中高层领导力和管理实战演讲版课件

领导力

和管理实战技能Brianwang领导力

和管理实战技能Brianwang1硬技巧(HardSkill)很重要，

但软技巧(SoftSkill)更重要！JackWelch如是说...据大量统计,各行各业的成功者80％以上来自于软技巧，仅不到20％左右的成功者来自于硬技巧硬技巧(HardSkill)很重要，

但软技巧(2课程内容和框架管理者职责和有效领导力的提升高层次的管理沟通授权，激励和批评下属以及辅导等卓越的领导力在执行力中的体现时间和效率管理课程内容和框架3第一部分管理者职责和领导力提升第一部分管理者职责和领导力提升4企业成长的空间在哪里？什么是“经理封顶”定理? 一个企业只能在其经营者的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。 通俗的表述是：一个企业再好好不过它的经理，一如金字塔再高高不过它的塔尖。这就是说，企业家或经理的思维，知识和能力构成企业发展的极限企业成长的空间在哪里？5好主管？坏主管？GoodManager?好主管具有怎样的工作习惯和素质？

既然你已经做了经理，就不妨做个称职的经理。蹩脚的主管的表现是什么样？好主管？坏主管？GoodManager?6管理者要做什么？

What’stobedone

确认目标进行组织动员和沟通建立绩效标准和进行考核培养下属三项基本技能：分工，交流和激励管理者要做什么？

What’stobedone7低效能领导者将帅无能累死三军!

高效型领导者无能型领导者无为型领导者有效省力低效能领导者将帅无能累死三军!高效型领8中层主管的典型角色误区“山大王”依旧是“乘客”上级的代言人民意代表狱卒单纯的技术专家……中层主管的典型角色误区“山大王”9作为经理的六项职责SixTasksofAManager制定计划发起活动通报情况控制局面提供支持评估结果

讨论题：什么叫“经理”？什么叫“领导者”作为经理的六项职责SixTasksofAMana10卓越的领导力实践

PracticeofExemplaryLeadership挑战过程和现有模式;创新、承担风险，获取经验“创造一个危机”分享和激励愿景；预测未来，赢得别人支持； 为他人提供机会；形成合作气氛，使别人强大； 树立楷模；榜样，计划可能成功的每一个小步骤； 鼓舞人心；承认奉献，庆祝每一个进步和成绩；领导力本质是一种影响力卓越的领导力实践

PracticeofExemp11主管职务的八种类型

EightManagerRoles

（1）联系人：用于组织之外，信息沟通。（2）政治经理：对外调和政治势力，施加影响。（3）企业家：组织内变革，同时是谈判者，以便实行他所组织的改革。（4）内当家：维持组织内部平稳运行，计划、控制和分配资源。（5）实时经理：故障解决者，限时。（6）专家经理：同时应该是某一领域的专家。(7)协调员：团队的建设者和领导者，培训师（领导者角色）。(8)新经理：分阶段的角色。主管职务的八种类型

EightManagerRoles12关于非职务权力的讨论职务权力相对应的非职务权力?来源法定职位,由组织决定范围受时空/权限限制大小不因人而异方式行政命令,外在作用效果服从,敬畏,可逃避性质强制性的影响关于非职务权力的讨论职务权力相对应的非职务权力?来源法定职位13小组讨论：

你如何理解“传统的经理恰当的完成任务，而有领导才干的经理界定和领导恰当的任务”？小组讨论：

你如何理解“传统的经理恰当的完成任务，而有领导14领导力的五个层次

第一层次就是职位和权利。大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层次。 第二层次是资源和个人关系。你开始和一群人有关系，大家跟随你是他们自愿的选择。 第三层次是成绩和贡献。大家跟随你是因为你为组织或公司做出的成绩，你开始在单位和组织里面建立起威信。领导力的五个层次 第一层次就是职位和权利。大家跟随你是因15但是，第四个和第五个层次

是什么？

管理10个人和管理1000个人有什么区别？但是，第四个和第五个层次

是什么？

管理10个人和管理10016可是，

管理者最重要的能力是什么?为什么？可是，

管理者最重要的能力是什么?为什么？17第二部分高层次的管理沟通第二部分高层次的管理沟通18三段论沟通首先是一种态度，有沟通就有可能其次才是技巧问题，但最重要的是沟通一定是为了达成共识和更有效的解决问题。企业中的2个70%说明了什么？三段论沟通首先是一种态度，有沟通就有可能企业中的2个70%说19对内:及时向上级汇报，或向同事或下级通报工作，让你的同事理解你。使他们了解工作现状，高效地处理日常事务，消除分歧。团队合作。沟通的作用 RoleofCommunication沟通的实质是“送”(Sending)和“收”（Receiving)对外：保持与客户之间的沟通，有效地影响你的客户，倾听客户的声音、满足客户的需求、了解竞争对手的信息，及时发现及反馈产品和服务中的问题。对内:及时向上级汇报，或向同事或下级通报工作，让你的同事理20德鲁克四个“简单”的问题一个人必须知道说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎样说。管理者该做的是：界定正确的结果德鲁克四个“简单”的问题一个人必须知道说什么，管理者该做21有关沟通的几个常识CommonSense沟通的主要责任者是发送者,沟通是一种期望沟通者所送出的信息和接收者所收到的往往非常不一致地位、背景和价值观相近的人容易沟通要站在对方的立场上考虑问题最难沟通的人是对你不信任的人营造一个良好的沟通气氛至关重要好的沟通不是刻意讨好对方或丧失原则，而是为了达成协议或解决问题沟通的黄金法则：以别人喜欢被对待的方式来对待他有关沟通的几个常识CommonSense沟通的主要责22高效沟通的7个CCompletenessConcisenessConsiderationConcretenessClarityCourtesyCorrectness完整简明体贴，设身处地具体可觉，言之有物清晰礼貌正确高效沟通的7个CCompleteness完整23沟通的本质 Essence了解对方真意充分表达自我沟通效果不仅取决于我们如何说，还取决于我们的话是否被人理解。AndrewGrove,英特尔公司总裁沟通的本质 Essence了解对方真意沟通效果不仅取24沟通中的10种障碍 Obstacles－包括公司（组织）内部人员之间以及内部与外部的沟通注意力分散，心不在焉带有成见/偏见轻率表态－随意许愿地位差别任人唯亲沟通是人与人交换信息的过程，是组织存在的前提之一自然障碍－地理位置、地位以及通讯手段患得患失－报喜不报忧语言障碍信息失真－层次过多要求不明沟通中的10种障碍 Obstacles注意力分散，心不在焉25避免管理沟通中的11种致命失误Error-proofing说话前后矛盾，逻辑和思路混乱。在交谈中或会议中，对重要问题和关键词句没有进一步确认。人为假设过多。交流时不观察对方的表情和反应，误认为别人已同意或全盘接受。过多的命令，地位感太强，缺乏平等意识。道听途说，想当然。不敢或不愿进行直接的交流与澄清。不做“家庭作业”,疏于整理自己的思路。别人讲话时心不在焉，走神。不愿与别人分享信息。忽略沟通前提。过分或不恰当的询问。避免管理沟通中的11种致命失误Error-proofin26让你的员工成为有效沟通者的办法详细具体告诉你要的信息；让下属知道在哪里和如何得到信息来源；难得事情简单说，简单的事情重复说；要和对方确认是否真的听懂了；但是听懂了和____?___是两回事；及时感谢下属的良好表现；……让你的员工成为有效沟通者的办法详细具体告诉你要的信息；27有选择的听专注的听设身处地的听听而不闻假装聆听聆听的五个层次有选择的听专注的听设身处地的听听而不闻假装聆听聆听的五个层次28沟通要素总结 Summary我们所做的每一件事情都是在沟通一个经理人的大部分权力来源于信息和沟通真正的沟通是信息的被接收和完整的相互理解即使别人不同意你的意见，良好的沟通也会使对方重视你的想法5.我们传递信息的方式往往决定了我们沟通的结果6.沟通是双向的，我们既要收集信息又要给予信息7.沟通不但要说，但是更重要的是多听沟通要素总结 Summary我们所做的每一件事情都是在沟通29沟通后的落实Steps1，首先要反复确认对方的接收程度，2，明智理解对方的“潜台词”和难言之隐，3，清楚对方不理解或没有执行的后果，4,注重操作细节，5，帮助对方建立详细的方案和进度表，6，定期督促和核实，7，最重要的是建立完整的体系沟通后的落实Steps1，首先要反复确认对方的30第三部分实战管理模块：

