《管理学》专转本复习纲要-内部资料-修订稿

自己整理内部资料第一章管理概述第一节管理的基本的概念1、理解有了人类活动就有了管理活动。2、“五大生产要素”：管理、人力、物力、财力和信息。3、管理的重要性可以体现为管理能使组织现有的资源获得最有效的利用。管理的定义：是一种在正式组织内由一个或更多的人 来协调其他人的活动的活动过程，以收到个人单独活动无法取得的效果。5、理解管理，需注意四个问题：1）管理不是目的，而是为实现组织的目标而采用的一种手段2）管理不是要把人管住，而是把人激活激活／活性化的概念3）管理不光要“正确地做事” ，更要“做正确的事”效果与效率的概念管理的四个职能决策与计划、组织领导、控制、创新第二节管理的对象、原则和特性1、管理的对象：对作业人员及其作业；对管理人员及其工作；对整个组织2、管理的基本原则1）权变管理原则2）系统管理原则3、管理的特点 ：动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性、普遍性第三节管理者的相关概念管理者概念 ：组织中从事管理活动的主体。及其特点：（1）管理者所从事的是协调组织中被管理者活动的活动。2）管理者对组织目标的实现起间接贡献作用。3）管理者在组织中的行为，受双重人格身份的影响和作用。管理者在履行各种管理职能时， 考虑问题的出发点是 组织整体的利益追求 及组织中各个方面相互之间的联系与关系。管理的分类 ：1）从纵向上来划分：基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员2）从横向上来划分：综合管理人员、专业管理人员3、管理者的角色，明茨伯格认为管理者分为 10种角色3个方面：人际角色、信息角色、决策角色4、管理者的技能要求（罗伯特。卡茨）：技术技能、人际技能、概念技能。技术技能：对基层管理最重要、对于中层管理较重要、对于高层管理较不重要人及管理：对于所有层次的管理重要性大体相同概念技能：对于高层最重要、对于中层较重要、对于基层较不重要7、梅奥及其霍桑实验：实验四个阶段 ：1：工作场所照明实验、继电器装配实验、大规模访谈、接线板接线工作室实验根据实验梅奥总结出他的观点 人际关系学也就是说：1、工人是社会人，而不是经济人 2、企业中存在非正式组织 3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系泰罗的科学管理的主要内容：科学管理：只要是着重研究如何提高单个公认的生产率简述泰罗科学管理理论的主要内容。（管理学P13）答：泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。管理道德和企业的社会责任五种道德观功利主义道德观 2权力至上道德观 3公平公正道德观 4社会契约道德观 5推及人道德观影响管理道德德因素：改善企业道德行为的途径一.挑选高道德素质的员工二.建立道德守则和决策规则在一些组织中，员工对道德是什么认识不清，这显然对组织不利。三.管理者在道德方面领导员工.高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为。.高层管理人员在言行方面是员工的表率.高层管理者要用于承担责任四.设定工作目标员工应该有明确和现实的目标五.对员工进行道德教育六.对绩效进行全面评价七.进行独立的社会审计八.提供正式的保护机制影响管理者道德德因素：五个因素道德发展阶段 个人特征 组织结构 组织文化问题强度企业的社会责任办好企业，吧企业做强、做大、做久企业一切经营管理行为赢符合道德规范 社区福利投资 社会慈善事业自觉保护自认环境全球化与管理全球化管理的内涵、世界层面上的全球管理化内涵值国家之间的日益增长的经济相互依懒性、反映在商品、服务、资本和信息方面不断增长的跨国流通上、国家或者地区层面上的全球化管理内涵在国家和地区层面上、全球化是指一个国家或者地区的经济与世界其他领域的联系程度、产业层面上的全球化管理内涵在产业层面上的全球化是指某一个产业在全球扩张和活动以及在全球国家和地区之间的相互依赖的程度、企业层面上的全球化管理内涵在公司层面的，全球化是指公司在过个国家或者地区的收入分布和资产扩展的程度全球化管理者的关键能力：一、国际商务知识：包括三个方面因素的深入了解，一是对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境，如政治、法律、文化、经济、历史等；二是对管理者所负责的业务的任国际商务知识至少包含三层含义 :环境因素的深入理解，如竞争对手、顾客、供应商、销售商等；三是深入理解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响，并能够有效地开展一系列的管理活动。为了成为名有效的全球化管理者，首先需要参加培训，阅读大量书籍，并与相关专业人士和商业人土交流与讨论；其次要实践、实践、再实践二：文化适应能力管理者了解所负责的所有国家或地区文化的价值、特点和行为倾向，这仅仅是一个开始。文化知识是文化适应能力的重要组成部分，但是要成为一位有效的全球化管理者，关键是要理解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为。文化适应能力也是管理者处理压力能力的一种。不同文化会产生管理上的各种压力，这要求管理者能够学习和理解不同或陌生文化的特点和性质，以改变自己的行为来适应这些文化的要求。