有效的人力资源开发

有效的人力资源开发课程概要一、重新认识招聘工作二、招聘流程梳理三、结构化面试技术分享四、人才测评的主要方法与技术重新认识招聘工作第一部分组织的一切竞争优势都是人创造的！人才的重要性38%

66%

招聘就像赌博夫圣贤之所美，莫美乎聪明；聪明之所贵，莫贵乎知人。知人诚智，则众材得其序，而庶绩之业兴矣。刘邵《人物志》招聘失误，公司将会有哪些损失？招聘成本企业形象员工士气工作影响思考：招聘失误的代价1、以一个月薪4000元、入司两个月内被辞退的员工为例，算一算招聘成本。2、在你们商场，每年因为试用期不合格需要辞退的人员有多少？在试用期间辞职的有多少？占新聘员工的比例是多少？招聘失误的代价招聘的定义和意义定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。人员招聘的七大核心理念最好的不一定是最合适的坚持用人所长与上级主管的匹配度学历不代表能力，经历不代表经验强调企业文化的认同感宁缺毋滥，“请神容易送神难”招聘工作只有开始，没有结束案例例分分享享Cisco的招招聘聘策策略略Cisco系统统公公司司1984年成成立立，，总总部部在在美美国国加加州州圣圣荷荷塞塞，，是是一一家家标标准准硅硅谷谷模模式式的的高高科科技技公公司司。。目目前前Cisco全球球有有6.6万多多名名员员工工。。2008年销销售售收收入入395亿美美元元。。Cisco系统统公公司司成成为为全全球球领领先先的的网网络络解解决决方方案案供供应应商商。。1997年Cisco被评评为为美美国国《工业业周周刊刊》100家管管理理最最佳佳公公司司中中列列第第一一位位；；1999年Cisco被评评为为100家网网上上最最受受欢欢迎迎的的公公司司第第一一名名；；2006年度度全全球球100家大大公公司司受受尊尊重重度度排排行行榜榜中中名名列列第第三三十十。。Cisco公司司之之所所以以拥拥有有如如此此强强大大的的生生命命力力，，这这与与其其独独特特的的招招聘聘之之道道密密不不可可分分。。Cisco的招招聘聘策策略略如如下下：：招聘聘总总动动员员Cisco的招招聘聘广广告告是是：：我我们们永永远远在在雇雇人人。。对对优优秀秀人人才才Cisco永远远有有兴兴趣趣。。在在Internet世界界里里，，最最关关键键的的是是人人才才的的取取得得和和保保留留。。全面招聘Cisco公司的招聘方方式是全面撒撒网，报纸招招聘广告、网网站、猎头、、人才招聘会会等都用上，，面对Cisco每年60％的增长速度度对人才张开开的巨口，这这些方式都显显得不够得力力。Cisco公司经常到IT界专门的人才才会议中做人人才资源收集集工作。对Cisco公司最有效的的方式是用猎猎头公司，这这样的成本很很高，但是面面对大量高技技术人才缺乏乏的情况，Cisco还是有大概40％的员工是猎猎头公司找来来的。Cisco还有大概10％的应聘者是是通过员工互互相介绍进来来，Cisco有一项特别的的鼓励机制，，鼓励员工介介绍人加入Cisco，方式有点像像航空公司累累积旅程。Cisco的规定是：介介绍一个人来来面试就给你你一个点数，，每过一道面面试关又有一一个点数，如如果员工最后后被Cisco雇用，则有事事成的奖金，，这些点数最最后累积折成成海外旅游。。这是Cisco创造性的做法法，让所有员员工都是猎头头代理，有合合适的人一定定会介绍到公公司来。进入学校培养养员工Cisco从1999开始在一些大大学设立有一一个虚拟的网网络学院（NetworkingAcademy），通过提供供一些设备和和课程，让学学生熟悉Internet环境，而且对对学生有一个个笔试的CCNA认证，在过了了这一关的学学生中挑选一一些人做见习习员工。另外外Cisco也在学校开始始一些助理工工程师的培养养，以后这些些学生经过半半年到一年的的培养，成为为Cisco正式的工程师师。