软件项目管理课程-课件

（软件）项目管理张虎zhanghu@

（软件）项目管理张虎1（1）项目管理框架（2）项目的范围管理（3）项目的时间管理（4）项目的成本管理（5）项目的质量管理（6）项目的风险管理（7）项目的人力资源管理（8）项目的沟通管理（9）项目的采购管理（10）项目的综合（整体）管理

大纲（1）项目管理框架大纲2教材与参考资料

主要参考资料——1、《项目管理知识体系指南》（第四版）（中文版）（美）项目管理协会电子工业出版社（2009年4月出版）;2、(美)《IT项目管理》MarkA.Fuller等著,杨眉等译（人民邮电出版社）（2009年6月出版）；

3、等等……教材——《信息系统项目管理师教程》清华大学出版社（2008年1月出版）

教材与参考资料主要参考资料——3第一章项目管理框架第一章项目管理框架4项目与项目管理的概念-1.1项目的组织与项目经理-1.2项目管理的PMBOK体系-1.3

第一章•目录项目与项目管理的概念-1.1第一章•目录5§1.1项目与项目管理的概念1.1.1项目的基本概念与项目属性1.1.2项目的范畴1.1.3项目管理的概念1.1.4项目的整体管理原则和方法1.1.5软件的生命周期和项目的生命周期1.1.6项目管理的价值与作用§1.1项目与项目管理的概念1.1.1项目的基本概念与项6项目发展的历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于1965年美国项目管理学会，成立于1969年当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理关于项目与项目管理的发展项目发展的历史关于项目与项目管理的发展7

项目管理发展的过程美国路易斯维化工厂——流程分解——节省38%美国北极星导弹——关键路径——节省30%制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可改进管理改进的方式：标准、合理安排管理的目标：追求预期内的生产率、质量和成本目标。信息业管理的特点：动态、不确定、不可简单重复、灵活性 原本的管理方法“失灵”了项目管理发展的过程美国路易斯维化工厂——流程分解——节省38当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证

项目管理专业的现状当代的项目管理已发展成为：项目管理专业的现状9

项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。

国际项目管理发展的三个趋向项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国10证书热培训热软件热

因此，引发国内项目管理发展的三个热点证书热因此，引发国内项目管理发展的三个热点11中国项目管理研究委员会PMRC是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织1991年成立，至今已有20多年的历史举行了多次国内项目管理学术会议、国际会议建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专业资质认证IPMP代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员国组织PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展

国内项目管理专业组织中国项目管理研究委员会PMRC国内项目管理专业组织12越来越多的中国企业成立项目管理办公室项目经理的软技能日益得到重视项目风险管理逐渐获得企业重视敏捷项目管理概念开始普及企业对外包项目的项目管理更为重视更多企业着手建立企业内部的项目经理分级和认证体系项目管理软件应用更普及更多的行业类型开始认识到项目管理的重要性

国内项目管理的发展动态越来越多的中国企业成立项目管理办公室国内项目管理的发展动13

项目管理专业证书发展研究知识体系标准教育与培训证书基础基本构架基于研究支持标准基于标准项目管理专业证书发展研究知识体系标准教育与培训证书基础基14（1）PMI的PMBOK和PMP（2）IPMA的ICB与IPMP（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国的认证体系及其组织机构

关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和PMP关于国际项目管理专业资质15IPMP注重能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质是其基本定义IPMPC级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格IPMP笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向WORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念

关于IPMP考试IPMP注重能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质是其基本定义16IPMPC级以实际案例为导向注重项目管理核心方法的考核强调方法的应用题型为问答题IPMPD级注重理论与案例相结合的考核相对全面的综合考核题型以选择题和问答题相结合

关于IPMP笔试IPMPC级关于IPMP笔试17基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题IPMP的能力考核因素基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方18个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言／文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）IPMP的能力考核因素个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能19IPMPD级仅有笔试笔试总分为160分通过标准为110分IPMPC级笔试160分案例讨论120分面试120分总分为400分通过标准：笔试最低100分案例讨论＋面试最低140分总分最低为280分IPMP的考核标准IPMPD级IPMPC级IPMP的考核标准20PMP的考试美国项目管理学会（PMI）组织申请资格学士学位者4500小时工作经验/以下7500（3-6年）填写申请书认证费考试笔试PMP考试是以双语，中/英文进行(只在中国)。200条选择题於4小时内完成。考试范围包括5个项目管理流程及PMI项目管理知识体系(PMBOK)内之9个知识领域。由2002年起，考试的分布形式如下：起始-8.5%计划-23.5%执行-23.5%控制-23%结尾-7%专业责任-14.5%PMP考试PMP的考试PMP考试是以双语，中/英文进行(只在中国)21PMP的有效期为三年每三年总计获得60个PDU，完成续证流程，延续认证资格。pdu就是培训小时数也可以说是学分：院校的项目管理课程自学或者专业活动注册教育提供者提供的培训非PMI注册教育提供者提供的教育义务的专业服务活动

