中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系设计课件

中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系设计方案11中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系设计方案11低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:mengyingmy2001@qq:2821481792低价转让:2“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。3“咨询全案资料完整版”3第一部分 绩效管理的整体设计思路第二部分 组织（部门）绩效管理第三部分人员绩效管理第四部分集团对高管层的绩效考核建议总目录4第一部分 绩效管理的整体设计思路总目录4第一部分绩效管理的整体设计思路5第一部分绩效管理的整体设计思路5企业绩效——指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的部分。什么是企业绩效？6企业绩效——什么是企业绩效？6目标管理

+

绩效考核战略目标指导下的、针对责任单位的：什么是绩效管理？通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。7目标管理战略目标指导下的、针对责任单位的：什么是绩效管理整体目标明确目标逐级分解配属相应资源各单位运营管理实现细分目标什么是目标管理8整体目标明确目标逐级分解配属相应资源各单位运营管理公司目标下属组织目标员工目标公司下属组织标准员工标准分解分解制定考核标准公司下属组织考核员工考核制定考核标准进行考核进行考核绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完整的企业绩效管理体系9公司目标下属组织目标员工目标公司下属组织标准员工标准分分制定绩效管理的目的绩效的改进价值的评定10绩效管理的目的绩效的改进10公司整体目标绩效计划绩效实施与管理绩效反馈再计划分解支持考核动力薪酬、奖惩员工能力针对性培训岗位胜任力晋升、解聘绩效评估绩效管理总目标实施绩效管理绩效考核结果的使用使用绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式11公司整体目标绩效计划绩效实施与管理绩效反馈再计划分解支考核谁？考核对象谁来考核？考核主体考核什么？考核的内容如何考核？考核的程序影响什么？考核结果的使用相互作用绩效管理涉及的关键因素12考核谁？考核对象谁来考核？考核主体考核什么？考核的内容如何考人员绩效绩效管理对象与范围的界定高级管理者中层管理者普通员工企业绩效考核对象的主要分类组织绩效部门下属单位13人员绩效绩效管理对象与范围的界定高级管理者企业绩效考核对象的员工个人核心领导层考核考核评价考核评价考核沟通综合办公室考核组织部门相关部门相关部门信息提供信息提供中铁轨道系统公司考核组织关系人力资源部考核组织沟通14员工个人核心领导层考核考核评价考核评价沟通综合办公室考核组织1、核心领导层（总经理办公会）——绩效考核工作的领导机构。核心领导层（总经理办公会）使绩效考核和公司发展目标紧密联系增强绩效评价的公平性和全局观监督绩效管理体系运行负责确定下属组织考核的考核内容、标准负责确定组织考核目标调整评价、确认考核结果争议与投诉仲裁由总经理、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心领导组成。使命职责组成151、核心领导层（总经理办公会）——绩效考核工作的领导机构。核2、综合办公室——负责部门绩效考核的归口管理工作。综合办公室部门绩效考核的组织协调和日常管理拟订各部门绩效考核目标拟订部门考核内容、标准和考核方法负责绩效计划调整的审核负责考核信息的收集和整理以及初步判定组织部门绩效评估，计算考核结果使命职责162、综合办公室——负责部门绩效考核的归口管理工作。综合办公室3、人力资源部——负责人员绩效考核的归口管理工作。人力资源部绩效考核的组织协调和日常管理负责考核体系的设计和运行负责人员考核的组织和监控负责考核结果使用负责考核结果的兑现使命职责173、人力资源部——负责人员绩效考核的归口管理工作。人力资源部目标导向原则考核体系的设计应考虑整体目标的实现重要性原则不做全面考核，突出重点客观原则尽可能用客观指标考核需要主观调整的需要说明理由沟通原则考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足绩效管理体系设计的基本原则18目标导向原则考核体系的设计应考虑整体目标的实现重要性原则不做第二部分组织（部门）绩效管理19第二部分组织（部门）绩效管理19第一章 部门绩效管理整体思路第二章 部门绩效指标体系第三章部门绩效管理程序第四章部门考核结果应用20第一章 部门绩效管理整体思路20组织（部门）绩效管理的基本原则——促进发展的战略平衡战略收益战略风险控制较高风险一般风险促进发展的战略平衡基准性指标规范性指标当期盈利持续盈利能力提升收入应收账款控制控制成本费用销售收入费用控制生产成本控制客户市场认可质量控制自身能力提升客户满意度工作任务生产任务控制21组织（部门）绩效管理的基本原则——促进发展的战略平衡战略收益风险控制重点工作计划基础因素——业务规范与风险防范必要因素——能力提升与成长核心因素——对公司的主要业绩贡献关键业绩指标（KPI）根据战略发展平衡原则，应该从关键业绩指标（KPI）、重点工作计划和风险控制三个关键的维度来考察部门工作。部门绩效管理的指标类型设定注：关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）22风险控制重点工作计划基础因素必要因素核心因素关键业绩根据战略指标类型解读设置不是衡量各单位的绩效贡献，目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内，保障各部门业务运行规范。根据风险影响程度分为基准性指标（否决指标）、规范性指标（扣减分数）。风险控制KPI本部门的核心工作职责或重点改进方向，符合公司战略需要，对公司业绩的影响程度很高；公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战略目标；要突出重点，一般不超过5项。重点工作计划为持续改善部门的工作质量和提升工作能力，对没有纳入KPI的重点工作进行评价，一般包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等；重点工作计划的内容逐期不同，考核的关注点也会有所差异。23指标类型解读设置不是衡量各单位的绩效贡献，目的是将各部门的风第一章 部门绩效管理整体思路第二章 部门绩效指标体系第三章部门绩效管理程序第四章部门考核结果应用24第一章 部门绩效管理整体思路24指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI生产任务完成率指生产部实际完成任务量与计划数量的比例100％超额一个百分点，加2分，减少一个百分点，扣2分20％综合办公室月度生产成本控制率指生产部实际消耗生产成本与目标生产成本的比例100%超额1个百分点，扣2分，降低1个百分点，加2分20％财务部月度采购合格率质量管理部对原材料、委外零配件质量的检验合格率97％降低1个百分点，扣2分，超额一个百分点，加2分150％质量管理部月度生产质量合格率用质量管理部的产品检验一次合格率表示98％超额0.5个百分点，加2分，降低0.5个百分点，扣2分15%质量管理部月度阶段性任务由公司根据实际情况设置，如重点技改采用五等量表衡量15％综合办公室月度重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表衡量15％综合办公室月度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标出现重大生产安全事故，生产任务完成率低于95％，产品合格率低于95％1、生产部【示例】25指标指标指标指标计分指标信息考核KPI生产任务完成率指生产部生产任务完成率指标采取线形评价方法：完成目标值100分；每超额1％加2分；没有完成目标值，每不足1％，扣2分（见下图）（当月有未能按照生产计划及时交货的订单，扣减5分）。本项指标最高不超过110分。计分方法标准确定每个考核期开始，由综合办公室根据订单安排，并制定各产品考核权重，与生产、销售部门沟通，确定当期生产计划安排；生产计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；考核期结束，根据完成各产品的产量，按照期初设定权重，计算综合完成百分比。指标界定指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况；采取当期完成百分比方式进行考核计算；生产任务完成率，由综合办公室提供。26生产任务完成率指标采取线形评价方法：完成目标值100分；每超909010011095100105绩效得分生产任务完成率的计分方法——线形评定方法【示例】生产计划考核汇总表产品名称计划数量权重实际完成数量实际完成百分比得分产品A产品B产品C产品D合计完成生产任务完成率27909010011095100105绩效得分生产任务完成率的生产成本控制率指标采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1％扣2分；每减少1％，加2分。本项指标最高不超过120分。计分方法标准确定每个考核期开始，由综合办公室、财务部、生产部门进行沟通，由财务部按照标准价格，制订生产部的目标成本计划；目标成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；生产成本控制率＝∑产品生产数量×产品实际成本/∑产品生产数量×产品目标成本指标界定指本部门完成公司下达的当期生产任务所耗费的实际生产成本与目标成本的比例；由财务部提供实际生产成本和目标生产成本等数据。28生产成本控制率指标采用线性评价方法：完成目标值100分；每超生产质量合格率指标采用线性评价方法：完成目标合格率100分；每超额0.5个百分点加2分；没有完成目标值，每不足0.5个百分点，扣2分。计分方法标准确定每个考核期开始，由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准；生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；由质量管理部负责质量一次合格率的考核、控制。指标界定指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例；采取一次检验合格率进行考核；生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。29生产质量合格率指标采用线性评价方法：完成目标合格率100分；采购合格率指标采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1个百分点加2分；没有完成目标值，每不足1个百分点，扣2分。计分方法标准确定本项基准标准为合格率100％。指标界定指在考核期内，生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检验合格率。由质量管理部进行质量检验。30采购合格率指标采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1阶段性任务指标采取五等量评价方法。（参见后表）具体权重分配为：总经理40％，主管领导30％，其他非主管领导30％，（总经理为主管领导时权重为60％，其他领导40％）。计分方法指标使用方法考核期前，公司通过综合办公室安排生产部/各部门的任务型KPI项点与标准，或者生产部/各部门向综合办公室上报任务型KPI项点与标准，并与综合办公室的沟通；综合办公室组织汇总、沟通，经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；考核期结束，综合办公室统计、汇总、审核生产部/各部门任务型KPI完成情况，并就有关变化做出说明，由公司领导进行考评。指标界定指本部门根据公司战略安排，在一段时间内需要完成的阶段性核心工作的考核，如生产部的重点技改项目、6s管理实施等等；阶段性任务可能在一个月内完成，也可能持续几个月完成。31阶段性任务指标采取五等量评价方法。（参见后表）计分方法指标使阶段性任务的评价标准（五等量表）等级绩效得分行为特征A（出色）100－110工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。B（优良）95－100工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。C（常态）85－90工作任务维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。D（需改进）70－75工作任务基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。E（不良）50工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。32阶段性任务的评价标准（五等量表）等级绩效得分行为特征A（出色重点工作计划指标计分方法指标使用方法指标界定设置的目的是为持续改善部门的工作质量，对不能纳入KPI的重点工作进行评价；通常包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等。每月前，综合办公室组织汇总、沟通生产部/各部门的当月重点工作计划；重点工作计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发；每月末，综合办公室统计、汇总、审核生产部/各部门当月重点工作计划完成情况，并由公司领导进行考评。采取五等量评价方法。具体权重分配为：总经理40％，主管领导30％，其他非主管领导30％，（总经理为主管领导时权重为60％，其他领导40％）。33重点工作计划指标计分方法指标使用方法指标界定设置的目的是为持计划沟通拟定计划汇总计划确定计划执行计划考核主管领导与各部门共同商定工作计划由综合办公室进行汇总、沟通由总经理办公会审定各部门当期工作计划由综合办公室进行计划督办，主管领导进行工作指导各部门进行工作汇报，综合办审核汇总，领导成员进行考核打分绩效反馈主管领导代表经营班子进行绩效反馈，并共同进行再计划重点工作计划考核流程34计划沟通拟定计划汇总计划确定计划执行计划考核主管领导与各部门重点工作计划考核表考核部门：填报日期：年月日本月计划工作描述本月计划工作