授权，批评与激励，辅导员工，局面掌控诸方面的讨论第三部分实战管理模块：

授权，批评与激励，辅导员工，31马斯洛需要层次论Maslow’sTheory生理需要安全需要社会需要自尊自我实现（薪酬，福利）（工作安全性，保险，离职率，工作条件）（和谐的企业文化，稳定的团队，人际关系）（认可的业绩，尊重个人，责任感，重要工作，信息）（参与决策，晋升，挑战性的工作）激励因素常常比保健因素更重要

马斯洛需要层次论Maslow’sTheory生理需要安32为什么要授权更快的完成目标有更多的时间安排其他工作增强信心，提高士气双方的自我提高和发展团队精神讨论题：为什么有些人不愿意授权？

为什么要授权更快的完成目标33授权工作清单List---Empower必须授权的工作:①④②⑤③可以授权的工作:①④②⑤③不能授权的工作:①④②⑤③天下第一要务---找替手(曾国藩)授权工作清单List---Empower必须授权34授权的九大要点9Tips---Empower主管人员的心态的自我调整明白授权的必要性创造授权气氛自上而下协调一致的授权训导被授权者，并让被授权者明白该达成的结果了解下属的能力事先建立绩效评估的标准给予下属充分的决策权适时的帮助和支援成功了，功劳归部下；失败了，责任由主管承担这也是领导人应有的态度授权的九大要点9Tips---Empower主管人35授权的几个误区Tips---Empower主管人员叙述的不明确;对过程和方法重视不够;没有把目标与授权联系起来;个人责任心的缺乏;“大撒把”;把”烫手山药”塞给对方;没有意识到刚开始时,效率可能会下降好的授权是授权者思维的的延伸!授权的几个误区Tips---Empower主管人员36实战中碰到的难题讨论：

1,下属能力太差，怎样才能帮他提高？2,怎样提高员工的工作主动性？3,有多少种办法可以赢得老板的信任？4,工作压力太大，如何应对和化解？5,怎样有效颁布和推行一套新的规章制度？6,如何管理比你更专业的下属？实战中碰到的难题讨论：1,下属能力太差37看下属是否尽职的六把尺子SixRules相同问题反复出现，被动,员工总是不能自行处理问题，长时间业绩不佳，解决问题时间过长，心态消极，经常口出怨言，总被（简单的）例行公事缠住无法脱身看下属是否尽职的六把尺子SixRules相同问题反38处理和批评下属可以先表扬，然后再批评每次只是纠正一个坏习惯不应诛而不教，明确让对方知道哪儿错了让对方知道你的宽容和善意“远交近攻”，公平是最重要及时，具体讨论：如何夸奖你的下属？处理和批评下属可以先表扬，然后再批评讨论：如何夸奖你的下属？39激励下属的要诀MotiveYourStaff吸引别人的三个诀窍:包容,承认和重视时时沟通，乐于向下属询问意见---“你在乎他的想法”珍惜别人的每一微小进步和业绩，同时不断进行正式的和非正式评估“你不发钱,不知道你傻”视下属的成就为自己的成就让下属明白：工作就是老板

激励下属的要诀MotiveYourStaff吸引别40主管们应具有的心态PositiveAttitude

①不愿意或不会授权的经理就不能叫经理。②但只会授权而不会辅导部下的经理则是无能的经理。③部下若在某些方面强于你，这很正常。④你的业绩取决于你下属的素质和表现。⑤部下成长了，你也会成长。主管们应具有的心态PositiveAttitude41辅导前的自我检测表CheckingList①谁可以帮你完成工作？②谁可以帮你提高工作效能？③他们各自能做什么？④为了完成任务，他们个人需要了解些什么？⑤各项任务需要什么时候完成？⑥有关工作质量，需要给予什么样的具体指导？⑦你是不是定期检查工作完成得好不好？⑧你给予适当的反馈了吗？⑨你有多少工作别人做的和你一样好？⑩你会把这些工作委派给别人，而着手更有价值的工作吗？辅导前的自我检测表CheckingList①谁可以42辅导的6个关键步骤SixSteps⑴识别帮助部下提高技能或改进工作的机会讨论：在什么情况下，你可以考虑给他人辅导？辅导的6个关键步骤SixSteps⑴识别帮助部下提43辅导的6个关键步骤SixSteps（2）确认你有能力辅导，同时部下也愿意接受辅导讨论：对方为何有时不愿意被辅导？辅导的6个关键步骤SixSteps（2）确认你有44辅导的6个关键步骤SixSteps（3）提出问题并提供信息，以澄清处境多用数据和事实用非威胁性的问题不能只听一面之词设身处地善于使用开放式的提问先要有沟通的意识，才能有沟通的技巧辅导的6个关键步骤SixSteps（3）提出问题45阻碍理解的六只拦路虎认为别人没什么重要东西可说；不愿对大量原始资料进行处理；对信息似曾相识的感觉；“我太忙了”交谈是不断受到干扰；忽略与自己的预先想法不一致的事实理解他人是主管必备的技能阻碍理解的六只拦路虎认为别人没什么重要东西可说；理解他人是主46辅导的6个关键步骤SixSteps（4）帮助部下找出可行的对策鼓励部下独立思考尽量让下属找出多的解决方案让对方衡量多个选择的利弊你不能让制造问题的人有同样的思维去解决同一个问题！辅导的6个关键步骤SixSteps（4）帮助部下找出可47辅导的6个关键步骤SixSteps（5）帮助被辅导者制定具体的行动计划提问题，帮助下属做决定再问一些问题，以澄清行动计划明确下属所要的支持总结辅导的6个关键步骤SixSteps（5）帮助被辅导48辅导的6个关键步骤SixSteps（6）提供你的支持 牢牢控制和追踪分阶段的进展，适时支援 要比下属更清楚每一步工作的要害和关键点 面谈是最有效的工作方式之一讨论：你如何分别辅导李明义和白露？辅导的6个关键步骤SixSteps（6）提供你的支持49本章小结：