PMP考试PMP的有效期为三年PMP考试22PMBOK的发展历史1969年，美国PMI成立。开始致力于项目管理的研究1987年PMI发表《项目管理知识体系》1996年出版《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南），取代1987年的《项目管理知识体系》，此为PMBOK指南第一版2000年，ANSI宣布PMBOK为美国项目管理标准2000年，PMI推出第二版PMBOK，即PMBOK20002004年，PMI推出第三版PMBOK，即PMBOK20042009年，PMI推出第四版PMBOK，即PMBOK2009PMBOK的发展历史1969年，美国PMI成立。开始致力于项23

国家工信部项目经理资质考试国家工信部项目经理资质考试24高级：科目包括：（1）信息系统项目管理综合知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；（2）信息系统项目管理案例分析，考试时间为90分钟，笔试，问答题；（3）信息系统项目管理论文，考试时间为120分钟，笔试，论文题。中级：科目包括：（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。

国家工信部项目经理资质考试高级：科目包括：国家工信部项目经理资质考试25程序员系统分析师技术管理人员（走上职能部门管理层）

——光环效应专业技术管理人员高级职业管理人士30岁过后的程序员，你有多少技术的高峰让你攀，有多少管理职位等你坐？如果没有更好的去处，项目经理是一个不错的选择。

软件项目经理——我的职业生涯设计程序员软件项目经理——我的职业生涯设计26项目的定义项目定义的说明项目的主要属性项目的三重约束1.1.1项目的基本概念与项目属性项目的定义1.1.1项目的基本概念与项目属性27诸葛亮草船借剑的故事10万只箭——目标10天不行，3天之内——时限船多少、草人多少、鼓手多少——成本立下军令状一次性、独特性典型的项目典型的项目28建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件典型的项目在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。—美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace建造一座大楼、一座工厂或一座水库典型的项目在当今社会中，一切29自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，30什么是项目？项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义什么是项目？项目的定义31临时性渐进明细独特性32临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束，当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完善意味着分步、连续的积累。项目的特点临时性渐进明细独特性32临时性是指每一个项目都有确定的开始和32一次性/独特性目标确定性/过程的不确定性活动的整体性/过程的渐进性团队的临时性与开发性对资源的依赖性项目的主要属性一次性/独特性项目的主要属性33项目和运营项目工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束项目运营工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营34项目和运营项目工作性质：独特，创新运营工作性项目和运营35项目和运营35项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目定义涉及的因素沟通明确界定的预定的经费一次性工作临时组织36项目的三重约束质量费用时间

成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。

质量功能要求有限预算费用完成期限时间目标项目的三重约束质量费用时间成功的项目必须满足客户、管37项目和战略规划市场需求营运需求客户需求技术进步法律要求…38项目和战略规划市场需求38专业知识领域项目管理知识体系PMBOK应用领域知识、标准与规章制度理解项目环境通用管理知识和技能处理人际关系技能标准：非强制，行业事实规章：强制，政府规定文化与社会环境国际与政治环境自然环境人力资源管理采购采办组织结构组织行为财务会计…有效的沟通：对组织施加影响：把事情办成的能力领导：确定方向、协调思想、激励和鼓舞激励：谈判与冲突管理：解决问题：…标准：J2EE规章：GB18030专业知识领域项目管理知识体系PMBOK应用领域知识、理解项目39项目的阶段和生命周期项目干系人组织对项目的影响外部环境对项目的影响1.1.2项目的范畴项目的阶段和生命周期1.1.2项目的范畴40项目的生命周期确定需求项目选择项目实施项目评估项目总结启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶段新的项目设想项目论证进度安排成本预算验收标准项目控制项目的生命周期确定需求项目选择项目实施项目评估项目总结启动阶41项目生命期特点-资源投入时间资源的投入启动阶段许多中间阶段结束阶段42项目生命期特点-资源投入时间资源的投入启动阶段许多中间阶段结项目生命期和产品生命期的关系项目管理框架产品生命期构思日常业务研发产品升级经营计划项目生命期开始阶段中间阶段最后阶段产品生命期大于项目生命期项目生命期和产品生命期的关系项目管理框架产品生命期构思日常业43项目参与人项目参与人是指项目的参与各方。简单项目：假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如建设方、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。和这种情况下，项目参与人往往就是相应的合同当事人。建设方通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。软件项目：甲方、乙方，第三方项目干系人项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。项目干系人项目参与人项目干系人44项目干系人项目发起人项目经理项目管理团队项目团队项目利害关系者项目经理项目项目利害关系者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目管理团队必须弄清楚谁是利害关系者，确定他们的要求和期望，然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理，确保项目取得成功。45项目干系人项目发起人项目经理项目管理团队项目团队项目利害关系谁是项目利害关系者？项目管理框架项目经理客户/用户项目实施组织项目管理团队项目团队成员赞助人/发起人项目管理办公室…谁是项目利害关系者？项目管理框架项目经理46项目生命期特点-项目干系人影响项目进展低高项目干系人的影响项目变更成本47项目生命期特点-项目干系人影响项目进展低高项目干系人的影响项管理项目干系人48管理项目干系人48项目在组织中的地位最高层——组织就是为项目存在的，如三峡工程最低层——项目公司组织结构——组织内部结构企业文化

