华为企业文化读后感

华为企业文化读后感华为企业文化读后感1

从华为的每个进展历程来看，学习、借鉴、消化、吸取到最终转化与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业进展的全过程。

早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为深厚的爱好，通过反复争论，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目前的进展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶？如何带领企业摆脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路进展的演化其惊人的吸取消化和自我提升与创新的力气。

“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为进展过程的华丽蜕变阐释的淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不行否认的是华为今日的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不行没；如1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。任正非导演此次大事其意义极为深远，为今后企业顺当转型奠定坚实的基础；如1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合力气及创新力气，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的进展供应了牢靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增收”的效益递减现象。为此华为引进和实施IBM的IPD（IntegratedProductDevelopment）,即集成产品开发系统。但到了2000年左右，华为的流程变革受到前所未有的阻力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重要阻力，于是华为重新端详、定义了自身的企业文化；如在2000——2022年世界IT泡沫破灭的困难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大波，也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷谈论，使得华为公司在逆势中飞扬，并一步步走向今日的辉煌。

如何才能赐予自身的进展思路生命力与长期力，让已有或潜在的客户产生认同感或追任凭愿？华为的观点：客户的需求是华为进展的原动力。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能领先对手“半步”，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。我发觉，宝胜的进展与华为的进展具有惊人的相像之处。面对科技创新的日新月异与市场竞争的愈演愈烈，我们似乎已经看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能满足越来越挑剔的“市场或客户”，我们应当紧紧将目光放在不久将来的“市场或客户”的需求上来，提前调整我们的战略进展方向，准时把创新战略调整为以客户需求为导向的进展战略上来。其核心就是紧紧围绕宝胜愿景——卓越的电能与信息工程解决方案供应商制定相应的产品创新机制（依据市场或客户需求确定创新方向以及将来可能适应环保等具有多功能的产品研发来引领市场）、营销创新机制（依据市场或客户的需求灵敏调整营销方式），最重要的就是“市场或客户”服务创新机制，我们应打破以往的各种服务机制，紧紧盯住“市场或客户”的需求方向，取其精华，力争在服务上创新，颠覆传统的以市场为导向的需求服务方式，同时建立并乐观引导“市场或客户”对新产品的需求欲望，旨在引领“市场或客户”的需求或消费潮流。最终是加快建立以客户需求为导向的企业进展文化价值观的凝练与推树工作，总结一句话，就围绕“产品创新、营销创新、服务创新以及文化创新”，建立引导主流“市场或客户”主，挖掘潜在客户为辅的企业进展战略规划。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。或许，电缆市场的客户需求不像家电制造业或者日化用品那样，更加简洁引领市场或客户的需求，更加简洁新观念的植入，但社会或经济的进展终究是在“变”中前进的，那么一切就皆有可能，那么将来“市场或客户”对于电缆的需求或新观念的植入也有可能是可以引领的。

这是我总结提炼的中层或高管在实际工作中应把握的工作要素，看看是否可行？如可行，我将每个部分进行细化，在公司内部推广。

工作“八要法”或“八步法”——目标要准、方案要强、指导要精，实施要快，执行要狠，总结要全，反省要深，整改要实。

华为企业文化读后感2

在一个多月时间里，逐步读了《华为的企业文化》一书，对华为有了较以前更多的了解，下面略谈几点读后感想。

一、对华为的基本熟识：

华为公司，创建于1987年，当时的注册资本只有2万元，但在2000年销售额达到159亿元，2022年销售额达到了惊人的2890亿元，利润突破340亿元。经过28年的艰苦奋斗，华为以1000多倍的速度飞速扩张，在世界五百强企业中名列第285位，成为全球通讯设备行业的鳌头。就是这16万人的团队，以敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，使华为成为了中国企业实现国际化的一面标志性旗帜，华为模式的成功在很大程度上转变了世界对中国企业和中国产品的看法。

二、华为成功靠的是什么？

有人首先会提到“狼”性文化，有人又概括为“高工资、高压力、高效率”这九个字。这个文化特征是和华为的行业特点，以及它自身的资源劣势所准备的，但也过于笼统。华为靠的是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观，这是华为文化的精髓之处和成功之要素。

在华为的文化中，结合了中西、多元、包涵、和谐的内容。正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有学问会越来越多，唯有文化才能生生不息。”华为的文化实际上就是企业沉淀的集体人格，具体体现在：

