战略与竞争优势课件

北京大学中国经济研究中心

北大国际MBA项目

MBA精品课程系列

战略管理与竞争优势马浩

美国奥斯汀德克萨斯大学战略管理学博士美国博然特商学院副教授香港科技大学访问学者20021Dr.HaoMa北京大学中国经济研究中心

北大国际MBA项目

MBA精品课程内容简介战略管理精要 战略的定义与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施。 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 公司总体经营战略：产业选择与资源组合 产业基本竞争战略：竞争定位与竞争优势竞争优势综论 竞争与合作：全球经营与战略管理的新版图 竞争优势企业观：解剖竞争优势与打造优势体系20022Dr.HaoMa内容简介战略管理精要20022Dr.HaoMa课程安排第一讲 战略管理导论 战略的概念与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和第二讲

战略管理的应用

公司总体战略：业务范围的界定与选择和核心竞争力

产业竞争战略：竞争定位与基本竞争战略第三讲

竞争优势的分析（1）：SELECT模式

竞争优势的实质内涵，表现形式，定位所在，作用影响, 时间跨度第四讲

竞争优势的分析（2）：竞争优势的起因缘由

解剖竞争优势、打造优势体系

20023Dr.HaoMa课程安排第一讲 战略管理导论20023Dr.HaoMa第一讲

战略管理导论20024Dr.HaoMa第一讲

战略管理导论20024Dr.HaoMa战略的基础

可持续的独特性

UNIQUENESS

高斯实验的启示

20025Dr.HaoMa战略的基础

可持续的独特性

UNIQUENESS

高斯实当我小的时候，我母亲曾经对我说：如果你想当兵，你将成为一位将军；如果你想当一名和尚，你将成为一个教皇。

但是，我想成为一名画家，于是我成了毕加索。

毕加索

著名画家20026Dr.HaoMa当我小的时候，我母亲曾经对我说：如果你想当兵，你将成为一位将奥运会中最重要的不是赢而是参与。。。

生活的实质不在于征服而在于努力奋斗。

拜伦-皮埃尔-顾拜旦

1908,7,24.

20027Dr.HaoMa奥运会中最重要的不是赢而是参与。。。

生活的实质不在于征服而胜者王侯败者贼！

中国谚语20028Dr.HaoMa胜者王侯败者贼！

中国谚语20028Dr.HaoMa你并不是”赢“得了银牌，

其实你是”输“掉了金牌！

1996年亚特兰大奥运会

耐克公司广告

20029Dr.HaoMa你并不是”赢“得了银牌，

其实你是”输“掉了金牌！

199战略的目标

取胜

获取持久竞争优势

赢得长期优异经营绩效

200210Dr.HaoMa战略的目标

取胜

获取持久竞争优势

赢得长期优异经营绩效

战略的定义:5PPLAN 计划PLOY 计谋POSITION 定位PATTERN 模式PERSPECTIVE 视角200211Dr.HaoMa战略的定义:5PPLAN 计划200211Dr.Hao战略管理过程

战略分析

战略制定

战略实施

顺序运做亦或往返互动?200212Dr.HaoMa战略管理过程

战略分析

战略制定

战略实施

顺序运做亦或战略过程:设计亦或滋生?设计的战略计划和理性选择与实施的过程企图的战略多个决策者不断对内外因素随即对应的过程实现的战略自然滋生的战略滋生的战略200213Dr.HaoMa战略过程:设计亦或滋生?设计的战略计划和理性选择企图的多个决成功战略集体共享的简单明了的长期目标对竞争环境的深刻理解客观的评审组织资源于能力有效实施成功战略管理的共性200214Dr.HaoMa成功战略集体共享的对竞争环境的客观的评审组织资源于能力有效实战略决策的特点重要大量资源投入不可逆转200215Dr.HaoMa战略决策的特点重要200215Dr.HaoMa战略:企业与环境的联结企业

目标与使命资源与能力结构与系统环境宏观环境竞争环境STRATEGY战略200216Dr.HaoMa战略:企业与环境的联结企业环境STRATEGY战略2002企业使命企业存在的根本原因 业务定位与竞争优势 主导哲学与价值趋向200217Dr.HaoMa企业使命200217Dr.HaoMa企业外部环境分析：宏观环境 政治 经济 文化 技术 社会 法律 国际产业分析 业内竞争 供应商 购买商 进入者 替代者 产业内分析 市场细分 战略群组竞争对手分析 目标 战略 假设 资源与能力200218Dr.HaoMa企业外部环境分析：宏观环境200218Dr.HaoMa产业分析的目的理解产业结构对竞争和利润率的影响判断产业的吸引力寻求改变或操纵产业结构并从中获利的可能分析关键成功因素200219Dr.HaoMa产业分析的目的200219Dr.HaoMa产业结构对手伙伴顾客Socialstructure国际国内宏观经济状况技术发展政府,政治,和法律自然环境人口结构与变化社会文化趋势从宏观环境分析到产业分析200220Dr.HaoMa产业结构Socialstructure国际国内技术发展政府美国产业利润率简表,1985-97200221Dr.HaoMa美国产业利润率简表,1985-97200221Dr.Ha企业利润率的决定因素产品或服务对顾客的价值竞争强度价值链中不同阶段企业的相对侃价能力200222Dr.HaoMa企业利润率的决定因素200222Dr.HaoMa产业结构一览集中程度进入壁垒产品差异化信息完全竞争寡头垄断双头垄断垄断很多企业几个企业两个企业一个企业低/无相当高壁垒极高壁垒无有产品差异化潜能自由流动信息不完全可得200223Dr.HaoMa产业结构一览集中程度进入壁垒产品差异化信息完全竞争寡头垄断双迈克波特:5因素框架供应商潜在进入者替代品生产者BUYERS产业内对手竞争强度侃价能力侃价能力威胁威胁200224Dr.HaoMa迈克波特:5因素框架供应商潜在进入者替代品生产者BUYERS替代品生产者的威胁取决于:购买者的替代倾向替代品的(价格/性能)特性200225Dr.HaoMa替代品生产者的威胁取决于:200225Dr.HaoMa潜在进入者的威胁

去决于进入壁垒的高低:资本需求规模经济绝对成本优势产品差异化把持分销渠道政府管制报复200226Dr.HaoMa潜在进入者的威胁 去决于进入壁垒的高低:200226Dr.买方的侃价能力买方的价格敏感性相对侃价能力卖方产品占买方总成本的比例被购品的差异化程度被购品对买方产品质量的重要性买方间的竞争程度买方企业相对与卖方的大小 与产业集中程度买方的信息掌握买方介入供应商业务(后向一 体化)的可能性200227Dr.HaoMa买方的侃价能力买方的价格敏感性相对侃价能力卖方产品占买方总业内竞争取决于:集中度(企业数量与大小分布)竞争者的多样性(目标,成本结构等方面差异)产品差异画过剩生产能力与退出壁垒成本规模经济固定成本需求

