在布置工作中如何开好碰头会课件

在布置工作中如何开好碰头会如何开好碰头会如何开好碰头会一、开碰头会的目的是为了打分正解：1、总结当天的工作，交流当天的心得，提出存在的不足，进一步规范流程，提高能力。2、根据任务安排打出效率考核得分。3、安排第二天的工作任务。碰头会的几个误区：一、开碰头会的目的是为了打分碰头会的几个误区：二、无论请多长时间的假都扣分和都不扣分正解：1、第四序列员工请假在1个小时以内的，如果其通过加班或其他方式完成任务的可以不扣分。同样，第二、三序列员工请假在1天以内的，如果其通过加班或其他方式完成任务也可以不扣分。2、但如果请假人员请假的时间正好与其领导安排工作的时间冲突时，可以根据情况扣分。

二、无论请多长时间的假都扣分和都不扣分三、开碰头会不宣布得分。正解：1、开碰头会必须宣布下属得分。2、创造轻松的氛围，可以让对得分有异议的员工提出来并进行沟通，直到双方达成一致。三、开碰头会不宣布得分。四、任务没有权重之分。正解：1、任务分为两类：一是不需要领导每天安排的，也就是根据制度、流程要求需要定期做的事情。二是领导根据实际工作安排的任务。2、将所有工作按照工作量、工作难度等进行权重的划分，而不是每项任务都是100分。四、任务没有权重之分。五、开碰头会时才开始打分。正解：1、开碰头会就要宣布得分。领导根据安排的任务要进行检查和指导，而不是等到下班后才询问或等下属汇报当天任务完成情况。所以，下班前就可以打出分数。同样，下属应该养成及时汇报工作的习惯，而不是等开碰头会时才汇报。2、提高碰头会的效率。五、开碰头会时才开始打分。1、将任务分为两类：一是日常管理工作。二是应急工作或临时安排的工作。2、安排任务的要素：（根据要求。）3、通过1-2个月的摸索：可以将下属的日常管理工作梳理清楚；可以将下属的工作进行分类，并将每个类别的工作要求和得分标准总结出来。（将得分划成几个档，60分以下，60-80分，80-90分，90-100分。）安排工作任务的几点要求：1、将任务分为两类：一是日常管理工作。二是应急工作或临1、宣布当日考核得分，有异议通过沟通后达成一致。2、每个人谈工作心得和不足。3、领导总结工作。4、安排第二天工作任务。5.考核表发至高管20点前6.高管审核发至总经理次日8点前开碰头会的议程安排：1、宣布当日考核得分，有异议通过沟通后达成一致。开碰头会的议具体的（):具体列明需要达到的明确结果，不能笼统。可衡量():结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断可实现():具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成，不能过高过低。相关性（）与公司战略、经营目标,部门职责等相关联，能够通过某种方法考核出最后的结果，可以证明和观察。有时限():必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期。何为原则具体的（):具体列明需要达到的明确结果，不能笼统。可衡量所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。原则一S（）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把贴弹性体的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是半分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，实施要求：任务或目标要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。实施要求：任务或目标要有项目、衡量标准、达成措施、完成期衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。原则二M（）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。示例：“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。示例：“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。原则三A（）——可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。目标确定时，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定原则四R（）——相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。原则四R（）——相关性因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个会计，你让她学珠算，工作时候用得上，这时候提升珠算水平和提升工作质量有关联，即学珠算这一目标与提高会计工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习，就比较跑题了，因为会计学习这一目标与提高会计工作水准这一目标相关度很低。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。原则五T（）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、评价等级标准该员工完成了该任务的所有目标，其工作方式和工作成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求该员工完成了该任务的所有目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求基本合格该员工在该任务领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要需改进该员工在该任务的多个相关领域都未能达到所须的标准,需做出较大的改进优异胜任评价等级标准该员工完成了该任务的所有注意点：A、不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？B、尽量具体化地向主管确认。C、让主管把话说完，后再提意见和疑问。D、使用6W、3H来理解。如何正确理解命令？注意点：如何正确理解命令？1、什么事？（）2、什么时候？（）3、在那里？（）4、对象是谁？（）5、什么目的？（）6、那些选择？（）6W是什么？1、什么事？（）6W是什么？1、怎样办？（）2、多少数量？（）3、费用如何？（）3H是什么？1、怎样办？（）3H是什么？1、2、3、4、5、举例1、举例祝愿：大家更优秀！新年愉快！