人人都需领导导素质Cisco招聘一个人，，除了有基本本条件的要求求外，还要求求应聘者有领领导的特质。。因为在Cisco每一名员工都都是一个单兵兵作战的单位位。例如Cisco的系统工程师师，不是简单单做产品规格格，可能还要要到客户那里里做报告，需需较好的表达达能力。所以以Cisco在招聘时考虑虑应聘者的综综合素质，需需要有领导的的特质和专业业精神，对工工作的需要和和客户的需要要都能有敏锐锐的反应。Cisco的业务不是一一次买卖，而而是与客户建建立一种长久久关系，需要要员工能够感感觉客户的需需要就是Cisco的需要，这样样的敏感度和和成熟度必需需反应到每个个人的身上。。对于做行政政的部门，也也需要他们给给别人提供好好的服务。到Cisco应聘主要是通通过面谈。招招聘的大致经经历是首先挑挑选简历，然然后用人部门门直接安排时时间与应聘者者面谈，一个个应聘者进入入Cisco一般最少要跟跟5～8个人交谈，任任何职务都要要经过这个过过程。一票否决制1999年Cisco给员工推出一一个培训，教教会招聘者很很专业的面谈谈技巧，所有有的雇人经理理都要学习这这个课程。如如果这个课程程你很早学过过，以后要复复习，目的是是让招聘者保保持敏感度。。在面试的过过程中，应聘聘者需要通过过很多项目的的交谈，每个个负责招聘的的人有一份面面谈记录，每每个人与应试试者面谈后最最后有一个评评价，Cisco用的是全体通通过制，例如如在8个负责招聘的的人中，如果果有一个人说说NO，那么应聘者者就没有机会会被录用。反问面试员Cisco非常重视面谈谈的开始和结结束，Cisco强调面试人员员需要一个完完整的培训。。招聘者不只只是懂得问什什么问题，还还要给应聘者者一个愉快的的环境，让应应聘者不要等等得太久。面面试员的一个个责任是在面面试程序上做做总结，所有有面试员面试试结束后会问问那些应聘者者，有什么环环节他们做得得不好，希望望他们对面试试提出意见。。如果应聘者者多次对招聘聘人员在某些些方面的意见见都是一致的的，例如说等等了一个小时时，时间太长长，Cisco内部会针对应应聘者提出的的问题做修正正。Cisco美国公司做得得更细致，对对那些应聘者者有一个跟踪踪电话，并附附给他们正式式表格，让应应聘者谈对上上次面试有什什么看法，这这样公司对自自己的招聘真真正有一个监监督。[讨论]1、Cisco的招聘有哪些些独到之处？？有哪些吸引引人的地方？？2、如果你是应应聘者，你喜喜欢这样的招招聘方式吗？？美国的先贤们们致力于创建建这样的制度度：在他们去去世之后，还还能够源源不不断地为美国国培养优秀的的领袖，优秀秀的人才。企企业也是如此此，有些公司司创建于百年年之前，至今今却仍然生机机勃勃，比如如通用电气。。因为他们的的先贤建造的的是一个能够够源源不断制制造优秀后继继者的组织。。——柯林斯，著名名畅销书《基业长青》作者招聘流程第二部分招聘的过程和和步骤企业完整的招招聘过程涉及及两个主体，，分为六个步步骤。招聘主体：一是招聘者，一是应聘者六个步骤是制定招聘计划确定招聘策略收集人才资料对应聘者进行筛选决定录用合格应聘者招聘录用工作评估岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序序有效实施招聘聘甄选的两个个前提（A）人力资源规规划（人员需需求计划）（B）岗位说明书书人力资源规划划企业从战略规规划和发展目目标出发，根根据其内外部部环境的变化化，预测企业业未来发展对对人力资源的的需求，以及及为满足这种种需要所提供供人力资源的的活动过程。。