服装零售企业组织架构

第2章服装零售企业组织架构2.1组织结构设计要求2.2组织结构设计程序2.3组织结构类型2.4组织文化2.5零售分销与信息系统学习目标了解组织、组织结构、组织结构设计的含义；了解零售组织文化的定义、内容及组织文化建设的方法和步骤熟悉零售组织结构设计的具体要求和方法步骤掌握不同零售组织结构的类型，掌握主要零售企业组织结构的设计内容和方法重点和难点：重点:

掌握零售企业组织结构类型，包括小型独立商店、百货商店、连锁商店、大型零售企业的组织结构类型及特征难点:

如何根据需要建立职责明确、目标一致、高效廉洁、责权利统一的组织机构

组织是一个人为的系统；组织必须有特定目标；组织必须有分工与协作；组织必须有不同层次的权利与责任制度。

2.1组织结构设计要求－组织的含义

企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。2.1组织结构设计要求－组织结构的含义

组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括：第一，企业的组织结构设计，包括对新建企业的组织结构设计和现有企业的组织结构的再设计，即组织结构的变革。第二，保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计，包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备和培训体系等方面的设计。2.1组织结构设计要求－组织设计的内容2.1组织结构设计要求－四大任务战略管理高层管理人员商品管理职能部门、店长、经理商店管理职能部门、店长、经理行政管理人力资源、财务、会计、信息系统、广告、调研2.1组织结构设计要求－目标市场的需要提供舒适的购物环境以适当水平的价格提供各种服务提供品种齐全的产品保证货源充足满足下属各商店顾客的特殊需求适应顾客需求的变化及时反馈顾客需求信息及时处理顾客投诉意见2.1组织结构设计要求－公司管理的需要人际关系和谐权责关系明确信息及时传递和反馈决策得到迅速执行各部门协调一致，配合适当管理幅度合适具有灵活性以适应业务拓展具有连续性以便内部提升