（三）视角转换能力每个人都有自己的视角。视角是对事物是怎样的或者应该是怎样的一种观点或假设。当管理者试图理解来自另一种文化的人的观点的时候，必须在思想里对那种文化有个基本框架，然后从该框架确定的视角来审视事物。（四）创新能力掌握足够的国际商务知识，改变自己的行为以适应不同的文化期望，能够从不同文化价值结构去理解事物、作为一位全球化管理者来说，这些都是为了创造出新的有效的管理方式。创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。全球化与管理职能全球化环境和全球化经营对管理的主要职能，如计划、组织、领导和控制，都提出了新的挑战。.全球化经营的进入方式决策企业应该在外部环境评估和内部条件分析基础上，首先考虑如何进行国际经营。出口：.间接出口.直接出口.非股权安排非股权安排又被称为合同安排.特许.合同制造.管理合同.国际直接投资.合资进入.独资进入.新建进入4购并进入.全球化经营的组织模式.全球化的压力.当地化的压力.全球化组织模式的选择1多国组织模式.国际组织模式.全球组织模式.跨国组织模式全球化组织模式的选择有四种：⑴国际组织模式：是一种有母公司开发现有的核心能力并传播到子公司的战略模母公司向世界各地的子公司转移技术和知识，它不能为子公司提供最大程度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应，通常不能以规模经济实现低成本。⑵多国组织模式：特点①对资产与责任都实行分权②在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行的管理思想③将公司海外经营是为相互独立业务所构成的投资组合的主导思想。优点是允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。缺点是较高的制造成本和重复工作。⑶全球组织模式：由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。适合低成本全球竞争战略的公司。低成本，规模经济，协调成本比较高。⑷跨国组织模式：特点：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。职能的集中与分散有机结合，较高的协调成本。互联网时代的管理互联网的力量源于链接和融合 其基础设施为云、网、端云： 是指云计算、大数据等基础设施网： 是指宽带连接的各种互联网端： 是指用户直接接触的个人计算机（ PC） 、移动设备（手机、平板等）可穿戴的设备、传感器等、以及以软件形式存在的各种应用APP互联网的特征和趋势特征移动化以PC为基础的互联网正在逐渐进入以职能终端为基础的互联网时代、在线化在线化不仅节约了消费者的时间，同事也提高了网络的利用率和社会的活动效率、去中心化在互联网中，没一个人、每一个终端都是中心点，每一个节点都可以自主的发布信息、互联网的各种分布式结构是民主的、开放的、互动互赢的、平台化互联网企业的本质就是为用户构建一个快速、安全、四通八达的平台、个性化数据化的核心就是一切都被记录、一切都被数字化、数据化数据化的核心就是一切都被记录、一切都被数字化综上所述：互联网思维模式的核心：全连接和零距离的趋势互联网发展的趋势：、社会化由于互联网具有移动化、在线化、去中心化、平台化和个人化的特点，自然就包含自由、平等、民主、参与、合作、协同和分享的精神很容易被去深灰人员接受、智能化、实时化互联网时代管理学所面临的挑战：1、“科层理论”受到“全连接和零距离”的挑战马克斯?韦伯在《社会组织和经济组织的理论》中指出，理想的组织应符合以下四项原则:以合理合法的权力为基础。组织的基本功能是提高效率，必须按分工、分层的原则确定每个岗位的职责与权力。3官员不能滥用个人职权，组织成员应严格按法律和规章制度的规定进行工作和业务交往，必须公私分明。组织成员应凭自己的专长、技术能力获得工作机会，享受工作报酬。科层理论描述的金字塔组织结构，高层领导自上而下地发布指令，基层自下而上地反馈执行指令的信息。到目前为止，几乎所有社会经济的组织都或多或少地表现出科层结构的其本特征。互联网时代，人与人、人与组织、组织与组织各节点之间可以互相连接，实现“全连接和零距离”。在这样的背景下，科层组织的原有特征可能会影响工作效率和基层创造力的发挥。因此，科层组织需要与时俱进，按实际需要不断改革进化。当然，科层组织的基本形式和核心特征会依然存在并发挥作用，不可能完全消亡。改革的总体方向是 :减少层级，下放权力，尽可能使组织结构更加扁平化，并用网络加以补充和轴助，使组织更加灵活。正如华为CEO任正非所说的，要让在第一线听到炮声的人有更多的指挥权。某种层级结构与阿状结构的混台体，也许更适合互联网企业向多元化发展和传统企业向“互联网+”抓醒的需要2、传统的创新机制受到消费者和创客参与、迭代进化的挑战工业化时代，产品研发创新体系基本上是从上而下的封闭体系。由企业领导甚至上级部门批准立项，然后自上而下、层层分配研发攻关创新任务，任务完成后再自下而上地论证、评估、验收。全部合格后，再投入样品制造、实验室试验、小批量试验、中批量试生产，过程很长。在互联网时代，用大数据技术很容易聚焦到需要研发创新的方向和项目，并据此建立起一个专创、众盒U、收购相结合的创新体系。