岗位分析：招招聘的前提岗位分析为企企业员工提供供了一个工作作行为的“标标杆”岗位分析不仅仅可以使企业业清楚招聘的的雇员具体需需要完成什么么任务，对雇雇员而言可以以用白纸黑字字明确职责岗位分析在人人力资源管理理中的用处岗位分析岗位描述与岗岗位说明书岗位用途人力资源管理理用途岗位设计用途途组织设计组织变动计划就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估岗位设计方法法和设备改进进一旦岗位分析析资料收集完完成并获得认认可，这些资资料就被总结结成为具有一一定标准格式式的岗位描述述。典型的岗位描描述应该包括括三个部分的的内容：1、辨别岗位。。通过岗位的的名称、任职职者的数量、、编号、位置置等辨别出该该岗位。2、定义岗位。。这部分是对对该岗位目的的的反映。说说明为什么该该岗位会存在在，怎么才算算圆满地完成成该岗位的工工作，以及该该岗位如何与与其他岗位相相配合，如何何与企业的整整体目标配合合。3、描述岗位。。该岗位的任任职者主要责责任是什么，，完成什么特特殊的的工作作。该岗位在在多大程度上上需要接受监监督或管理，，在多大程度度上能够自己己作主等。岗位描述和岗岗位说明书岗位说明书：：总结完成一一项工作对这这一岗位的承承担所需要的的人文特征。。在招聘过程程中，岗位说说明书能帮助助人力资源部部门做出决定定：即对特定定的岗位，应应招聘什么类类型的人；应应挑选什么样样的人。岗位说明书包包括成功地完完成某一岗位位的工作所需需要的培训、、教育、经历历等方面的要要求。岗位说明书决决定采用什样样的的筛选工工具的基础。。岗位说明书通通常还包括生生理要求、智智力要求、工工作条件以及及其他决定该该岗位工作成成功与否的人人文特征。岗位说明的构构成大多数岗位说说明包括以下下几个方面：：学历：这这项工作需要有有大学文凭吗吗？或者是高高等教育？或或者是专业技技术教育？技能：例如，候选人人必须能熟练练操作计算机机吗？或者在在机械、制图图、统计及技技术性工作方方面有一技之之长吗？工作经历：以前是否做过过类似的工作作，工作时间间有多长？个性特征：候选人在交流流和人际关系系方面有必要要的技能吗？？招聘准备工作作岗位说明书制定招聘计划划与策略招聘渠道比较较招聘信息发布布招聘可以分为为五个相互独独立又相互联联系的阶段：：招聘计划阶段段招聘策略发展展阶段寻求候选人阶阶段候选人筛选阶阶段检查评估阶段段招聘阶段招聘计划阶段段招聘计划指的的是把对工作作空缺的描述述变成一系列列目标，并把把这些目标和和相关的求职职者的数量和和类型具体化化的工作。即即，一方面要要研究招聘人人数，另一方方面要确定招招聘类型。1、确定招聘聘的投入———产出率2、确定招聘聘类型招聘计划在企企业的不同管管理层次上，，需要完成的的任务是不同同的。确定招聘的投投入——产出率这是将招聘看看成是一个投投入——产出的过程。。投入即是全全部的被招聘聘者的数量，，而产出则在在招聘结束后后的最终雇佣佣人数。估算投入——产出率比较有有效的一个工工具是招聘产产出金字塔。。招聘产出金字字塔RecruitingYieldPyramid501001502001200NewhiresOffermade(2:1)Candidatesinterviewed(3:2)Candidatesinvited(4:3)Leadsgenerated(6:1)招聘策略阶段段招聘策略，包包括：招聘地点的选选择招聘渠道或者者方法的选择择招聘时间的确确定招聘宣传战略略招聘推销战略略招聘的评价招聘的扫尾工工作安排等等等。招聘来源和渠渠道的认识1、内部来源和和渠道2、外部来源和和渠道招聘渠道分析析与选择内部招聘：自荐他人人推荐组组织推荐外部招聘：报纸刊物招聘网站猎头公司，人人才中介人才市场校园招聘新途径（沙龙龙、论坛、微微博等）内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性招聘渠道比较较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽权威性强时效性强费用合理中下级人员一般职业中介机构