完成情况及未完成原因绩效评估

1、

2、

3、

4、

计划外新增工作项目：

1、

2、

本月度整体绩效评价结果：

签字：备注：35重点工作计划考核表考核部门：填报日期：年考核目的为防止生产部/各部门严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系，是公司对生产部/各部门的最低要求，也是考核的最底线。出现重大生产安全责任事故，出现重大质量责任事故，生产任务完成率不足××%，出现停工等料现象等带来的严重后果的各类重大工作失误。内容不占权重，出现设定的以上情况之一，取消该部门本月度考核资格。使用方法设置目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内基准性指标是指各部门必须达到的考核最低要求，体现公司能够容忍的风险临界点风险控制指标——基准性性指标36考核目的为防止生产部/各部门严重偏离战略目标或产生危险而设立考核目的控制运营风险，提高工作效率，保障公司规章制度顺利执行。以生产部/各部门适用的公司各类规章制度为基础，各相关归口部门进行监督检查，对出现的各类违规情况及时通告，对于不及时纠正或产生比较严重后果（损失）的，视后果严重程度进行处理。内容不占权重，直接从总分中扣除。在规定标准次数以内，仅处罚相关责任人；超出标准，视为本部门管理不够规范，则对部门进行扣分。由各归口部门根据规章提出扣分建议，综合办汇总审核后，上报总经理办公会审定；各部门如有异议，可进行申诉。业务不规范次数超过一定次数，视为部门工作严重不规范，可否决部门当期考核资格。使用方法设置目的是提升各部门的工作规范、提高工作效率。规范性指标体现公司对运营管理过程中产生的各类风险和不良导向的防微杜渐。风险控制指标——规范性指标37考核目的控制运营风险，提高工作效率，保障公司规章制度顺利执行考核期初归口部门制定《工作规范性检查计划》归口部门按计划或随机检查填写《工作规范性检查记录单》主管领导随机检查填写《工作规范性检查记录单》每月末检查人将《工作规范性检查记录单》送综合办公室准备考核实施检查检查结果汇总计算考核得分考核时综合办公室计算各部门工作规范性考核得分上报总经理办公会风险控制指标的考核流程38考核期初归口部门主管领导准备考核实施检查检查结果汇总计算考核指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI重点项目综合评价指技术设备部承担的重点新产品开发项目、重点技术改进项目的综合评价100％综合评价25％综合办公室月度技术质量评价指由技术原因带来的停工、返工、一般事故等0次出现一次（程度），扣2分15％综合办公室月度生产保障满意度评价指生产部对技术设备部所提供支持、协作的综合评价80％采取等级评定法15％综合办公室月度设备保障率指出现的因设备维修、备件更换不及时而引起的生产影响次数0次出现1次，扣2分15％生产部月度阶段性任务由公司根据实际情况设置，如人才培养采用五等量表衡量15％综合办公室月度重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表衡量15％综合办公室月度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标出现重大技术质量问题和技术质量责任事故【示例】2、技术设备部39指标指标指标指标计分指标信息考核KPI重点项目综合评价指技术重点项目综合评价指标计分方法标准确定每个考核期开始，由综合办公室与技术设备部共同沟通，确定每期的具体评价内容和标准；重点项目评价标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。指标界定指本部门完成公司重点项目的质量、进度、成本预算等方面的综合评价；由公司组织相关领导和专家进行评价。采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1％加2分；每不足1％，扣2分。本项指标最高不超过120分。40重点项目综合评价指标计分方法标准确定每个考核期开始，由综合办重点项目考核方式指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源KPI进度项目进度考核指项目实际完成周期符合计划完成周期的程度按计划完成采用“项目延期率”方式进行考核20%综合办公室质量质量考核是对产品性能、质量情况进行考核％40％综合办公室成本预算指本期项目工作开展符合本期项目预算程度。100％费用控制率＝实际支出费用/项目费用预算×100％20%财务部公司领导综合评价公司领导对本考核期该项目管理工作开展的主观评价。由公司领导采用五等量表衡量，权重分布同工作计划考核20％综合办公室说明：当多个项目共存时，可以采取项目分别考核计算单个项目成绩，最终采取加权平均方式计算总成绩41重点项目考核方式指标指标指标指标计分指标信息KPI进度项目进重点项目公司领导的评价标准（五等量表）等级绩效得分行为特征A（出色）100－110通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，任务质量明显超出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。B（优良）95－100通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量超出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。C（常态）85－90通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量达到规定的标准，项目开发费用基本符合公司要求。D（需改进）70－75通常具有下列表现：基本上在规定的时间要求完成任务，项目质量达到规定的标准，项目开发费用超出公司要求。E（不良）50具有下列表现之一：没有在规定的时间要求完成任务，项目质量没有达到规定的标准。42重点项目公司领导的评价标准（五等量表）等级绩效得分行为特征A技术质量评价指标根据标准要求，采取直接扣分方法。本项指标没有加分。计分方法标准确定由综合办根据实际情况，组织制定每个考核期内的技术质量评价指标体系；技术质量评价指标体系经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。指标界定对技术设备部因技术责任和管理失误而产生的各项损失的严重程度进行评价。43技术质量评价指标根据标准要求，采取直接扣分方法。计分方法标准生产保障满意度评价指标采取等级评价方法（参见后表）。计分方法指标使用方法综合办公室按期组织进行生产保障满意度考核调查；满意度调查操作采取抽样方式进行，即由综合办公室在生产部门及班组中随机选择人员进行满意度调查，每次调查人数不得少于30人；满意度调查结果经总经理办公会审核后，计入技术设备部考核成绩。指标界定技术设备部对生产部门的技术支持的态度、及时性以及效果的综合评定。在生产部门的采取抽样调查方式进行考核。44生产保障满意度评价指标采取等级评价方法（参见后表）。计分方法序号评价项目得分备注1该部门能否从公司整体利益出发处理部门间事务非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意12对该部门主动服务意识非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意13对该部门解决问题的及时性和服务质量非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意14对该部门人员的专业技能非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意15对该部门人员的团队合作意识非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意16对该部门在本考核期内的整体工作状态非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意1说明：对于非常不满意的项目，需要在备注中进行原因说明生产保障满意度调查项点45序号评价项目得分备注1该部门能否从公司整体利益出发处理部门间满意度调查结果绩效得分95%±2.5%11090%±2.5%10585％±2.5%10080％±2.5%9075％±2.5%807080901001051107580859095绩效得分满意度调查结果生产保障满意度指标计分方法——等级评定法【示例】46满意度调查结果绩效得分95%±2.5%11090%±2.