？##管理人员通用素质的评估素质名称沟通与交往能力考察关键事件49##管理人员通用素质的评估素质名称人才培养能力考察关键事件结构化评估问题1、所带领团队的人员情况（离职率、离职原因、团队人员数量、晋升率等）；2、离职、调动、升职等状态时，有无后备人才；3、短期内不在岗状况（外出脱产培训、会议、休假等），工作授权对象（下属、上级、同事等）；4、工作计划、总结汇报中有无下属培养内容（含培训、轮岗、工作丰富化等）；5、下属出现达不成绩效标准时，有无反馈、指导、辅导等行为；1你在×××公司担任×××岗位工作时，下属有多少，大概换过多少下属？在你任职期间，有没有晋升的人，有的话有几个？2从事管理以来，你下属成为管理人员的有多少个？他们能成长主要归功于什么因素？3要培养一名下属，可以采取哪些具体的培养方式？应用这些方式都有哪些需要注意的？4短期不在岗状况下，你的工作会由谁来帮你暂时处理？比如出去培训2周、公司年会1周或者休假；5如果您离职或调动，谁可以接替您的工作岗位？他/她有哪些能力？你之前是如何培养他/她的？6你有几个直接下属？他们都有哪些的能力欠缺？过去的一年里，你给他们安排了哪些学习项目？7当你的下属出现绩效问题时，你会采取哪些行动？如何保证你的团队有源源不断的后备队伍？##管理人员通用素质的评估素质名称人才培养能力考察关键事件结50##管理人员通用素质的评估素质名称创新能力考察关键事件结构化评估问题1、公司举办的各类创新性活动（五小发明、创新评优等）评比中的业绩；2、每年工作计划、总结性报告中的有无创新的项目内容；3、遇到公司变革（引入新管理体系、制度流程、工作方式、方法和程序、新产品、新工艺等）时的态度和行动；遇到公司或工作业绩表现不良（如业绩停滞、下滑等）时，是否能突破和创新；4、工作方式、方法和程序、制度流程、产品工艺、思维方法等的改善与创新项目；1你们公司举办了哪些鼓励创新的活动？你是否参加过？获得什么样的奖励？2在**公司**岗位期间，对所做的工作，做了哪些改变和提升？3去年，你的年度工作计划或总结性报告中提出了哪些新的建议或内容？4从业这么多年来，是否有经历过所在公司进行变革的事情，当时的变革主要都变了哪些内容？你如何评价？5下属向你提出了一套新的工作方式，并说可以提高工作效率，但暂时和现有的工作方式相抵触，你会怎么处理？6请你举一个你过去经历的主动对工作流程或方法进行改进的例子？你为什么要改进？你采取了哪些改进措施？改进后对你的工作结果产生了什么样的影响？##管理人员通用素质的评估素质名称创新能力考察关键事件结构化51人才招聘、选拔中素质评估的目标具备完成和胜任现有工作的知识/技能的人员现在未来基本绩效超标绩效具备能够创造出现有和未来工作高绩效的素质的人人才招聘、选拔中素质评估的目标具备完成和胜任现有工作现在未来52##管理者通用素质的可提高性可提高性能力类型容易得到提高人际交往能力、思维能力、人才培养能力较难提高换位思考、团队精神、创新能力、领导能力很难提高业绩成就驱动、诚实守信、务实勤恳、奉献精神人才招聘和选拔过程中，要识别候选人在素质上是否具备，尤其是“很难提高的素质能力”，以此作为录用的必备条件；如果具备“很难提高的素质能力“，但不具备部分”较难提高“或”容易提高的“素质项目，可在候选人上岗后，安排相应的培训，上司勤加指导等方式进行提升。##管理者通用素质的可提高性可提高性能力类型容易得到提高人际53利用通用素质项目制作的

管理人员360度素质评估表示例素质名称评估等级描述关键事件记录业绩成就驱动1-不合格1、缺乏工作动力，心思不在工作上；2、安于现状，不设定工作目标/标准或习惯性给自己设定低预期的工作目标/标准，没有具体的工作行动方案；3、对于自己工作目标/标准的实现漠不关心或经常达不成业绩目标/标准2-合格1、工作动力主要来源于上司的督促或对工作的经济回报的追求上；2、设定自己能无风险完成的工作目标/标准，并分解成具体行动计划，去实现业绩目标/标准；3、一旦失去上司的监督或没有经济回报的刺激，又回到对工作业绩标准/目标完成抱无所谓的状况。3-良好1、工作动力主要来源于自身对现有工作短期内（3-5年）的兴趣；2、能够设定符合上司要求或公司要求的，经过一定努力能实现的工作业绩标准/目标，分解成具体的行动计划，并努力去实现；3、即使在无上司监督和暂时看不到经济回报的情况下，也在意自身实现业绩标准/目标的情况；4-优秀1、工作动力完全来源于将目前的工作当成事业，并追求事业的成就，有着强烈的职业使命感；2、能够设定高于上司要求或公司要求的工作业绩标准/目标，并分解成具体行动计划，不断创新，甘冒风险，采取一切可能的方法，去完成目标，不达目标不罢休；3、时刻关注自己的业绩标准/目标，未完成时有强烈的危机感和负罪感。√利用通用素质项目制作的