在互联网时代，企业首先关注的是为本企业产品建立全球制造链，只有少数无法采购或外包定制不到的零部件，才自己组织力量攻关、创新。在互联网时代，由于流水线和加工中心所使用的设备都是智能化的，可以由软件来定义其用途，比较容易适应所加工产品的变化。所以，就有可能采用迭代进化的方式来研制新产品。所谓迭代进化，就是指在研制新产品时，可以不要求达到尽善尽美，可以容忍某些已知但一时还不能解决的缺陷，尽快投入生产，在 1.0版新产品生产和销售的同时，加紧研究实施改进方案，很快又生产出新产品的2.0版，就这样快速迭代研发新产品，最终会生产出比较成熟和完善的新产品的终极版本。这种进化方式在最近十几年中被计算机和手机等许多电子产品制造商广泛应用，并取得了卓越的成功。3、“企业边界”受到交易费用趋零的挑战美国经济学家科斯的交易费用理论认为，企业规模边界取决于交易费用和资产专用性的特点。科斯发现在产品的整个生产链中，生产阶段之间的协作都需要交易费用，企业存在就是为了节约交易费用，即以费用较低的企业内部管理协调代替费用较高的市场交易。在工业化时代，这一理论不仅用来解释企业边界的问题，同时也可作为企业纵向体化”的理论依据，并促进了许多大公司的发展。在互联阿时代，企业与企业之间，企业与用户之间，用户与企业之间借助互联网，可以轻松地实现全球“全连接和零距离”的信息沟通，因而大大降低了市场交易费用。交易用的降低，使得企业可以专注自己拥有核心能力和竟争优势的业务（类型或环节 ），而把自己不存在比较优势的业务或经营环节交由外部商业合作伙伴。大而全、小而全因此面可能成为历史，中小规模企业的比重以及在国民经济中的地位和作用也可能因此而发生变化。第二章计划第一节计划的概念与程序1、计划的定义 ：计划是用文字和指标等形式锁表述的、在未来一定时间内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件计划工作是对决策锁确定的目标和任务提供一种合理的实现方法一：计划的概念很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括计划内容 都包括5W1HWhat 做什么？ 目标与内容Why-一为彳f么做？原因Who--谁去做？ 人员Where——何地做？地点When--何时做？时间How怎样做？方式、手段计划的分类计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将这些活动任务具体地落实到组织中的不同部门和个人因此，计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准。除了时间和空间两个标准外，我们还可以根据计划的明确性程度和计划的程序化程度对计划进行分类。战略性计划和战术性计划是管理活动中常见的两种计划。

计划的性质一：长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期短期计划：具体地规定了组织地各二：业务计划、财务计划、人事计发计划的性质一：长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期短期计划：具体地规定了组织地各从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。:战略性计划、战术性计划战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标四：具体性计划、指导性计划具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划、非程序性计划1:例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划2:非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式计划的性质计划工作是为实现组织目标服务“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化计划工作是管理活动地基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率计划的编制过程：一： 确定目标 ：确定目标是决策工作的主要任务二： 认清现在 ：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经三： 研究过去 。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律四：预测并有效地确定计划的重要前提条件五：拟定和选择可行性行动计划六：制定主要计划七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划八：制定预算，用预算使计划数字化第二节计划的类型与形式1、计划的类型1）按计划所涉及的时间分2）按组织的职能领域分3）按涉及时间长短及其范围广狭的综合标准4）按计划内容的明确性分战略性计划战路性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。企业首先要进行战略环境分析，即分析外部环境和内部条件，认识外部环境带来的机会与威胁、自身的优势与弱点，以及顾客的需求，从而在趋利避害、扬长避短以及满足和创造顾客的原则下，指导自己的战略决策，选择企业合适的发展途径，并通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。