设备保障率指标采取扣分制，本项指标没有加分。计分方法标准确定出现停工后，由生产部门提请，综合办公室进行核查，查证属实后，根据事故大小和责任程度提出扣分建议，由总经理办公会核准。指标界定指在考核期内，由于技术设备部的维护、备件更换不及时而产生的设备故障，并导致短期生产停滞。由综合办公室接受生产部门的投诉，并进行调查认定。47设备保障率指标采取扣分制，本项指标没有加分。计分方法标准确定指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI质量合格率用最终客户检验合格率表示100％根据规定进行扣分。30％综合办公室月度质量成本控制率指因生产质量问题产生的废品损失、维修返修费用100％超额1个百分点，扣2分，降低1个百分点，加2分20％财务部月度质量改进指生产部的一次合格率改进程度％超额1个百分点，加2分，降低1个百分点，扣2分20％综合办公室月度阶段性任务由公司根据实际情况设置，如开展质量体系认证采用五等量表衡量15%综合办公室月度重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表衡量15％综合办公室月度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标出现重大质量责任事故，产品合格率低于95％【示例】3、质量管理部48指标指标指标指标计分指标信息考核KPI质量合格率用最终客户检质量合格率指标出现一次出厂产品质量不合格事件，扣2分；出现质量部的质量责任问题，扣1分；本项指标没有加分。计分方法标准确定为确保公司产品质量，要求公司出厂产品100％检验合格。在确立标准时，考虑设定质量问题的等级。指标界定指本部门完成公司的质量控制目标；采取最终产品客户检验合格率表示。49质量合格率指标出现一次出厂产品质量不合格事件，扣2分；出现质质量成本控制率指标采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1％扣2分；每降低1％，加2分。本项指标最高不超过110分。计分方法标准确定每个考核期开始，由综合办公室、财务部、质量管理部进行沟通，由财务部按照标准价格，制订质量管理部的目标成本计划；目标质量成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理签发；质量成本控制率＝实际质量成本/目标质量成本指标界定质量成本是指因生产质量问题产生的废品损失、维修、返修、返工费用以及公司承担质量索赔等成本；由财务部提供实际质量成本和目标质量成本等数据。50质量成本控制率指标采用线性评价方法：完成目标值100分；每超质量改进评价指标本期产品一次合格率比上期提高一个标准量，加2分；本期产品一次合格率比上期降低一个标准量，扣2分。计分方法标准确定要求本期产品合格率不低于上期一次质量合格率；考核期初，由综合办公室与质量管理部共同确定考核标准，经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。指标界定指由于质量管理部协助生产部门共同努力，实现的生产质量的共同改进；本期一次合格率与上期一次合格率的对比进行考核计算。51质量改进评价指标本期产品一次合格率比上期提高一个标准量，加2指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI销售合同完成率指销售部当年实际签订的生产合同金额与目标合同金额的比例100％超额1个百分点，加2分，降低1个百分点，扣2分40％综合办公室年度销售回款率指销售部当年实际收款与到期应收账款的比例95%超额1个百分点，加2分，降低1个百分点，扣2分30％财务部年度销售收入费用率指销售部当年销售费用占销售收入的比例×％超额0.1个百分点，扣2分，降低0.1个百分点，加2分15％财务部年度客户满意度指客户及潜在客户对销售部人员的综合满意度90％采取等级评定法15%综合办公室年度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标销售任务完成率低于95％，销售回款低于90％【示例】4、销售部——年度指标52指标指标指标指标计分指标信息考核KPI销售合同完成率指销售部指标解释销售回款率指在考核期内，销售部实际收到的应收销售回款与当期销售收入金额的比例；销售回款率由财务部统计。销售合同完成率指在考核期内，销售部实际签订的销售合同金额与目标销售合同金额的比例；销售合同金额以经客户签字盖章后的销售合同金额为准，统计后报综合办公室审核。销售收入费用率指在考核期内，销售部实际耗费的销售费用与当期销售收入金额的比例；销售收入费用率由财务部统计。53指标解释销售回款率指在考核期内，销售部实际收到的应收销售回款客户满意度指标客户满意度每高出5％，加5分，每低5％，减10分；如果客户投诉，经综合办公室查证属实，每次扣减本项指标5分。计分方法标准确定基期可由公司确定客户满意度标准，如80％±2.5%；根据满意度调查结果，可以逐渐调整客户满意度的标准，以达到激励目的。指标界定指客户对销售部进行的各项市场销售活动的满意程度；由综合办公室每年度度末进行客户满意度调查。54客户满意度指标客户满意度每高出5％，加5分，每低5％，减10序号评价项目得分备注1关于业务人员对您的拜访频率每月1次以上5每月1次4俩月以上1次半年一次2半年以上1次2关于业务人员的工作态度和主动服务意识非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意13您是否清晰、及时了解到公司的销售政策非常清晰5清晰4一般3不清晰2非常不清晰14您是否清晰、及时了解到公司的产品非常了解5了解4一般3不太了解2非常不了解15关于业务人员能否为您提供有帮助的行业信息非常及时有效5基本及时4一般3不及时2不及时且无效16关于业务人员能否协助您处理与公司其他部门的关系非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意17总体上，您对该业务人员在本考核期内的工作状态是否满意非常满意5满意4一般3不满意2非常不满意18同上期相比，该业务人员在本期内的工作改进与提升非常大5比较大4一般3没有改进2有所落后1说明：对于非常不满意的项目，希望您在备注中进行原因说明客户满意度调查项点55序号评价项目得分备注1关于业务人员对您的拜访频率2关于业务人客户满意度调查结果绩效得分95%±2.5%11090%±2.5%10585％±2.5%10080％±2.5%9075％±2.5%807080901001051107580859095绩效得分客户满意度调查结果客户满意度指标计分方法——等级评定法【示例】56客户满意度调查结果绩效得分95%±2.5%11090%±指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI市场分析报告质量指销售部当期提供的市场分析报告的及时性、完整性采取五等量表进行评价30%主管领导月度客户关系维护指销售部按照客户计划，进行客户拜访的记录100％完成出现一次未完成扣5分20％主管领导月度售后服务及时性指销售部进行客户售后服务协调工作的开展程度，以客户投诉代替100％完成出现一次投诉，扣5分20％综合办公室月度阶段性工作任务如重点市场推广、营销活动的完成情况根据任务情况进行评价15％综合办公室月度重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表计算15％综合办公室月度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标出现重大客户投诉【示例】4、销售部——月度指标57指标指标指标指标计分指标信息考核KPI市场分析报告质量指销售市场分析报告指标指标界定销售部每月撰写市场分析报告，报送公司领导；针对本期提交的市场分析报告，以主动、及时、合理、有效、工作差错发生为依据由领导进行评价。