管理人员360度素质评估表示例素质名54360度素质评估结果应用##管理人员外部招聘与升职评估的”通用管理部分”的胜任力素质考核##年度管理人员绩效评估中的通用素质考核##管理人员培训培养重点的确定作为立志于走上管理岗位和需要不断向高层管理者晋升各层级员工自我管理素质评核及找到管理素质提升的方向。360度素质评估结果应用##管理人员外部招聘与升职评估的”通55##管理人员素质模型下一步工作##的通用素质模型，适用用于##所有管理员工个性品质核心动机通用能力通用能力专业能力专业能力##的专业素质模型，适用用于##各相应职能的管理员工##管理人员素质模型下一步工作##的通用素质模型，适用用于#56##管理人员专业素质模型分系列分职能运作市场管理专业能力系列销售管理专业能力系列研发专业能力系列生产管理专业能力系列HR管理专业能力系列行政管理专业能力系列质量管理专业能力系列供应链管理专业能力系列财务管理专业能力系列战略规划与投资分析专业能力系列##管理人员专业素质模型分系列分职能运作57专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责，2.每项职责涵盖的主要工作内容，3.每项主要工作内容中体现的具体行为，4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质能力素质设计

－员工专业能力素质的详细设计步骤资料来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤58专业能力素质在岗位中的应用理顺岗位职责大类及每个大类中的细化重点针对上述细化

重点，分层级

依据岗位层级，

匹配专业

能力素质的等级

第一步第二步第三步第四步依据岗位职责的

大类/细化重点，

寻找专业能力素质

分析文档资料来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四专业能力素质在岗位中的应用理顺岗位职责大类及每个大类中的细化591、能力素质模型维护的总负责者——人力资源部：修正公司的基本能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型2、能力素质模型维护的相关者——各相关部门：及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整3、能力素质模型维护的相关者——高层管理者：及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门调整能力素质模型中各部门的职责分工资料来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四1、能力素质模型维护的总负责者——人力资源部：调整能力素质模60##管理人员

通用素质模型项目结果汇报组长：组员：##、##、##二OO八年十二月##管理人员

通用素质模型项目结果汇报61##通用管理素质模型项目汇报目录素质模型理论介绍项目需求提出的背景及动机素质模型建立步骤及各阶段成果展示调查素质项目确定调查问卷及调查结果##素质项目确定素质分等级描述素质考察重点及结构化问题确定素质模型的应用##通用管理素质模型项目汇报目录素质模型理论介绍62能力模型与企业核心竞争力的关系能力素质是企业核心竞争力的基础和最原始的分子，必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质模型资料参考来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四能力模型与企业核心竞争力的关系能力素质是企业核心竞争力的基础63与经营目标和战略相统一的能力体系的作用机制经营目标/结果经营策略人员要求敬业的员工满意的客户基于能力发展的人才策略组织结构激励机制学习发展绩效管理人员配置资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二与经营目标和战略相统一的能力体系的作用机制经营目标/结果经营64能力素质是完成岗位职责的基石岗位岗位职责任职资格（硬性）工作经验工作技能能力素质（软性）+++岗位说明书能力素质是支撑岗位的最终基石；是一个工作人员经过长期培养和潜移默化形成的，是用来推动和帮助工作完成的能力。资料参考来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四能力素质是完成岗位职责的基石岗位岗位职责任职资格（硬性）工作65个人因素：态度与思维方式技能与知识经营结果能有什么产出？业绩工作内容/责任：职位说明书业绩目标WHAT?HOW?胜任能力与业绩指标和岗位职责的关系资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二个人因素：经营结果业绩工作内容/责任：WHAT?HOW?胜任66素质最难发现，但能创造高绩效知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。技能指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。技能是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立素质：是指组织在员工个人动机、个性品质、价值观、能力等方面的要求。知识技能素质行为胜任现有工作创造高绩效资料来源：海氏冰山理论素质最难发现，但能创造高绩效知识指员工为了顺利完成自己的工67区别绩效优劣的能力排行《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔·茨威尔著，华夏出版社2002年1月第1版王申英唐伟、何卫译权重能力10影响力5以业绩为导向5主动性3人际意识3以服务为导向3正直诚信2建立良好关系2分析思维能力2收集信息的能力2对组织的认识区别绩效优劣的能力排行《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔68区别组织大部分员工绩效优劣的6种能力1、影响力2、以业绩为导向3、主动性4、团队精神5、以服务为导向6、质量关注意识《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔·茨威尔著，华夏出版社2002年1月第1版王申英唐伟、何卫译区别组织大部分员工绩效优劣的6种能力1、影响力《创造基于能力69素质的可提高性《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔·茨威尔著，华夏出版社2002年1月第1版王申英唐伟、何卫译可提高性能力类型容易得到提高培养他人，生产效率，团队精神，专业知识和技术，以服务为导向，绩效管理较难提高以业绩为导向，决策素质，影响力，解决冲突的能力，战略思维能力，分析思维能力，对组织的认识能力很难提高主动性，创新能力，正直诚信，应对压力，灵活性，概念思维能力素质的可提高性《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔·茨威尔70人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与绩效目标结合职位的胜任能力行为评估面试组织差距分析