地域性强费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员招聘信息的文文稿和媒体发发布文稿内容：清楚、简洁、、重点突出、、引人关注、、有吸引力媒体选择：根据媒体特点点：地方报纸专专业杂杂志广广播电视视互互联网络根据受众特点点：专业人士一一般员员工失失业人员外外来来人员根据广告定位位：独立版面分分类广广告信信息综合思考应聘者为什么么来我们公司司？？？安全感薪资发展机会面试过程的印印象！问题探讨如何招聘高管管如何招聘营销销企划人员（（网络营销））如何招聘安全全员候选人筛选阶阶段该阶段的目的的是将明显不不合岗位要求求的申请者排排除在招聘过过程之外。岗位说明书是是筛选的基础础。筛选要以以岗位说明书书上要求的知知识、技术和和能力来判断断候选人的资资格。在整个招聘过过程中，筛选选是极为重要要的的阶段，，也是整个招招聘工作能否否成功、有效效的最后一关关。一、筛选过程程筛选工作：在整个招聘过过程中已经越越来越居于核核心地位了。。在完成了申申请表的填写写，即建立起起了被招聘者者蓄水池，之之后就是针对对招聘工作的的需要从蓄水水池中挑选最最好、最适合合的人。筛选决策涉及及两个方面：：一是要选择预预期表现会最最佳的申请者者；二是要用用最低的成本本来完成这种种决策。筛选的手段：：包括面谈、测测验（心理测测验、知识测测验、模拟工工作测验等））、评估中心心、个人信息息、背景检验验和笔迹学研研究。筛选和录用一）筛选的策略类类型。根据不同的情情形，企业采采用不同的筛筛选策略：多多重障碍跨越越筛选策略、、补偿筛选策策略、综合筛筛选策略等等等。二）筛选的标准。。雇主在进行筛筛选时都会使使用一些特殊殊标准，最常常见的标准有有完成工作所所需要的才能能、正式教育育文凭和工作作经历等。三）筛选的信度和和效度。四）筛选的一般方方法，（主要要包括简历审审查、面谈和和测试为主））录用过程筛选过程是从从建立起来的的被招聘者蓄蓄水池中，通通过不同的方方法挑选合格格的求职者，，录用就是最终决定定雇佣的应聘聘者，及分配配给他们岗位位的过程。因此，录用过程是招聘过程的的一个总结，，是给招聘工工作划上的一一个阶段性句句号，是企业业人力资源形形成和配置过过程的一个重重要部分。录用之后，还还要对招聘来来的新雇员进进行适应性培培训。辞谢信（HR-2-7）先生（小姐））：非常感谢您应应聘红星美凯凯龙招募职位位。经面试，，您的学识与与综合素质，，均给我们留留下良好的印印象，只是某某些方面暂时时与本次招募募职位欠缺吻吻合，但我们们仍希望能将将您的资料列列入储备人才才档案，期待待有机会再次次邀你加入红红星美凯龙！！再次感谢您对对我公司的热热忱，请您继继续关注我们们并真诚祝愿愿您生活愉快快！公司人力资源部年月日招聘工作的检检查评估阶段段这是招聘工作作的最后一道道工序。评估估就是对招聘聘过程的每个个环节进行跟跟踪，以检查查招聘是否在在数量、质量量以及效率方方面达到了标标准。判断招聘效果果：主要是看看空缺的岗位位是否得到了了填补，雇佣佣率是否符合合招聘计划。。衡量招聘的质质量：短期内内，主要根据据求职人员的的数量和实际际雇佣人数的的比例来确定定招聘的质量量；长期计划划，就要根据据接受雇佣的的人的流失率率来判断招聘聘的质量。衡量效率的重重要指标是费费用。可以用用多种方式对对费用进行分分析。如较常常用的指标是是计算每一个个人的平均费费用。招聘工作面临临挑战合适人选难寻寻招聘表现与工工作实绩反差差较大对应聘人员的的履历考察困困难，费用高高录用人员与用用人单位职位位的兼容性差差外来人员的稳稳定性低频频繁跳槽现象象严重招聘成本过高高招聘中出现的的新趋势在当今的人力力资源管理实实践中，招聘聘已发生了一一些新的变化化，具体表现现在：1、在人力资源源管理由战术术层次转向战战略层次的背背景下，招聘聘工作也向战战略化方向发发展。