要考虑企业经营与商品采购的协调

零售商经营活动的本质是商品买卖，买是为了卖，卖后又才能继续买，所以购销关系的协调最为重要。如对于连锁经营的零售商来说，由于分店只负责销售，这种重要性就更加突出。2.1组织结构设计要求－公司管理的需要要考虑企企业经营营与物流流配送的的协调企业经营营与物流流配送的的协调问问题，主主要集中中在连锁锁零售公公司，是是自建配配送中心心还是接接受社会会化物流流企业的的配送服服务。2.1组织结构构设计要要求－公司管理理的需要要2.1组织结构构设计要要求－员工的需需要人际关系系和谐权责关系系明确联系渠道道畅通良好表现现得到及及时激励励职位具有有充分的的发展前前途具有有序序的晋升升计划和和内部提提升制度度职务内容容具有挑挑战性采购职能能销售职能能仓储职能能运输职能能加工职能能信息职能能2.2组织结构构设计程程序－职能说明明2.2组织结构构设计程程序－履行的商商业职能能主要职能能采购、销销售、仓仓储、运运输、加加工、信信息注意点只有目标标市场迫迫切需要要的且没没有更合合适的承承担者的的职能才才由自己己去执行行即零售商商的核心心职能但外包会会失去对对某些活活动的控控制力2.2组织结构构设计程程序－职能说明明举例某分店经经理上下级高级副总总裁、分分店全体体员工职位目标标配备适当当人员并并经营管管理好某某分店任务和职职责员工招聘聘培训激激励评价价等，商商品陈列列，库存存盘点控控制分店间商商品调动动，销售售预测，，预算，，银行业业务往来来顾客抱怨怨处理，，安全，，业务检检查，提提交报告告，会议议在确定零零售商必必须执行行的基本本职能之之后，需需要将其其进一步步分解位位具体的的工作任任务。职职能是按按业务范范围的大大类划分分的，一一种职能能可能包包括多种种具体的的工作任任务，例例如储存存商品职职能包括括商品验验收、堆堆码、维维护等任任务。2.2组织结构构设计程程序－主要日常常任务2.2组织结构构设计程程序－主要日常常任务商品采购购洽谈丰富花色色品种确定价格格广告商品陈列列店面清洁洁卫生商品验收收商品维护护控制存货货数量商品统计计财务会计计设备维修修保养处理消费费者投诉诉消费研究究招聘解雇雇、薪酬酬培训安全弄清楚需需要完成成的商业业职能和和工作任任务之后后，就须须将任务务划分为为职务，，并明确确相应的的职责，，使每一一个职务务包括一一组类似似的工作作任务，，担当一一定的责责任，也也就是说说具有确确定的职职责。这这些职责责在整个个公司组组织中应应该有相相对持久久和稳定定的特性性。2.2组织结构构设计程程序－岗位和职职责2.2组织结构构设计程程序－岗位和职职责举例例举例理货员－－商品陈陈列、商商品标价价、货架架清洁仓管员－－商品验验收、商商品堆码码、商品品维护专业化分分工优势明确任务务、技能能专业、、降低培培训和人人员费用用劣势工作单调调、士气气低落、、雇佣更更多员工工职能划分分方法职能、商商品、地地区明确地规规定和划划分各项项职务及及其相应应职责，，还必须须规定各各项职务务之间的的关系。。也就是是说，不不应该孤孤立地看看待各项项职务，，而应该该从系统统观点出出发，把把它们看看作整体体中有机机联系，，相互作作用的各各个组成成部分。。这样，，就能按按照综合合的、协协调的方方式，根根据各项项职务及及其相互互关系的的要求建建立相应应的组织织机构，，形成健健全统一一、有机机协调的的公司组组织。2.2组织结构构设计程程序－建立组织织机构组织设计计是一个个动态的的过程，，在组织织结构运运行过程程中，很很可能会会发现以以上设计计中尚有有不完善善的地方方，并且且新情况况也可能能不断出出现。这这就要求求企业定定期或不不定期地地收集组组织结构构运行状状况的反反馈，及及时发现现和修正正原有设设计中的的不足，，使之不不断完善善，适应应新的情情况。2.2组织结构构设计程程序－反馈和修修正2.3组织结构构类型－－小型独立立商店店主负责－采采购监督－陈陈列、广广告、销销售、送送货等事事务工作作留意－各各项作业业、防止止损耗、、控制费费用、策策划业务务、争取取生意机机会、发发挥团队队精神经理定价，管管理和训训练员工工，协助助采购，，策划广广告，检检查标价价及变动动，设计计橱窗和和内部陈陈列，控控制存货货等员工售货员－－销售，，安排存存货，报报告商品品动态，，店面清清洁等送货员－－商品正正确送达达，收回回货款，，协助销销售等会计和财财务管理理（外包））店主送货员．．．．．．．．