什么叫“皮格马力翁效应”美国心理学家罗森塔尔做了个实验电影“窈窕淑女”获得37届奥斯卡奖本章小结：

什么叫“皮格马力翁效应”美国心理学家罗森塔尔做了50第四部分领导力和执行力的关系第四部分领导力和执行力的关系51企业战略为何落实不下去？

花了很多时间的战略被束之高阁中层和基层不清楚企业的战略战略与日常运营脱节高层无法了解战略完成的怎样和存在什么问题资源没有按照战略规划的要求进行配置和管理企业战略为何落实不下去？52中国企业的执行力为何普遍比较差?太聪明,喜欢取巧,走捷径;老板太能干;体制性问题:被动心态;沟通的不到位;好大喜功,对细节重视不够;对制度和规则的漠视;普遍缺少适用的流程以及程序；低标准中国企业的执行力为何普遍比较差?太聪明,喜欢取巧,走捷径;53几种典型的执行困境Dilemma1，根本就没起草方案和计划；2，有计划，但没可操作性的细则；3，有分解，但无责任人和时限；4，计划本身不周密，天生缺陷；5，员工态度消极,干活不主动；6，没有定期的反馈和检查；7, “铁路巡警”认真第一，聪明第二几种典型的执行困境Dilemma54关于执行力的初步感悟1,认真，“认真极处是执着”！德国伐树格里希武汉治厂可恨又可怕的日本人瑞士人照着手册倒垃圾:44种分类/518项条款关于执行力的初步感悟55关于执行力的初步感悟2,严格的纪律；3,“行动迅速比明察秋毫更重要”；4,体系的完善运转和铁碗执行的异同比较；5,完成任务是个假象---企业不需要任务,企 业需要结果！关于执行力的初步感悟2,严格的纪律；56历史镜头回放：一个人的“三九”2005年11月19日：颐和园,赵新先被拘捕1985年，43岁创业“我没有副厂长！”朱镕基说：“即使南方药厂垮了，我也要请你做教授”“98家子公司，数百家孙公司”“战略清楚，执行紊乱”？历史镜头回放：一个人的“三九”2005年11月19日：颐和园57执行力的三个层次代表型的公司三九集团，娃哈哈；联想，华为；美国通用电气，麦当劳执行力的三个层次代表型的公司58华为公司记住：把笔尖朝下

什么是大公司？能把小事情按照大事情标准做的就是大公司。这与有没有钱没太大关系，但这与管理完全有关 把水笔的笔尖始终朝下。华为的准则是放置水笔的时候要把笔尖朝下，这样，一拿起来就能保证写字的时候有墨水。华为在推行职业化管理进程时，把类似的这种行为规范都深入到几乎所有的工作岗位上去了。这就是华为的管理精神 当初中外合资流行的时候，经常听到一些逸事，诸如某外商看完中方某企业的厕所后就决定放弃与他们合作之类。欢迎你到华为的厕所参观（说得有点不雅，但是真心的），有一点你尽管放心：里面永远都有质地很好的手纸、面巾纸、洗手液，有些还有擦手的湿毛巾、一次性梳子。是不是有一些五星级酒店也不能时时刻刻保证做到这一点？华为公司记住：把笔尖朝下什么是大公司？能把小事59华为公司司机的管理…..司机就更不用说，很多所谓大公司的司机，俨然就是半个总经理，参加饭局比领导还着急。华为不但车好，司机更好。华为司机多数从保安转岗过来，保安呢，几乎全是从三军仪仗队、驻港部队刚退伍的退伍兵中招募过来的。挺帅就不说，他们还能不折不扣地做到：司机个个西装革履，即使在盛夏也衬衣领带。车里一尘不染，空气清新。无论客户级别高低，他们早早就打开车门，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好！请当心。”不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门，车速平稳，深圳市里的公路和高速无异，任凭一辆辆车超过去，开着奔驰车的华为司机不会“动情”地把车开在90迈以上，如果不是客户赶时间，在去机场等高速公路上也绝不会超过120迈。情绪始终平稳，不急不躁。如果觉得你有说话的兴趣，他会对你得体地介绍深圳，介绍华为，解说专业，他们还可以得体地和你拉拉家常。一切都像是受过培训一切又像是他们的素质天然使成。车上一般放着比较悠扬的轻音乐。客户去游玩，他们在车里静静地等待.决不远离车辆。到了吃饭时间，如果不需要等，无论你如何诚心邀请，他通常也不会与客户在一起吃饭，等你吃完了，他会准时等在门口。如果是与客户吃饭，他也是快速把饭吃完，不在桌子上随便说话，然后到车里去等着……华为公司司机的管理…..司机就更不用说，60

棘手问题的解决”小招数”业务员不按时交报表，怎么解决？高速公路限速110公里？什么时间开月度干部会？墙角边上的梯子？CFO压采购经理降价的故事如何选供应商？如何管理？ 棘手问题的解决”小招数”业务员不按时交报61关于执行力的三个阶段执行开始前：决心第一，成败第二；执行过程中：速度第一，完美第二；执行结束后：结果第一，理由第二。关于执行力的三个阶段执行开始前：决心第一，成败第二；62玉柴的成功体现在哪儿?质量事故原因查不清不放过;事故责任者得不到处理不放过;整改措施落实不到位不放过;经验教训不吸取不放过执行力就是要改变做人做事的方式,是一种习惯!玉柴的成功体现在哪儿?质量事故原63四个“凡事”FourPrinciples凡事有人负责凡事有章可循凡事有据可查凡事专人检查四个“凡事”FourPrinciples凡事有人负责64中高层领导力和管理实战演讲版65中高层领导力和管理实战演讲版66一个让人深思的问题:

