启迪协信设计管理部设计管理制度汇编-7（2017年版）

启迪协信集团设计管理制度汇编（2017年版）编号：页码：第150页共150页启迪协信设计集团管理制度汇编（2017年版）编号：页码：第25页共150页启迪协信集团设计管理制度2017版总则制度原则简单明确根据启迪协信集团新的项目管控需求，简化原制度中部分较繁琐的过程动作。全程管控集团与项目设计部均全程参与各项目管理，从拿地、方案、施工图到交付运营。控制关键过程节点，强调控成果质量与审批管理。协同统筹强调集团到项目的管理垂直化，并注重与平行业务部门的横向协同。重点提示统一审批权限统一要求各专项设计的效果方案、重大技术方案、施工图及重大变更，均按集团审批权限最终报至集团审批。明确定位分工明确集团设计管理部作为统一标准、督查督办、审批检查、统筹协同及条线考核部门，项目设计部作为组织经办、现场落实和品质保障责任部门，并按节点向集团设计管理部报批各类成果。突出管理重点在基本不影响项目效率的前提下，重点管控设计效果、技术合理、成本控制和安全生产等。关键节点检查在设计和施工的关键节点，集团设计部现场检查督办及验收，及时协助发现解决问题。重视需求创新流程中要求与产业、营销、商业等协同部门紧密配合，方案及施工图设计中要求强调敢于创新、精品设计。工具表单实用以计划销项表为首建立简洁实用的工具表单系列，统一措施、提高效率。备注制度修订每年固定进行，根据实操经验和反馈不断优化和拓展。本制度由集团设计管理部修订，并负责解释。本制度从集团审批下发日起开始执行。

设计计划管理办法 总则目的为提高计划管理水平，确保部门各项重点工作的及时落实及有序开展，加强项目计划管理，通过目标管理和过程控制提高工作效率，特制定本办法。适用范围本办法适用于集团设计管理部、城市公司设计管理部设计计划的编制，各城市公司研发部的计划可参照或在此基础上制订，但不能与集团制度相冲突。分则分责集团设计管理部负责人：是项目工作计划的最高管理人，负责集团所有项目的工作计划以及其他标准化及团队建设计划的管理和评价。集团设计管理部项目对接人:为项目工作计划的集团对接人和监督人,负责对城市公司设计管理部负责人提供的项目设计计划的关键节点进行跟踪和沟通,及时将情况整理汇报给集团设计管理部负责人,并在计划可能延误时对城市公司设计管理部负责人进行预警。城市公司设计管理部负责人：为项目设计工作计划的组织编制、监督执行人和第一责任人，主要职责如下：根据项目计划和团队运作负责组织编制本团队各项目的工作节点计划；负责组织跟进、协调、落实本团队内工作计划；协调、沟通跨部门间的工作以保证计划的达成。可以根据城市公司设计管理部内部的重要计划要求员工根据项目计划分解后在月底自行管控。具体的细化节点，定期对本团队内员工本月计划执行情况和完成质量进行评价及考核；负责建立、维护本团队内计划管理网络，每季度对本职能计划执行情况进行总结、分析和评价。负责按照集团设计管理部的《启迪协信设计计划集团管控节点模板》要求组织审批及汇报。项目计划负责人（项目设计负责人）：各项目计划负责人是本项目计划的第一执行人，对本项目工作计划的细化编制、跟进、落实、评价等负重要责任。项目计划负责人的主要职责为：负责组织深化编制本项目工作节点计划；负责与部门计划管理岗（如无专职，可代替）保持项目计划执行的衔接关系，并接受其监督；负责组织跟进、协调、落实本项目工作计划，并协调、监督相关专业负责人完成项目节点计划；负责建立、维护本项目计划管理体系，每季度对本项目计划执行情况进行总结、分析和评价；负责对本项目的计划工作完成质量进行自评，并及时汇报给城市公司设计管理部负责人；根据计划管理要求，各项目负责人须按时对已完成的计划上报或未完成预警，并将此内容提交给部门计划管理岗备案（如无专职，可代替）。计划的编制与执行工作计划的编制城市公司根据项目一级节点计划，按照《启迪协信设计计划集团管控节点模板》要求，以此为项目设计计划编制基础进行编制，部门设计计划不可少于模板要求，其余各级设计计划由城市公司设计管理部根据自身项目情况自行深化编制。计划的执行经过审批实施的项目工作计划，原则上不得因为主观原因对相关计划节点进行调整。如果因为客观或不可抗拒原因必须对计划节点进行调整，需提前做出预警（模板中要求节点需提前十四个工作日），部门据此进行资源调节，处理相关问题。如由于项目运营计划调整而调整设计计划，须进行oa审批。各项目计划负责人计划反馈时间：双周反馈，其他计划在季度提报管理汇报中体现。正在进行中的项目要说明工作进展的程度，未能按期完成的项目须说明未完成的详细原因分析及预计完成时间。各项目的计划工作在完成的同时，需根据集团《启迪协信设计计划集团管控节点模板》中要求的审查方式完成自审并通过相关要求审批流程后方可上报给计划管理岗（如无专职，可代替），计划管理岗在得到相关工作的完成确认信息后，将对应的计划工作评定为完成，并同时组织oa审批，oa审批不得晚于计划节点5个工作日，否则此节点视同未完成。并对已完成的计划负有监督责任。项目设计计划跟进实施项目设计计划完成情况将作为年终对城市公司设计管理部负责人的绩效考评的考核内容之一，集团设计管理部将按照月对计划工作的执行情况在月度设计条线会进行通报，通报内容主要包括但不限于：各项目计划模板工作完成情况及计划考评结果；各项目计划执行过程中存在的问题，以及需要部门协调解决的事项；部门对下一阶段工作提出要求和指引；其它需通报的事项。计划报批流程项目计划报批流程项目计划负责人发起→城市公司设计管理部负责人→集团设计管理部项目对接人→集团设计管理部负责人非项目类工作计划和结案报批流程集团：集团非项目负责人发起→集团设计管理部负责人城市公司：城市公司非项目负责人发起→城市公司设计管理部负责人→集团设计管理部项目对接人→集团设计管理部负责人项目计划的考评集团设计管理部按双周对各项目设计计划模板计划节点进行追踪，按照月度在设计条线会通报结果，主要考评项目计划的完成情况。项目设计计划完成情况将作为年终对城市公司设计管理部负责人的绩效考评的考核内容之一。为了能够更好地掌握各项目计划执行情况，各项目计划均通过OA进行审批。附则本制度由集团设计管理部起草、修订和解释。本制度自2017年6月起执行。附件：附件1：《启迪协信集团设计管理部工作计划调整审批记录》附件2：《启迪协信设计计划集团管控节点模板》附件1：《启迪协信设计管理部工作计划调整审批记录》NO：年月日项目计划执行人计划目标内容完成标准前置条件原节点时间欲调整时间节点类别调整原因及影响审核意见年月日审批意见年月日备注

启迪协信集团设计合约管理办法总则目的为有效控制全项目周期内设计成本，科学管理设计合同，特制定本办法。适用范围本办法适用于启迪协信集团及其城市公司设计管理部。（以下“集团”指“启迪协信集团总部”）分则定义设计合约规划（以下“合约”指“设计合约”）是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有设计合同大类及金额进行预估，是实现成本控制的基础，也是制定项目招投标计划的基础分责：集团设计管理部负责人：是项目合约管理的最高管理人，负责审批所有项目的合约管理额度以及其他标准化的管理和评价。城市公司设计管理部负责人：为合约管理的直接责任人，主要职责如下：根据合约规划额度，审批各项目（或本城市公司管理项目）各类设计合同及金额；负责组织跟进、协调、落实各项目合约规划执行情况，定期对本团队内执行的合约规划质量进行评价及考核；负责不定期反馈各类合约单价信息，集团统一更新；部门合约管理人员：负责组织年度合约规划工作事宜；负责备案各项目合约执行情况；风险管理部：负责对设计管理部PPI中的合约管理进行考核。