售货员2售货员1经理小型独立立商店的的组织结结构2.3组织结构构类型－－百货商店店11920左右美国国零售学学会的MAZUR（梅热））计划总经理研究部门副总经理总经理助理经理会财务部经理商品部经理公关宣传部经理商店管理部经理商品分部经理商品分部经理2.3组织结构构类型－－百货商店店2财务部商品统计计和编制制报表、、销售查查核、开开支预算算和控制制、信用用审查、、发放薪薪金商品部商品采购购、销售售、库存存计划和和控制公关宣传传部橱窗设计计店内陈陈列、广广告、促促销、市市场调研研、公共共关系商店管理理部商品保管管、顾客客服务、、行政采采购、人人员培训训、清洁洁保安2.3组织结构构类型－－百货商店店3问题：商商品部的的采购和和销售是是否应该该独立？？赞同者专业化分分工，采采购费时时较多，，技能不不同，信信息技术术反对者增加经营营管理困困难，信信息的局局限性，，销售可可替代常用沟通通渠道确保沟通通：如设设置地区区经理，，采购员员的销售售训练参观商店店：增加加与顾客客的交流流，沃尔尔玛的漫漫步管理理专人协调调：商品品联络员员分散采购购：销售售人员参参与采购购或分区区采购2.3组织结构构类型－－百货商店店4分店组织织母子型总店权力力大，分分店标准准化，适适用于分分店少需需求同独立性分店分散散规模大大，满足足当地需需要，重重复设置置运行成成本、统统一形象象平等型采购集中中销售分分散，旗旗舰店，，数据收收集重要要（购销销脱节））2.3组织结构构类型－－区域连锁锁商店1主要特征征和标准准连锁超超市结构构图示根据管理理专业化化程度划划分多个个职能部部门权责高度度集中，，总店采采购、分分店销售售运营标准准化和控控制体系系使管理理保持一一致适当的分分权，如如分店10％－20％的自由由经营总经理企划部店面经营部发展部配销部信息服务部财务部行政部各区域分店A区、B区……各商品采购室A室、B室……法律顾问问2.3组织结构构类型－－区域连锁锁商店2各部门职职责企划部参谋部门门，把握握公司经经营现状状和宏观观环境动动态，就就组织发发展和经经营事业业制定和和调整战战略目标标与规划划。发展部新开店址址调查、、投资预预算，制制定店面面建设、、装修、、设计统统一标准准，设备备采购安安装并制制定使用用保养制制度。店面经营营部经营业绩绩考核，，岗位责责任、作作业规范范的制定定和监督督，分解解商品销销售计划划，经营营指导，，制定实实行促销销计划。。2.3组织结构构类型－－区域连锁锁商店3配销部制定实行行采购制制度、分分品种销销售采购购计划、、商品开开发政策策、定价价策略、、促销策策略、物物流配送送仓库管管理制度度财务部资金筹措措分配使使用，投投资预算算和活动动经费，，财务核核算，货货款结算算，缴税税，会计计报表财财务分析析，内部部审计行政部工资福利利，人力力资源，，后勤，，文化，，公共关关系，安安全，办办公用品品信息服务务部系统开发发维护，，统计分分析，调调研，内内外部信信息收集集///作为一个个现代零零售商，，由于其其经营的的规模、、领域、、范围不不断扩大大，其职职能不断断增加，，其组织织结构设设计要涉涉及到企企业经营营和发展展战略规规划；采采购、运运输；消消费者投投诉的处处理；人人员管理理；售后后服务；；财务管管理以及及财务运运营指标标监督；；一般性性管理工工作等多多方面职职能。2.3组组织结结构类型型－现代代大型零零售企业业1职能型组组织结构构，其优优点是可可以实现现专业化化管理、、纵向指指挥容易易，横向向事权划划分清楚楚；其缺缺点是容容易形成成多头管管理、没没有一个个部门承承担最终终经营责责任、有有时部门门只顾自自己的利利益、往往往缺乏乏创新。。2.3组组织结结构类型型－现代代大型零零售企业业2董事会CEO商品部储运部财会部人力资源部拓展部信息系统部营运部商品采购/计划、广告促销仓储运输配送库存财务/会计/资本营运人事/薪酬福利/培训/规划地产/选址/开店/门店建设运营支持营运门店门店营运职能型组组织结构构事业部型型组织结结构，总总部一般般负责战战略管理理、资源源规划、、财务和和法律事事务管理理，对各各事业部部提供营营运支持持，而各各事业部部拥有相相对的独独立运营营权利，，承担损损益指标标，而且且每一个个事业部部都有独独立的职职能部门门。