为什么汽车做不好?它比神5和神6还难吗? 0.99的10次方=? 0.99的100次方=? 1000次方呢?世界上有几个麦当劳?一个让人深思的问题:为什么汽车做不好?67由此导出执行力的１６字原则由此导出执行力的１６字原则68实战问题讨论“快速反应”和“第一次就把事情做对”有何冲突？怎样在两者间协调？ 为什么我们总是对预防重视不够？ 怎样塑造下属专业化的技能？ 怎样颁布一项新制度？“坐而言，不如起而行”实战问题讨论“快速反应”和“第一次就把事情做对”69我们反复讲：态度决定一切，责任制造结果；但是，细节决定成败！我们反复讲：态度决定一切，责任制造结果；但是，细节决定成败！70１００－１＝０Details

１，“哥伦比亚”航天飞机升空８０秒后爆炸！２，他们为什么没能登上珠峰？３，这家小公司为何得到美国通用公司的青睐？４,从世界五大车展的对比说起５，一把钥匙拍卖了8.7万英镑６，拿破仑赢了天下，输给了纽扣７，在国内机场里面所观察到的……只有没做好的事,没有做不好的事!１００－１＝０Details71亨氏事故三角告诉我们道理?300起未遂事件1起严重事故29起轻微事故3000个未察觉的隐患亨氏事故三角告诉我们道理?300起未遂事件1起严重事故29起72执行力总结

领导力最终要体现在执行力上但是不仅仅是你个人的执行力人性管理，狼性执行认真，结果导向和体系是执行力的要素执行力总结73最后一个部分:时间管理

先问个问题：

人一生中大概有多少个小时？最后一个部分:时间管理

先问个问题：

人一生中大概有多少74

你一天要看多少次表（1）一个国家经济发展的快慢，一个人能做多少事，这些需要综合统计的数字，往往会在一些日常生活中得到体现。有些鲜为人知的现象，非常能说明问题。其中以看表的次数多少，便可以得出惊人的结论。世界上越是经济发达的国家，人们看表的次数相对也就越多。越是发展慢的国家，人们看表的频率也就越低。无论在哪个国度里，人们每天看表的次数越多，经济的发展也就相对越快，这几乎成了一个真理。现在的国人，每天看表的频率比二十年前已经有了成倍的增长。据统计，如今中国人每天的看表次数已经排在了世界的前十位，这说明中国的经济正在进入一个快速发展的时期，事实恰好也证明了这一点。而在同一个国家，每个城市与每个城市中的人，每天看表的频率也有很大的区别。在深圳，人们每天看表的次数远远超过了一些内地城市。而在西部的青海、陕西等省份，人们每天看表的次数，还不如深圳人的四分之一。城市人每天看表的次数则是农村人的七倍以上。 你一天要看多少次表（1）一个国家经济发展的快慢，75人们看表的次数，甚至和收入的状况构成惊人的正比。在中国的广东，曾经就是一个遍地是表，贩表、卖表的集散地。尽管其中有许多其他的因素，但广东人的收入曾经是最高的，这与广东人爱表的现象不谋而合。广东人对表的钟爱远远胜过了其他城市。人们欣赏表的心态，是与珍惜时间的观念密不可分的。广东人看表的频率至今也远远高于其他的省份。而从个人来说，每天看表的次数越多，做的事情相对也就越多，甚至经济的收入也越高。这里包括无意识的看表次数。有一个数字说明，越是在关键岗位上的人，越是某个领域里的重要人物，越是有决策权的人，越是智能型的人，越是进钱快的人，看表的次数也就越多。世界上许多大财团的董事长们，家里都有很一致的地方，那就是几乎到处都挂着表，每个房间，每个角落，都会有表的存在。而且一定要挂在最方便的位置，抬头就能看见。人们看表的次数，甚至和收入的状况构成惊人的正比。在76

你一天要看多少次表（2）如今世界上的许多企业家，每天早上起来的第一件事，就是对着墙上的挂钟进行掐算，并十分习惯性地在心里把表盘分成不同的等分。每个等分里都有一段日程，并要靠着这些等分来活命。因此，这些人看表的频率是惊人的，到了可以不抬头，也知道现在是几点的程度，看表只是为了对证自己的感觉。如果这一天，一个等分里的时间流失了，他们就要从下一个等分中拼命地找回来。据一项调查统计表明，在各行各业中，每天看表次数最多的人依次是：商人、高级秘书、企划人员、股市操作者、科研人员、政府要人、大学里的高材生……其中，这些人的无意识的看表次数更是惊人，他们常常因为对时间的焦虑，在一分钟里要数次地看表，完全成了一种习惯性的潜意识。而世界上那些极其繁忙的人，则会把表针牢牢地装在心里，看表只是在与内心的钟点对应，已经形成了一种纯粹的心理暗示。 你一天要看多少次表（2）如今世界上的许多企业77在竞争激烈的社会，谁都无法容忍让时间白白地溜掉。谁耽误了时间，无论是自己还是他人，都会引起人们的烦躁与不安。而一旦把事情做在了时间的前头，人们便会发出会心的微笑。不过，世界上也有一些很少看表的人,比如居住在北非穷乡僻壤的马尔人、或者其他一些土著人。他们可以十天半月不看表，依然是看着日头过活。如今，在这个十分讲究经济的世界上，表的数量已经远远超过了人的数量。在追求经济发展的道路上，人们看表的频率已经越来越快。而对一个成功者来说，看表的次数也远远多于那些不求进取，无所事事的人。在这个世界上，奋进的人总是比那些悠闲的人看表的次数多。努力的人总比那些没有目标的人看表的次数多。赢家与输家，往往首先是差在每天看表的次数上。在这看似没有什么特别的举动里，却埋藏着许多真理和玄妙。多看一次表，人生也许就会多生出一分精准；多看一次表，目标也许就会更近一分；多看一次表，脚步大概就会再迈得大一些。人生的许多智慧，许多伟业，许多宏图，便是在这多出来的一次次数字中诞生。在竞争激烈的社会，谁都无法容忍让时间白白地溜掉78不紧急紧急不重要重要第二象限管理法Management作业：在4个象限上填入你所做的工作。ⅠⅡⅢⅣ不紧急紧急不重要重要第二象限管理法Mana79如何有效地利用时间？

第一次就把工作布置清楚每事有计划，事先做“家庭作业”尽量利用现代化工具经理不做下属能做或者比你更擅长的工作……讨论：1.你有哪些浪费时间的坏习惯？2.每人介绍两个节省时间的小窍门。如何有效地利用时间？第一次就把工作布置清楚讨论：1.你有哪些80如何提高下属的工作效率选择合适的人做合适的工作工作成果共享让员工了解工作的全部鼓励工作成果而不是工作过程给员工思考的时间充分发挥办公设备的作用……如何提高下属的工作效率选择合适的人做合适的工作81