1.成就客户就是成就自己。

华为以为客户服务为生存唯一理由，客户需求是华为进展的原动力，坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户制造长期价值进而成就客户。为客户供应有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也制造了自己的价值。

2.唯有艰苦奋斗才能赢得客户的敬重与信任。

华为深知没有任何稀缺的资源可以依靠，把奋斗体现在为客户制造价值的任何微小活动中，以及在劳动的预备过程中为充、实提高自己而做的努力，坚持以奋斗者为本，并使奋斗者得到合理的回报。如华为的“毯子文化”，就是一例。

3.擅长总结，批判自己，不断改进，不断进步。

华为提倡的自我批判的目的不是自我否定，是倾听、扬弃和持续超越，使得更简洁敬重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同进展。自我批判力气，实质上也是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内控力的表现。自我批判与思想品德、领导力气构成了一个华为优秀员工的三要素。

4.以客户需求为导向，围绕客户需求持续创新。

聚焦客户关注的挑战和压力，供应有竞争力的通信解决方案和服务，以为客户制造最大价值为使命和客户为中心为战略目标，乐观进取、不断开拓，努力将先进的技术、产品、解决方案和业务管理转化为商业价值。华为视人力资源为最宝贵的财宝，在员工努力制造这一价值的同时，为优秀员工供应充分的进展空间和足额的回报。

5.以诚致信，赢得客户。

华为承诺对客户诚信，对社会诚信，对政府诚信，对利益相关者诚信，对员工诚信。要求每一位领导都应是华为诚信文化建设的提倡者和身体力行的模范，每一位员工都应是诚信文化的承传者和实践者。这一价值观和践行为企业的高速进展打下了扎实的根基。

6.胜则举杯相庆，败则拼死相救。

以丰富人们的沟通和生活为愿景，在为客户服务是华为存在的唯一理由的目标下，大力提倡勇于拼搏、团结奋进的狼性文化，努力使团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也成为打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

总之，IT行业确定是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润行业。因此它一开头进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就准备了要生存下来需要有自己的文化基础。就也就是概括起来的狼性文法，为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威逼，这就是它让人高傲之处，也是它让人特殊值得学习之处。

华为企业文化读后感3

夏日炎炎，很简洁让人产生烦躁的心理，进而导致员工低下的工作效率。如何提高工作效率？在步入公司之初，我有幸接触到了《华为企业文化》这本书。在细细阅读该书后，被在书中提到的改善工作效率的观点与方法深深折服。这本书以华为公司为例，从领导层面乃至员工层面多方面、分层次地讲解了公司里每个层面的员工，为提高工作效率所应当考虑的、预备的以及警惕的事情。对于刚入职到造价部的我来说，给了我很大的提示和关怀。

首先，我们要谨慎制定方案。在公司里，我们不仅仅是作为一个员工为公司尽心尽力的工作，更重要的是作为一个管理者，合理利用好时间和身边的资源，更有效率的去完成领导者布置下来的任务。作为新入职的员工，我们千万不能遇到任务就先干起来再说，而是要在接到任务后细细思考，以高效率完成工作为基础好好地方案下一步应当做什么。做任何事都不能太匆忙，没有方案就没有一个好的结果。对于任何事情，必需有一个详尽的方案，正所谓“磨刀不误砍柴工”，最终会大幅度提高工作效率。

其次，我们要合理规划时间。时间是现代人最缺乏的资源，也是我们最不珍惜、最简洁逝去的宝贵财宝。在日常工作中，很多人总是埋怨时间不够，然而这些时间都是由于不在意、坏心情、不专心以及被打扰等缘由造成的，其中位于第一位的就是“被打扰”。所以，在工作中，我们尽量不要事事都去打扰别人，给别人制造一个高效率的时间段；同时，我们也要有自己的时间规划，构建自己的“时间块”，化零散为整体，设计一个高效率的时间段做最重要且最紧急的任务。并且在日常生活中，我们也要合理支配时间，为高效率地工作做好预备。

第三，充分运用80/20法则。利用20%的时间去完成工作中占有80%的无关紧要的事情，利用80%的时间去完成工作中占有20%的至关重要的事情，形成一个属于自己的并且适用于自己的工作韵律。第四，学会倾听，准时汇报；抓住关键，常作笔记；强化沟通，无缝对接；合理协调，资源共享。