项目合约管理人员（项目设计负责人）：负责《项目设计合约规划表》发起；负责与部门合约管理岗保持项目计划执行的衔接关系，并接受其监督；负责组织跟进、协调、落实本项目合约执行情况；负责建立、维护本项目合约管理网络，每季度对本项目合约执行情况进行总结、分析和评价；根据合约管理要求，各项目合约负责人须按时对已完成的合约进行上报或未完成的合约预警，并将此内容提交给部门合约管理岗备案。集团项目负责人：负责对各项目设计合约规划表的备案；负责不定期对各项目合约规划执行情况进行统计分析并进行风险预警；合约规划的编制与执行合约规划的编制各项目设计负责人根据项目定位及实际情况，对项目整体合约进行预估、拆分，并对库内库外的设计分供方资源进行初步匹配，确定项目设计的合约规划。在土地取得后，15天内应首先上报《项目设计合约规划表》；《项目设计合约规划表》为设计合约规划的重要工具和手段，分为住宅类和综合体类表格模板，模板填写详细信息请参照相应《项目设计合约规划表》；通用各期的费用按当期计容建面分摊；实际拆分合同分项时，可根据实际情况操作，不完全按照集团要求栏内进行，但必须在集团要求的限价范围内进行，有差异时，应在重要备注栏内说明，获得审批通过后方可突破；西南地区(重庆、成都、贵阳、昆明等地)的单价控制执行西南地区统一标准，上海、无锡苏州地区因设计单位普遍为上海单位，设计质量较高，产品销售单价也较高，设计单价可在西南限价基础上取1.2倍放大系数；（注意同一个单位在不同城市公司签订的单价在2年度内应当一致，或后签的低于先前签的，特殊情况，另行讨论。采用放大系数时，实指换了一家设计单位的情况。各设计单位的设计费用核定，需结合《分供方年度评估表》核定）开始编制合约规划时，尚未确定具体单位，可将所有的合同名称及工作小组作为“建议”，尽量填写，例如：建议选择与XX设计团队XX小组同档次团队，待分供方比选阶段具体落位；合约管理的执行：审批通过后的合约规划的单价及计费方式即上报成本部进行锁定；所有新增合同签订时，均应提供审批通过的《项目设计合约规划表》作为附件，并将对应的合同分项标红以作提示；超出控制标准的合约规划和合同审批，集团成本部、设计部均可予否决。合约规划审批流程：在概念方案评审会后30天内提前对全项目设计类合同拆分方式、限价方式和分供方选择的模式进行梳理并提交审核。《项目设计合约规划》在完成城市公司设计、成本会签后发起审批，经集团设计、成本、风管，逐级审批至集团常务副总裁。合约管理的考核在PPI考核时，每年由集团设计部会同风险管理部进行考核。考核范围：对合约规划中的主动超出项进行考核，被动超出项不进行考核。针对通过审批的合约规划管理，无特殊原因、无定位变化、设计条件变化，而整体限额超出审批全额时，须执行目标成本超限审批的相关约定进行报批。每出现1个项目超合约规划，按超出全额的0.1%处罚相关部门。《启迪协信集团目标成本管理制度》（2016修订版）中关于成本超限审批的规定如下：（1）项目成本管理过程中，项目成本负责人一旦确认某单项成本（合同性成本以单份合同为基准，非合同成本以单项四级科目为基准）超限，则成本管理部负责人应及时分析超限原因，并组织相关专业人员研究对策，对确定的成本超限情况按照以下原则在成本系统上发起审批；（2）如果单项超支在100万以内（含100万），其他单项有节约或通过成本优化，能够在项目总成本（不含地价和不可预见费）三级成本科目之内（四级成本科目之间）内部平衡且不动用不可预见费，则由城市公司总经理审批，审批时说明平衡或优化措施，报集团成本管理部和集团相关职能部门负责人备案并监督落实；（3）如果单项成本超支，其他单项有节约或通过成本优化，能够在项目总成本（不含地价和不可预见费）内平衡且不动用不可预见费，则由集团分管副总裁审批，报集团成本管理部和集团相关职能部门负责人备案并监督落实。（4）如果项目总成本（不含地价和不可预见费）内不能平衡需动用不可预见费的，则由集团常务副总裁审批后执行，报集团成本管理部和集团相关职能部门负责人备案并监督落实（5）如果项目总成本（不含地价和不可预见费）内不能平衡，且动用全部不可预见费仍然不够的，则由集团董事长/总裁审批后执行，报集团成本管理部和集团相关职能部门负责人备案并监督落实。（6）经超限审批的目标成本将作为后续成本控制的上限，作为衡量是否超限的基数；（7）衡量、评价公司成本管理的最终指标按最后审批调整后的目标成本作为基数。合约规划要点说明合作范围的确定：对于拟合作的设计分供方，如果是初次合作，为了有效把控整个项目的设计质量，在双方达成一致意见的情况下，一律采用项目分期及面积指标相结合的方式控制初次合作，非初次合作单位不受此限。土建类和景观装饰类合作范围限定条件如下：建筑设计合作范围：初次合作的单位，原则上不得超过整个项目的一期工程，且计容建筑设计面积不宜超过20万平方米。所有项目规划方案设计，均应从此供方库中选择设计单位并进行招标，均应从《启迪协信集团规划设计供方库》中选择单位，如需选择库外的设计供方，需提前走OA流程另行审批。如该单位表现优秀，则可申请入库，半年一更新。装饰设计合作范围：所有样板房精装方案设计，均应从《启迪协信集团样板区装饰设计分供方库》中选择单位，如需选择库外的设计供方，需提前走OA流程另行审批。如该单位表现优秀，则可申请入库，半年一更新。单位使用原则：TOP/A档单位直接采用比价、对比过往案例后委托的方式。B档单位采取设计方案招标方式。如选择单位为库外设计供方详细操作办法详见《启迪协信集团设计分供方管理及评价管理办法》。各城市公司签发的所有设计分供方合同，均可在集团OA平台由集团风险管理部主导予以公示，公示内容包括不限于合同单价、合同内容、费用支付方式、责权条款等内容，供集团内授权的相关部门和人员参考。附则本制度由集团设计管理部起草、修订和解释。本制度自2017年6月起执行。附件：附件1：《项目设计合约规划表》(住宅模板)附件2：《项目设计合约规划表》（综合体模板）

设计图纸管理办法总则目的为提高设计各阶段项目实施过程中的图纸管理效率，明确项目开发全过程的设计图纸的管理责任，特制定本办法。适用范围本办法适用于本公司所有开发项目的设计图纸的领取、发放、存档、变更及竣工图编制等与施工图相关的过程管理。强控内容方案阶段：方案确定后，需要将方案所涉及全套资料打包提交集团备案规划条件、指标及相应政府批文建筑方案图纸（目录）效果图初步设计阶段：指标及相应政府批文初步设计图纸（目录）效果图在取得建筑工程规划许可证后，还应提交规划核准图存档并附规划许可证扫描件。施工图阶段：施工图出图并通过审查后，各城市/项目公司应立即上传通过审图版的全套施工图和目录电子版供集团设计管理部存档。在此基础上发生的任何修改，均应视为变更，另行以变更图纸/单的方式按季度进行汇总并上报集团备案。如图纸需要替换，也应以变更方式报集团存档备案。分则图纸发放流程（图示）11、加签或加盖出图日期2、双方（见注解）在所有图纸上签字确认3、设计项目专业负责人签字或研发部专用章用于报建手续办理工程部项目组内业工程师公司其他部门行政专员蓝图/白图蓝图白图成本人员是否进场是否监理单位、施工单位成本部行政人员转发成本人员工程部项目组进驻外场的成本人员设计院发图设计部专业及行政人员研发管理部图纸发放流程程图注：双方，是指设计院、研发部项目专业负责人。印章：各城市公司设计部均配置“图纸生效”、“图纸作废”和日期章；每次发图均应配相应发图单，专业负责人和职能负责人签字。图纸的生效和作废图纸生效图纸应配置发图单，每页加盖发图章和日期，并在发图记录中登记，由接收部门内业签收后生效。每次发图，均应邮件配发相应发图记录和电子版图纸。命名格式为：日期+项目名+图纸名称+用途图纸作废当图纸需要替换时，设计内业应向工程部发送内部联系单，并附上最新图纸目录（附件三：图纸目录模板）。联系单中注明失效标记的图纸均收回，由工程部将对应图纸收回，设计部在失效图纸上加盖“作废”章对于图纸无法完全收回的，工程部应将设计管理部联系单及最新图纸目录转发至监理和施工单位，对应图纸失效。