高效率经理人的成功习惯

1.不说“不可能”三个字。

2.凡事第一反应：找方法，而不是找借口。

3.遇到挫折对自己大声说：没什么了不起的，这只是小事一桩！

4.不说消极的话，不落入消极情绪，一旦出现立即正面处理。

5.凡事先订立目标，并且每天，每周和每月都去衡量目标。

6.凡事预先作计划，尽量将目标视觉化。

7.重要的工作优先做。每一分，每一秒都去做增值的事情。

8.随时用零碎的时间（如等人、排队等）做零碎的小活。

9.守时，不迟到。

10.写下来。不要太依靠脑袋记忆。

11随时记录灵感或一个好想法。

12.把重要的观念、方法写下来，并贴起来，以随时提示自己。

13.走路比其他人快。肢体语言健康有力，不懒散、萎靡。

14.每天出门照镜子，给自己一个自信的笑容。

15.坚持每天自我反省一次。

16.每周坚持至少四次健身运动。 高效率经理人的成功习惯1.不说“不可能”三个82

高效率经理人的成功习惯

17.听心跳1分钟。指在做重要事前，疲劳时，心情烦躁时，紧张时。 18.开会坐在前排。

19.保持微笑。

20.用心倾听，不打断对方说话。

21.说话时，声音有力。感觉自己声音似乎能产生有感染力的磁场。

22.设身处地。说话之前，先考虑一下对方的感受。

23.愿意真诚地赞美别人三次以上。及时写感谢卡，哪怕是用便笺写。

24.不用训斥、指责的口吻跟别人说话。

25.控制住不要让自己做出为自己辩护的第一反应。

26.每天多做一件“分外事”。

27.不管任何方面，每天必须至少做一次“进步一点点”。

28.每天提前15分钟上班，推迟30分钟下班。

29.每天在下班前用5分钟的时间做一天的整理性工作。

30.时常运用“头脑风暴”，并愿意听“听圈外人”的看法。

31.恪守诚信，说到做到。

高效率经理人的成功习惯 17.听心跳1分钟。指在做重要83自我管理Self-Management做好准备从小事做起每天做计划坚持把事情做完善“找匹马骑着”自我管理Self-Management做好准备“84成功的阶梯Stepstosuccess拥有充实的人生目标理解你的老板不断提高自己避免没效率的工作用欢迎的态度对待批评要有危机意识向身旁的高手学习要有健康的体魄成功的阶梯Stepstosuccess拥有85主要参考书目权力和影响,(美)约翰.科特著,孙琳译,华夏出版社经理工作的性质,(加)亨利.明茨伯格著，孙耀君译,团结出版社责任制造结果，（美）杰拉尔得.福斯特著,中信出版社世界级管理的12步骤,(英)戴维.德莱曼著,冯伯里译,广西师范大学出版社管理技巧,(英)戴维得.里斯著,孙连勇译,机械工业出版社成功的职业经理手册,(英)奈杰尔.李纳克尔著,徐辉译,科文香港出版有限公司扔掉大象—管理上司的艺术,(美)斯坦力.宾著,孔艳译,机械工业出版社管理是什么,(英)尼尔.格拉斯著,徐玮译,中国劳社出版社高效能人士的7个习惯（美）Stephen.Covey著，中国青年出版社管理悖论，（美）普华永道变革整合小组，科文香港出版社主要参考书目权力和影响,(美)约翰.科特著,孙琳译,华夏出版86领导力

和管理实战技能Brianwang领导力

和管理实战技能Brianwang87硬技巧(HardSkill)很重要，

但软技巧(SoftSkill)更重要！JackWelch如是说...据大量统计,各行各业的成功者80％以上来自于软技巧，仅不到20％左右的成功者来自于硬技巧硬技巧(HardSkill)很重要，

但软技巧(88课程内容和框架管理者职责和有效领导力的提升高层次的管理沟通授权，激励和批评下属以及辅导等卓越的领导力在执行力中的体现时间和效率管理课程内容和框架89第一部分管理者职责和领导力提升第一部分管理者职责和领导力提升90企业成长的空间在哪里？什么是“经理封顶”定理? 一个企业只能在其经营者的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。 通俗的表述是：一个企业再好好不过它的经理，一如金字塔再高高不过它的塔尖。这就是说，企业家或经理的思维，知识和能力构成企业发展的极限企业成长的空间在哪里？91好主管？坏主管？GoodManager?好主管具有怎样的工作习惯和素质？

既然你已经做了经理，就不妨做个称职的经理。蹩脚的主管的表现是什么样？好主管？坏主管？GoodManager?92管理者要做什么？

What’stobedone

确认目标进行组织动员和沟通建立绩效标准和进行考核培养下属三项基本技能：分工，交流和激励管理者要做什么？

What’stobedone93低效能领导者将帅无能累死三军!

高效型领导者无能型领导者无为型领导者有效省力低效能领导者将帅无能累死三军!高效型领94中层主管的典型角色误区“山大王”依旧是“乘客”上级的代言人民意代表狱卒单纯的技术专家……中层主管的典型角色误区“山大王”95作为经理的六项职责SixTasksofAManager制定计划发起活动通报情况控制局面提供支持评估结果

讨论题：什么叫“经理”？什么叫“领导者”作为经理的六项职责SixTasksofAMana96卓越的领导力实践

PracticeofExemplaryLeadership挑战过程和现有模式;创新、承担风险，获取经验“创造一个危机”分享和激励愿景；预测未来，赢得别人支持； 为他人提供机会；形成合作气氛，使别人强大； 树立楷模；榜样，计划可能成功的每一个小步骤； 鼓舞人心；承认奉献，庆祝每一个进步和成绩；领导力本质是一种影响力卓越的领导力实践

PracticeofExemp97主管职务的八种类型

EightManagerRoles

（1）联系人：用于组织之外，信息沟通。（2）政治经理：对外调和政治势力，施加影响。（3）企业家：组织内变革，同时是谈判者，以便实行他所组织的改革。（4）内当家：维持组织内部平稳运行，计划、控制和分配资源。（5）实时经理：故障解决者，限时。（6）专家经理：同时应该是某一领域的专家。(7)协调员：团队的建设者和领导者，培训师（领导者角色）。(8)新经理：分阶段的角色。主管职务的八种类型

EightManagerRoles98关于非职务权力的讨论职务权力相对应的非职务权力?来源法定职位,由组织决定范围受时空/权限限制大小不因人而异方式行政命令,外在作用效果服从,敬畏,可逃避性质强制性的影响关于非职务权力的讨论职务权力相对应的非职务权力?来源法定职位99小组讨论：