200228Dr.HaoMa业内竞争取决于:200228Dr.HaoMa

Pre-requisitesforsuccess 需求分析谁是我们的顾客?他们需要什么?关键成功因素竞争分析什么推动竞争?竞争的焦点?竞争的强度?如何建立一强大的定位?顾客需要什么?企业如何在竞争中生存取胜?成功的前提识别关键成功因素200229Dr.HaoMaPre-奥运会：北京的两次申办经历2000OLYMPIAD北京 悉尼 曼彻斯特 柏林 依斯坦布尔32 30 11 9 737 30 13 9 40 37 1143 45200230Dr.HaoMa奥运会：北京的两次申办经历2000OLYMPIAD2002奥运会：北京的两次申办经历2008OLYMPIAD北京 多伦多 巴黎 依斯坦布尔 大板44 20 15 17 656 22 18 9200231Dr.HaoMa奥运会：北京的两次申办经历2008OLYMPIAD200205

010

15

20

25%100%占总行业的收入份额Shareofindustryrevenue汽车贷款汽车租赁汽车保修汽油汽车保险汽车零件汽车出租商利润Operatingmargin汽车制造新车销售商旧车商汽车修理纵向细分&产业利润比较—美国汽车行业200232Dr.HaoMa0501015战略群组战略群组指在同一产业内推行一样或相似战略的某个企业群体。识别战略群组:区分企业的主要战略指标 根据指标定位企业识别相似群体战略群组识别战略群组:宽产品线窄National一国市场范围Global全球NATIONALLY-FOCUSED,SMALL,SPECIALISTPRODUCERSe.g.,Bristol(U.K.),ClassicRoadsters(U.S.),Morgan(U.K.)NATIONALLYFOCUSED,INTERMEDIATELINEPRODUCERSe.g.Tofas,Kia,Proton,MarutiREGIONALLY-FOCUSEDBROAD-LINEPRODUCERSe.g.Fiat,PSA,Renault,PERFORMANCECARPRODUCERSe.g.,Porsche,Maserati,LotusLUXURYCARMANUFACTURERSe.g.,Jaguar,RollsRoyce,BMWGLOBALSUPPLIERSOFNARROWMODELRANGEe.g.,Volvo,Subaru,Isuzu,Suzuki,Saab,HyundaiGLOBAL,BROAD-LINEPRODUCERSe.g.,GM,Ford,Toyota,Nissan,Honda,VW,DaimlerChrysler世界汽车制造业中的战略群组宽产品线窄National一国市场范围Global全球N企业内部分析：

资源与能力200235Dr.HaoMa企业内部分析：

资源与能力200235Dr.HaoMa资源本位企业观外部环境变化多端,资源与能力为战略提供一个相对稳定的立足点。资源与能力乃利润的基本来源资源本位企业观外部环境变化多端,资源与能力为战略提供一个相资源的分类：有形 物质 财力无形 知识产权（技术诀窍） 品牌人力资源200237Dr.HaoMa资源的分类：200237Dr.HaoMa19481950195519601965197019751980198519901995FoundingofHondamotorcompany50cc2-cycleengine4cycleengines405ccmotorcycleRelatedproducts:groundtillers,marineengines,generators,pumps,chainsawsFirstproduct:clip-onengineforbicyclesThe50ccsuper-cubN360minicar1000ccGoldwingtouringmotorcycleAcuraCardivision

本田公司的演变1948195019551960精密仪器光学微电子35mmSLRcameraCompactfashioncameraEOSautofocuscameraDigitalcameraVideostillcameraPlain-papercopierColorcopierColorlasercopierLasercopierBasicfaxLaserfax MaskalignersExcimerlaseralignersStepperaligners InkjetprinterLaserprinterColorvideoprinterCalculatorNotebookcomputer佳能公司的核心竞争力照相机复印机打印机传真机计算机/器精密仪器光学微电子35mmSLRcameraPlain-世界最值钱的品牌,2000Rank

Company

Brand

Rank

Company

Brand value value

($bn.) ($bn.)

1 Coca-Cola 72.5

8 Disney

33.6

2 Microsoft 70.2

9 McDonald’s

27.9

3 IBM 53.2

10 AT&T

25.5

4 Intel 39.0

11 Marlboro

22.1

5 Nokia

38.5

12 Mercedes

21.1

6 GeneraElectric 38.1

13 Hewlett-Packard

20.6

7 Ford 36.4 14 CiscoSystems

20.0Source:Interbrand世界最值钱的品牌,2000RankCompany B价值链:

麦肯锡业务系统图技术产品设计制造促销 分销渠道服务价值链:

麦肯锡业务系统图技术产品设计制造促销 分销渠道服迈克波特价值链FIRMINFRASTRUCTURE企业基础设施HUMANRESOURCEMANAGEMENT人力资源TECHONOLOGYDEVELOPMENT技术研发PROCUREMENT采购投入 制造

产出 营销 服务

主要经营活动支持活动利润迈克波特价值链FIRMINFRASTRUCTURE企业基资源稀缺性资源相关行资源持久性资源可流动性资源可复制性产权侃价能力资源之于企业的不可分程度（镶嵌性）所带来竞争优势的大小竞争优势的可持久性竞争优势的可收益性资源与能力创造利润的潜能资源与能力创造利润的潜能资源稀缺性资源相关行资源持久性资源可流动性资源可复制性产权侃第二讲战略管理的应用200244Dr.HaoMa第二讲200244Dr.HaoMa战略管理的层次企业总体经营战略 企业经营范围 核心竞争力 事业部间的关系 与外部企业的关系事业部层竞争战略 基本竞争态势和战略200245Dr.HaoMa战略管理的层次企业总体经营战略200245Dr.HaoM公司总体战略企业经营范围的界定多样化战略200246Dr.HaoMa公司总体战略企业经营范围的界定200246Dr.HaoM企业经营业务范围与

企业种类

单一产业企业主导产业企业多样化经营企业

200247Dr.HaoMa企业经营业务范围与

企业种类

单一产业企业200247Dr.多样化战略纵向一体化前向后向横向多元化相关非相关200248Dr.HaoMa多样化战略纵向一体化200248Dr.HaoMa幸福500家:多样化企业的比例

非多样化的企业

多样化的企业但自从70年代以后,多样化的浪潮开始减弱

19491954195919641969197470.263.553.753.939.937.029.836.546.346.160.163.0幸福500家:多样化企业的比例1949多样化的动因:

增长,利润,风险,权力环境因素

产业停滞 竞争激烈 政府行为 技术变革企业因素

现有产业业绩不佳 剩余资源利用 范围经济与协同效应管理者因素 好大喜功 个人私欲

多样化的动因:

增长,利润,风险,权力环境因素 产业停多样化战略:迈克波特的3大检验应该向什么方向(那些产业)多样化:1.ATTRACTIVENESSTEST吸引力:多样化战略应指导企业进入具有吸引力的或潜在吸引力的产业。2.COSTOFENTRYTEST费用:进入某产业的费用应小于预期的从该产业可得的未来赢利。3.BETTEROFTEST增益:企业现有产业与新进产业间有协同做用，相得益彰。多样化战略:迈克波特的3大检验应该向什么方向(那些产业)多战略业务单元(SBU)StrategicBusinessUnit基本战略类型：

MichalePorter 迈克泼特

MilesandSnow

迈尔思和斯诺200252Dr.HaoMa战略业务单元(SBU)200252Dr.HaoMa迈克泼特基本战略类型：

差异化

成本领先

专营

“堵在中间”

200253Dr.HaoMa迈克泼特基本战略类型：

差异化

成本领先

专营

“堵在MilesandSnow

基本战略姿态1前瞻者2分析者3守成者4被动漂移者200254Dr.HaoMaMilesandSnow

基本战略姿态200254Dr企业的三大任务：

战略的或企业家的

组织的或行政的

生产或者技术操作的

200255Dr.HaoMa企业的三大任务：

战略的或企业家的

组织的或行政的

生产或基本竞争态势例子

前瞻者：微软

分析者：松下

守城者：福特T型车

被动漂移者：？

200256Dr.HaoMa基本竞争态势例子

前瞻者：微软

分析者：松下

守城者：福特建议阅读材料：

罗伯特M格兰特

公司战略管理。

光明日报出版社。

200257Dr.HaoMa建议阅读材料：

罗伯特M格兰特

公司战略管理。

光第三讲

解剖竞争优势:

SELECT分析模式200258Dr.HaoMa第三讲

解剖竞争优势:

SELECT分析模式200258竞争优势的解剖：SELECTS Substance: 实质内涵E Expression： 表现形式L Locale： 定位所在E Effect: 作用影响C Cause： 起因缘由T Time-Span: 时间跨度200259Dr.HaoMa竞争优势的解剖：SELECTS Substance: 关于竞争优势:

优势是比蛮勇更好的战士。

威廉-莎士比亚

1564-1616,英国剧作家、诗人200260Dr.HaoMa关于竞争优势:

优势是比蛮勇更好的战士。

威廉-莎士比关于竞争优势:

猪也可能会飞，

但肯定不如鸟飞得漂亮。

200261Dr.HaoMa关于竞争优势:

猪也可能会飞，

但肯定不如鸟飞得漂亮。竞争优势的定义企业间在任何一种可以比较测量的因素、维度、或层面上的差异或不对称性；这种差异或不对称性，实际地或假想的，使得其中一个企业比其他所有企业能够更好地提供消费者价值。竞争优势是相比较而言的，是因环境而变化的。200262Dr.HaoMa竞争优势的定义200262Dr.HaoMa汽车牌照的例子:小数

优势：

名望、自豪和瞩目

获得优势的方法：

权利、优秀、资源、运气、游说、强迫或它们的任意组合

200263Dr.HaoMa汽车牌照的例子:小数

优势：

名望、自豪和瞩目

竞争优势的三大基础1、以所有权为基础2、以获取权为基础3、以知识和能力为基础200264Dr.HaoMa竞争优势的三大基础200264Dr.HaoMa

竞争优势的创造方式

积极创造通过积极加强自己公司的实力,比别的公司更好地创造价值遏制对手限制、减少、或中和其它市场参与者创造顾客价值的能力

200265Dr.HaoMa

竞争优势的创造方式

200265Dr.HaoMa竞争优势的实质内涵位置(静态)优势与动态优势

同质优势与异质优势200266Dr.HaoMa竞争优势的实质内涵位置(静态)优势与动态优势200266Dr动态优势

能够使得企业运行更加有效果和效率的、具有行动导向的、基于专业知识和技术的企业能力组合。

200267Dr.HaoMa动态优势

能够使得企业运行更加有效果和效率的、具有行动导位置优势：

以拥有某种对企业经营效果有贡献的特定市场位置或者利于获取资源的企业地位而具有的竞争优势。这种优势通常是属于以所有权为基础的或者以获得权为基础的竞争优势。200268Dr.HaoMa位置优势：

以拥有某种对企业经营效果有贡献的特定市场位置或动态优势的种类：

创造性

灵活性

速度

效率

质量

200269Dr.HaoMa动态优势的种类：

创造性

灵活性

速度

效率

质量

200支持动态优势的企业家能力：

发掘和理解有价值客户的能力

发现和捕捉新市场的能力

开发和培养新市场的能力

200270Dr.HaoMa支持动态优势的企业家能力：

发掘和理解有价值客户的能力

支持动态优势的技术能力：

产品研究开发能力

产品设计

过程设计

核心竞争力

大规模制造能力200271Dr.HaoMa支持动态优势的技术能力：

产品研究开发能力

产品设计

支持动态优势的组织管理能力：

激励员工的能力

组织学习能力

组织管理应变能力200272Dr.HaoMa支持动态优势的组织管理能力：

激励员工的能力

组织学习能支持动态优势的战略管理能力创建、协调、整和、重组、和应用组织知识与竞争力的战略技巧。调整、重新配置企业竞争力组合以适应环境变化的能力。200273Dr.HaoMa支持动态优势的战略管理能力创建、协调、整和、重组、和应用组织位置优势的种类企业内部的资源秉赋相对于其他相关选手的定位200274Dr.HaoMa位置优势的种类企业内部的资源秉赋200274Dr.Hao企业内部的资源秉赋财务实力有形资产无形资产人力资源组织文化管理天资200275Dr.HaoMa企业内部的资源秉赋财务实力200275Dr.HaoMa相对于其他相关选手的定位供应商购买商竞争者合作者替代者互补者政府顾客200276Dr.HaoMa相对于其他相关选手的定位供应商200276Dr.HaoM动态优势和位置优势的关系动态优势的应用导致位置优势的获取位置优势的应用导致动态优势的获取动态优势的丧失导致位置优势的削弱位置优势的缺乏导致动态优势的消失200277Dr.HaoMa动态优势和位置优势的关系动态优势的应用导致位置优势的获取20竞争优势的表现形式有形优势与无形优势个别(单体)优势与复合优势200278Dr.HaoMa竞争优势的表现形式有形优势与无形优势200278Dr.Ha有形竞争优势和无形竞争优势：