规划方案设计图纸管理规划方案设计阶段正式设计文件，应满足方案设计深度及编制初步设计文件要求，符合上报政府相关审批部门的规定。设计图纸数量按设计合同8套签定，图纸费用由设计负责。城市公司可参照此表确定数量：序号报建单位文件名称单位文件数量1规划部门（预审阶段）规划设计方案本2方案电子文档张1彩色渲染图和建筑模型套2修建性详规套2修详规电子文档张1设计单位资质证书（复印件）份12规划部门（审查阶段）规划设计方案（含室外管网）本2方案电子文档张1彩色渲染图和建筑模型套23消防部门总平面图（实测1：500现状地蓝图）张2建筑平、立、剖面图套1设计说明书份1方案文本（含消防专篇）份1设计单位消防自审小组自审意见份1建设工程消防设计审核申报表份14人防部门民用建筑修建防空地下室方案申请表份1规划设计方案本1方案电子文档张15环保部门建设项目环境影响评价文件审批申请表份1环境影响登记表或由有资质的单位编制的环境影响报告表或环境影响报告书份16园林部门规划设计方案套1方案电子文档张11：500绿化现状图张1绿地总平面图及说明份2上述电子文档张1规划方案设计阶段过程设计文件，应达到与相关管理部门及公司内部沟通的深度要求。由设计负责提供报建所需设计图纸。该阶段项目部需要的施工准备、成本部需要的招标准备及成本目标测算所用方案设计图，由设计部提供电子文件(只读方式)和4套(设计签字)纸质白图。若项目部由于成本、工程需增加图纸数量，其图纸费用和数量由工程总监（经理）负责。规划方案设计阶段完成报建后，由报建部门将正式设计文件及政府批复一并交公司档案室归档。初步设计图纸管理初步设计阶段正式设计文件，应满足初步设计深度及编制施工图设计文件要求，符合上报政府相关审批部门的规定。设计图纸数量按设计合同8套签定，图纸费用由设计负责。城市公司可参照此表确定数量：序号报建单位文件名称单位文件数量1建委总平面图张3设计蓝图全套套1设计说明书（含节能计算书；涉及高边坡、深开挖、高填方的说明书应附高边坡设计可行性评估意见）套2工程概算书套1整体彩色效果图套1电子光盘（含上述内容及节能模型）张2工程勘察报告及审查合格书套12园林部门绿化布置图张3绿化现状布置图张2总平图张1设计说明书（含总说明、建筑和园林绿化说明）份1建筑专业图蓝图（涉及屋顶或平台绿化的）套1电子光盘（含上述内容）张13消防部门总平面图张3设计蓝图（不含结构专业）套1设计说明书份1设计单位防火自审意见书\设计院盖有鲜章的设计资质及营业执照份1防火审核申报表份1电子光盘（含上述内容）张14人防部门总平面图张1人防部分设计图套1设计说明书份1电子光盘（含上述内容）张15气象部门（雷电灾害评估报告）总平面图张2防雷设计图（建筑、电气专业）套1设计说明书（总说明、建筑、电气专业说明）份1电子光盘（含上述内容）张1初步设计阶段过程设计文件，应达到与相关管理部门及公司内部沟通的深度要求。由设计负责提供报建所需设计图纸。该阶段项目部的施工准备、成本部招标及成本目标测算、营销部门所需设计图，由设计部提供电子文件（只读方式）及4套（设计签字）纸质白图。若项目部由于成本、工程需增加图纸数量，其图纸费用和数量由工程总监（经理）负责。初步设计阶段完成报建后，由报建部门将正式设计文件及政府批复一并交公司档案室归档。施工图设计图纸管理施工图设计阶段正式设计文件，应满足施工图设计深度、现场施工及工程招标要求，符合上报政府相关审批部门的规定。设计图纸数量按设计合同20套签定，图纸费用由设计负责。城市公司可参照此表确定数量：序号报建单位文件名称单位文件数量1规划部门(户型配比表、户型统计表、规划许可证附页及附表一)建筑施工图（总平面图、建筑平、立、剖面图）套2建筑施工图电子光盘张12施工图审查备案施工图设计文件审查合格书综合篇套1施工图设计文件审查合格书消防专篇份1施工图设计文件审查合格书节能专篇份1经审查合格的施工图电子光盘张33气象部门（防雷）总平面图张2设计蓝图（建筑、电气专业）套1全套施工图电子光盘张14人防部门人防部分设计图全套套4施工图设计文件审查合格书人防专篇份15施工许可证施工图审查合格意见书份1全套施工图（审查合格）套16房屋预测（规划盖章）施工图建筑专业（含总平面图、专筑平、立、剖面图）套1电子光盘（含上述内容）张1正式施工图除报建外，发给项目部16套，主要用于项目部管理（含成本做施工图预算和招标）及发放施工单位、监理单位施工。超过16套需增加图纸，由项目部提出所需图纸专业及数量，交设计部报设计院增晒，其费用由项目部负责。施工图设计阶段过程图（三边工程），设计部发提供4套纸质白图(签字版)及电子文件作为项目部提前施工准备非正式施工图。若项目部工程需增加图纸数量，其图纸费用和数量由工程总监（经理）负责。施工图设计阶段完成报建后，由设计部将正式设计文件及施工图审查合格书一并交公司档案室归档。竣工图管理竣工图应按照合同约定的数量整理、归档，由项目部督促施工单位技术负责人、监理单位总监完成签字并加盖公章，并应在工程竣工30天内完成。竣工图的编制、整理、建、归档应符合国家、地方现行的标准、规程，并应按照标准、规程的要求绘制、折叠、装订并建立相应目录。竣工图应能完整表达工程实际完成情况。凡实施过程中对工程实质性的改动均应在竣工图上如实反映，相应的变更、洽商记录均应汇编到变更汇总中，并建立目录以便查询。实施过程如因特殊原因造成加固补强或发生质量事故后经过处理的，除应在竣工图上如实绘制外，还应附上相应的鉴定、处理的技术文件。竣工图至少应有3套蓝图，其中一份提交公司档案室。实施单位在向业主提交竣工图时应办理移交记录，该记录必须随竣工资料一起提交公司档案室归档，并办理移交记录，实施单位保留这一移交记录备查。竣工验收所需的竣工图纸示例如下表，城市公司可参照此表确定数量：序号验收单位文件名称单位文件数量1规划建筑竣工图套1总平面图张12规划竣工测绘建筑施工图电子光盘张13节能施工图审查机构审查通过的施工图设计文件（包括建筑、暖通、电气、给排水专业、节能设计模型）份1电子光盘（含上述内容）张1节能计算报告书、空调热负荷及逐项、逐时冷负荷计算书份1施工图建筑节能工程设计变更文件（包括变更图说、节能计算报告书和相应的审查文件）重大变更后施工图备案凭证份1电子光盘（变更后的节能设计模型）张1涉及建筑节能分部工程的竣工图、施工变更、施工质量检查记录、验收报告等相关资料份14绿化绿化竣工图套2电子光盘张15消防总平面图张1标准层平面图份1非标准层平面图份1立面图份1剖面图份1消火栓及喷淋平面及系统图份1火灾自动报警平面及系统图份1防排烟平面及系统图份16人防人防竣工图套17房屋实测建筑竣工图套1设计图纸的领取、发放和销毁设计图纸领取设计图纸的领取应由使用该图的部门派专人在设计管理部签字领取。领取签收时，应在注明领取人与领取时间前，按照下列要求进行检查：图纸套数符合合同约定每套图纸的编号与签收目录一致；正式设计图纸的审核、签章手续齐全；三边工程过程图，需要设计签字方可发图。当领取的图纸不符合上述要求时，应及时提出或在24小时内，以书面形式与图纸发放单位协商处理办法。图纸发放图纸发放由设计管理部专人负责项目部应先将接收的施工图，交由项目内业登记建档并在收到施工图24小时内按项目部要求及时发放到相关管理人员。图纸领取、发放均应建立记录，记录应含有图纸名称、数量、图纸编号、领取(接收)人、领取(接收)时间、备注等。项目竣工后，及时清理不需要的设计图进行集中销毁。责任人:所有涉及到项目图纸发放的责任人。设计部项目专业负责人，设计部门行政人员，工程部项目内业工程师，成本部行政人员。图纸的增晒和费用竣工图由施工单位负责费用及图纸的套数。设计变更的图纸，增晒图纸应由需求部门领导签字认可，其费用应由该部门承担。各阶段的设计图纸费用和数量由相关部门负责，并纳入相应的资金计划。项目部应认真统计本项目实施所需的设计图纸的数量（含工程、设备招标图），将各阶段施工单位的设计图纸管理应纳入到其项目管理之中，其图纸数量既要满足施工，又不能浪费。