2、计算机等新新兴工具和技技术在招聘中中越来越普遍遍运用。3、招聘工作日日益被看作与与其他人力资资源管理职能能活动密切相相关的阶段。。因为招聘的的人如何，将将直接决定培培训和开发工工作的状况，，也直接影响响工作绩效和和劳动关系等等。4、招聘工作越越来越下放到到企业各个职职能和专业部部门。5、人力资源部部门经理的职职责，已经一一改过去提供供从头到尾的的服务，转变变为向各个部部门提供支持持，使他们合合理、有效地地实施相应的的招聘计划。。招聘工作发展展的方向招聘工作向战战略化方向发发展超前储备人人才建建立内部人人才库招聘工作日日益受到重重视招聘方法越越来越科学学化对招聘者的的要求越来来越高计算机、网网络技术应应用日益普普遍招聘的三个个重要环节节1、分析该职职位的主要要工作及职职责；2、确定符合合本职位所所需的技能能、知识、、态度、经经验、贡献献和其他能能力；3、设计一些些恰当的问问题，应聘聘者在回答答完这些问问题后，面面试考官能能断定该应应聘者是否否具备这些些能力或素素质。招聘责任：：HRvs一线经理HR规划招聘过过程实施招聘过过程评价招聘过过程一线经理辨认招聘需需要向HR传达招聘需需要参与向候选选人传达信信息招聘体制不不完善，缺缺少规范体体系应聘者对招招聘过程印印象欠佳选拔手段单单一以偏概全重复面试相相同问题忽视应聘者者的工作动动力面试官凭个个人偏见及及定型看法法笔记欠缺或或不够完整整过早下结论论招聘中的常常见问题选才失误的的原因1、对应聘者背背景分析有有误：2、聘用决定定过程中选选择的方法法不得当；；3、工作期望望混乱，职职责不清；；4、忽视了成成功应聘者者必须有一一个循序渐渐进的学习习过程；5、工作描述述和技能要要求不相关关；6、不能保证证应聘者个个人价值的的实现，也也不能保证证应聘者个个人价值和和公司价值值的协调；；7、没有明确确选中的应应聘者是否否有学习的的潜力。准确：能准确地评评价应聘者者的能力和和业务技能能能保证得到到足够信息息信息真实、、有效能提供明确确的分析和和决策意见见公平：机会均等，，标准一致致程序和内容容是标准化化的，对任任何人都一一样是基于工作作本身的理理由淘汰应应聘者而非非其他原因因何谓有效的的招聘经济：节省人力和和物力缩短入职时时间，尽快快入职最短的时间间内获得最最有效的应应聘者信息息，消除不不必要的重重复节省经费品牌：提高公司司口碑规范有序，，让人信服服，减少应应聘者不舒舒服的感觉觉提高公司知知名度何谓有效的的招聘结构化面试试第三部分“结构化面试试”（或称标准准化面试）），它是指指面试前就就面试所涉及及的提问内内容问题（（同样的数数量与顺序序）、评分分标准、评分方方法、结果果评定原则则等一系列列问题进行行系统的结结构化设计的面面试方式。。面试前的准备面试的切入面试主体实施面试的结束面试结果评定面试评估五环节流程（一）面试试前的准备备做好面试前前的准备工工作，有多多项好处：：第一，能够够帮助面试试者更好地地对被面试试者做出判判断；第二，能够够帮助被面面试者形成成对企业的的良好的印印象。（二）面试试的切入/引入建立良好关关系首先表示真真诚的“欢迎”面试的切入入/引入简单的自我我介绍简单的企业业介绍面试目的及及流程介绍绍（三）面试试的主体实实施面试提问技技巧：结构化地提提问面试记录及及技巧：应用“面试评估估表”进行面试记记录行为面试提问的逻辑辑框架（STAR法则）STARS(Situation):情形或状况况T(Task):任务或目标标A(Action):采取的实际际行动R(Result):取得的结果（四）面试试的结束结束面试阶阶段（应答答、致谢））在面试结束束之前，在在面试考官官确定问完完了所有预预计的问题题之后，应应该给应聘者者一个机会会，询问应应聘者是否否有问题要要问，是否否要加以补补充或修正错误之之处。