组织对项目的影响项目在组织中的地位组织对项目的影响49职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵复合式的组织形式项目管理的组织形式职能制组织形式项目管理的组织形式50弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~高高到全权资源可利用率很小或没有有限小~中等中等~高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理的头衔促进者/协调者促进者/协调者项目经理项目经理项目经理项目管理资源投入兼职兼职兼职全职全职项目组织结构组织结构项目特点职能型矩阵型项目型51实施项目的组织结构往往制约着项目能否获得所需资源。组织结构可比作为连续的频谱，其一端为职能式，另一端为项目式，中间是形形色色的矩阵式。51弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~组织结构－－职能型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参加项目项目协调优点：按功能组织人员，专业化程度高专家集中，有利于个人提高缺点：工作面向流程输入/输出，缺乏沟通和合作没有项目经理全局负责，一旦中间环节出了问题没人关心人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或项目多个项目存在谁前谁后的矛盾组织结构－－职能型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职52组织结构－－项目型总裁项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员表示参加项目项目协调优点：统一领导，所有人都为项目经理工作项目组对客户高度负责目标一致，围绕项目进行组织缺点：资源利用率低项目之间沟通和协作程度低没有专业技能和知识交流的场所，不利于个人发展人员没有归属感，临近项目结束时非常焦虑组织结构－－项目型总裁项目经理项目经理项目经理职员职员职员职53组织结构－－矩阵型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理表示参加项目项目协调优点：职能部门的基础核心技能可以供所有项目组使用各职能部门的员工在项目组内协同工作，增进横向交流员工有归属感，并有交流和学习的机会各部门对项目进展有清楚的了解员工双向汇报，避免压制缺点：员工有两个上级，管辖模糊平衡项目经理和部门经理的权限困难管理难度大，沟通复杂组织结构－－矩阵型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职54弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调弱矩阵式组织形式执行主管职能主管职员Staff职员S55平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管

ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调平衡矩阵式组织形式执行主管职能主管职员Staff职员56强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager强矩阵式组织形式执行主管项目经理主管职员Staff职员57复合式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目A协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目B协调复合式组织形式执行主管项目经理主管职员Staff职员58组织结构比较组织结构比较59政治和经济国际、国内的政治经济形势涉及许多方面的因素，大到政局的稳定，经济的景气，金融危机等；小到某种物价的涨落，

某个政策和规定的变更，甚至某个关键的人事变动等。《人件》认为，软件项目失败的原因，主要是社会问题而不是技术问题。文化和意识文化是人类在社会历史发展进程中所创造的物质财富和精神财富的总和，在这里特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学，也包括行为方式、信仰、制度、惯例等。项目管理要了解当地的文化，尊重当地的习俗。在与项目干系人的沟通中，善于在适当场合使用当地文字、语言和交往方式，往往能取得理想的效果。在项目进程中，通过不同文化的交流，融合，可以减少摩擦、增进理解、取长补短、互相促进。标准和规章项目管理人员应当熟悉与项目有关的标准和规范，充分考虑它们对项目可能产生的影响。