项目部工程负责人应检查、督促，确保其按照本办法的要求实施管理。图纸的保密所有设计图纸，不能擅自交给项目无关的其他人员，不得外传。设计图的回收工程竣工之后，所有过程中图纸，除存档以外，过程中与工程无关的图纸经项目部清理后，交档案室按工程图纸销毁办法处理。各专业各阶段图纸数量汇总表设计各阶段性图纸发放数量表（示例）阶段纸质文本发放存档合计电子文档营销管理部工程管理部成本管理部设计单位(审图公司)开发报建部集团设计管理部公司档案室设计管理部设计管理部概念文本（最终成果）1000020141方案文本（最终版）11106211131地勘成果(初勘)（初勘）0212101181地勘成果（详勘）（详勘）0312101191初步设计文本11106011111施工图014211011201景观及装饰专业图纸各阶段性图纸发放数量表（示例）专业阶段纸质文本发放存档合计电子文档营销管理部工程管理部成本管理部集团设计管理部项目专业负责人设计管理部设计管理部景观概念文本（最终成果）11101151方案文本（最终成果）11121171初步设计文本/蓝图（最终成果）01101141施工图（包括软硬）景、水、电图）062011101装饰概念文本（最终成果）11101151方案文本（最终成果）11121171施工图062011101备注：各表格中发放数量可根据项目不同情况略作调整，但须相关人员事先提出书面申请。为保证后期工作的顺利进行，建议参照上面表格在设计合同中详细约定设计单位提供各阶段文本及图纸的套数。景观：文本，重点项目示范区图纸加晒流程、说明及附件流程说明需求部门负责图纸数量和费用，设计提供图文公司资源，加晒图费用由项目部定期与图文公司结算。（在目标成本中预留部分出图费中给项目部，作为项目部加晒图纸费用）

附表：图纸加晒申请图纸加晒申请单申请日期：附表项目图纸专业种类版本号/出图日期加晒图纸内容加晒图纸原因加晒图纸用途加晒图纸套数加晒图纸金额申请部门经办人负责人以上内容由申请部门填写设计部经办人备注此表单由申请部门经办人保管，作为部门控制项目图纸费用结算和查询依据。附则本制度由设计管理部起草和修订，由设计管理部解释和修订本制度自2017年1月1日起执行

项目设计落地停止检查点管理办法总则目的：通过设计落地检查，更直观地发现设计、图纸审查及设计交底中难以发现的问题，避免因设计的疏漏导致空间和使用上的不便、甚至由此而导致工程出现质量问题；通过设计落地检查，更直观地发现施工对于图纸理解不够而出现的问题，避免因此而导致空间和使用上的不便或由此而导致工程出现质量问题；通过设计落地检查，更直观地发现施工中出现的问题，保证效果；适用范围：本《管理办法》适用于启迪协信集团所有在建和新建项目。分则集团设计管理部职责集团设计管理部根据工程进度负责组织重点项目关键部位的设计落地检查事宜，根据建筑、机电、结构、装饰、景观专业在项目施工的各阶段落实检查的时间段及检查的关键点；集团设计管理部不定时对城市公司设计管理部关键部位的设计落地检查执行情况进行抽检。城市公司设计管理部职责城市公司设计管理部根据工程进度负责组织各阶段的设计落地检查,并根据建筑、机电、结构、装饰、景观专业在项目施工的各阶段落实检查的时间段及检查的关键点。各专业各阶段相关检查问题应按本《管理办法》及时与给工程部沟通、决策，并将检查结果及相关整改决策意见的PPT报集团设计管理部备案。设计落地检查解决项目问题的工作机制设计落地检查结束后由项目总组织设计管理部、项目部、设计院、监理单位召开设计落地检查会议，通报相关检查问题并商讨整改方案，并形成会议纪要；重大问题（如涉及结构安全问题、或导致工期大幅度延长、或大幅度增加成本）的设计整改，应开专题会议研究解决方案，并由项目总通过城市公司运营会上报城市公司总经理决策；设计落地检查中发现的问题属于设计疏漏和设计不合理的，由设计管理部负责出设计变更单；设计落地检查中发现的问题属于施工问题的，由项目部组织整改。设计落地检查职责特别说明设计落地检查不能替代日常施工巡检及定期施工巡检。项目部和监理应各自履行职责进行日常施工巡检及定期施工巡检，以确保施工质量；设计落地检查程序设计落地检查按照以下步骤进行：设计落地检查报告设计落地检查报告及整改方案、设计落地检查总结会议设计落地检查城市设计管理部提前通知相关人会议设计变更/施工整改设计变更/施工整改设计变更/施工整改重大整改方案上报城市总决策重大问题整改专项会议设计落地检查的关键点（时间段）：机电部分：机电设计落地检查的关键点（时间段）：售楼部及住宅样板房、街商样板间机电安装完成前购物中心（商业/餐饮）样板段机电安装完成前；写字楼样板层机电安装完成前；项目机电安装过程中其他实时巡检；安装完成机电大系统联动调试完成；竣工验收前巡检关注点（包含但不限于）：各专业施工管线路由是否合理？净高是否满足既定要求；现场实施是否满足交付标准；机电各专业是否按与精装、景观配合图实施？是否影响美观需求？设计本身是否存在不足？结构部分结构设计落地检查的关键点（时间段）：基坑支护、高边坡处理基本完成基础施工基本完成地下室顶板施工基本完成重要结构部位（如转换层、大跨度结构等）施工过程中上部结构代表性楼层（如标准层）施工过程中竣工验收前建筑部分建筑设计负责人设计落地检查的关键点（时间段）：主要材料封样阶段（石材、面砖、涂料、门窗、玻璃、五金件等）；地下室封顶验收阶段；标准层样板段验收阶段；主体封顶验收阶段；竣工验收阶段景观部分设计管理部景观设计负责人设计落地检查的关键点：进场前期准备阶段（主要关注点如下所列）：材料封样（铺装材料、涂料、灯具、水箅子等）；营销围挡确认；苗木选型；施工过程中（主要关注点如下所列）：堆坡场地塑型点评确认；重要大乔木定位点评确认；灯具、雕塑小品、石材、花钵等到场后确认；重要大乔木下地现场点评确认；铺装、绿化样板验收后样板带路；施工收尾清场阶段（主要关注点如下所列）：水景完工后灌水实验；夜间灯光效果点评；清洁后铺装品相点评。装饰部分设计管理部装饰设计落地检查的关键点（时间段）：购物中心/招商中心施工单位整合完成材料封样样板阶段；现场完成样板段阶段现场公共区域隐蔽类机电管线安装完毕阶段；现场天花龙骨安装完毕阶段；重点特殊部位的特殊材料现场放样阶段；灯光调试阶段；导视标识系统打样阶段；场内艺术品、座椅、服务台、收银台打样阶段。硬装部分实施完毕阶段。写字楼施工单位整合完成材料封样样板阶段；现场完成样板段阶段现场机电安装完毕阶段现场天花安装完毕阶段；重点特殊部位的特殊材料现场放样阶段；硬装部分实施完毕阶段。软装摆场完毕阶段。参加人员设计管理部：集团设计管理部负责人（重要阶段）、集团相关专业设计负责人（重要阶段）、城市公司设计总监（重要阶段）、城市公司相应专业设计负责人；项目部：项目总、项目工程经理、项目工程师；其他单位、相关设计公司、施工单位。联合检查城市公司设计管理部在重要施工阶段应组织相关专业联合检查，重点项目联合检查可邀请集团设计部、集团工程部同事参加：样板层（样板段、样板间）基本完成；竣工验收前参加人员：设计管理部：集团设计管理部、城市公司设计管理部；集团工程部；项目部：项目总、项目工程经理、项目工程师；监理单位、相关设计、施工单位。附则本制度由集团设计管理部起草和修订，由集团设计管理部解释和修订。本制度自2017年6月1日起执行。