不管管录用还是是不录用，，均应在友友好的气氛氛中结束面面试。不作评价？？告知后后续流程（（如果需要要）（五）面试试结果的评评定序号等级解释1A=5表示在某项胜任素质上表现出的水平非常优秀2B=4表示在某项胜任素质上表现出的水平超过基本预测3C=3表示在某项胜任素质上表现出的水平达到基本期望水平4D=2表示在某项胜任素质上表现出的水平低于期望水平5E=1表示在某项胜任素质上表现出的水平远低于期望水平五级制评分分系统分级级表面谈程序面试官要注注意自身的的形象（1）面试时招招聘人员也也应该注意自身的的形象。（2）面试的过过程是一个个双向交流的过程，它它不仅是单单位在选择择应聘者，也是应应聘者在选选择单位，，特别是那那些高级人人才更是如如此。（3）招聘人员员首先应注注意的是自自己的仪表和举止止，另外要注注意自己的谈吐。向应聘者者提问时，，应该显示示自己的能能力和素养养。测试型问题题与行为型型问题如果•••••••你该怎么办办这类问题主主要测试应应聘者是如如何思考的的，是要问问出应聘者者在某某情情况下将会会怎么做的的问题，是是对应聘者者解决问题题的思路进进行考察。。属测试型型问题。你做•••••••的经验是什什么你曾经遇到到的最有挑挑战的情况况是什么这类问题主主要测试应应聘者对过过去实际情情况做出答答复，是要要问出应聘聘者在某某某情况下实实际做了什什么，问出出应聘者在在具体现实实情况下是是如何运运用自己所所学知识以以及如何应应对问题的的，是对应应聘者解决决问题的能能力进行考考察。属行行为型问题题。问题举例行为型问题题:你用什么办办法来避免免他人的打打扰？测试型问题题:若你有一些些非常重要要的工作在在做,而别人总是打扰你,你该怎么办办?行为型问题题:讲一个典型型的例子来来说明你是是怎么学习习一项新技能的？？测试型问题题:若让你学习习一项新技技能,你该怎么开开始,从哪入手?行为型问题题:我很想听听听你所经历历过的最有有挑战性的的沟通方面的事例例。你为什什么认为那那件事有挑挑战性,你又是怎样样处理那件件事的?测试型问题题:你认为善于于沟通的人人应具备哪哪些特征？？行为型问题题:请讲述这样样一种情形形：客户所所期望的问问题的解决方案几几乎是不可可能的。而而你又是如如何解决这个问题的的?测试型问题题:若某客户解解决某一问问题的方案案和公司的的政策完全背道而而驰,你会怎么处处理？行为型问题题:你是如何确确保所有的的员工都能能共享信息息的?测试型问题题:若你的员工工没能互相相分享十分分重要的信信息,且信息的作作用有所降降低,你该如何改改变这种情情况?问题举例设计好关键键的10个问题在面试过程程中根据实实际情况设设计好10个关键问题题很重要，，要采取交交叉提问测测试型问题题和行为型型问题的方方法。好的的面试过程程是由75%行为型问题题和25%的测试型问问题构成的的。练习请结合实际际招聘岗位位按前述要要求设计10个关键问题题面谈过程中中的注意事事项在制定面谈谈计划之前前，应该研研究应聘者者申请表和和他们的简简历，将不不清楚的地地方，和申申请者的优优点和缺点点标出来。。设计比较规规范的面谈谈表。这能能够帮助面面谈者记录录有关应聘聘者的重要要信息。注意在做是是否雇佣的的决策时，，不要太过过被应聘者者的第一印印象所影响响；不要优优待那些与与您相似的的人；不要要受“光环环效应”的的影响。在结束面谈谈之前，一一定要留一一些时间给给应聘者。。对所有的的面谈，在在结束时都都应该尽量量用一种积积极的语气气。注意及时检检查面谈记记录和相关关材料。欢迎候选人人，消除面面试前的紧紧张情绪。。介绍面试的的目的及所所需时间。。面试主持人人，态度要要友善，不不要紧张或或摆出严肃肃面孔。让对方发言言（60/40原则）灵活变通。。