外部环境对项目的影响政治和经济外部环境对项目的影响60一个典型的计算机系统集成项目工程前期准备开工前工程协调会确定《工程实施计划》设备交货验收设备交货验收签署《设备交验报告》硬件系统的安装调试计划和进度装机现场勘察，装机条件确认网络现场勘察提交《环境确认报告》设备安装调试提交《设备安装调试报告》软件安装(MXM)软件系统安装调试各种设备接口测试系统测试形成《系统测试报告》全省视频系统电视演示会系统初验初验前系统测试、资料评审系统初验完成系统正式运行系统终验工程维护服务系统验收提交竣工文档<竣工文档>评审系统初验，签署《系统初验报告》系统终验，签署《系统终验报告》培训内容应用系统操作培训其他一个典型的计算机系统集成项目工程前期准备开工前工程协调会确定611.项目概述：项目名称：老挝人民民主共和国《本地网计费帐务系统V1.0》，合同号是：0101004-SD，上海贝尔合同号为：S301BK00362.合同金额：4,170,000.00元。3.项目启动与完工时间：启动：2001年9月30日、完工：2002年8月8日4.项目经理：5.项目目标：为老挝方提供《本地网计费帐务系统V1.0》的应用软件、数据库软件、硬件以及相关服务。一个典型的计算机软件系统项目1.项目概述：一个典型的计算机软件系统项目626.项目过程6.1签定合同6.2分解合同，进行相关硬件采购，进行相关培训6.3开始软件开发，准备现场实施6.4验货，调试并发货到现场6.5硬件现场实施、调测，软件的现场开发及安装、调试。6.6系统测试验收7.项目角色与职责8.项目发起人（上海贝尔）：9.项目实施方（欣网视讯）：10.供应商：上海**信息技术有限公司一个典型的计算机软件系统项目6.项目过程一个典型的计算机软件系统项目63举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点.作为一个项目的特点：目的性、一次性、对资源的依赖性、与干系人的冲突属性、不确定性讨论举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点.讨64项目的特征是什么？项目有开始、结束，分为不同的生命周期，有一个预算，有独特的、非重复的、相互联系的活动。项目是一个团队合作的工作，但责任由一个人（项目经理）承担，老板可能有几个。项目的成本具有不确定性。在项目中，冲突无处不在。项目干系人的范围：非常广泛，一般公民（市民）可以是大型商场项目的项目干系人巩固你的知识项目的特征是什么？巩固你的知识65请判断以下所举的例子中，那些是项目：

A.每天上班、B.现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量项目利害关系者可能包括最终用户供应商市民所有上述选项练习请判断以下所举的例子中，那些是项目：练习66项目管理的定义和基本要素

项目管理的特点项目管理与其他知识领域的关系

1.1.3项目管理的概念项目管理的定义和基本要素1.1.3项目管理的概念67案例分析

王总的困惑：王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统。早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手。用户关系王总一人全部搞定。可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束。在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了。技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了，还是他们不想干了。好象都不是。哪是为什么？王总一筹莫展，退的心思都有了。案例分析王总的困惑：68项目管理是企业软件项目成功的保证。

软件项目的成功来之不易，统计数据表明（见下图），只有26%的项目是成功的。成功的软件项目依赖成功的项目管理。

项目管理是企业软件项目成功的保证。

软件项目的成功69项目失败的主要原因是：

A.缺乏项目型或强矩阵式结构，拙劣的范围定义；缺乏项目计划。B.缺乏高层管理的承诺或支持、项目队伍内的不协调、缺乏项目经理的领导。C.对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够D.组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制与控制项目失败的原因项目失败的主要原因是：项目失败的原因70定义一：项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。

根据项目管理的定义一，项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。关于项目和干系人在前面已讨论过，这里就资源、目标和需求分别予以说明。项目管理的定义-1定义一：项目管理的定义-171资源：由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。项目管理的定义-2资源：项目管理的定义-272目标：项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的。期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。项目管理的定义-3目标：项目管理的定义-373需求：项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。项目干系人在提出其需求时，未充分地考虑其实现的可能性。项目管理者还应协助顾主进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的需求，优化项目的目标。有时可引导顾主和其它干系人去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目，避免不必要的损失。项目干系人的需求在项目进展过程中往往还会发生变化，项目需求的变化将引起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。因此，根据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。

项目管理的定义-4需求：项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。项目管理的74

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理的定义-总结项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通75项目管理的对象——项目项目管理的组织特点——临时性、富有柔性项目管理的手段——计划、组织、指导和控制项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标项目管理概念的理解项目管理的对象——项目项目管理概念的理解76◆项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。◆项目管理的思想是系统管理的系统方法论。◆项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。◆项目管理的机制是项目经理负责制，强调责任权利的对等。◆项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。◆项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。◆项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。项目管理的特点◆项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的特77项目组内部各专业是按目标管理的项目各生命周期过程是全目标管理的项目管理方式是以目标为导向的项目目标与组织的目标一致项目组按目标考核项目经理被授权项目的目标管理项目组内部各专业是按目标管理的项目的目标管理78项目管理：①充满了不确定因素②跨越部门的界限③有严格的时间期限要求项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。一般的作业管理：①注重对效率和质量的考核②注重当前执行情况与前期进行比较在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。项目管理与一般作业管理的区别项目管理：项目管理与一般作业管理的区别79项目管理对象的特定性项目管理组织的临时性项目管理人员的专业性、权威性项目管理与日常企业管理的区别项目管理对象的特定性项目管理与日常企业管理的区别80项目管理与产品管理的区别？什么是项目，什么是产品，有什么区别？项目经理的责任是什么？产品经理的责任是什么？因此，二个PM之间的差别是什么？讨论分析：项目管理与产品管理的区别项目管理与产品管理的区别？讨论分析：项目管理与产品管理的区别81技术、产品、项目的继承关系技术产品项目产品产品产品项目项目项目项目技术、产品、项目的继承关系技术产品项目产品产品产品项目项目项82技术、产品、项目生命周期的嵌套关系基础研究应用成果基础产品实用产品项目基于核心技术突破基于基础技术研究基于应用成果研究基于基础产品基于产品技术、产品、项目生命周期的嵌套关系基础研究应用成果基础产品实83项目管理与其他学科的关系学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.项目管理知识体系项目管理与其他学科的关系学科领域之间关系的概念,搭接的范围并84回答案例提出的问题答案是明显的，就是要用项目管理的方法，进行管理：为什么？回答案例提出的问题答案是明显的，就是要用项目管理的方法，进行85项目管理的9个知识领域项目管理的5个过程组全目标管理全过程管理整合管理1.1.4项目的整体管理原则和方法项目管理的9个知识领域1.1.4项目的整体管理原则和方法86项目管理所涉及的内容项目管理所涉及的内容87项目管理的主要内容时间管理范围管理质量管理成本管理整体管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理项目管理的主要内容时间管理范围管理质量管理成本管理整体管理人88项目管理的9大知识领域项目管理的9大知识领域89项目管理是一种综合性的工作一个工作区的行为会对其他工作区产生影响，这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡。项目管理可以分解为许多相互连接的过程。根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为5个过程组。