你如何理解“传统的经理恰当的完成任务，而有领导才干的经理界定和领导恰当的任务”？小组讨论：

你如何理解“传统的经理恰当的完成任务，而有领导100领导力的五个层次

第一层次就是职位和权利。大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层次。 第二层次是资源和个人关系。你开始和一群人有关系，大家跟随你是他们自愿的选择。 第三层次是成绩和贡献。大家跟随你是因为你为组织或公司做出的成绩，你开始在单位和组织里面建立起威信。领导力的五个层次 第一层次就是职位和权利。大家跟随你是因101但是，第四个和第五个层次

是什么？

管理10个人和管理1000个人有什么区别？但是，第四个和第五个层次

是什么？

管理10个人和管理100102可是，

管理者最重要的能力是什么?为什么？可是，

管理者最重要的能力是什么?为什么？103第二部分高层次的管理沟通第二部分高层次的管理沟通104三段论沟通首先是一种态度，有沟通就有可能其次才是技巧问题，但最重要的是沟通一定是为了达成共识和更有效的解决问题。企业中的2个70%说明了什么？三段论沟通首先是一种态度，有沟通就有可能企业中的2个70%说105对内:及时向上级汇报，或向同事或下级通报工作，让你的同事理解你。使他们了解工作现状，高效地处理日常事务，消除分歧。团队合作。沟通的作用 RoleofCommunication沟通的实质是“送”(Sending)和“收”（Receiving)对外：保持与客户之间的沟通，有效地影响你的客户，倾听客户的声音、满足客户的需求、了解竞争对手的信息，及时发现及反馈产品和服务中的问题。对内:及时向上级汇报，或向同事或下级通报工作，让你的同事理106德鲁克四个“简单”的问题一个人必须知道说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎样说。管理者该做的是：界定正确的结果德鲁克四个“简单”的问题一个人必须知道说什么，管理者该做107有关沟通的几个常识CommonSense沟通的主要责任者是发送者,沟通是一种期望沟通者所送出的信息和接收者所收到的往往非常不一致地位、背景和价值观相近的人容易沟通要站在对方的立场上考虑问题最难沟通的人是对你不信任的人营造一个良好的沟通气氛至关重要好的沟通不是刻意讨好对方或丧失原则，而是为了达成协议或解决问题沟通的黄金法则：以别人喜欢被对待的方式来对待他有关沟通的几个常识CommonSense沟通的主要责108高效沟通的7个CCompletenessConcisenessConsiderationConcretenessClarityCourtesyCorrectness完整简明体贴，设身处地具体可觉，言之有物清晰礼貌正确高效沟通的7个CCompleteness完整109沟通的本质 Essence了解对方真意充分表达自我沟通效果不仅取决于我们如何说，还取决于我们的话是否被人理解。AndrewGrove,英特尔公司总裁沟通的本质 Essence了解对方真意沟通效果不仅取110沟通中的10种障碍 Obstacles－包括公司（组织）内部人员之间以及内部与外部的沟通注意力分散，心不在焉带有成见/偏见轻率表态－随意许愿地位差别任人唯亲沟通是人与人交换信息的过程，是组织存在的前提之一自然障碍－地理位置、地位以及通讯手段患得患失－报喜不报忧语言障碍信息失真－层次过多要求不明沟通中的10种障碍 Obstacles注意力分散，心不在焉111避免管理沟通中的11种致命失误Error-proofing说话前后矛盾，逻辑和思路混乱。在交谈中或会议中，对重要问题和关键词句没有进一步确认。人为假设过多。交流时不观察对方的表情和反应，误认为别人已同意或全盘接受。过多的命令，地位感太强，缺乏平等意识。道听途说，想当然。不敢或不愿进行直接的交流与澄清。不做“家庭作业”,疏于整理自己的思路。别人讲话时心不在焉，走神。不愿与别人分享信息。忽略沟通前提。过分或不恰当的询问。避免管理沟通中的11种致命失误Error-proofin112让你的员工成为有效沟通者的办法详细具体告诉你要的信息；让下属知道在哪里和如何得到信息来源；难得事情简单说，简单的事情重复说；要和对方确认是否真的听懂了；但是听懂了和____?___是两回事；及时感谢下属的良好表现；……让你的员工成为有效沟通者的办法详细具体告诉你要的信息；113有选择的听专注的听设身处地的听听而不闻假装聆听聆听的五个层次有选择的听专注的听设身处地的听听而不闻假装聆听聆听的五个层次114沟通要素总结 Summary我们所做的每一件事情都是在沟通一个经理人的大部分权力来源于信息和沟通真正的沟通是信息的被接收和完整的相互理解即使别人不同意你的意见，良好的沟通也会使对方重视你的想法5.我们传递信息的方式往往决定了我们沟通的结果6.沟通是双向的，我们既要收集信息又要给予信息7.沟通不但要说，但是更重要的是多听沟通要素总结 Summary我们所做的每一件事情都是在沟通115沟通后的落实Steps1，首先要反复确认对方的接收程度，2，明智理解对方的“潜台词”和难言之隐，3，清楚对方不理解或没有执行的后果，4,注重操作细节，5，帮助对方建立详细的方案和进度表，6，定期督促和核实，7，最重要的是建立完整的体系沟通后的落实Steps1，首先要反复确认对方的116第三部分实战管理模块：

授权，批评与激励，辅导员工，局面掌控诸方面的讨论第三部分实战管理模块：

授权，批评与激励，辅导员工，117马斯洛需要层次论Maslow’sTheory生理需要安全需要社会需要自尊自我实现（薪酬，福利）（工作安全性，保险，离职率，工作条件）（和谐的企业文化，稳定的团队，人际关系）（认可的业绩，尊重个人，责任感，重要工作，信息）（参与决策，晋升，挑战性的工作）激励因素常常比保健因素更重要

马斯洛需要层次论Maslow’sTheory生理需要安118为什么要授权更快的完成目标有更多的时间安排其他工作增强信心，提高士气双方的自我提高和发展团队精神讨论题：为什么有些人不愿意授权？

为什么要授权更快的完成目标119授权工作清单List---Empower必须授权的工作:①④②⑤③可以授权的工作:①④②⑤③不能授权的工作:①④②⑤③天下第一要务---找替手(曾国藩)授权工作清单List---Empower必须授权120授权的九大要点9Tips---Empower主管人员的心态的自我调整明白授权的必要性创造授权气氛自上而下协调一致的授权训导被授权者，并让被授权者明白该达成的结果了解下属的能力事先建立绩效评估的标准给予下属充分的决策权适时的帮助和支援成功了，功劳归部下；失败了，责任由主管承担这也是领导人应有的态度授权的九大要点9Tips---Empower主管人121授权的几个误区Tips---Empower主管人员叙述的不明确;对过程和方法重视不够;没有把目标与授权联系起来;个人责任心的缺乏;“大撒把”;把”烫手山药”塞给对方;没有意识到刚开始时,效率可能会下降好的授权是授权者思维的的延伸!授权的几个误区Tips---Empower主管人员122实战中碰到的难题讨论：