产品和市场为线索的分析

1产品2服务3感受200279Dr.HaoMa有形竞争优势和无形竞争优势：

产品和市场为线索的分析200以体验和感受为基础的

消费者价值

独特性： 不可替代

不可重复

人性化： 量体裁衣

熟悉亲密

参与性： 亲临其境

互动交流

200280Dr.HaoMa以体验和感受为基础的

消费者价值

独特性： 不可替代

单体竞争优势和复合竞争优势：以资源为线索的分析基本生产资料：公开市场买得到企业资源：与企业的独特关系企业竞争力：一种简单的资源组合核心竞争力：企业总体核心竞争力动态战略管理能力：不断保持企业资源与外部环境要求想契和的能力。200281Dr.HaoMa单体竞争优势和复合竞争优势：以资源为线索的分析基本生产资料竞争优势的定位所在竞争优势在企业中的不同层次的存在：1制度层 2公司管理层 3事业部层 4职能层200282Dr.HaoMa竞争优势的定位所在竞争优势在企业中的不同层次的存在：2002竞争优势的定位所在与个人相关的优势与企业相关的优势与虚拟相关的优势200283Dr.HaoMa竞争优势的定位所在与个人相关的优势200283Dr.Hao竞争优势的效果绝对优势与相对优势直接优势与间接优势200284Dr.HaoMa竞争优势的效果绝对优势与相对优势200284Dr.Hao竞争优势的起因缘由自然原因:内外环境与运气人为原因:管理功效战略运做拉拢

200285Dr.HaoMa竞争优势的起因缘由自然原因:200285Dr.HaoMa竞争优势的时间跨度潜在的优势与现实的优势短期优势与持久的优势200286Dr.HaoMa竞争优势的时间跨度潜在的优势与现实的优势200286Dr.实践中的SELECT:

耐克的案例成本优势形象优势200287Dr.HaoMa实践中的SELECT:

耐克的案例成本优势200287Dr结语SELECT是内部相互联系的SELECT的不同视角SELECT的综合应用200288Dr.HaoMa结语SELECT是内部相互联系的200288Dr.Hao第四讲

竞争优势的起因缘由

200289Dr.HaoMa第四讲

竞争优势的起因缘由

200289Dr.H竞争优势的起因：

总论

内因和外因： 企业内部 外部环境 谋求和运气 有目的地寻求 自发性地产生

200290Dr.HaoMa竞争优势的起因：

总论 内因和外因：200290Dr.Ha内部外部自发有意纯粹的运气有准备地寻找运气有用的杂草地下工作者管理功效战略运作拉拢竞争优势的起因纵览200291Dr.HaoMa内部外部自发有意纯粹的运气有准备地寻找运气有用的杂草地下工作竞争优势

运气和它有什么关系？200292Dr.HaoMa竞争优势

运气和它有什么关系？200292Dr

不同情境下的运气类型

内生的 外生的偶然发生的 有用的杂草纯粹的运气主动谋求的 地下工作有准备的运气

200293Dr.HaoMa

不同情境下的运气类型

内生的纯运气能获得优势的纯运气指这样一种情况：公司外部的因素自然而然的导致竞争优势，不受公司有目的的控制和（或）有意识的操纵。例子：农场主发现石油矿藏。200294Dr.HaoMa纯运气200294Dr.HaoMa有准备的运气一个公司是否幸运取决于它的具体位置、本身条件、能力以及当时所采取的行动。例子：Microsoft与SeattleComputer以及IBM之间的故事200295Dr.HaoMa有准备的运气一个公司是否幸运取决于它的具体位置、本身条件、能有用的杂草一个公司也可以从其内部意外获得的运气――经常从那些看似意外的发现或创中――占据优势。例子：NutraSweetSweetener的故事200296Dr.HaoMa有用的杂草一个公司也可以从其内部意外获得的运气――经常从那些

地下工作

一个组织里的个体或一群人――常常是暂时的或者非正式的――私下里自愿的活动，解决企业上的、技术上的或者组织上面临的挑战，而这些挑战有可能带来正式组织里革新性的操作和有益的结果。例子：Lockheed的故事200297Dr.HaoMa

地下工作

一个组织里的个体或一群人――常常是暂时的或者非正准备走运外部源头内部机制200298Dr.HaoMa准备走运外部源头200298Dr.HaoMa运气外部源头一瞥独享的或不对称的信息源独特的历史事件社会文化趋势的变化技术的变化顾客品位与需求的转变政府法规的制定与放松（或解除）优柔寡断的竞争对手梦想实施者200299Dr.HaoMa运气外部源头一瞥独享的或不对称的信息源200299Dr.H了解公司内部机制慧眼识英才、并鼓励大胆的试验培养基层创新努力的倡导拥护者为革新创造温床2002100Dr.HaoMa了解公司内部机制慧眼识英才、并鼓励大胆的试验2002100D结论如果把主动积极的视角再推向极致，运气其实是被创造出来的。2002101Dr.HaoMa结论如果把主动积极的视角再推2002101Dr.Ha拉拢与竞争优势什么是战略拉拢： 1相对隐蔽性 2间接性 3非经济性第三方的策略政府，其他第三方游戏参与者消费者2002102Dr.HaoMa拉拢与竞争优势什么是战略拉拢：2002102Dr.Hao拉拢与竞争优势1、勾结和谋2、诱惑第三方3、游说政府4、安抚利益攸关者5、与顾客合作2002103Dr.HaoMa拉拢与竞争优势2002103Dr.HaoMa竞争优势的起因：