设计分供方管理及评价管理办法1.总则1.1.目的为了择优选择与所开发项目相符的设计合作分供方，实现设计成果优良，设计成本合理，设计进度能满足项目开发要求，设计合作分供方能更好地服务于项目设计工作，特修订本管理办法。1.2.适用范围本办法适用于启迪协信集团设计条线的建筑、结构、景观、装饰、机电、导向标识、泛光照明等专业各设计阶段的分供方（政府相关部门及行业垄断性专项设计除外）选择和管理。2.分则2．1．设计分供方管理流程的前置条件是建立项目设计合约规划、设计分供方选定、设计分供方后评估、设计分供方库管理等事项。2.2.选定设计分供方2.2.1.设计分供方选定管理办法执行原则.启迪协信集团所有设计合同签订前，均需完成如下三个审批后，方可提交合同审批流程，并将审批文件（或OA流程）作为附件：（1）分供方入围流程：通过OA文件审批系统专项审批“设计单位入围审批”，包含招标小组、入围单位审批表、设计分供方库是否引用的说明、《》设计单位考察评价表（非库内新增供方）、邀请函、服务建议书等作为附件。如入围单位为非供方库内，则需再入围审批流程发起的同时进行入库资料备案，详见：设计供方库入库资格评审文件。（2）分供方定标流程：通过OA文件审理系统专项审批“设计单位定标审批”，包含设计单位入围审批文件（或OA流程）、设计单位选择评标报告、开标记录表、中标通知书、未中标感谢函等作为附件。（3）《设计合约规划》的审批在概念方案评审会后30天内，需要完成《设计合约规划》的审批（见设计合约管理办法）。定标流程审批前需完成合约规划审批。在项目概念设计评审前，必要的设计合同（如：前期概念设计方案、招商中心建筑、内装及景观设计方案）可不受合约规划限制，在本制度要求下，单独进行设计合同审批。.启迪协信集团所有设计工作必须在完成合同审批流程后方可启动，如遇特殊情况，需由集团审批同意或相关会议纪要明确。.对于评估设计对应工程造价＞500万的设计合同，施工单位与设计单位严禁为同一家，且严禁其相互推荐，如需施工单位进行二次设计的，应先邀请顾问单位做一次设计，再进行施工单位带二次设计招投标，对一次设计进行施工深化。类似情况如重大外立面幕墙设计等情况（普通铝合金门窗设计除外）。2.2.2.设计分供方选定的授权依据设计分供方选定的审批和执行权限，严格依据《启迪协信集团2017年授权及审批流程清单》中的授权体系，在OA文件审批和合同审批中添加对应审批人员。2.2.3.设计分供方选定方式分类.《启迪协信集团设计分供方库》作为集团设计部多年来对于设计分供方的全方位、全周期、滚动跟踪评估结论，将作为设计分供方选定的依据。供方库内单位有优先选择权。分供方入围审批流程必须附注设计分供方库是否引用的说明。.设计单位选择结果OA审批人即为招标小组成员，见.5.“招标小组成员”表。若根据2.2.2.授权体系，合同如需董事长签批时，则应添加董事长为最终审批人。.关于选定单位流程的工作标准说明：.1.《邀请函》必须经过仔细的拟稿、专业内评议、讨论并复核是否有漏项后方可达到发出标准。并注意提醒受邀单位，所有招标性限制性内容均需一一明确是否响应。.2.《设计任务要求》应对开发商设计思路要求、技术实现建议、设计限制性前置条件要有详尽表述，避免设计单位误解设计意图和设计质量、深度要求，提供不达标准的设计服务建议书或设计成果。.3.附件《项目基础资料》应检查是否存在涉及保密性内容，或不能向分供方透露的信息，并经过设计部确认后方可发出。.4.对设计团队、设计人员资质、商务报价标准表格要求等内容进行讨论后，作为附件要求一并发出。2.2.4.设计分供方选定方式细则按.《设计分供方选定专项说明表》确定分供方选择方式后，可直接按如下方式处理相应细节（涉及到价格谈判的情形，需设计部和成本部按照不少于两部门、三人的原则进行）：.直接委托对于直接委托的项目设计，根据2.2.2.授权体系，通过OA“设计单位定标审批”后，再行发起合同审批流程。.供方库内比选对于供方库内的分供方，可根据新项目具体情况，并结合前期的合作方式及内容直接谈判。合作条款谈判结束后，在符合集团设计部审批通过的合约规划、设计单价限额范围、《启迪协信集团设计分供方库》等要求，经过库内比选，直接填写设计单位选择评标报告、、入围单位审批表，并将其与《项目设计合约规划表》一并作为附件，提交OA“设计单位选择审批”。OA文件审批通过后，方可发起合同审批流程，然后委托设计。.不带图纸招投标不带图纸招投标方式的投标成果包含“技术标”和“商务标”。不设标底费。.1.《邀标函》：带图纸招投标需由项目设计负责人在同一时间，向三家（含）以上的候选设计单位发出统一格式和内容的书面《邀标函》（模版详见附件5），同时抄送评标小组所有成员。《邀标函》内容可视设计阶段而定。如：概念阶段可为项目定位及设计诉求的简要描述；而方案和施工图阶段则需有明确的设计任务书。《邀标函》中必须统一明确设计周期、成果提交时间、成果深度要求，商务标报价条目细分以及最高限额（不高于《设计合约规划》中对应单项设计费总额）。《邀标函》由设计部确定。.2.“技术标”：为通过对设计单位考察及述标后，填写设计单位选择评标报告中的技术部分。具体考察流程及要求见2.2.5.。.3.“商务标”：为设计单位选择评标报告中的商务报价部分。商务报价必须用密封报价，在开标会议现场由至少两部门三人监审统一开封。.4.“综合评标”：是在开标现场，由评标小组针对《设计分供方综合评标表》，采用投票制，进行最后的综合评审。“综合评标”结果为招投标最终结果。.5.评标小组成员构成详见附件招标小组.6.评标排名机制：技术标采用记名排名制，以排名靠前者得技术标高分。出现排名不差上下的2家单位时，由决策组领导决策。评标人因故不能到场的，需出授权委托书给委托人参加评标。当出现排名第一的单位商务标报价超出《项目设计合约规划表》中对应单价时，应与该单位谈判，进行第二轮报价，并盖章返回。可能出现以下几种情况：.6.1.若第二轮报价在《项目设计合约规划表》单价限额内，则视招投标结果有效，该单位为中标单位。.6.1.若第二轮报价仍超出《项目设计合约规划表》单价限额，则由评标小组决定选择以下哪种路径：.6.1.1.平衡合约规划总单价模式：招标结果有效，该单位为中标单位，同时责任部门需在不超《项目设计合约规划表》总单价的前提下，进行综合平衡，并承诺哪一项或哪几项未签订合同的合约规划项降低单价，纳入会议纪要。.6.1.2.无法平衡合约规划总单价模式：如合约规划无法进行总单价平衡，但判断只有该超合约规划单价的设计单位最适合承接设计任务，则应上报合约规划调增审批。当判断未超合约规划的设计单位也适合承接设计任务，方可在其他满足《项目设计合约规划表》单价的几家单位中再行投票选择，票多者得。.7.阶段转换：若项目设计责任归属发生转换时，按当时处于的状态处理，在状态发生变化之前的，执行原授权，在状态发生变化之后的，按最新状态的责任部门、授权额度和评标小组成员构成做相应变化。.带图纸招投标带图纸招投标方式的投标成果包含“技术标”和“商务标”。设标底费，具体金额根据项目实际情况定。.1.带图纸招投标需由项目设计负责人在同一时间，向三家候选设计单位发出统一格式和内容的书面《邀标函》相关规定同。.2.“技术标”，指通过对设计单位的考察结果及图纸评审，填写《设计分供方综合评标表》中的技术部分。候选设计单位需根据《邀标函》要求，在规定时间内准时提交设计图纸。“技术标”由投标单位在开标现场（或网络视频参会）进行成果汇报，或直接由设计负责人对设计图纸进行评审。考评内容详见“2.2.5.设计分供方考察”及设计单位考察评价表、后评估综合评价标准。.3.“商务标”相关规定同.3.。.4.“综合评标”相关规定同.4.。.5.评标小组成员构成及投票机制相关规定同.5.。2.2.5.设计分供方考察流程及标准.在项目设计合作分供方确定前，城市公司设计部应根据项目具体情况、产品定位和合约规划，提出三家以上适合该项目设计委托项的设计分供方入围,并将备选单位相关资质、作品资料等上报集团设计部进行线下审核，审核通过后方可作为考察对象。.城市公司设计部根据审核后的设计分供方名单组织项目设计管理团队考察，考察内容不仅要与设计分供方进行面对面交流，如果有必要，还需对相关业绩项目进行实地考察并走访项目业主。对重点项目，且分供方为尚未入库的单位，应邀请集团设计部一同参与考察。完成设计单位考察评价表。.1.