谢谢！祝愿：在布置工作中如何开好碰头会如何开好碰头会如何开好碰头会一、开碰头会的目的是为了打分正解：1、总结当天的工作，交流当天的心得，提出存在的不足，进一步规范流程，提高能力。2、根据任务安排打出效率考核得分。3、安排第二天的工作任务。碰头会的几个误区：一、开碰头会的目的是为了打分碰头会的几个误区：二、无论请多长时间的假都扣分和都不扣分正解：1、第四序列员工请假在1个小时以内的，如果其通过加班或其他方式完成任务的可以不扣分。同样，第二、三序列员工请假在1天以内的，如果其通过加班或其他方式完成任务也可以不扣分。2、但如果请假人员请假的时间正好与其领导安排工作的时间冲突时，可以根据情况扣分。

二、无论请多长时间的假都扣分和都不扣分三、开碰头会不宣布得分。正解：1、开碰头会必须宣布下属得分。2、创造轻松的氛围，可以让对得分有异议的员工提出来并进行沟通，直到双方达成一致。三、开碰头会不宣布得分。四、任务没有权重之分。正解：1、任务分为两类：一是不需要领导每天安排的，也就是根据制度、流程要求需要定期做的事情。二是领导根据实际工作安排的任务。2、将所有工作按照工作量、工作难度等进行权重的划分，而不是每项任务都是100分。四、任务没有权重之分。五、开碰头会时才开始打分。正解：1、开碰头会就要宣布得分。领导根据安排的任务要进行检查和指导，而不是等到下班后才询问或等下属汇报当天任务完成情况。所以，下班前就可以打出分数。同样，下属应该养成及时汇报工作的习惯，而不是等开碰头会时才汇报。2、提高碰头会的效率。五、开碰头会时才开始打分。1、将任务分为两类：一是日常管理工作。二是应急工作或临时安排的工作。2、安排任务的要素：（根据要求。）3、通过1-2个月的摸索：可以将下属的日常管理工作梳理清楚；可以将下属的工作进行分类，并将每个类别的工作要求和得分标准总结出来。（将得分划成几个档，60分以下，60-80分，80-90分，90-100分。）安排工作任务的几点要求：1、将任务分为两类：一是日常管理工作。二是应急工作或临1、宣布当日考核得分，有异议通过沟通后达成一致。2、每个人谈工作心得和不足。3、领导总结工作。4、安排第二天工作任务。5.考核表发至高管20点前6.高管审核发至总经理次日8点前开碰头会的议程安排：1、宣布当日考核得分，有异议通过沟通后达成一致。开碰头会的议具体的（):具体列明需要达到的明确结果，不能笼统。可衡量():结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断可实现():具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成，不能过高过低。相关性（）与公司战略、经营目标,部门职责等相关联，能够通过某种方法考核出最后的结果，可以证明和观察。有时限():必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期。何为原则具体的（):具体列明需要达到的明确结果，不能笼统。可衡量所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。原则一S（）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把贴弹性体的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是半分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，实施要求：任务或目标要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。实施要求：任务或目标要有项目、衡量标准、达成措施、完成期衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。原则二M（）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。示例：“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。示例：“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。原则三A（）——可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。目标确定时，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定原则四R（）——相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。原则四R（）——相关性因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个会计，你让她学珠算，工作时候用得上，这时候提升珠算水平和提升工作质量有关联，即学珠算这一目标与提高会计工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习，就比较跑题了，因为会计学习这一目标与提高会计工作水准这一目标相关度很低。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑目标特性的时限性就是指目标是有时间限制