1,下属能力太差，怎样才能帮他提高？2,怎样提高员工的工作主动性？3,有多少种办法可以赢得老板的信任？4,工作压力太大，如何应对和化解？5,怎样有效颁布和推行一套新的规章制度？6,如何管理比你更专业的下属？实战中碰到的难题讨论：1,下属能力太差123看下属是否尽职的六把尺子SixRules相同问题反复出现，被动,员工总是不能自行处理问题，长时间业绩不佳，解决问题时间过长，心态消极，经常口出怨言，总被（简单的）例行公事缠住无法脱身看下属是否尽职的六把尺子SixRules相同问题反124处理和批评下属可以先表扬，然后再批评每次只是纠正一个坏习惯不应诛而不教，明确让对方知道哪儿错了让对方知道你的宽容和善意“远交近攻”，公平是最重要及时，具体讨论：如何夸奖你的下属？处理和批评下属可以先表扬，然后再批评讨论：如何夸奖你的下属？125激励下属的要诀MotiveYourStaff吸引别人的三个诀窍:包容,承认和重视时时沟通，乐于向下属询问意见---“你在乎他的想法”珍惜别人的每一微小进步和业绩，同时不断进行正式的和非正式评估“你不发钱,不知道你傻”视下属的成就为自己的成就让下属明白：工作就是老板

激励下属的要诀MotiveYourStaff吸引别126主管们应具有的心态PositiveAttitude

①不愿意或不会授权的经理就不能叫经理。②但只会授权而不会辅导部下的经理则是无能的经理。③部下若在某些方面强于你，这很正常。④你的业绩取决于你下属的素质和表现。⑤部下成长了，你也会成长。主管们应具有的心态PositiveAttitude127辅导前的自我检测表CheckingList①谁可以帮你完成工作？②谁可以帮你提高工作效能？③他们各自能做什么？④为了完成任务，他们个人需要了解些什么？⑤各项任务需要什么时候完成？⑥有关工作质量，需要给予什么样的具体指导？⑦你是不是定期检查工作完成得好不好？⑧你给予适当的反馈了吗？⑨你有多少工作别人做的和你一样好？⑩你会把这些工作委派给别人，而着手更有价值的工作吗？辅导前的自我检测表CheckingList①谁可以128辅导的6个关键步骤SixSteps⑴识别帮助部下提高技能或改进工作的机会讨论：在什么情况下，你可以考虑给他人辅导？辅导的6个关键步骤SixSteps⑴识别帮助部下提129辅导的6个关键步骤SixSteps（2）确认你有能力辅导，同时部下也愿意接受辅导讨论：对方为何有时不愿意被辅导？辅导的6个关键步骤SixSteps（2）确认你有130辅导的6个关键步骤SixSteps（3）提出问题并提供信息，以澄清处境多用数据和事实用非威胁性的问题不能只听一面之词设身处地善于使用开放式的提问先要有沟通的意识，才能有沟通的技巧辅导的6个关键步骤SixSteps（3）提出问题131阻碍理解的六只拦路虎认为别人没什么重要东西可说；不愿对大量原始资料进行处理；对信息似曾相识的感觉；“我太忙了”交谈是不断受到干扰；忽略与自己的预先想法不一致的事实理解他人是主管必备的技能阻碍理解的六只拦路虎认为别人没什么重要东西可说；理解他人是主132辅导的6个关键步骤SixSteps（4）帮助部下找出可行的对策鼓励部下独立思考尽量让下属找出多的解决方案让对方衡量多个选择的利弊你不能让制造问题的人有同样的思维去解决同一个问题！辅导的6个关键步骤SixSteps（4）帮助部下找出可133辅导的6个关键步骤SixSteps（5）帮助被辅导者制定具体的行动计划提问题，帮助下属做决定再问一些问题，以澄清行动计划明确下属所要的支持总结辅导的6个关键步骤SixSteps（5）帮助被辅导134辅导的6个关键步骤SixSteps（6）提供你的支持 牢牢控制和追踪分阶段的进展，适时支援 要比下属更清楚每一步工作的要害和关键点 面谈是最有效的工作方式之一讨论：你如何分别辅导李明义和白露？辅导的6个关键步骤SixSteps（6）提供你的支持135本章小结：

什么叫“皮格马力翁效应”美国心理学家罗森塔尔做了个实验电影“窈窕淑女”获得37届奥斯卡奖本章小结：

什么叫“皮格马力翁效应”美国心理学家罗森塔尔做了136第四部分领导力和执行力的关系第四部分领导力和执行力的关系137企业战略为何落实不下去？

花了很多时间的战略被束之高阁中层和基层不清楚企业的战略战略与日常运营脱节高层无法了解战略完成的怎样和存在什么问题资源没有按照战略规划的要求进行配置和管理企业战略为何落实不下去？138中国企业的执行力为何普遍比较差?太聪明,喜欢取巧,走捷径;老板太能干;体制性问题:被动心态;沟通的不到位;好大喜功,对细节重视不够;对制度和规则的漠视;普遍缺少适用的流程以及程序；低标准中国企业的执行力为何普遍比较差?太聪明,喜欢取巧,走捷径;139几种典型的执行困境Dilemma1，根本就没起草方案和计划；2，有计划，但没可操作性的细则；3，有分解，但无责任人和时限；4，计划本身不周密，天生缺陷；5，员工态度消极,干活不主动；6，没有定期的反馈和检查；7, “铁路巡警”认真第一，聪明第二几种典型的执行困境Dilemma140关于执行力的初步感悟1,认真，“认真极处是执着”！德国伐树格里希武汉治厂可恨又可怕的日本人瑞士人照着手册倒垃圾:44种分类/518项条款关于执行力的初步感悟141关于执行力的初步感悟2,严格的纪律；3,“行动迅速比明察秋毫更重要”；4,体系的完善运转和铁碗执行的异同比较；5,完成任务是个假象---企业不需要任务,企 业需要结果！关于执行力的初步感悟2,严格的纪律；142历史镜头回放：一个人的“三九”2005年11月19日：颐和园,赵新先被拘捕1985年，43岁创业“我没有副厂长！”朱镕基说：“即使南方药厂垮了，我也要请你做教授”“98家子公司，数百家孙公司”“战略清楚，执行紊乱”？历史镜头回放：一个人的“三九”2005年11月19日：颐和园143执行力的三个层次代表型的公司三九集团，娃哈哈；联想，华为；美国通用电气，麦当劳执行力的三个层次代表型的公司144华为公司记住：把笔尖朝下