对参与方案设计的分供方，除考察分供方的实力、业绩外，还需重点关注项目设计团队及主创的创新意识和能力。.2.对参与施工图设计及软装实施的分供方，主要考察分供方自身的实力和拟参与项目设计分所的业绩、服务意识以及价格等。.在考察结束后，考察项目团队应对各家设计分供方形成详尽的设计分供方考察报告，报告中应有设计院的人员情况、配合及管理模式、设计进度、图纸质量、成本控制以及其他优势等内容，详见附件2：《启迪协信集团设计分供方综合评比表》。.参与考察的设计管理团队应结合项目特点及实际情况对考察的设计分供方进行综合评价，推荐与项目情况最相符的设计合作分供方。.部门总监以及集团专业职能负责人可以推荐，但不得指定任一家设计分供方作为合作方，仅对分供方名单保留有最终否决权。.城市公司设计部应将设计分供方考察报告报集团设计部审核和备案，并在设计单位入围OA审批中作为附件。2.3.设计分供方后评估2.3.1.在项目设计过程中，城市公司设计部应做好对分供方的设计过程管理及配合记录和资料收集工作，每年由集团设计部发起对所有设计分供方做回顾，并更新分供方库。后评估结论将作为是否入《启迪协信集团设计分供方库》的唯一依据，评估标准参见附件3：《启迪协信集团设计分供方考察、后评估综合评价标准》。2.3.2.后评估依据：《设计合同》、《项目设计任务书》以及分供方实际设计任务的配合、完成情况。2.3.3.后评估内容.合同的履行：包括设计合作分供方能否加强设计团队力量来满足项目进度要求，对合同内容是否能认真履行等。.图纸质量：包括不限于设计阶段图纸的数量、图纸内容的完整性、图纸表达深度、图纸表达的规范性及出图、版本质量控制等，并能提供与纸质图一致的电子文档。.收费标准：包括收费标准与同行的差异、付款方式的可操作性等。.设计服务：包括与甲方的配合、与其他设计合作分供方的配合、报建配合、招投标配合、设计技术交底、施工现场配合、中间验收及竣工验收配合等。.成本控制：指设计阶段的成本控制，包括方案、初设、施工图设计阶段，建筑（含总体与单体）、结构、给排水、电气、空调、景观、装饰等设计方案等是否有利于降低建造成本。.设计进度：包括合同约定进度或过程中调整工作进度的完成情况。.设计负责人：包括项目负责人、主要工种负责人的专业水平、服务态度、协调能力等方面。.设计创新：包括规划、初设及施工图设计在设计理念上的超前性，规划设计手法上的创新，产品平面功能的创新等。2.3.4.项目设计管理团队应客观公正的对设计合作分供方进行详尽和准确评述。2.3.5.城市公司设计部应向集团设计提交后评估报告，进行审核和备案。后评估报告应由集团计划及合约管理岗进行登记和备案。2.4.《启迪协信集团设计分供方库》的管理及使用2.4.1.设计分供方名单库有效期为两年，滚动新增，每年做一次全面评估，由集团设计部组织供方库更新、评审工作。评审小组成员包含城市公司设计部：部门负责人、对应专业负责人、对应项目设计经理、项目设计总监、部门总工；以及集团设计部：部门负责人、对应专业负责人、对应项目负责人、部门总工以及集团成本管理部以及集团风险管理部相关人员等，每人一票进行无记名投票评审。详细评审规则在遵循以上原则上具体制定。2.4.2.进入供方库的设计分供方，需要进行合作时，在符合集团设计部审批通过的合约规划单价和风险管理部备案的供方库时，可以按照2.2.的相关规定执行分供方选定。进入黑名单的设计合作分供方，从进入黑名单之日起，无论何种原因，两年内不得与其合作，两年后再次评估。2.4.3.偏重方案设计的分供方原则上不得用于施工图分供方。2.4.4.施工图及软装实施分供方在满足以下条件时，可考虑作为方案分供方：.项目整体规划及一期设计已经完成，后期设计内容与一期设计方案变化不大，标准化程度高，施工图及软装实施分供方可以在一期设计成果的基础上进行调整和优化，且效果可控度高，设计成果不会发生实质性变化。.整个项目的设计工作可控度高，出现风险几率低，且城市公司设计部提供了明确的风险处理预案。.设计单价相对市场平均水平应当下浮，下浮额度≥20%；.《2013-2015年设计分供方红黑名单库》参见附件4。3.附则3.1.本办法由启迪协信集团设计部起草和修订，并负责解释和修订。3.2.本办法自下发日起执行.3.3.附件3.3.1.供方库相关附件.附件1.1.1：启迪协信集团规划方案设计供方库附件1.1.2：启迪协信集团样板区装饰设计分供方库.附件1.2.1：规划方案设计供方库入库资格评审文件附件1.2.2：展示样板房设计供方库入库资格评审文件.附件1.3：设计合作分供方后评估综合评价标准3.3.2.入围相关附件.附件2.1：招标小组.附件2.2：入围单位审批表.附件2.3：设计单位考察评价表.附件2.4：服务建议书.附件2.5：邀请函3.3.3.定标相关附件.附件3.1：开标记录表.附件3.2：设计单位选择评标报告.附件3.3：中标通知书.附件3.4：未中标感谢函注：本书只保留“附件1.1：启迪协信集团规划方案设计供方库”、“附件1.2：启迪协信集团样板区装饰设计分供方库”、“附件2.1：招标小组”、“附件2.2：入围单位审批表”，其余附件见电子版。附件2.1招标小组成员名项目计价模式招标内容简介序号成员分类小组成员名单职务备注1决策组集团常务副总裁2集团主管副总裁3技术组（集团）集团设计管理部负责人集团营销/产业部负责人4集团设计管理部项目对接人5技术组（地区）地区设计管理部负责人6地区设计管理部项目对接人7商务组集团成本管理部负责人8集团成本管理部项目对接人经办人 注：适用于授权至集团。 附件2.1招标小组成员名项目计价模式招标内容简介序号成员分类小组成员名单职务备注1决策组总经理2项目总经理或运营总3技术组设计管理部负责人4设计管理部项目对接人5产业部负责人6营销管理部负责人7商务组成本管理部负责人8成本管理部项目对接人经办人 注：适用于授权至城市公司。附件2.2入围单位审批表

项目计价模式招标内容序号投标单位名单资质注册资金单位来源单位联系方式注册资金符合要求资质等级符合要求……资审符合名单联系人电话是否是否是否12345序号资审合格单位名单项目考察平均得分设计单位考察得分汇总平均得分是否挂靠考察评估符合要求小组建议名单是否是否是否1234567注：1、填写本表时，请在对应的“是”、“否”空格处填写“√”。2、本表附有考察评分表、供应商预审表及入围单位基本信息复印件，共计页。

方案设计实施细则总则目的规范集团和各地方公司项目方案设计阶段的操作流程，确保设计质量、进度和成本控制。指导项目设计团队协同拓展、营销、产业、商业、成本等部门完成方案设计。适用范围启迪协信集团设计管理体系所有项目研发设计管理团队。适用阶段拿地配合到实施版方案完成。分则阶段流程：方案设计阶段包括拿地前的强排方案、概念方案，拿地后的项目设计解决方案、正式方案（可分版次）。强排方案用于拓展、产业、商业、营销部门进行拿地研究预判，开始前应由投资拓展部门组织立项并提交书面正式的项目资料和规划设计条件。概念方案用于拿地及合作洽谈，开始前应由投资拓展部门组织完成拿地决策流程，集团或项目可组织多方案比选，成果报集团决策层审定。项目设计解决方案内容主要包括拿地后项目各专项定位和标准预判，由设计部门组织产业、商业、营销、成本等部门研究形成，作为项目测算依据之一。正式方案可根据各项目报批及开发计划要求分阶段展开，集团或项目需组织多方案比选，组织各部门评审，成果报集团决策层审批。各阶段工作内容及成果标准：强排方案阶段：含指标表，户型选择思路，意向户型初步分析；启动商产业定位分析。特别简单的项目，仅需提供拿地指标测算的，需要提供技术指标表，不需提供强排图纸，。概念方案设计任务书阶段：含土地基本情况、控规条件、用地条件等土地基本资料；拿地决策相关内容；项目产业定位报告、商业定位报告、营销市场调研及产品定位报告；研发专业技术要求等。