由公司领导采取五等量评价方法进行评价，具体权重分配为：总经理40％，主管领导30％，非主管领导30％，（总经理为主管领导时权重为60％，其它领导40％）计分方法指标使用方法由综合办公室负责市场分析报告的督办落实；在考核期结束时，由公司领导成员分别评价，并通过得分加权计算而成。58市场分析报告指标指标界定销售部每月撰写市场分析报告，报送公司市场分析报告的评价标准（五等量表）等级绩效得分行为特征A（出色）100－110分析报告能够提前完成，报告数据翔实，分析准确到位，能够为公司领导决策提供很大帮助。B（优良）90－100分析报告能够按时完成，报告数据翔实，分析比较到位，能够为公司领导决策提供一定帮助。C（常态）80－90分析报告基本按时完成，报告数据翔实，分析基本到位，能够为公司领导决策提供一定帮助。D（需改进）70－80分析报告基本按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能为公司领导决策提供帮助。E（不良）50分析报告不能按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能为公司领导提供帮助。59市场分析报告的评价标准（五等量表）等级绩效得分行为特征A（出客户关系维护指标指标界定指根据销售部的客户关系开拓及维护计划，销售部的开展的各类客户拜访情况；由销售部每月进行客户关系维护统计，综合办公室进行核查统计。出现一次客户拜访未完成现象，扣5分。计分方法指标使用方法由综合办公室负责客户关系开拓及维护计划的督办落实；在考核期结束时，由综合办公室提供扣分建议，由总经理办公会核准。60客户关系维护指标指标界定指根据销售部的客户关系开拓及维护计划指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI任务一由公司根据实际情况设置一般采用五等量表，由领导班子评价。40％月度任务二由公司根据实际情况设置30％月度内部客户满意度根据业务协作链，由综合办公室在相关业务部门中进行抽样调查80％采用等级评定法15%综合办公室月度重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表计算15％综合办公室月度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标出现重大违章违规事件【示例】5、人力资源部、财务部61指标指标指标指标计分指标信息考核KPI任务一由公司根据实际情人力资源部任务KPI考核示例KPI项名称人才招聘和毕业生录用考核起止时间07.8.1—07.8.31考核权重30%KPI立项目的为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员的结构，特将对此项工作的考核列为考核的KPI项。考核内容根据各部门需求，进行评估，拟订《年度招聘人才和毕业生录用计划》，并计划完成工作。综合考核标准等级考核标准分值1按时完成工作，人员到岗率为95%（包括95%）以上，对各部门的工作有显著的促进作用95—1102按时完成工作，人员到岗率为85%（包括85%）—95%，对各部门的工作有较强的促进作用80—953按时完成工作，人员到岗率为75%（包括75%）—85%，对各部门的工作有一定的促进作用65—804延时完成工作，人员到岗率为70%50--655延时完成工作，人员到岗率为60%以下0【示例】62人力资源部任务KPI考核示例KPI项名称人才招聘和毕业生录用指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI任务一由公司根据实际情况设置一般采用五等量表，由领导班子评价。25％月度任务二由公司根据实际情况设置25％月度部门费用控制率指本部门实际发生的各项成本费用（含归口费用）与计划费用的比例100％每超支1个百分点，扣两分，每节约2个百分点，加一分20％财务部月度领导综合评价由公司主要领导进行该部门综合管理水平评价采取五等量表进行评价15％综合办公室月度重点工作计划指当月其他重点工作的完成情况采用五等量表计算15％综合办公室月度规范性指标依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分基准性指标出现重大违章违规事件【示例】8、综合办公室63指标指标指标指标计分指标信息考核KPI任务一由公司根据实际情责任单位费用内容专项费用本部门管理费用综合办公室办公用固定资产、低值易耗品支出、办公用品支出、会务费用、公司领导各项支出预算、物业食堂管理各项支出、办公用车辆支出本部门管理费用是指由本部门发生或者提请支付的各项付现费用，如：通讯费、办公费、差旅费、交通费、业务招待费等等综合办部门费用控制的内容64责任单位费用内容专项费用本部门管理费用综合办公室办公用固定资综合办公室拟订部门预算上报总经理办公会核准部门费用控制的考核流程财务部汇总财务信息计算综合办费用控制考核指标数值制定预算财务记账计算考核指标计算考核得分财务部计算综合办费用控制考核指标得分上报总经理办公会财务部根据会计制度和公司管理要求记录相关的费用信息65部门费用控制的考核流程财务部制定预算财务记账计算考核指标计算部门费用控制情况的考核计分——阶梯评价法80901001051101051009080考核得分费用控制率指标评价标准费用控制率每超支1个百分点，扣两分，每节约2个百分点，加一分，本项加分最多不超过10分110【示例】66部门费用控制情况的考核计分——阶梯评价法8090100105第一章 部门绩效管理整体思路第二章 部门绩效指标体系第三章部门绩效管理程序第四章部门考核结果应用67第一章 部门绩效管理整体思路67绩效计划：与部门负责人一起确定绩效目标、发展目标和工作计划绩效考核：检查是否达到绩效标准，评估部门的绩效绩效实施：绩效沟通、信息收集，观察、记录和总结部门绩效，反馈给部门负责人，并提供指导和建议绩效反馈：分管领导就考核结果与与部门负责人讨论，确定新的考核目标或标准，促使绩效改进部门绩效考核循环组织绩效考核实施流程图68绩效计划：绩效考核：绩效实施：绩效反馈：部门绩效考核循环组织一、绩效计划制定绩效计划的原则绩效计划工作职责划分制定年度绩效计划的流程制定月度绩效计划的流程计划实施考核反馈绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。69一、绩效计划制定绩效计划的原则计划实施考核反馈绩效计划是关于制定绩效计划的原则考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的根本原则和方法。在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式承诺（签字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一起做决定，而非考核者代替被考核者做决定，绩效考核才会更容易成功。70制定绩效计划的原则考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的参与者职责被考核者被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度/月度）考核者被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目标和标准（年度/月度）综合办公室部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初审及汇总总经理办公会审核并下达年度和月度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最高审核机构绩效计划工作职责划分