它的的最大缺缺点有两两个，一一是职能能部门重重复配置置，管理理成本上上升，二二是总部部对经营营的控制制能力有有所减弱弱。2.3组组织结结构类型型－现代代大型零零售企业业3董事及总经理百货事务部连锁事业部超市事业部便利店事业部配送事业部国际事务部人事部商品部财务部部营运部门店D门店C门店B门店A门店E事业部制制组织结结构2.3组织结构构类型－－注意事项项分权与集集权、授授权、组组织文化化（见下文文）店面经营营部和采采购部的的协调员工交流流、负责责人例会会、总经经理将两部合合成商品品部，按按商品类类别和职职能再分分类配送中心心设置：：是否自自建？可控、信信息顺畅畅，但投投资大、、升级难难地区性管管理组织织和事业业部设置置介于总部部和分店店之间事业部一一般会转转化为地地区性管管理组织织2.4组织文化化－基本概述述概念作用强文化和和弱文化化组织文化化塑造组织文化化（OrganizationalCulture）是指一一系列指指导组织织成员行行为的价价值观念念、传统统习惯、、理解能能力和思思维方式式。2.4组织文化化－概念2.4组织文化化－举例1沃尔玛降低经营营成本，，三米微微笑，给给我一个个W…，图例复印机上上的杯子子，双面面写的纸纸，胸前前的笑脸脸牌子价格错误误后的白白送，每每个员工工认领商商品，店店中店诺顿公司司个性化、、选择性性、顾客客价值和和顾客服服务，倒倒金字塔塔穿诺顿出出售的服服装，把把车停在在停车场场边上迎上顾客客，接受受退货（（即使非非本公司司出售））随时随地地帮助顾顾客2.4组织文化化－沃尔玛十十大商业业规则献身事业业，热爱爱工作和员工共共享盈利利激励合伙伙人把所有能能交流的的事告诉诉合伙人人感谢合伙伙人为你你做得每每一件事事庆祝你的的成功认真倾听听每个人人的意见见超过顾客客的期望望比竞争对对手更好好地控制制支出逆流而进进，不循循常规组织文化化作用的的发挥有有赖于该该文化的的强弱，，因而组组织文化化有强文文化和弱弱文化之之分。文文化的力力量指组组织成员员间关于于特定价价值观重重要性的的意见一一致程度度。如果果对某些些价值观观的重要要性存在在普遍的的一致性性意见，，那么该该文化就就是具有有内聚力力的且是是强势的的。如果果很少存存在一致致意见，，那么这这种文化化就是弱弱势的。。当组织织文化处处于强势势时，它它会对组组织施加加强有力力的影响响，但并并不一定定总是正正面的影影响。2.4组织文化化－强文化和和弱文化化订立基本本价值准准则要想建立立一个适适应企业业竞争战战略的组组织文化化，你首首先必须须告诉员员工怎么么做是对对的，怎怎样的行行为是不不允许的的。一部部价值准准则陈述述了那些些为管理理者所期期望的和和那些不不会被管管理者容容忍或支支持的行行为和价价值观。。2.4组织文化化－重塑组织织文化建立组织织架构和和激励机机制设计并建建立符合合组织文文化的组组织架构构，是重重塑组织织文化的的另一个个关键。。即使公公司的组组织架构构只是表表示方式式的改变变，它也也意味着着一种被被鼓励的的价值观观。2.4组织文化化－重塑组织织文化基于正确确价值观观的领导导在文化的的塑造中中，领导导者扮演演着重要要角色。。领导者者必须牢牢记他的的每一个个表述和和行动都都会对组组织文化化和价值值观产生生影响，，可能他他们自己己并没有有意识到到这一点点。员工工通过观观察他们们领导者者的一言言一行来来学习组组织价值值观、信信念和目目标。2.4组织文化化－重塑组织织文化2.5零售分销销与信息息系统－－零售分销销1名词DC(distributioncenter)分销中心心POS(pointofterminal)销售点终终端UPC(universalproductcode)条形码EDI(electricdatainterchange)电子数据据交换零售分销销中心(retaildistribution)有组织管管理商品品流的过过程供应商－－内部加加工－存存储和运运输－顾顾客协调进货货运输，，收货，，检查，，存储，，贴标记记，充足足订货，，协调发发货运输输教材P104图7－32.5零售分销销与信息息系统－－零售分销销2进货管理理采购员和和供应商商共同决决定商品品种类、、价格、、折扣、、促销手手段、折折扣、物物流等商品验收收(receiving&checking)商品抵达达分销中中心并检检查验收收