面试时往往往求职者者会透露出出您的计划划表之外的的资讯、干干扰了您的的计划，要要加以变通通，放弃原原来计划，，依照当时时看来更有有意义的方方向进行。。保持目光接接触。不要妄下结结论，要留留心聆听。。妄下结论论，往往会会坏事。“妄自揣测，，误已误人人”讲明工作性性质。不要当场告告诉对方是是否应聘。。面试的气氛氛太紧张，，不宜做委委任决定，，面试后静静心全面评评估所有求求职者。每一项面试试之间应留留有间隙，，让您完成成及整理笔笔记，否则则，难免不不会出错。。遵守时间，，不要让求求职者苦候候，若要推推迟时间，，应提前让让求职者知知道，并讲讲明推迟的的原因。让对方坐得得舒适，不不要把求职职者安排在在低微的位位置，要尊尊敬每一位位求职者。。面试时应注注意的十二二个细节问问题人才测评的的主要方法法与技术第四部分行为观察法法通过安排一一定的情境境，在其中中观察特定定个体（或或群体）的的特定行为为，从中分分析所要考查的内内在素质或或特征。心理测试法以心理学理论为指导，通过精心设计的一整套题目对人的特定素质进行测量、评价的方法。人才测评基本方法心理测试法法投射式利用投射原原理把个性特征征不自觉地反映映外界事物或他他的一种测试。。自陈式是让受测者根据测试题目的要求提供关于自己人格特征的报告。按形式分典型的投射射式测试（1）罗夏墨迹迹测验这一测验准准确性较高高、测验速速度快，但这种测验验需要由测测试解释者者根据自己的经验进进行主观评评价，所以以对测验解释者的要要求比较高高。典型的投射射式测试（2）主题统觉觉测验这一测验是是给被测试试者有一定定含义但含含义并不明明确的图片片，让被测测验者根据据图片讲一一个短故事事。测试解解释者根据据被测者所所编的故事事对其性格格作出鉴定定。典型的投射射式测试（3）构造投射射构造投射是是通过画图图来反映被被测试者的的人格特征征，以“房树人测验验”为例，要求求被测试者者在一张白白纸上，描描绘出房子子、树和人人。根据测测试者的画画面以及口口头解释，，可以用投投射原理揭揭开了隐藏藏在画中的的被测试者者的内心世世界，有些些甚至可能能是被测试试者本人都都不曾察觉觉的潜意识识。心理测试法法DBCA个性测试智商测试情商测试比较重要的的专项素质质测试按内容分个性测试个性是指人人的比较稳稳定的、独独特的思维维方式和行行为模式，，一般包括括性格、兴兴趣、气质质、价值观观等。性格可分为为内向和外外向，独立立性和顺从从性的性格格；气质可可分为胆汁汁质、黏液液质、多血血质和抑郁郁质。著名的个性性测试包括括：明尼苏苏达多相人人格问卷（（MMPI）、卡特尔尔16人格因素问问卷（16PF）、加州人人格问卷（（CPI）、梅耶—布里基斯人人格特质问问卷（MBTI）、DISC人格测验（（DISC）等。智商测试智商（IQ）有两种表表示法，一一种是比率率智商，即即：智商＝＝智力年龄龄÷实足年龄×100。另一种是是离差智商商，即把一一个人的测测验分数与与同龄组正正常人的智智力平均数数之比作为为智商。现现在大多数数智力测验验都采用离离差智商。。智商测试一一般用于心心理学研究究和儿童成成长评价，，企业中的的人才测评评不必对智智商进行专专门的测评评。情商测试情商（EQ）是指一个个人认识、、调整、把把握自己的的情绪，以以及处理人人际关系的的能力，是是人的综合合心理能力力的具体表表现。情商对于管管理人员是是非常重要要的。个人的情商商虽然有天天生的成分分，但是可可通过学习习、培训和和经验总结结而不断提提高。情商商与与智智商商相相比比，，具具有有以以下下特特征征：：在学学校校念念书书靠靠智智商商、、走走入入社社会会靠靠情情商商智商商使使你你学学业业有有成成、、情情商商使使你你事事业业进进步步智商商像像生生产产力力，，情情商商像像生生产产关关系系情商商测测试试情商商包包括括五五个个要要素素：：自我我意意识识，，即即认认识识自自己己情情绪绪的的能能