71参与者职责被考核者被考核部门拟订本部门的绩效目标制定年度绩效计划的流程部门负责人提交部门年度计划财务部进行年度财务预算拟订绩效目标及标准公司战略目标、年度工作计划综合办公室初审、汇总总经理办公会审核、下达年度绩效计划（综合办公室、被考核部门各存一份）每年董事会后确定的战略目标和年度工作计划，是整个绩效计划制定的基础。部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正式的年度财务预算。分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年度绩效目标及标准。综合办公室进行初审，并根据公司战略目标和年度工作计划进行协调，将汇总结果报总经理办公会讨论。总经理办公会经讨论确认各部门年度绩效目标及标准，并下达由总经理签字确认的年度绩效计划。72制定年度绩效计划的流程部门负责人提交部门年度计划财务部进行年制定月度绩效计划的流程部门负责人拟订工作计划分管领导审核工作计划拟订绩效目标和标准年度绩效计划综合办公室初审、汇总总经理办公会审核、下达考核标准月度绩效计划（企划处、被考核部门各存一份）年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总纲领。依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每月某日前拟订下月度工作计划，并上报分管领导审批。依据年度绩效计划，分管领导审核该部门月度工作计划。依据年度绩效计划，就部门月度工作计划，分管领导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报《绩效计划表》于每月某日前，报综合办公室