项目管理的5个过程组项目管理是一种综合性的工作项目管理的5个过程组90项目管理过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程确定并核准项目或项目阶段。确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划。定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标。正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。项目管理过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各91项目管理过程组与戴明质量环的关系监控各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程PlanDoCheckAction执行过程组Do监控过程组规划过程组PlanCheckandAction因为项目的临时性，所以启动是循环的开始，收尾是循环的结束项目管理过程组与戴明质量环的关系监控各过程规划各过程执行各过92过程组关系启动过程组规划过程组监控过程组执行过程组收尾过程组组织文化项目管理信息系统人力资源库项目章程项目初步范围说明书方针、程序、标准和原则的制定过程历史信息吸取的教训项目管理计划可交付成果，请求的变更实施的变更请求、纠正措施实施的预防措施、缺陷补救工作绩效信息否决的变更请求批准的纠正措施、预防措施批准的变更请求、缺陷补救项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施、预防措施绩效报告、推荐的缺陷补救预测、确认的缺陷补救批准的可交付成果项目工作说明书合同行政收尾程序合同收尾程序组织过程资产（更新）最终产品、服务、成果过程组关系启动过程组规划过程组监控过程组执行过程组收尾过程组93项目边界启动各过程收尾各过程项目依据项目记录项目可交付成果项目发起人或赞助人过程资产最终用户项目边界规划各过程执行各过程监控各过程项目边界启动各过程收尾各过程项目依据项目记录项目可项目发起人94启动过程组制定项目章程4.1制定项目初步范围说明书4.2规划过程组执行过程组监控过程组开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。核准项目或多阶段项目的阶段。它是记载经营需要，预定要满足这些要求的新产品、服务或其他成果的必要过程。颁发这一章程将项目与组织的日常业务联系起来并使该项目获得批准。项目章程是由在项目团队之外的组织、计划或综合行动管理机构颁发并授权核准的。利用项目章程与启动过程组其他依据，为项目提出初步粗略高层定义的必要过程。这一过程处理和记载对项目与可交付成果提出的要求、产品要求、项目的边界、验收方法，以及高层范围控制。启动过程组制定项目章程制定项目初步规划过程组执行过程组监控过95规划过程组费用预算7.2人力资源规划质量规划沟通规划制定项目管理计划4.3启动过程组监控过程组收尾过程组执行过程组范围规划5.1制定工作分解结构5.3发包规划风险管理规划11.1采购规划12.1活动定义6.1范围定义5.2风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析11.4风险应对规划11.5活动历时估算6.4活动资源估算6.3活动排序6.2制定进度表6.5费用估算7.1人力资源规划质量规划沟通规划发包规划人力资源规划9.1质量规划8.1沟通规划10.1发包规划12.2制定项目管理计划4.3范围规划5.1制定工作分解结构5.3风险管理规划11.1采购规划12.1范围定义5.2风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析11.4费用预算7.2活动资源估算6.3费用估算7.1制定项目管理计划4.3范围规划5.1制定工作分解结构5.3风险管理规划11.1采购规划12.1范围定义5.2风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析11.4人力资源规划9.1质量规划8.1沟通规划10.1发包规划12.2费用预算7.2活动资源估算6.3费用估算7.1制定项目管理计划4.3范围规划5.1制定工作分解结构5.3风险管理规划11.1采购规划12.1范围定义5.2风险识别11.2定性风险分析11.3定量风险分析11.4确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。96规划过程组费用预算人力资源质量规划沟通规划制定项目启动监控收执行过程组启动过程组规划过程组监控过程组收尾过程组指导与管理项目执行4.4实施质量保证8.2项目团队组建9.2项目团队建设9.3询价12.1信息发布10.3卖方选择12.2将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划。97执行过程组启动规划监控收尾指导与管理实施项目项目询价信息发布监控过程组启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控项目工作4.4范围核实5.4绩效报告10.5项目团队管理9.4利害关系者管理10.4范围控制5.5合同管理12.5整体变更控制4.5进度控制6.6费用控制7.3实施质量控制8.3风险监控11.6定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标。监控过程组启动规划执行收尾监控范围核实绩效报告项目团队管理利98收尾过程组项目收尾4.6结束采购12.4规划过程组执行过程组监控过程组正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。99收尾过程组项目收尾结束采购规划过程组执行过程组监控过程组正式时间过程互相作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组