管理功效组织结构与创新组织学习卓越的公司文化创造性的人力资源政策权力和政治的有效利用服务业的战略管理2002104Dr.HaoMa竞争优势的起因：

管理功效2002104Dr.HaoMa企业创新：

遵崇世理的人调整自我而顺应世界；不尊崇世理的人总是试图调整世界而顺应他自己。所以，所有的进步取决于不尊崇世理的人。

乔治-肖伯纳

1856-1950,爱尔兰剧作家、评论家

2002105Dr.HaoMa企业创新：

遵崇世理的人调整自我而顺应世界；不尊崇世理的人预测未来的最好办法就是

去创造它。

约翰-斯卡利

前苹果计算机公司董事长

2002106Dr.HaoMa预测未来的最好办法就是

去创造它。

约翰-斯卡利

前苹果组织文化：

组织文化是一个小组或组织中共享的价值观念体系。这种价值观念体系影响组织人员对组织的认同与归属，决定组织的亲和力和凝聚力，界定组织成员的行为规范。

2002107Dr.HaoMa组织文化：

组织文化是一个小组或组织中共享的价值观念体系。不法先王之法，

而法先王之所以为法。2002108Dr.HaoMa不法先王之法，

而法先王之所以为法。2002108Dr.H组织文化与竞争优势介绍四种文化特色：公社型：关注人也关注组织任务人事网型：只关注人事关系，不大关注任务散乱型：既不很关注人，又不大关注任务雇佣军型：只重任务，不重人与社交2002109Dr.HaoMa组织文化与竞争优势介绍四种文化特色：2002109Dr.H组织权力和政治的有效应用权力基础： 强制高压 控制资源/奖赏 专家 职务权力 个人魅力2002110Dr.HaoMa组织权力和政治的有效应用权力基础：2002110Dr.Ha组织权力和政治的有效应用命令：组织为依托的权力；明确使用劝说：个人为依托的权力；明确使用影响：组织为依托的权力；暗中使用政治游说：个人为依托的权力；暗中使用2002111Dr.HaoMa组织权力和政治的有效应用命令：组织为依托的权力；明确使用20新的权力源泉不是少数人手中拥有的钱财，

而是许多人手中掌握的信息。

约翰-奈斯比特

2002112Dr.HaoMa新的权力源泉不是少数人手中拥有的钱财，而是许多人手中掌握的竞争优势的起因：

战略运做企业定位与先动优势竞争战略合作战略合作型竞争战略2002113Dr.HaoMa竞争优势的起因：

战略运做企业定位与先动优势2002113D我们没有永恒的盟友，我们没有永恒的敌人。我们的利益是永恒历久的，我们的利益是我们要尽职恪守的。

亨利-约翰-天普

1784-1865,英国首相

2002114Dr.HaoMa我们没有永恒的盟友，我们没有永恒的敌人。我们的利益是永恒历久战略运做：竞争型战略

正面攻击 侧面攻击 全面包围 集中战略 游击战2002115Dr.HaoMa战略运做：竞争型战略 正面攻击2002115Dr.Hao战略运做：合作型战略建立立足点共享资源与共担风险共享互补资源和技术规模与范围经济向合作者学习建立战略联盟脚踩多个战略联盟2002116Dr.HaoMa战略运做：合作型战略2002116Dr.HaoMa战略运做:

合作型竞争（或竞争性合作）

Co-opetition：

价值网 竞争游戏的PARTS2002117Dr.HaoMa战略运做:

合作型竞争（或竞争性合作）

Co-opetit价值网:供应商替代者 核心企业 互补者购买商2002118Dr.HaoMa价值网:供应商2002118Dr.HaoMaPARTSPLAYER 玩家ADDED-VALUE 增加价值RULES 规则TACTICS 策略SCOPE 范围2002119Dr.HaoMaPARTSPLAYER 玩家2002119Dr.Hao商业是战争与和平的

联合体合作可以增加价值竞争分割价值不是战争、和平、战争的循环……而是战争和和平同时进行……“你不得不同时进行竞争与合作”

RayNoorda,Novell

合作型竞争

商业是战争与和平的

联合体合作可以增加价值同竞争对手双赢的机会，真有么？人们经常谈到企业内的合作，在团队中工作和共享信息等。但是跨出企业之外来看，让竞争对手“赢”似乎很幼稚。但事实不是这样的。重要的不是别人是否赢--别人在某些时候会赢是不争的事实--而是你是否会赢。

亚当-布兰登博格巴利-内尔巴夫Co-opetition作者

2002121Dr.HaoMa同竞争对手双赢的机会，真有么？人们经常谈到企业内的合作，在团竞争型合作指南怎样在合作中而不成为一个圣人在竞争中保留/消灭对手博弈理论竞争型合作指南博弈理论博弈理论分析竞争与合作间的相互关系创立者:JohnvonNeumannandOskarMorgenstern(1944)这个领域逐渐赢得了关注1994诺贝尔奖FCC频谱拍卖管理顾问应用博弈理论博弈理论分析竞争与合作间的相互关系改变游戏的构成（PARTS）：操纵或改换玩家2002124Dr.HaoMa改变游戏的构成（PARTS）：2002124Dr.Hao

竞争者和互补者如果与消费者单独拥有你的产品相比，他们在同时拥有其他玩家的产品时，对你的产品评价上升，那么玩家是互补者。如果与消费者单独拥有你的产品相比，他们在同时拥有其他玩家的产品时，对你的产品评价下降，那么玩家是竞争者.

竞争者和互补者

互补者和竞争者:

供给方

如果与向你单独提供资源相比，供给商更喜欢向你和其他玩家同时提供资源，那么玩家就是互补者。 如果与向你和其他玩家同时提供资源相比，供应商更喜欢向你单独提供资源，那么玩家就是竞争者。

互补者和竞争者:

供给方供给方:

举例Compaq&Dell彼此互相竞争英特尔的最新芯片在支付Intel的R&D成本方面相互补充American&Delta在着陆关口方面相互竞争在减少Boeing’sR&D成本方面相互补充供给方:

举例Compaq&Dell多角色:

JekyllandHyde竞争威胁还是互补机会?电影院和租赁录像带传统和网络书商(BookZone)“无纸”办公室ATM自动机器互补者创作市场竞争者分割市场多角色:

JekyllandHyde改变游戏的构成（PARTS）：改变玩家的增加价值2002129Dr.HaoMa改变游戏的构成（PARTS）：2002129Dr.Hao增值你所得到的基于你的增加价值增加价值= 有你的总价值 减去 没有你的总价值这是你所带给别人的增加价值增值你所得到的基于你的增加价值Texas枪战如果你知道了其他方面的价值，就先发制人如果你不确定，那么就跟在别人后面Texas枪战Allocentrism增加价值站在别人的角度评价自己的增加价值规则站在别人的角度预测别人对你行动的反应理解站在别人的角度来看他们是怎么看这场博弈的Allocentrism增加价值改变博弈要摆正心态...“哲学家只是解释世界.可更重要的是，改变它。”改变博弈改变游戏的构成（PARTS）：改变游戏规则2002134Dr.HaoMa改变游戏的构成（PARTS）：2002134Dr.Hao规则“当博弈的规则证明不能获得胜利，英国的绅士们就改变了规则.”买方和卖方间规则结构协商规则来自习惯合同安排政府规则“当博弈的规则证明不能获得胜利，英国的绅士们就改变了规则合同规则在有规则的博弈中，你需要预测对自己行动的反应商业博弈有一些规则最优惠顾客条款迎合竞争条款MFCs是如何改变博弈的?协商动机保证成本相等合同规则在有规则的博弈中，你需要预测对自己行动的反应合同规则在有规则的博弈中，你需要预测对自己行动的反应商业博弈有一些规则最优惠顾客条款迎合竞争条款MFCs是如何改变博弈的?协商动机保证成本相等合同规则在有规则的博弈中，你需要预测对自己行动的反应改变游戏的构成（PARTS）：改变策略TACTICS2002138Dr.HaoMa改变游戏的构成（PARTS）：2002138Dr.HaoGMandFord信用卡你想向谁收取高额费用?或者低额费用?对于GM来讲，有什么对于一个家庭来讲，有什么GMandFord之间改变动力常客项目比较GMandFord信用卡你想向谁收取高额费用?或者低额策略“感知就是事实”无论他们是如何精确，对世界的感知仍推动行为。策略是采取行动来塑造其他玩家的感知策略“感知就是事实”改变游戏的构成（PARTS）：改变范围2002141Dr.HaoMa改变游戏的构成（PARTS）：2002141Dr.Hao范围局部是整体吗?“没有人是一整块岛屿”认识到博弈间的联系联系通过玩家增加价值(互补)规则(最优惠消费者.)感知(威胁，先例)范围局部是整体吗?思考商业竞争中总是有更大的博弈思考多市场竞争两个或两个以上的一组企业同时在两个或者两个以上的市场中进行竞争：

多种产品市场竞争 多种地域市场竞争 多国市场竞争 多种产品/地域市场竞争2002144Dr.HaoMa多市场竞争两个或两个以上的一组企业同时在两个或者两个以上的市多市场竞争相互忍让战略对策选择 1不做反应 2直面还击 3迂回还击 4全面还击2002145Dr.HaoMa多市场竞争相互忍让2002145Dr.HaoMa多市场竞争影响互相忍让的因素： 跨市场势力分布 资源差异 相关多样化战略 内部协调和奖励机制

2002146Dr.HaoMa多市场竞争影响互相忍让的因素：2002146Dr.Hao多市场竞争战略选择的决定因素： 进攻类型 双方对多方市场之间关联性的认识 促使反应的激励因素 进行反应的可行性

2002147Dr.HaoMa多市场竞争战略选择的决定因素：2002147Dr.Hao多市场竞争进攻类型：减价广告冲击新产品新进入者2002148Dr.HaoMa多市场竞争进攻类型：2002148Dr.HaoMa多市场竞争双方对多方市场之间关联性的认识：

市场重叠程度 总体战略 组织结构2002149Dr.HaoMa多市场竞争双方对多方市场之间关联性的认识：2002149Dr多市场竞争促使反应的激励因素： 被攻击市场的重要性 被攻击市场的潜在战略意义 对被攻击市场的重要性的感受和认识 对攻击者的重要性的感受和认识2002150Dr.HaoMa多市场竞争促使反应的激励因素：2002150Dr.Hao多市场竞争进行反应的可行性： 进入壁垒 市场间的多样性 资源差异性2002151Dr.HaoMa多市场竞争进行反应的可行性：2002151Dr.HaoM竞争优势集合主导竞争优势支持性的竞争优势2002152Dr.HaoMa竞争优势集合2002152Dr.HaoMa前言战略的实质就是获胜。在商业领域中，获胜是要创造出持久的出色表现。

将企业视为胜利的载体，优势的集合。2002153Dr.HaoMa前言战略的实质就是获胜。在商业领域中，获胜是要创造出持久NIKE：JUSTDOIT！强大的研发。不断将生产基地转移到低工资国家。有效的广告攻势，周密安排的促销活动，以及名人对产品的认同。2002154Dr.HaoMaNIKE：JUSTDOIT！强大的研发。2002154D永远低价，永远！

1945年：首次零售业经历。1962年：第一批沃尔马特开业。1970年：沃尔马特公开上市。1985年：沃顿被评为美国最富有的人。1996年：沃尔马特财富500强中排名第四，并成为美国最大的雇主。2002年: 幸福500强之首2002155Dr.HaoMa永远低价，永远！1945年：首次零售业经历。2002155建店地址。存货管理。高效率的运输和配送系统。与供应商的谈判实力以及良好关系。先进的信息系统和技术。勤俭的管理风格和企业文化。员工的敬业精神，团队精神。永远低价，永远！

2002156Dr.HaoMa建店地址。永远低价，永远！2002156Dr.HaoMGE:

我们为生活带来美好的事物！

剥离那些表现不好、发展速度低业务。购并代表着未来的高速增长业务。整合后的业务组合从传统的家庭用品制造业务转变为提供全球化服务和高科技业务。2002157Dr.HaoMaGE:

我们为生活带来美好的事物！剥离那些表现不好、发展速没有边界的未来中的一个没有边界的企业。联系着各个业务的简单理念就是获胜。这一逻辑和标准确保在所有的业务中都是赢家，而整个企业是所有赢家队伍的系统集成。我们为生活带来美好的事物！

2002158Dr.HaoMa没有边界的未来中的一个没有边界的企业。我们为生活带来美好的事小结耐克是一个很好关于获胜态度和精神的案例。沃尔马特的目标是成为商品零售业的最佳。通用电气坚持它的业务组合中每一项都是相应行业中的前两名。这些企业都是赢家是因为它们有着争取冠军的愿望。它们要在各个方面实现超越。2002159Dr.HaoMa小结耐克是一个很好关于获胜态度和精神的案例。2002159优势集合的动态

耐克从成本优势转移到在质量、形象和声誉等方面的区别优势。沃尔马特通过为它对原有客户提供服务过程中已经创造出了新的优势集合。通用电气有目的性地寻找和更新其业务组合，转移到那些有着优势、统治地位和更大获胜把握中的业务中去。2002160Dr.HaoMa优势集合的动态耐克从成本优势转移到在质量、形象和声誉等方面赢家的基本元素：优势组合

企业应该是获胜的载体。优势组合的变化和更新，及其组成部分的变化是如何影响到企业业绩的。理解优势组合的关键部分以及不同优势如何相互作用将帮助经理人更好地参与优势组合。2002161Dr.HaoMa赢家的基本元素：优势组合企业应该是获胜的载体。200216优势组合：组成和动态

主导优势是组合的核心部分。辅助优势保证主导优势更加完整和有效率。2002162Dr.HaoMa优势组合：组成和动态主导优势是组合的核心部分。200216优势组合：组成和动态（1）