。综合办公室依据年度绩效计划，初步审核各部门上报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日，上报总经理办公会。下月度某日前，总经理办公会审核、下达由总经理签字确认的各部门考核标准。73制定月度绩效计划的流程部门负责人拟订工作计划分管领导审核工作二、绩效实施

绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是否落实和完成，同时也是绩效考核的依据。包括：绩效沟通绩效信息收集绩效监督绩效实施中工作职责划分绩效实施工作流程计划实施考核反馈74二、绩效实施绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划

绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负责人需要进行持续的绩效沟通。目的：对绩效计划提出调整建议被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效果）分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况方式：工作计划沟通会议沟通非正式沟通绩效沟通75绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负责人需绩效信息收集绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。目的：提供绩效考核的事实依据提供改进绩效的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益维护方法：日常工作观察工作记录等文字资料他人反馈76绩效信息收集绩效实施过程中，分管领导要对被考绩效监督分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发现问题，及时纠正。

分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门的所有绩效控制负有领导责任。

职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职能检查，对职能管理范围内的问题负有职能管理责任。77绩效监督分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发现问题，及参与者职责被考核者被考核部门组织实现本部门的绩效目标考核者被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟通和绩效计划调整各职能部门，负责被考核部门的相关工作检查综合办公室负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核绩效考核委员会负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计划调整的最高审核机构绩效实施中的职责划分

78参与者职责被考核者被考核部门组织实现本部门的绩效绩效实施工作流程月度绩效计划职能部门进行工作检查绩效考核依据绩效沟通绩效计划调整绩效监督、信息收集检查记录汇总报部门内部部门外部绩效监督月度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总纲领。部门负责人每月度结束前制定下月度工作计划、同时进行工作总结，并就此与分管领导沟通。在绩效实施过程中，若分管领导及部门负责人均认为需要调整个别绩效目标/标准，则由部门负责人提交《绩效目标变更表》给综合办公室审核，最终由总经理办公会核准。如最终未被批准，仍按照原绩效计划执行。各职能部门每月最后一日将检查记录汇总，报综合办公室，作为被考核部门的评分依据之一。79绩效实施工作流程月度绩效计划职能部门进行工作检查绩效考核依据三、绩效考核绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所做业绩的评估。绩效考核工作职责划分月度绩效考核工作流程年度绩效考核汇总计划实施考核反馈80三、绩效考核绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所做参与者职责被考核者被考核部门组织实现本部门的绩效目标考核者被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价综合办公室部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组织实施及绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果人力资源部部门绩效考核结果的使用总经理办公会审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构绩效考核工作职责划分

81参与者职责被考核者被考核部门组织实现本部门的绩效分管领导考核相关部门提供考核信息综合办公室汇总考核结果客户满意度调查《考核结果汇总表》被考核部门负责人工作汇报总经理办公会签发考核结果考核结果总经理办公会审核、确认考核结果统计考核结果分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作完成情况进行评估，每月度末送综合办公室。各职能部门填写《工作检查记录单》，每月度末送综合办公室。按照业务协作关系，由综合办公室每月组织进行内部客户满意度调查。综合办公室下月度开始某日内汇总各部门考核结果被考核部门负责人于下月度某日前召开的绩效考核工作会议上作工作总结汇报。被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理办公会人员审核、确认考核结果。综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前统计出被考核部门的最终得分。综合办公室将最终统计结果报总经理办公会，由总经理办公会在每月度某日前统一签发考核结果。月度绩效考核工作流程82分管领导考核相关部门提供考核信息综合办公室汇总考核结果客户满四、绩效反馈分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以期达到绩效改进的目的。绩效反馈的目的绩效反馈中的职责划分绩效反馈工作流程计划实施考核反馈83四、绩效反馈分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，绩效反馈的目的对被考核部门的业绩表现达成一致看法提出被考核部门的成就和优点指出被考核部门有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准84绩效反馈的目的对被考核部门的业绩表现达成一致看法84参与者职责被考核者考核结果确认并留存，制定绩效改进计划考核者分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈综合办公室考核结果确认稿的留存总经理办公会考核申诉的处理绩效反馈中的职责划分