各管理过程组在整个项目生命期内都以不同的程度互相重叠各管理过程组以它们所产生的成果互相联系一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或项目的可交付成果时间过程互相作用的程度启动规划执行监控收尾各管100项目管理5大过程组和9大知识领域项目整体管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目范围管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目人力资源管理启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目管理5大过程组和9大知识领域项目整体管理项目时间管理项目101知识领域启动过程组(2)规划过程组(21)执行过程组(7)监控过程组(12)收尾过程组(2)4.项目整体管理(7)4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理规划4.4指导和管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾5.项目范围管理(4)5.1项目范围规划5.2范围定义5.3传建WBS5.4范围核实5.5范围控制6.项目时间管理(6)6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5制定项目进度表6.6进度控制7.项目费用管理(3)7.1费用估算7.2费用预算7.3费用控制8.项目质量管理(3)8.1质量规划8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理(4)9.1人力资源规划9.2项目团队组建9.3项目团队建设9.4管理项目团队10.项目沟通管理(4)10.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4项目干系人管理11.项目风险管理(6)11.1风险管理规划11.2风险识别11.3定性分析风险11.4定量分析风险11.5风险应对规划11.6风险控制12.项目采购管理(6)12.1采购规划12.2发包规划12.3询价12.4卖方选择12.5合同管理12.6合同收尾5大过程组9大知识领域44个过程知识领域启动过程组(2)规划过程组(21)执行过程组(7)监102在根据需求制订项目要求达到的目标时，要考虑项目生命期结束后，项目的成果（如产品或服务）能长期发挥效益，具有可持续的能力。为此，项目目标应当是全方位的，包括：项目可交付系统；运行和经营该系统的组织；组成该组织的人员。系统—组织—人员，可称为目标大三角，为实现其中的每一个目标，又都必须满足质量—进度—费用的要求，可称为目标小三角。全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足质量、进度和费用的要求

项目的全目标管理在根据需求制订项目要求达到的目标时，要考虑项目生命期结束后，103项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列，有管理过程和技术过程两类。基本管理：

启动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。

计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。

执行过程：为计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其它资源进行组织和协调。

控制过程：监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。

结束过程：通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。项目的全过程管理项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列，有管理过程和技104目标整合项目的各方干系人通常有不同的，甚至互相冲突的需求，项目管理要做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人赞同或接受，至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。多数项目顾主对项目目标不一定有整体化的理解。他们往往注重有形的成果，而忽视无形的起保障作用的成果。项目管理要为项目顾主进行包括系统—组织—人员在内的全目标整合，以实现顾主的需求，这可称目标大三角整合。项目质量、进度和费用三个目标既互相关联，又互相矛盾。项目管理需要整合三者的关系。例如，在达到规定质量标准的前提下，在进度和费用目标之间做出权衡；或在达到规定进度要求的前提下，在质量和费用目标之间做出权衡；或在费用一定的前提下，在质量和进度目标之间做出权衡，这可称目标小三角整合。项目的整合管理目标整合项目的整合管理105方案整合不同的技术和管理方案，对不同的项目干系人和不同的项目目标会有不同的影响，譬如，方案甲对干系人A更为有利，而对干系人B却略有不利，对质量目标更为有利，而对实现进度要求略显不利；而方案乙则反之。这种情况下，项目管理就要对各种方案加以整合，权衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取长补短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。项目的整合管理方案整合项目的整合管理106过程整合项目管理是一个整体化过程。各组管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，每组管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。项目阶段的整合需要通过可交付成果的交接来实现。在各组管理过程中有三个关键性的过程需要做的整合工作最多，它们是项目计划，项目执行和整体变更控制。项目计划过程要求把各个知识领域的计划过程的成果整合起来，包括范围规划、质量规划、组织计划、人力资源计划、采购计划等，形成一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。项目执行过程要求对项目中各个分项、各种技术和各个部门之间的界面进行管理。这些界面往往存在较多的矛盾和冲突需要协调和整合，使计划得以较顺利地实施。整体变更控制过程是处理项目计划执行中产生的或多或少的偏离。为了控制和纠正这些偏离，需要采取变更措施。评价变更是否必要和合理，预测变更带来的影响和后果，都具有很强的综合性和整体性。例如，项目范围的任何变更都会引起成果（如产品或服务）的技术要求说明的变更，同时会影响费用、进度以及风险程度等的变化，需要在这些方面做出相应的变更。所以，任何变更都要求多方面的整合。项目的整合管理过程整合项目的整合管理107项目主要文档项目范围说明书项目章程项目管理计划范围管理计划进度管理计划费用管理计划质量管理计划沟通管理计划人员配备管理计划风险管理计划采购管理计划组成部分组成部分组成部分正式核准项目或项目阶段说明如何实际完成这些工作说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果项目主要文档项目范围项目章程项目范围进度费用质量沟通人员配备108软件工程的软件生命周期项目阶段与项目任务项目生命周期中的重要概念1.1.5软件的生命周期和项目的生命周期软件工程的软件生命周期1.1.5软件的生命周期和项目的生109软件工程一般把一个软件生命周期包括六个阶段：（1）计划阶段。（2）需求分析阶段。（3）软件设计阶段。