什么是大公司？能把小事情按照大事情标准做的就是大公司。这与有没有钱没太大关系，但这与管理完全有关 把水笔的笔尖始终朝下。华为的准则是放置水笔的时候要把笔尖朝下，这样，一拿起来就能保证写字的时候有墨水。华为在推行职业化管理进程时，把类似的这种行为规范都深入到几乎所有的工作岗位上去了。这就是华为的管理精神 当初中外合资流行的时候，经常听到一些逸事，诸如某外商看完中方某企业的厕所后就决定放弃与他们合作之类。欢迎你到华为的厕所参观（说得有点不雅，但是真心的），有一点你尽管放心：里面永远都有质地很好的手纸、面巾纸、洗手液，有些还有擦手的湿毛巾、一次性梳子。是不是有一些五星级酒店也不能时时刻刻保证做到这一点？华为公司记住：把笔尖朝下什么是大公司？能把小事145华为公司司机的管理…..司机就更不用说，很多所谓大公司的司机，俨然就是半个总经理，参加饭局比领导还着急。华为不但车好，司机更好。华为司机多数从保安转岗过来，保安呢，几乎全是从三军仪仗队、驻港部队刚退伍的退伍兵中招募过来的。挺帅就不说，他们还能不折不扣地做到：司机个个西装革履，即使在盛夏也衬衣领带。车里一尘不染，空气清新。无论客户级别高低，他们早早就打开车门，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好！请当心。”不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门，车速平稳，深圳市里的公路和高速无异，任凭一辆辆车超过去，开着奔驰车的华为司机不会“动情”地把车开在90迈以上，如果不是客户赶时间，在去机场等高速公路上也绝不会超过120迈。情绪始终平稳，不急不躁。如果觉得你有说话的兴趣，他会对你得体地介绍深圳，介绍华为，解说专业，他们还可以得体地和你拉拉家常。一切都像是受过培训一切又像是他们的素质天然使成。车上一般放着比较悠扬的轻音乐。客户去游玩，他们在车里静静地等待.决不远离车辆。到了吃饭时间，如果不需要等，无论你如何诚心邀请，他通常也不会与客户在一起吃饭，等你吃完了，他会准时等在门口。如果是与客户吃饭，他也是快速把饭吃完，不在桌子上随便说话，然后到车里去等着……华为公司司机的管理…..司机就更不用说，146

棘手问题的解决”小招数”业务员不按时交报表，怎么解决？高速公路限速110公里？什么时间开月度干部会？墙角边上的梯子？CFO压采购经理降价的故事如何选供应商？如何管理？ 棘手问题的解决”小招数”业务员不按时交报147关于执行力的三个阶段执行开始前：决心第一，成败第二；执行过程中：速度第一，完美第二；执行结束后：结果第一，理由第二。关于执行力的三个阶段执行开始前：决心第一，成败第二；148玉柴的成功体现在哪儿?质量事故原因查不清不放过;事故责任者得不到处理不放过;整改措施落实不到位不放过;经验教训不吸取不放过执行力就是要改变做人做事的方式,是一种习惯!玉柴的成功体现在哪儿?质量事故原149四个“凡事”FourPrinciples凡事有人负责凡事有章可循凡事有据可查凡事专人检查四个“凡事”FourPrinciples凡事有人负责150中高层领导力和管理实战演讲版151中高层领导力和管理实战演讲版152一个让人深思的问题:

为什么汽车做不好?它比神5和神6还难吗? 0.99的10次方=? 0.99的100次方=? 1000次方呢?世界上有几个麦当劳?一个让人深思的问题:为什么汽车做不好?153由此导出执行力的１６字原则由此导出执行力的１６字原则154实战问题讨论“快速反应”和“第一次就把事情做对”有何冲突？怎样在两者间协调？ 为什么我们总是对预防重视不够？ 怎样塑造下属专业化的技能？ 怎样颁布一项新制度？“坐而言，不如起而行”实战问题讨论“快速反应”和“第一次就把事情做对”155我们反复讲：态度决定一切，责任制造结果；但是，细节决定成败！我们反复讲：态度决定一切，责任制造结果；但是，细节决定成败！156１００－１＝０Details

１，“哥伦比亚”航天飞机升空８０秒后爆炸！２，他们为什么没能登上珠峰？３，这家小公司为何得到美国通用公司的青睐？４,从世界五大车展的对比说起５，一把钥匙拍卖了8.7万英镑６，拿破仑赢了天下，输给了纽扣７，在国内机场里面所观察到的……只有没做好的事,没有做不好的事!１００－１＝０Details157亨氏事故三角告诉我们道理?300起未遂事件1起严重事故29起轻微事故3000个未察觉的隐患亨氏事故三角告诉我们道理?300起未遂事件1起严重事故29起158执行力总结

领导力最终要体现在执行力上但是不仅仅是你个人的执行力人性管理，狼性执行认真，结果导向和体系是执行力的要素执行力总结159最后一个部分:时间管理

先问个问题：

人一生中大概有多少个小时？最后一个部分:时间管理

先问个问题：

人一生中大概有多少160

你一天要看多少次表（1）一个国家经济发展的快慢，一个人能做多少事，这些需要综合统计的数字，往往会在一些日常生活中得到体现。有些鲜为人知的现象，非常能说明问题。其中以看表的次数多少，便可以得出惊人的结论。世界上越是经济发达的国家，人们看表的次数相对也就越多。越是发展慢的国家，人们看表的频率也就越低。无论在哪个国度里，人们每天看表的次数越多，经济的发展也就相对越快，这几乎成了一个真理。现在的国人，每天看表的频率比二十年前已经有了成倍的增长。据统计，如今中国人每天的看表次数已经排在了世界的前十位，这说明中国的经济正在进入一个快速发展的时期，事实恰好也证明了这一点。而在同一个国家，每个城市与每个城市中的人，每天看表的频率也有很大的区别。在深圳，人们每天看表的次数远远超过了一些内地城市。而在西部的青海、陕西等省份，人们每天看表的次数，还不如深圳人的四分之一。城市人每天看表的次数则是农村人的七倍以上。 你一天要看多少次表（1）一个国家经济发展的快慢，161人们看表的次数，甚至和收入的状况构成惊人的正比。在中国的广东，曾经就是一个遍地是表，贩表、卖表的集散地。尽管其中有许多其他的因素，但广东人的收入曾经是最高的，这与广东人爱表的现象不谋而合。广东人对表的钟爱远远胜过了其他城市。人们欣赏表的心态，是与珍惜时间的观念密不可分的。广东人看表的频率至今也远远高于其他的省份。而从个人来说，每天看表的次数越多，做的事情相对也就越多，甚至经济的收入也越高。这里包括无意识的看表次数。有一个数字说明，越是在关键岗位上的人，越是某个领域里的重要人物，越是有决策权的人，越是智能型的人，越是进钱快的人，看表的次数也就越多。世界上许多大财团的董事长们，家里都有很一致的地方，那就