85参与者职责被考核者考核结果确认并留存，制定绩效改绩效反馈工作流程考核结果归档（考核部门、被考核部门各存一份）考核结果分管领导安排反馈面谈部门负责人确认考核结果制定绩效改进计划，报分管领导审批YN考核申诉管理由总经理办公会统一签发的考核结果是分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈的依据。考核结果下发一周内，分管领导针对考核结果与被考核部门负责人进行绩效反馈面谈。绩效反馈面谈结束后，部门负责人签字确认考核结果。如果对考核结果有异议，提请进入考核申诉管理程序。针对考核结果，部门负责人在面谈结束后一周内制定出绩效改进计划，报分管领导审批，并作为制定下月度绩效计划的基础。86绩效反馈工作流程考核结果归档考核结果分管领导安排反馈面谈部五、年度考核汇总目的：全面衡量各业务单元的工作业绩避免月度考核个别指标的片面化使考核的准确性和激励的有效性相统一每工作年度结束后，综合办公室组织进行年度考核汇总方法：年度汇总类评价指标=年度总评得分х70%+该指标的月度平均得分х30%年度考核得分=年度汇总评价类指标得分+非年度汇总评价类的月度平均得分87五、年度考核汇总目的：每工作年度结束后，综合办公室五、年度考核汇总工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇总评价类考核指标进行年度评价，送综合办公室。综合办公室汇总计算年度考核结果，填写《年度考核汇总表》被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作总结汇报。被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理办公会人员审核、确认考核结果。综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前统计出被考核部门的最终得分。综合办公室将最终统计结果报总经理办公会，由总经理办公会在某日前统一签发考核结果。相关部门提供年度考核信息综合办公室汇总考核结果《年度考核结果汇总表》被考核部门负责人工作汇报总经理办公会签发考核结果考核结果总经理办公会审核、确认考核结果统计考核结果备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一月度合并进行汇总评价工作流程88五、年度考核汇总工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇第一章 部门绩效管理整体思路第二章 部门绩效指标体系第三章部门绩效管理程序第四章部门考核结果应用89第一章 部门绩效管理整体思路89部门考核得分部门激励部门负责人部门员工绩效工资部门员工晋级比例绩效工资岗位、职级变动针对性培训部门考核结果的使用部门整体部门整体工作评价部门绩效改进计划90部门考核得分部门激励部门负责人部门员工绩效工资绩效工资部门考对部门负责人绩效工资的影响部门负责人实际月度绩效工资×=部门负责人月度基准绩效工资当期部门考核得分用部门考核得分，作为部门负责人的业绩考核得分（个人考核得分=所负责部门考核得分），计算部门负责人的月度绩效工资。÷100()部门副职实际月度绩效奖金=

月度基准绩效工资[（上月度个人考核得分40%+上月度部门考核得分60%）/100]91对部门负责人绩效工资的影响部门负责人×=部门负责人月度基准绩注：月度基准绩效工资是轨道公司为各岗位核定的刚好完成绩效任务的绩效工资标准。一般岗位员工本月度绩效工资=

月度基准绩效工资[（上月度个人考核得分70%+上月度部门考核得分30%）/100]对部门一般管理人员绩效工资的影响为能够更好的将个人收入与部门整体业绩联系起来，建议轨道公司职能部门采取个人收入与部门考核成绩一定比例挂钩方式。例如：92注：一般岗位员工本月度绩效工资=对部门一般管理人员绩效工资的销售部员工本月度绩效工资=

月度基准绩效工资×70％

[（上月度个人考核得分70%+上月度部门考核得分30%）/100]对销售部一般人员绩效工资的影响销售部员工年度绩效奖金=

[月度基准绩效工资×30％×12＋年度基准绩效工资]

[（本年度个人考核平均得分70%+本年度部门考核得分30%）/100]93销售部员工本月度绩效工资=对销售部一般人员绩效工资的影响销售第三部分人员绩效管理94第三部分人员绩效管理94第一章 员工绩效管理内容第二章 员工绩效管理程序第三章员工考核结果应用95第一章 员工绩效管理内容951、员工考核的对象与主体员工考核对象

轨道公司在部门考核的基础上进行员工考核，即轨道公司对各部门进行考核，各部门根据岗位分工，在轨道公司总体考核体系内进行员工考核员工考核对象包括各部门内的所有正式员工。员工考核的主体

由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。考核主体考核对象部门负责人部门员工考核员工考核关系示意图961、员工考核的对象与主体员工考核对象考核主体考核对象部门负责考虑因素考核指标指标使用衡量工作业绩衡量个人表现任务绩效周边绩效月度考核、年终考核年终考核个人绩效考核2、员工考核的内容任务绩效考核的是工作计划或任务目标的达成水平。周边绩效考核的是员工的日常综合表现。为简化考核程序，使考核更加容易操作和推动，建议对于操作职系人员仅进行任务绩效考核，其他人员在月度考核中仅仅进行任务绩效考核。97考虑因素考核指标指标使用衡量工作业绩衡量个人表现任务绩效周边员工考核包括月度考核和年终考核月度考核年终考核月度考核以任务绩效为主，通过工作计划与任务的KPI考核方式进行对每月度的任务绩效考核成绩进行平均计算，形成年终考核中的任务绩效，占总体得分的80％周边绩效以直接上级评定为主，占总体得分的20％98员工考核包括月度考核和年终考核月度考核年终考核月度考核以任务1、管理人员的月度考核被考核者