主导优势和辅助优势

主导优势应该是更有持续性的。辅助优势更易于改变和适应条件的变化。2002163Dr.HaoMa优势组合：组成和动态（1）

主导优势和辅助优势主导优势应该优势组合：组成和动态（2）

保持优势第一种方法是依靠独特的资源或者可防御的地位并试图阻止模仿。第二种方法是依靠不断的创新来创造一系列的短期优势以保持企业在整个时间中的全面优势。2002164Dr.HaoMa优势组合：组成和动态（2）

保持优势第一种方法是依靠独特的资优势组合：组成和动态（3）

扩大竞争优势主导优势可以通过补充性优势来扩大，有时甚至是借来的。休斯电子（Hughes）微软2002165Dr.HaoMa优势组合：组成和动态（3）

扩大竞争优势主导优势可以通过补充优势组合：组成和动态（4）

竞争优势的平衡优势组合有时候包括多个竞争优势。优势之间应有平衡取舍。锐步和阿威亚在一个发展中的优势组合中，有时需要选择主导优势。大不列颠百科全书2002166Dr.HaoMa优势组合：组成和动态（4）

竞争优势的平衡优势组合有时候包优势组合：组成和动态（5）

优势更新

企业需要更新其优势来保持持续的自生能力和持久的出色表现。

IBM菲利普莫利斯2002167Dr.HaoMa优势组合：组成和动态（5）

优势更新企业需要更新其优势来保动态的优势组合：沃尔马特（1）

地理位置作为主导优势

选择没有被折扣零售商服务到的，或者不能有效服务的乡村城镇被证明是个伟大的起点。饱和市场策略使得竞争对手没有机会侵入。2002168Dr.HaoMa动态的优势组合：沃尔马特（1）

地理位置作为主导优势选择动态的优势组合：沃尔马特（2）

能力方面的主导优势多年来，一直在经营中集聚的多项优势直接或者间接地转变为沃尔马特的最终主导优势：低成本销售商品的能力。沃尔马特现在的主导优势是在于如何以最有效的方式移动最多数量的商品方面积累的知识和能力：更迅速，更便宜。2002169Dr.HaoMa动态的优势组合：沃尔马特（2）

能力方面的主导优势多年来，一动态的优势组合：沃尔马特（3）

发展支持优势市场饱和策略宣传了沃尔马特的声誉。商店开业计划也是沃尔马特引以骄傲的支持优势。支持优势同样来自于配送中心、仓库系统，以及它卡车运送队伍。2002170Dr.HaoMa动态的优势组合：沃尔马特（3）

发展支持优势市场饱和策略宣传动态的优势组合：沃尔马特（4）

更新多项优势与生产商和供应商的谈判能力和伙伴关系。率先系统使用信息技术。先进的存货管理技能。2002171Dr.HaoMa动态的优势组合：沃尔马特（4）

更新多项优势与生产商和供应商动态的优势组合：沃尔马特（4）

扩大现有优势沃尔马特扩展到了批发俱乐部行业。沃尔马特进入超市业务。2002172Dr.HaoMa动态的优势组合：沃尔马特（4）

扩大现有优势沃尔马特扩展到了动态的优势组合：沃尔马特（5）

实现平衡以及建设更好的未来平衡优势需要大局观和自我约束的能力。必须明确地确立竞争优势。为了寻找新的发展机会，沃尔马特在九十年代进入了世界市场。沃尔马特任何一项优势都会过时或者终结，但是优势集合却不会那么轻易。2002173Dr.HaoMa动态的优势组合：沃尔马特（5）

实现平衡以及建设更好的未来结论性观点培养不断发展的优势集合将帮助企业在竞争胜出。经理人应该努力创造优势集合。动态的优势集合知识将帮助经理人完成他们的基本任务—实现持久的出色业绩。2002174Dr.HaoMa结论性观点培养不断发展的优势集合将帮助企业在竞争胜出。200竞争优势系统的动态发展1优势放大2优势的更新3各种竞争优势的权衡取舍4竞争优势的持久2002175Dr.HaoMa竞争优势系统的动态发展1优势放大2002175Dr.Ha北京大学中国经济研究中心

北大国际MBA项目

MBA精品课程系列

战略管理与竞争优势马浩

美国奥斯汀德克萨斯大学战略管理学博士美国博然特商学院副教授香港科技大学访问学者2002176Dr.HaoMa北京大学中国经济研究中心

北大国际MBA项目

MBA精品课程内容简介战略管理精要 战略的定义与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施。 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 公司总体经营战略：产业选择与资源组合 产业基本竞争战略：竞争定位与竞争优势竞争优势综论 竞争与合作：全球经营与战略管理的新版图 竞争优势企业观：解剖竞争优势与打造优势体系2002177Dr.HaoMa内容简介战略管理精要20022Dr.HaoMa课程安排第一讲 战略管理导论 战略的概念与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和第二讲

战略管理的应用

公司总体战略：业务范围的界定与选择和核心竞争力

产业竞争战略：竞争定位与基本竞争战略第三讲

竞争优势的分析（1）：SELECT模式

竞争优势的实质内涵，表现形式，定位所在，作用影响, 时间跨度第四讲

竞争优势的分析（2）：竞争优势的起因缘由

解剖竞争优势、打造优势体系

2002178Dr.HaoMa课程安排第一讲 战略管理导论20023Dr.HaoMa第一讲

战略管理导论2002179Dr.HaoMa第一讲

战略管理导论20024Dr.HaoMa战略的基础

可持续的独特性

UNIQUENESS

高斯实验的启示

2002180Dr.HaoMa战略的基础

可持续的独特性

UNIQUENESS

高斯实当我小的时候，我母亲曾经对我说：如果你想当兵，你将成为一位将军；如果你想当一名和尚，你将成为一个教皇。

但是，我想成为一名画家，于是我成了毕加索。

毕加索

著名画家2002181Dr.HaoMa当我小的时候，我母亲曾经对我说：如果你想当兵，你将成为一位将奥运会中最重要的不是赢而是参与。。。

生活的实质不在于征服而在于努力奋斗。

拜伦-皮埃尔-顾拜旦

1908,7,24.