（4）编码阶段。（5）

测试阶段（6）运行维护阶段回顾软件工程的软件生命周期软件工程一般把一个软件生命周期包括六个阶段：回顾软件工程的软110

（1）项目启动当用户有需求的时候，潜在的项目就产生了。软件开发商在这个阶段的主要任务是确认需求，在如果我们要做这个项目的假设下，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析自己所应具备的条件。商务上这个阶段以客户提出（常常是厂商提出、由用户认可）明确的《需求建议书》或《招标书》为结束标志。这个阶段是厂商与客户配合完成的，如果客户能积极地配合厂商（这是最后中标的良好前兆），则对后期项目的成功非常有利：一方面，可以比较明确地搞清项目范围、项目目标，了解客户真正需要什么。另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的投标、合同签订，乃至项目实施奠定基础。项目阶段与项目任务 （1）项目启动项目阶段与项目任务111明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段①启动阶段及其核心工作完成工作量C—启动阶段CDEF时间明确需求、策划项目风险分析①启动阶段及其核心工作完成工作量C112

（2）项目计划如果厂商向客户提交了《项目建议书》，介绍了解决方案，进入了入围厂家名单，开始等着招标，这就是上一个阶段工作基本成功的标志。也是能赢得项目的关键。接下来的工作，从商务上，就是竟标，如果中标后，签订商务合同的工作。公司既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签订合同，厂商开始承担项目成败的责任。根据一般项目管理经验，这个时候，公司可以开始成立项目组，确定项目经理。把项目前期的工作部门，从销售和市场部门，逐步转到专门为这个项目目标而成立的项目组身上。从公司角度来看，这才是项目的开始。新的项目经理马上要着手开展的工作，就是为项目制订项目计划、核算成本等。项目阶段与项目任务 （2）项目计划项目阶段与项目任务113确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与过程的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段②计划阶段及其核心工作D—计划阶段时间完成工作量确定项目组主要成员项目经费及现金流量的预算②计划阶段及其核心114

（3）项目执行合同签订，进入了正式的项目实施阶段，项目经理需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。因为IT项目的不确定性，项目监控显得非常重要，特别是有众多项目同时运行的IT公司，必须建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。

项目阶段与项目任务 （3）项目执行项目阶段与项目任务115建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题③实施阶段及其核心工作E—实施阶段CDEF时间完成工作量建立项目组织执行WBS的各项工作③实施阶段及其核心工作E—116

（4）项目结束项目结束阶段，项目组要移交工作成果，帮助客户实现商务目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。完成这些工作后，一般还应进行项目评估。项目阶段与项目任务 （4）项目结束项目阶段与项目任务117最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组④结束阶段及其核心工作F—结束阶段CDEF时间完成工作量最终产品的完成文档总结④结束阶段及其核心工作F—结束阶段C118

（1）检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。

项目生命周期中的重要概念 （1）检查点项目生命周期中的重要概念119

（2）里程碑完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。

情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。

项目生命周期中的重要概念 （2）里程碑项目生命周期中的重要概念120

（3）基线指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。在软件项目中，需求基线、配置基线等基线，都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。

总结：综上所述，项目生命周期可以分成项目启动、项目计划、项目执行和项目结束四个阶段。项目在开始前要明确定义目标和工作范围、清点和记录交付成果。项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。项目生命周期中的重要概念 （3）基线项目生命周期中的重要概念1项目管理的发展趋势什么样的任务需要按项目方式管理项目管理的价值项目管理实施的原则1.1.6项目管理的价值与作用