所在部门

所在岗位

直接上级

考核期

月度计划工作任务目标描述/衡量标准权重1

2

3

4

月度实际工作任务目标描述/衡量标准权重考核得分1

2

3

4

本季工作绩效评分（∑权重×考核得分）

月度考核以KPI工作任务进行考核，通过分项设权重进行考核计分，以五等量表方式进行评价。991、管理人员的月度考核被考核者所在部门所在岗位直接上级任务完成的评价标准等级绩效得分行为特征A（出色）110－115工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户（或协作方）的高度评价。B（优良）95－100工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户（或协作方）的满意。C（常态）85－90工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户（或协作方）的不满意。D（需改进）70－75工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户（或协作方）的投诉。E（不良）45－50工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。100任务完成的评价标准等级绩效得分行为特征A110－115工作绩2、操作职系的月度考核说明合格的劳动量是指能够为企业带来正向效益的劳动量，如出现残次品、废品以及违反劳动纪律时，不仅不能认定合格劳动量，而需要相应扣减正常劳动量。由人力资源部和生产部、技术设备部共同制定主要工艺的定额工时；由生产部根据当月的工作任务安排，制定计件制工人的岗位定额工时任务量，同岗位不同技术技能的计件人员，岗位定额工时任务量应当有所区别技术设备部在出工艺图纸时，原则上需要明确各工序的定额工时；在初期定额工时不够准确时可以以实际工时代替按照工作产出的量化程度，操作职系人员可分为计件制工人和岗位制工人，工作产出能够明确量化的，为计件制工人，其他为岗位制工人能对于计件制工人，以实际生产数量和定额工时计算合格的劳动量，即：合格劳动量＝实际生产数量×定额工时/该岗位定额工时任务量对于岗位制工人，以实际完成的工作日为标准，计算合格劳动量，即：合格劳动量＝实际劳动日/本月应计劳动日1012、操作职系的月度考核说明合格的劳动量是指能够为企业带来正向3、技术职系月度考核技术人员的任务绩效以任务单考核为主任务名称

填写日期

任务单号

项目名称及编号

任务设立人

任务执行人

任务分解描述目标任务内容检验方式、标准与完成标志任务类别评分计划起止日期计划工作天数实际起止日期实际工作天数任务评分

任务设立人签字

签字日期

任务执行人签字

签字日期

技术人员的绩效任务单1023、技术职系月度考核技术人员的任务绩效以任务单考核为主任

说明：任务单考核由部门负责人或者项目负责人进行评定，项目期间，任务单由项目负责人进行评定，非项目期间，任务单由部门负责人进行评定任务单序号任务单主要内容任务类别权重(%)评分评分×权重

权重=任务类别/∑（任务类别）

业绩考核结果=

∑（评分×权重）任务绩效考核表姓名：

职位：

填表日期：

年

月

3、技术职系月度考核103

说明：任务单考核由部门负责人或者项目负责人进行评定，项目期员工的年终考核员工的年终评价由全年任务考核得分和周边绩效评价得分两部分组成，其中，任务绩效占80％，周边绩效评价占20％（操作职系人员的年终考核为月度考核平均得分）其中周边绩效评价由员工的直接上级进行打分，评价内容如下：（具体见下页）一般员工的周边绩效评价因素包括：工作积极性、工作技能、工作责任心、团队协作、学习能力和创新能力六个因素管理人员（各部门负责人）的周边绩效评价因素包括领导能力、工作责任心、创新能力、团队协作和创新能力六个因素年终考核成绩月度考核平均得分年终周边绩效得分×权重＋×权重104员工的年终考核员工的年终评价由全年任务考核得分和周边绩效评价被考核者所在部门

所在岗位

考核年度考核年度内任务绩效考核平均分

周边绩效考核因素权重等级典型行为标准考核

等级得分

×权重修正

意见领导能力

A领导能力突出，善于调动下属积极性，安排工作非常合理，超额完成工作目标。

B领导能力很强，灵活调动下属积极性，安排工作很合理，高效完成工作目标。C领导能力较强，能够调动下属积极性，安排工作比较合理，顺利完成工作目标。D领导能力一般，不太能够调动下属积极性，安排工作基本合理，勉强完成工作目标。E领导能力较差，不能够调动下属积极性，安排工作非常不合理，难以完成工作目标。工作责任心

A严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采取措施避免问题发生。从不无故缺勤、迟到早退。

B认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。基本不无故缺勤、迟到早退。C基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大的疏漏。很少无故缺勤、迟到早退。D工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救，不推卸责任。有时无故缺勤、迟到早退。E由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有及时补救。经常无故缺勤、迟到早退。管理人员周边绩效考核表(由于篇幅限制，此表未完整显示)105被考核者所在部门所在岗位考核年度考核年度内任务绩效考核一般员工周边绩效考核表被考核者所在部门

所在岗位

考核年度考核年度内任务绩效考核平均分

周边绩效考核因素权重等级典型行为标准考核

等级得分

×权重修正

意见工作积极性

A工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前、圆满完成任务。

B工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任务。C工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完成任。D工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够完成任务。E工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促，完成任务情况较差。工作技能

A对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断；问题解决能力良好，能根据任务/环求采取有效措施解决问题。

B对工作任务和需求能进行良好的理解，能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法解决问题。C具备必要的业务工作知识、技能和方法，完全能够独立完成本岗位的工作。D基本具备必要的业务工作知识、技能和方法，基本能独立完成本岗位的工作。E不具备必要的业务工作知识、技能和方法，不能独立完成本岗位的工作。(由于篇幅限制，此表未完整显示)……106一般员工周边绩效考核表被考核者所在部门所在岗位考核年度4、考核成绩计算被考核者分值计算公式员工考核部门主管月度个人考核得分=所负责部门考核得分年度个人考核得分=部门年终评价结果

80%+年度周边绩效得分

20%一般岗位员工月度个人考核得分=月度个人任务绩效得分年度