2002182Dr.HaoMa奥运会中最重要的不是赢而是参与。。。

生活的实质不在于征服而胜者王侯败者贼！

中国谚语2002183Dr.HaoMa胜者王侯败者贼！

中国谚语20028Dr.HaoMa你并不是”赢“得了银牌，

其实你是”输“掉了金牌！

1996年亚特兰大奥运会

耐克公司广告

2002184Dr.HaoMa你并不是”赢“得了银牌，

其实你是”输“掉了金牌！

199战略的目标

取胜

获取持久竞争优势

赢得长期优异经营绩效

2002185Dr.HaoMa战略的目标

取胜

获取持久竞争优势

赢得长期优异经营绩效

战略的定义:5PPLAN 计划PLOY 计谋POSITION 定位PATTERN 模式PERSPECTIVE 视角2002186Dr.HaoMa战略的定义:5PPLAN 计划200211Dr.Hao战略管理过程

战略分析

战略制定

战略实施

顺序运做亦或往返互动?2002187Dr.HaoMa战略管理过程

战略分析

战略制定

战略实施

顺序运做亦或战略过程:设计亦或滋生?设计的战略计划和理性选择与实施的过程企图的战略多个决策者不断对内外因素随即对应的过程实现的战略自然滋生的战略滋生的战略2002188Dr.HaoMa战略过程:设计亦或滋生?设计的战略计划和理性选择企图的多个决成功战略集体共享的简单明了的长期目标对竞争环境的深刻理解客观的评审组织资源于能力有效实施成功战略管理的共性2002189Dr.HaoMa成功战略集体共享的对竞争环境的客观的评审组织资源于能力有效实战略决策的特点重要大量资源投入不可逆转2002190Dr.HaoMa战略决策的特点重要200215Dr.HaoMa战略:企业与环境的联结企业

目标与使命资源与能力结构与系统环境宏观环境竞争环境STRATEGY战略2002191Dr.HaoMa战略:企业与环境的联结企业环境STRATEGY战略2002企业使命企业存在的根本原因 业务定位与竞争优势 主导哲学与价值趋向2002192Dr.HaoMa企业使命200217Dr.HaoMa企业外部环境分析：宏观环境 政治 经济 文化 技术 社会 法律 国际产业分析 业内竞争 供应商 购买商 进入者 替代者 产业内分析 市场细分 战略群组竞争对手分析 目标 战略 假设 资源与能力2002193Dr.HaoMa企业外部环境分析：宏观环境200218Dr.HaoMa产业分析的目的理解产业结构对竞争和利润率的影响判断产业的吸引力寻求改变或操纵产业结构并从中获利的可能分析关键成功因素2002194Dr.HaoMa产业分析的目的200219Dr.HaoMa产业结构对手伙伴顾客Socialstructure国际国内宏观经济状况技术发展政府,政治,和法律自然环境人口结构与变化社会文化趋势从宏观环境分析到产业分析2002195Dr.HaoMa产业结构Socialstructure国际国内技术发展政府美国产业利润率简表,1985-972002196Dr.HaoMa美国产业利润率简表,1985-97200221Dr.Ha企业利润率的决定因素产品或服务对顾客的价值竞争强度价值链中不同阶段企业的相对侃价能力2002197Dr.HaoMa企业利润率的决定因素200222Dr.HaoMa产业结构一览集中程度进入壁垒产品差异化信息完全竞争寡头垄断双头垄断垄断很多企业几个企业两个企业一个企业低/无相当高壁垒极高壁垒无有产品差异化潜能自由流动信息不完全可得2002198Dr.HaoMa产业结构一览集中程度进入壁垒产品差异化信息完全竞争寡头垄断双迈克波特:5因素框架供应商潜在进入者替代品生产者BUYERS产业内对手竞争强度侃价能力侃价能力威胁威胁2002199Dr.HaoMa迈克波特:5因素框架供应商潜在进入者替代品生产者BUYERS替代品生产者的威胁取决于:购买者的替代倾向替代品的(价格/性能)特性2002200Dr.HaoMa替代品生产者的威胁取决于:200225Dr.HaoMa潜在进入者的威胁

去决于进入壁垒的高低:资本需求规模经济绝对成本优势产品差异化把持分销渠道政府管制报复2002201Dr.HaoMa潜在进入者的威胁 去决于进入壁垒的高低:200226Dr.买方的侃价能力买方的价格敏感性相对侃价能力卖方产品占买方总成本的比例被购品的差异化程度被购品对买方产品质量的重要性买方间的竞争程度买方企业相对与卖方的大小 与产业集中程度买方的信息掌握买方介入供应商业务(后向一 体化)的可能性2002202Dr.HaoMa买方的侃价能力买方的价格敏感性相对侃价能力卖方产品占买方总业内竞争取决于:集中度(企业数量与大小分布)竞争者的多样性(目标,成本结构等方面差异)产品差异画过剩生产能力与退出壁垒成本规模经济固定成本需求

2002203Dr.HaoMa业内竞争取决于:200228Dr.HaoMa

Pre-requisitesforsuccess 需求分析谁是我们的顾客?他们需要什么?关键成功因素竞争分析什么推动竞争?竞争的焦点?竞争的强度?如何建立一强大的定位?顾客需要什么?企业如何在竞争中生存取胜?成功的前提识别关键成功因素2002204Dr.HaoMaPre-奥运会：北京的两次申办经历2000OLYMPIAD北京 悉尼 曼彻斯特 柏林 依斯坦布尔32 30 11 9 737 30 13 9 40 37 1143 452002205Dr.HaoMa奥运会：北京的两次申办经历2000OLYMPIAD2002奥运会：北京的两次申办经历2008OLYMPIAD北京 多伦多 巴黎 依斯坦布尔 大板44 20 15 17 656 22 18 92002206Dr.HaoMa奥运会：北京的两次申办经历2008OLYMPIAD200205

010

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25%100%占总行业的收入份额Shareofindustryrevenue汽车贷款汽车租赁汽车保修汽油汽车保险汽车零件汽车出租商利润Operatingmargin汽车制造新车销售商旧车商汽车修理纵向细分&产业利润比较—美国汽车行业2002207Dr.HaoMa0501015战略群组战略群组指在同一产业内推行一样或相似战略的某个企业群体。识别战略群组:区分企业的主要战略指标 根据指标定位企业识别相似群体战略群组识别战略群组:宽产品线窄National一国市场范围Global全球NATIONALLY-FOCUSED,SMALL,SPECIALISTPRODUCERSe.g.,Bristol(U.K.),ClassicRoadsters(U.S.),Morgan(U.K.)NATIONALLYFOCUSED,INTERMEDIATELINEPRODUCERSe.g.Tofas,Kia,Proton,MarutiREGIONALLY-FOCUSEDBROAD-LINEPRODUCERSe.g.Fiat,PSA,Renault,PERFORMANCECARPRODUCERSe.g.,Porsche,Maserati,LotusLUXURYCARMANUFACTURERSe.g.,Jaguar,RollsRoyce,BMWGLOBALSUPPLIERSOFNARROWMODELRANGEe.g.,Volvo,Subaru,Isuzu,Suzuki,Saab,HyundaiGLOBAL,BROAD-LINEPRODUCERSe.g.,GM,