项目管理的发展趋势1.1.6项目管理的122一、项目管理走出工程建造业，咨询服务业成为项目管理发展的新天地。IT、医药、金融等行业都成为项目管理的发展领域，最新的发展动向则是，咨询服务业将是下一个新天地。二、企业内部管理项目化。企业内部有大量的管理活动是创新性、一次性的，而且随着竞争的加剧，产品创新、组织创新的速度的加快，创新性的管理活动越来越多。人们日益认识到对这些管理工作采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。有研究表明，企业内部至少50％以上的管理内容可以项目化。三、项目经理成为通向高层领导的途径。美国著名培训机构ESI公司的副总裁WARD先生确信，现在是做项目经理的黄金时期，而且项目经理已经成为通向高层领导的第三条道路。……当今国内项目管理发展的趋势一、项目管理走出工程建造业，咨询服务业成为项目管理发展的新天123什么样的企业需要按项目管理任务规模大的项目：当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。新项目：如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：对于现有产品的改进，不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；但是对于新产品的设计就必须要项目管理。相互依赖性的项目：如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动紧密地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管理。例如：某IT公司在为客户实施信息化建设的项目过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软件开发部门、网络技术部门、系统技术部门、业务咨询部门、采购部门、商务部门等，这时就必须采用项目管理。

资源共享的项目：由于专业性和资源成本的不断增长，组织一般很难保证让每一个项目组独享所有的资源，因此会将某些资源（甚至是关键资源）在组织内共享。在这种情况下，项目管理就显得非常重要。例如：在某公司内，同时开展着5个项目，但系统分析员可能只有3位，在这种情况下，采用项目管理的方法有效合理地安排资源，就显得非常重要。什么样的企业需要按项目管理任务规模大的项目：当一个项目需要更124什么样的企业需要按项目管理重要的项目：一般情况下，当项目有高风险性和不确定因素时，会采用项目管理。同时，当这个项目关系到公司的声誉，对公司的业务发展和未来规划产生重要影响时，也应该采用项目管理。一些项目主导型组织，如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系统集成公司等非常需要项目管理，因为它的产品和服务都是通过项目的形式展现出来的，同时几乎所有的项目也都存在以上的某些特点。对于非项目主导型组织，如产品生产型企业、商业零售业、学校、国家政府机关、服务行业、科研机构等，这类组织需要可能更多的是做重复性的工作（Operation）,因此项目管理的重要程度显得就稍微弱一些，但是这并不是说这类组织不需要项目管理，这类组织仍然有比较大量的工作是通过项目的形式来进行运作的，例如在生产型企业中的新产品研发、企业内部信息化的建设、政府部门的基建项目的招标、市政项目的实施、商业零售业组织的市场推广活动等均是典型的项目，这些工作的成功与否对于组织也同样起到重要的作用，只不过应用的范围不及项目型组织罢了。

什么样的企业需要按项目管理重要的项目：一般情况下，当项目有高125项目管理为企业带来什么价值大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：（1）组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；（2）对需求缺乏控制；（3）缺乏计划和控制；（4）项目执行方面与项目估算方面的问题。由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是非常必要的！我们究竟能够带来什么样的好处呢？项目管理为企业带来什么价值大多数项目的问题来源于以下四个方面126项目管理为企业带来什么价值合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。降低项目风险，提供项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。

项目管理为企业带来什么价值合理安排项目的进度，有效使用项目资127项目管理为企业带来什么价值有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会（CCB）和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查以及PDCA工作环的应用，能够极早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性。可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就嘎然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。

总之，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期的目标。

项目管理为企业带来什么价值有效控制项目范围，增强项目的可控性128项目管理实施的原则项目管理的组织原则：从组织方面讲，应该根据公司的项目管理的状况，制定相应的项目管理流程、制度、方法。同时在组织机构、资源配置、项目经理职权等方面给予项目实施以支持。项目经理的工作原则：1.项目实施中应该特别强调项目计划的作用。项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，他可以指导项目实施、进行项目控制、激励项目团队。同时项目计划制定应该不只是在项目初期，在项目的实施阶段也会根据项目的执行情况和项目控制的措施进行更新。2.项目计划应该包括项目基准计划和项目实施计划。项目基准计划是进行项目评价和项目控制的依据，不能随意变动，只有在项目范围发生变更时才可能进行变动，最后对于项目执行状况的评价，就是将项目基准计划和项目执行情况之间的比较结果。而项目实施计划会根据项目执行情况，进行相应的调整，控制权限在于项目经理，但执行结果应该通知相关的项目关系人。项目管理实施的原则项目管理的组织原则：129项目管理实施的原则3.项目的成败关系到组织、项目团队、项目客户的整体利益，项目经理应该有大局观，不能将项目成败仅仅看作一方的成败。4.项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据。不要期望项目实现