最终，我们要娴熟运用方法。正如日本软银集团董事长孙正义所说，“三流的点子加上一流的执行力，永久比一流的点子加上三流的执行力更好”。工作没方法，便没有执行力。所以，在工作中我们必需娴熟运用各种方法去解决各种困难问题。第一，要把握眼前，放远将来。先用心做好力所能及的“小事”，积累阅历后再去解决力气可能欠缺的“大事”。其次，专心只做一件事。工作任务是永久做不完的，那么我们在工作中，必需选取最重要且最紧急的任务为最终目标，一心一意朝着这个最终目标努力，心无旁骛，绝不好高骛远。

华为企业文化读后感4

我是奔着了解“华为如何进行企业文化建设”的目的去的。

一是建体系。一个企业的文化体系，通常由愿景、使命、核心价值观组成。华为进展至今，秉承不变的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，担当的使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，供应有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户制造最大价值。”而其核心价值观，集中体现在四句话：“以客户为中心，艰苦奋斗，自我批判，以奋斗者为本。”

而“艰苦奋斗”也好，“自我批判”也好，“以奋斗者为本”也好，都是围绕“以客户为中心”来体现的。

此法于1995年开头筹备，1998年颁布实施的“基本法”，分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本把握政策等方方面面。总计六章、103条企业内部规章，把企业的.愿景、使命、价值观等，以制度的形成固定下来，被称为迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的。

“立法规”成为华为企业文化建设获得成功的一项重要法宝。

在对老员工的培训中，重点强调了“让英雄成为将军”的理念。而在其中，华为高校发挥了重要的作用，被称为华为“培育将军的摇篮”。他们在实践中总结出来的“变被动学习为主动学习”“重视案例教学”等，也成为企业高校教育的“宝典”。

来自IBM的绩效考核制度，成为华为文化传播落地的有力武器，华为在全国企业里真正是把考核系统、评价系统落实到位的。从老板开头，到各个层次的员工，对劳动的态度、业绩全部都要进行考核和评价。考核实际上是通过一种制度力气来集中文化，逼着你来认同文化。业界很多人认为，与其说华为文化是建立起来的，还不如说是考核出来的。

华为企业文化建设涉及方方面面，可圈可点的阅历自然很多，以上三条是我阅读《华为的企业文化》（实战版）这本书受到的最重要的启示，也是我们从事企业文化工作需要学习借鉴的“他山之石”。

华为企业文化读后感5

最近一段时间，有幸认真阅读了《华为的企业文化》。读后，感受颇深，收获颇丰。

企业文化—或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中制造的具有本企业特色的精神财宝的总和，对企业成员有感召力和分散力，能把众多人的爱好、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣扬、教育、培训和文化消遣、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，分散员工力气，为企业总目标服务。

优秀卓越的企业文化是一种行为文化，优秀的企业文化不是口号，而是“践行”。企业的文化理念必需付诸行动，全员认同、全员实践，才能成为企业进展真正的精神动力和力气源泉。要实现企业文化在企业中的“践行”，必需从领导行为、制度建设、手段渠道和目标要求等环节入手。

领导行为是企业文化得以践行的关键因素。

俗话说得好：一只狮子带领的一群绵羊能够战胜一只绵羊带领的一群狮子。

企业管理层是企业进展的关键力气，也是企业文化的代表者。华为创业之初，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场快速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开头大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。

任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占据国际电信巨头没有力气深化的宽阔农村市场，步步为营，最终占据城市。

创业时期任正非曾说过：铁军的领袖要关怀下属，公司的大门对员工是完全放开的。人来欢迎，人走欢送，假如再来还欢迎。在华为有许多二进公司或三进公司的老员工，足以见证华为领导的胸怀与魅力。

制度建设是企业文化得以践行的重要保障。

制度是企业管理中的刚性原则，企业规章制度的建立是为了维持企业有序、规范的工作环境，是规范人的行为的，企业文化强调“以人为本”，保证企业健康有序地进展，二者的目标是全都的。

要实现制度建设和企业文化相携共进，一要用企业价值观、经营管理理念等对企业的工作制度、奖惩制度、教育培训制度、责任制度以及特殊制度等进行综合合理的调整和设计。二是制定制度时，要充分体现上下级之间、员工之间相互敬重与相互协调，让科学的管理制度充分体现人的需要，依靠人的能动性，促进人的成长。三是建立相应的绩效机制，鼓舞那些符合企业价值标准的正确行为。总之，要通过加强制度建设，让企业文化真正植根于员工的深层次观念之中，把员工的行为统一、规范到企业的目标上来。