，一般般采用条条形码存储分销中心心成为商商品汇集集区(stagingareas)商品标记记(ticketingandmarking)贴上条形形码或套套上衣架架的商品品称为(floorready)补充订货货提货单(pickticket)管理发货货运输2.5零售分销销与信息息系统－－零售分销销3分销中心心的优点点缓冲存货货弥补销销售偏差差减少额外外存货支支出降低成本本和更好好的存储储设备和和空间现在的趋趋势从供应商商直接运运往零售售商店2.5零售分销销与信息息系统－－信息系统统基本状况况费用支出出约为销销售额的的0.5％信息流和商品流流程相反反快速反应应销售系系统(quickresponsedeliversystem)降低零售售商用于于接受商商品的引引导时间间，以降降低存货货，改善善顾客服服务，降降低分销销成本。。两个互补补条件零售商和和供货商商的数据据分享和和EDI711案例（教材P109）频繁小批批量进货货JIT，批发商商负责配配送中心心引例一个小型型超市的的组织结结构诊断断背景：美美满超市市位于A市的繁华华地段，，超市虽虽然不大大，但由由于占了了天时地地利，这这几年也也在市内内连续开开了3家小连锁锁超市。。由于美美满超市市选址不不错，这这3家连锁店店人流量量也逐渐渐增长，，可超市市的日营营业额却却没有较较大幅度度提升，，营业员员普遍反反映工作作强度大大太累而而跳槽不不断，导导致该超超市营业业人员处处于长期期招聘状状态。美美满超市市三家连连锁店共共有员工工70余人，其其组织结构见见图5－1。图5－1美满超市市诊断前前组织结结构图总经理采购部配送部人力资源部办公室财务部保安部营业部美满超市市三家连连锁店共共设7个部门，，其中采采购部编编制为5人，配送送部15人，人力力资源部部5人，办公公室5人，财务务部4人，保安安部12人，营业业部24人。诊断：总总体判断断：超市市的业务务重心应应该是以以配送和和零售为为主，故故超市在在人员配配置上应应该此为为重点。。而美满满超市的的组织结结构太过过繁琐，，各部门门的人员员配置不不合理。。具体意意见：第第一，没没有必要要设立保保安部，，且编制制达到12人之众。。因为美美满仅有有3个连锁店店，超市市的职能能是卖商商品不是是抓小偷偷。第二二，一个个小规模模超市没没有必要要设置人人力资源源部。第第三，做做为小企企业，一一定要尽尽可能避避免冗员员，简化化管理部部门，提提高销售售效率。。改进方案案：第一一，重新新设计美美满超市市的组织织结构，，将采购购部和配配送部合合并为采采购配送送部，以以更好地地衔接采采购和配配送的衔衔接。第第二，将将人力资资源部、、保安部部和办公公室三个个部门合合并为办办公室统统一管理理。财务务部、营营业部不不变。第第三，对对于各个个部门的的编制进进行了调调整，调调整后采采购配送送部有20人，办公公室5人，财务务部5人，营业业部30人，总人人数为60人。见下下图5－2改进效果果：第一，新新的组织织结构方方案过去去减少了了10名员工，，仅工资资一项就减少支支出每月月8000元。第二，营营业部增增加了6名员工，，每个超超市增加加2名，缓缓解一线线营业人员员的工作作强度，，跳槽现现象也得得到了抑抑制，连连招聘费用用也省了了不少。。总经理采购配送部财务部办公室营业部【思考与与分析】】:通过对美美满超市市的组织织结构分分析，我我们对企企业的组组织结构构有了新新的认识识。对组组织结构构理想化化的追求求往往使使一些小小企业做做出不理理智的决决策，如如例所述述，一个个小小的的超市，，竟多达达7个部门，，光部门门经理就就有近10人，占企企业总人人数的15%，这样的的一个比比例和组组织扁平平化显然然是背道道而驰，，也是对对先进的的组织结结构设置置的曲解解。本章小结结组织为了了达到某某些特定定目标，，在分工工合作的的基础上上构成的的人的集集合，组组织结构构是指为为实现企企业目标标，企业业全体员员工进行行分工协协作，在在职务范范围、责责任、权权力方面面所形成成的结构构体系。。零售组织织结构设设计要满满足零售售目标市市场、企企业管理理者及企企业员工工的需要要；要满满足零售售企业特特殊的业业务流程程的要求求。零售组织织结构设设计程序序包括零零售组织织的商业业职能确确定，职职能活动动的任务务描述，，组织岗岗位设定定，组织织机构的的建立及及组织结结构运行