概念方案阶段：至少提供2-3个以上的初步概念方案，含效果图、分析图、总图布置、方案平面、户型初步方案等；初步提出各业态设计标准；提供设计主要节点计划；。项目设计解决方案阶段：含土地属性分析；项目产业定位报告、商业定位报告、营销市场调研及产品定位报告；概念方案内容；景观、装饰、机电预研发；结构选型；概念版产品配置标准；成本估算；项目收益情况。详见标准模板。方案设计任务书阶段：含土地属性；项目定位及需求；市政征询情况；设计时间节点要求；我司相关业务部门要求及各设计专业技术标准；各城市公司根据项目情况参见《建筑方案设计指引模板》进行编制。方案文本阶段：含设计说明书、设计图纸、投资估算、效果图、工作模型（SU或实体模型）等五部分；除总平面和建筑专业应绘制图纸外，其它专业以设计说明简述设计内容，但当仅以设计说明还难以表达设计意图时，可以用设计简图进行表示。报建版方案必须贯彻国家及地方有关工程建设的政策和法令，应符合国家现行的建筑工程建设标准、设计规范和制图标准以及确定投资的有关指标、定额和费用标准规定；必须符合国家及地方编制深度要求。报建版方案文本必须具有相应资质的设计单位进行签字、盖章。2.3各阶段研发内部专业工作内容：详见《方案阶段各专业工作内容表》2.4方案设计各阶段的参考周期及前置条件、协同部门及成果要求：详见《启迪协信集团新项目设计管控指引》附则本制度由集团设计管理部起草和修订，并负责解释。本制度自下发日起执行。附件：附件1：《概念方案设计任务书参考》附件2：《方案设计任务书参考》附件3：《建筑方案设计指引参考》附件4：《方案阶段各专业工作内容表》

XX市XXX项目XX期XX单体概念/方案设计任务书中国·XX市·XXX有限公司年月日目录第一部分项目概况及用地分析项目自然条件概况项目社会条件概况第二部分项目设计原则项目定位和构思设计前期研究结论规划设计要求第三部分成果标准要求经济技术指标内容要求图纸内容要求第四部分进度标准要求第五部分甲方提资第六部分乙方前期提资要求第七部分评选直接委托乙方原则第八部分其它注意事项第九部分联系方式第一部分项目概况及用地分析项目自然条件概况（详见附件一中内容）。项目社会条件概况（详见附件一中内容）。第二部分项目设计原则项目定位和构思：总体项目定位为集民族风情、西方宗教文化影响下的高尔夫社区，同时也是昆明片区的郊区大盘。高尔夫球场定位为满足国际高尔夫比赛要求的标准27洞球场。设计前期研究结论：原总体规划布局、结构基本合理，但高尔夫球场与周边社区没有达到完美的相融共生，球场对于住宅社区的景观价值没有得到深度挖掘。规划设计要求：规划经济技术指标要求：总体项目要求总经济技术指标（附件一中图表内容）保持不变，各分项指标根据高尔夫球场设计结果在总体项目内综合平衡。其中120亩已征地（附件三）范围和指标不改变，其不影响本次高尔夫球场设计，球场范围可与其交汇。开发要求：充分考虑高尔夫球场与住宅社区的和谐共生，最大限度挖掘土地价值。高尔夫会所及酒店规划设计要求：与整体定位相适应，高档次高标准。建筑规划形态设计要求：满足后期高档高尔夫社区建筑规划设计需要。产品分区规划设计要求：有机统一。景观规划设计要求：与住宅区和谐共生。道路结构、交通系统规划设计要求：有机联系。土方平衡规划设计要求：在满足高标准产品定位基础上最经济。其他规划设计要求：略。第三部分成果标准要求经济技术指标内容要求：需与原总经济技术指标表（附件一中图表内容）对比。图纸内容要求：深度需满足调整原总体规划需要，且有利于控制性详细规划调整。图纸包含且不仅限于以下内容：单方土地利用规划图。彩色总平面图。鸟瞰图。规划结构图。道路系统规划图。空间形态分析图。其它能表现设计思路的设计文件。投资估算。最终设计成果由乙方统一以光盘形式提供电子文件，PDF文件需提供配套JPG或CAD格式文件，并提供打印文本6套。第四部分进度标准要求因本项目时间紧急，甲方建议概念和方案设计阶段均不超过45日历天，每阶段过程中汇报沟通不少于3次，含不少于一次的面对面交流，其余两次沟通形式不限。第五部分甲方提资控制性详规文本（附件一）。小水井项目总规调整要求（附件二）。120亩已征地范围和指标（附件三）。第六部分乙方前期提资要求公司注册及设计资质资料。已完成的高尔夫球场设计成功案例资料，如下表。项目名称项目所在地项目业主用地面积球洞数负责设计阶段设计开始时间设计完成时间设计单价（元/亩）设计团队及各成员职责目前项目进展状况项目规划总图设计服务建议书。内容包含且不仅限于以下内容：对原总体规划的评价、总体规划调整建议、高尔夫球场设计建议、成果和进度安排等。报价要求如下表。单位：人民币。类别阶段设计范围（亩）单价（元/亩）税率合计备注总计设计费概念设计2200亩18洞9洞方案设计2200亩18洞9洞差旅费（每人次）阶段机票（头等舱）酒店（五星）其它合计备注概念设计实销实报方案设计实销实报其它能证明贵司高尔夫球场设计能力的资料。如乙方接受本次评选，请在收到本任务书后15日历天内提交，所有资料加盖乙方公章。第七部分评选直接委托乙方原则甲方根据乙方前期提资结果，筛选出三家单位组织面谈。甲方综合评选出其中一家直接委托完成本项目的设计工作。评价标准包含但不仅限于以下方面：团队成员情况、服务配合意识、设计管理能力、进度控制、图纸质量、成本控制、设计创新、收费标准等。第八部分其它注意事项文中甲方为重庆协信远泽投资顾问有限公司，乙方为接收本任务书的设计单位。中文为本次设计成果、往来函件、沟通交流等的唯一官方语言。甲方可无偿使用乙方提供的最终设计成果的知识产权，但不能用于除本项目之外的其它营利项目。由甲方组织的现场踏勘及面谈，每家与会公司人员少于2人的往来差旅费用由甲方报销。乙方收到甲方任务书，不论会否成为直接委托乙方，均需对本任务书中涉及内容保密。因本项目总体规划设计单位、营销策划单位、市政设计单位、一期120亩用地建筑设计单位等均同时开展工作，过程中如有涉及高尔夫球场的任何调整，接受直接委托的乙方单位均须无条件修改设计成果。本任务书的最终解释权为XXX有限公司。第九部分联系方式联系人：地址：邮编：电话：邮件：传真：以下空白

初步设计实施细则总则目的深化方案设计，满足初步设计任务委托书的设计内容、进度、质量要求，将项目配置标准和成本控制在目标范围内。适用范围适用启迪协信集团设计管理体系所有项目研发设计团队。；有初设要求的项目及城市综合体项目必须进行初步设计，其他项目视具体情况确定是否进行初步设计。适用阶段从方案设计通过开始到初步设计政府批复文件结束。总体要求需加强地形地质详勘、市政条件（特别是供电方案）、产品定位决策、政府规划要求等的设计条件确认，准确详实、不得有误。总体规划、单体平立剖面设计及小区公共配套设施等要符合政府规划、营销、招商和运营等的需求，并对启迪协信特色和品质提出较高创新设计要求。结构形式（特别是地下部分）避免固化保守，应有创新思维，注意降低成本造价并实现建筑需要的效果；主要机电设备应尽早选型，需与招采部门协同工作，协调厂家同设计方接触配合，避免施工图设计阶段变动太多；初设成果应满足建设部规定编制深度，并能够作为成本测算的准确依据。职责界面项目设计管理部负责编写《初步设计任务书》，并报集团设计管理部审定；负责根据《项目设计计划》编写实施阶段设计计划；负责设计过程中设计方案调整、设计成果的管理；负责组织相关部门对初步设计成果的评审，并报集团设计管理部审批。项目成本管理部负责提供经集团审批的初步设计限额指标；参与初步设计任务书、初步设计成果评审；负责对调整初步设计后设计概算进行修正；开发报建部负责提供项目上一阶段的政府部门审批文件资料；负责根据初步设计资料，进行各政府部门征询工作；项目工程部参与初步设计成果评审。项目营销部参与初步设计成果评审。项目商业、产业部参与城市综合体、产业项目的初步设计成果评审。集团设计管理部审定审批初设任务书对初设评审动作及纪要进行抽查备案。