以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力模型人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二胜任能力模型与人力资源管理体系人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人71360度考核结果的分析及应用

－注重个人能力与岗位要求间的差异分析基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望注：左图中的分值含义如下：10－表示初级；20－表示中级；30－表示高级；40－表示专家级。资料来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四360度考核结果的分析及应用

－注重个人能力与岗位72素质项目评估结果的应用从集团HR管理层面看基于“能力”的人力盘点，发现人才薪酬结构的进一步合理化和透明：PayforPerson有针对性的培训课程设立建立专业发展路径，改变公司行政管理单一发展从业务经理层面看掌握专业化的“能力”评估工具对有关薪酬、人员提升、人员配置等问题与员工进行有效的沟通了解团队建设的状况从员工层面看清楚地了解任职能力要求，帮助员工了解自身优势与不足了解并实践在联想的职业发展路径资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二素质项目评估结果的应用从集团HR管理层面看基于“能力”的人力73建立##管理人员通用素质模型对HR部门的迫切性HR素质评估现状：外部人才招聘及内部人员选拔时，HR部门缺乏素质评估依据，对用人部门用人方面的决策上，无法提出专业和详细的评估建议很难在用人部门那得到专业的评价；年终绩效评估中素质评估方面，只是依据多次改版的素质评估表评估，且素质评估表存在描述笼统，无分等级的毛病，评估人评估给等比较困难，造成每年年终领导素质评估不准确。没有一份让不同的员工向管理岗位走，需要具备哪些素质的指引，导致不知道培训学习提升的方向。……HR部门迫切需要开发出一套适用##管理人员通用管理素质的模型，作为以上各模块工作的基础性工具。建立##管理人员通用素质模型对HR部门的迫切性HR素质评估现74##管理人员素质模型##的通用素质模型，适用用于##所有管理员工个性品质核心动机通用能力通用能力专业能力专业能力##的专业素质模型，适用用于##各相应职能的管理员工##管理人员素质模型##的通用素质模型，适用用于##所有管理75##管理人员通用素质建模步骤及任务步骤任务搜索各方面资料，整理出素质类别项目素质列表及简单描述设计调查问卷对针对性人员进行调查总经理级人员（110）问卷及调查及初步统计分析历年优秀管理者优秀员工问卷及调查及初步统计分析经理级抽样（100）问卷及调查及初步统计分析分析调查结果，整理出##通用素质项目，并与相关人员沟通分析调查结果，整理##通用素质项目，并沟通对##通用素质项目，进行详细描述定义—描述纬度—分等级描述整理通用素质的考察重点、结构化评估问题确认评估关键事件及结构化问题针对区别性的能力项目，分管理层级匹配通用素质模型变型，应用到岗位说明、招聘、绩效考核、人才评估等领域##管理人员通用素质建模步骤及任务步骤任务搜索各方面资料，整76##管理者创造高绩效的素质来源？各企业通用管理者素质适应##文化所必须的素质企业宗旨追求健康，你我一起成长企业精神诚信拼搏创新奉献公司战略与之相匹配的核心能力要求岗位要求作为管理人员应具备的通用素质企业素质短板长期发展形成的群体性能力缺陷##管理者创造高绩效的素质来源？各企业通用管理者素质适应##77参考国内外资料及##相关的企业文化等，整理出以下备选素质项目素质聚类素质项目适用人群1：诚实守信；务实勤恳；质量关注意识2：成就驱动；影响力；主动性；以业绩为导向3：团队精神；合作多赢；换位思考；人际意识与建立良好关系4：豁达乐观；付出后回报5：爱心温情；以服务为导向6：破旧立新7：分析思维能力；收集信息能力参考资料：1、##企业宗旨、企业文化等相关资料2、《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔·茨威尔著，及相关咨询公司、专家有关素质模型建立的资料3、神马、华为、毕博、联想等公司的素质模型建立的公开资料参考国内外资料及##相关的企业文化等，整理出以下备选素质项目78序素质项简单描述1诚实守信内心有诚意，对外讲信用，做到无欺、守诺、践约、负责。2务实勤恳为人真诚低调，做事塌实、勤劳、讲究实效，不做面子工程。3质量关注意识履行对其他团队成员承诺的义务；对其他成员的工作提出反馈意见，帮助他们成为更出色的团队成员4成就驱动内心充满建功立业的渴望，驱动自身不断地进步，追求成功。5影响力准备并陈述有说服力的观点解决他人的忧虑、愿望和需求；引发反馈意见，并作出有效的反应。辨别关键的决策者和影响这些决策者的人；预见