工作流程设计资料准备与收集项目工程部负责提供地形竖向、地质详堪报告、市政条件等；成本管理部提供方案版目标成本；开发报建部提交政府部门对方案设计的批复意见；营销、产业、商业部门提供相关配置标准和功能需求；编制《初步设计任务书》项目设计部根据设计资料和方案评审会议意见编写《初步设计任务书》和《初步设计指引书》，并组织各方内审，报集团设计管理部审定。初步设计过程项目设计部负责对设计单位进行《初步设计任务书》交底，并组织每周设计例会，及时沟解决计过程的问题，做好设计进度及设计质量的管控；项目设计部根据项目所在地政策需要，提供相关设计资料供开发报建部进行规划、消防、建委、人防、园林、环保等政府部门征询意见工作；开发报建部将与各相关政府部门沟通获取的反馈信息，提交给设计管理部。初步设计评审项目设计部组织各部门对初步设计从建筑、使用功能等方面进行审核，对设计概算从成本控制方面进行审核，并根据评审结果填写《初步设计评审表》，报集团设计管理部备案；成本管理部针对初步设计输出的设计概算修正，报集团成本部审批；项目设计部整理评审结果，并填写《初步设计评审表》提交设计单位进行修改；原则上普通住宅项目可不进行初步设计成果评审，但是特别复杂的项目除外。初步设计提交项目设计部在初设成果修改完成后，完成城市公司审批发布；项目开发部及时进行相关的初设报批及证照报审。附则本制度由集团设计管理部起草和修订，并负责解释和修订。本制度自下发日起执行。附件《初步设计任务书参考》《初步设计评审表模板》

XXXX项目初步设计任务书编制单位：公司编制时间：年月

项目概况项目名称：开发商（甲方）：项目概况：设计范围：XXX范围内的总平面、综合管网、所有建筑物及构筑物（包括院墙、连廊、标志塔、配电室及等）的完整施工图设计。注：建筑设计总建筑面积必须接近规划建筑面积，并严格控制在此范围内。未经甲方确认，设计方不得随意改动原方案立面效果、平面功能。三、设计依据：国家与地方实行颁布的各种规范、规程和强制性条文或规划主管部门的意见和要求；规划主管部门给定的规划设计条件和已批复的详细规划图纸；测绘部门提供的实测地形图和地质水文勘测资料；建设区域内的管网综合外线图；经我公司认可的建筑设计方案及建筑初设，规划指标等；我公司提供的设计任务书（本书）；双方签订的设计合同内所包括的服务性条款和要求。技术要求及设计指标根据市场需求、项目定位和集团相关规定，提供建筑、结构、暖通、给排水、电气等专业基本技术配置要求及设计限额指标；结合当地政策及项目实际条件，提出精细化、品质化的相关要求。设计要求及进度：各阶段设计成果应符合国家规定的图纸编制深度要求及我公司相关出图标准要求，并应完成我公司和相关审查部门的阶段性审查意见所提出的修改工作。包括方案审查、中间成果审查、超限审查和消防审查等。设计单位提供给我公司的设计成果必须保证其完整性和准确性。设计进度要求：初步设计开始时间：年月日超限文本提供时间：年月日初设文本提供时间：年月日相关约定：设计单位应对本项目成立项目组，并指派项目负责人列出名单报我公司备案。该负责人应保持通讯畅通，负责协调设计过程和现场施工中的全过程事务。设计成果必须保证合理性和准确性，避免出现设计失误和经济浪费。如发现设计错、漏、缺造成现场无法施工，延误工期使我公司遭受损失，根据损失程度我公司有权扣除部分乃至全部设计费，并保留追偿的权利。此次设计为限额设计，设计前期我公司将与设计单位进行方案优化，共同商定平米造价等限额内容以作为控制设计成本的要素，双方书面确认、作为设计合同的附件签署。一经双方认可，该限额不得突破，否则我公司将依合同扣除超额部份的设计费用，设计单位无条件修改设计，直到满足限额设计指标。经双方商定的出图和设计周期，设计单位必须严格遵守，如有变化应提前书面通知我公司并说明原因。否则每逾期一天扣除设计费总额的1.0%。严重逾期造成我公司工程无法顺利按计划进行时，我公司有权认为图纸无效，不支付任何费用，并保留要求赔偿的权利。设计成果要求：总图总图应包含下列内容：图纸目录设计说明，主要技术经济指标表总平面布置图竖向设计图2．单体施工图单体初设图（建、结、水、暖、电）包含该区内所有建筑物及构筑物（包括院墙、连廊、标志塔、配电室及等）的平、立、剖面图。3.投资概算成果提交：全套初步设计文件（图纸）4套全套初步设计电子文件（dwg文件及结构计算数据文件）光盘1套未尽事宜，以合同约定为准。联系地址：邮编联系人：电话：传真：电子邮箱：公司年月日

施工图设计管理流程实施细则总则目的规范项目施工图设计的操作流程，加强对此阶段各环节的监控，确保设计质量、进度和控制成本。施工图设计应满足《建筑工程设计文件编制深度规定》及施工图设计任务委托书的要求。应满足业主进度需求，建筑成本应控制在合理范围内。各专业图纸之间应浇圈，无干涉矛盾。适用范围启迪协信集团所有设计（研发）管理团队。适用阶段始于初步设计方案批准批复，止于完成施工图交底会审。总体要求1.4.1.应确保在集团审批的成本限额下进行施工图设计。1.4.2.施工图设计任务书中的设计内容、设计质量及深度要求、进度要求应明确详细。1） 核准各类方案形式及详细技术参数，确保安全的前提下尽量降低成本；2） 设备、材料应经设计及相关部门评审后，方可予以使用。选型应明确，须由厂家提供该产品的准确、详细技术参数。3） 各类施工图应遵守国家及地方的相关规范和法规。在允许以技术论证或性能化分析突破规范时，应积极组织进行。以节约成本、争取利益最大化为原则。1.4.3.设计文件要求完整、准确、清晰，并应经过设计院各级严格校审和签字，项目公司须按照集团发布的审图标准和表单组织完成审图工作，方可正式发布。1.4.4．施工图设计文件应满足：1．外审及取证的需要；2.编制施工图预算；3．安排工程、材料、设备的招标、订货和非标准设备的制作；4．进行施工和安装；5．进行工程验收。1.4.5.施工图设计过程中各个阶段版本对应的图纸内容应管理清晰，避免零散混乱。职责界面2.1.项目设计（研发）管理部2.1.1．负责收集施工图设计所需资料，初步设计交底、设计成本限额要求、勘察报告、试桩报告、各专业设计要求等方面的资料；2.1.2．负责编写施工图设计任务书和组织评审，报集团审定；2.1.3．负责组织施工图内部评审工作，报集团备案；2.1.4．负责向项目部进行施工图设计技术交底；2.1.5．负责组织施工图的报批前会审工作；2.1.6．负责提供给产业、商业、营销部图纸基础资料，进行产品交底，配合完成招商、销售道具；2.1.7．负责提供施工图给成本管理部，配合成本预算；2.1.8．负责将定稿的施工图设计资料图纸归档，报集团备案。2.2.项目成本管理部2.2.1.负责对施工图进行工程预算和对二次设计成本造价审核，报集团成本部审批；2.2.2.负责对调整的施工图设计进行工程预算修正，报集团成本部审定。2.2.3.参与施工图设计任务书及设计指引的制定；2.2.4.参与施工图设计会审；2.3.项目部、工程管理部2.3.1.负责提供《地质详勘报告》、《试桩报告》、市政相关条件等；2.3.2.参与施工图设计任务书及设计指引的制定；2.3.3.参与施工图会审工作；2.4.开发报建部2.4.1.参与报建版施工图设计评审；2.4.2.负责取得规划、消防、环保、人防等关于方案设计、初步设计报批批文提交项目研发管理部；2.4.3.负责报批办理《建设工程规划许可证》、《建设工程施工许可证》等。2.5.集团设计管理部2.5.1.负责审定《施工图设计任务书》和成本限额，及重点项目的配置标准。2.5.2.负责督办协助项目的施工图审查，抽查成果，形成考核。工作流程3.1.设计资料收集3.1.1.项目的开发报建部、工程部、成本部按上述职责要求提供条件资料和政府文件；3.1.2.研发管理部依照初步设计文件，收集各专业相关资料，包括但不限于：1、设备：电梯、中央空调、强电、弱电、消防设施等；2、结构选型；3、外墙建材技术选型。3.2．项目研发管理部负