战略环境的分析战略环境分析是为战略决策和选择服务。用《孙子兵法》的语言，环境分析的内容是天、地、彼、已”和“顾客 （目标市场）”，其目的是“知天知地，知彼知己”和“知顾客”。就企业环境分析而言，“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境经济环境、技术环境和自然环境；“地”指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；“彼”指企业竞争对手；“己”指企业自身条件；“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。“知天知地”就是认识企业所面临的利与危、机遇与威胁，“知彼知己”就是了解企业的长与短、实力与不足。战略环境一般分:、外部一般环境、行业环境三、竞争对手四、企业自身五、顾客斩落计划的选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客需求目标管理的含义：目标管理是一种程序。使一个组织中的上下各级管理人员一起来制定同的责任作为指导和横梁各自贡献的准则目标的特征目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施依据的目标具有如下特征 :①层次性；②网络性；③多样性；④可考核性；TOC\o"1-5"\h\z⑤可接受性 :富有挑战性伴随信息反馈性、填充题．战略性计划是指应用于 的。2．战略性计划主要由 、 和 三阶段构成。 是组织持久的和本质的原则。4．公司环境的最关键部分是 。5．某一行业被入侵的威胁大小主要取决于行业 。．根据价值链分析法，企业的各种价值活动分为两类： 和。7．企业成长的基础是 。8．常采用的防御性战略有 、 和 等方式。．一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验： 、10．加强型战略包括 、 和 。．实践中计划组织实施有效的方法主要有 、 和 等方法。.根据美国管理心理学家维克多・弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度 （激发力量 ）是 和 的乘积。13．滚动计划法是一种 的方法。． 是网络计划技术的基础。15．网络图由 、 和 构成。TOC\o"1-5"\h\z16．有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，它们叫做 。17．比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为18．韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定 。19．波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是 、 、 、 和 。20．战略性计划的首要内容是 。21．远景和使命陈述包括 、 。． 是企业存在的理由和目的。．外部一般环境大致可以分为 、 、 、 五个部分。24．一体化战略包括 、 、 。25．多元化战略包括 、、。26．加强型战略包括 、、。TOC\o"1-5"\h\z27．基本战略包括 、 、 。28．根据期望理论，效价指一个人对 的评价。29．企业竞争的最终目标是 。、选择题．根据价值链分析法，下列不属于基本活动的是 。A.内部后勤B.技术开发 C.生产作业 D.服务．根据价值链分析法，下列属于辅助活动的是 。A.采购 B.市场营销和销售 C.外部后勤．企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这一战略是 。A.混合多元化B.横向多元化 C.同心多元化4．企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略A.混合多元化 B.横向多元化 C.同心多元化企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是 。A.混合多元化 B.横向多元化 C.同心多元化6．企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额，TOC\o"1-5"\h\z这是 。A.市场开发B.产品开发C.市场渗透7．企业将现有产品或服务打人新的区域市场，这是 。A.市场开发 B.产品开发 C.市场渗透8．企业通过改进或改变产品或服务而提高销售，这是 。A.市场开发 B.产品开发 C.市场渗透9．对于目标管理，下列描述不正确的是 。A.管理人员和工人都由其上级来指挥和控制B．目标管理是一种程序C.管理人员和工人进行自我指挥、自我控制10．在“天、地、彼、此”中，“地”是指 。A．企业竞争所处的行业环境 B．企业竞争对手C.企业自身条件 D.外部一般环境．下列 不是实践中计划组织实施行之有效的主要方法。A．滚动计划法 B．决策树法C.网络计划技术 D.目标管理．战略性计划的首要内容是 。A.战略选择B.战略环境分析C.远景和使命陈述13． 是网络计划技术的基础。A.作业明细表B.网络图C.关键路线．下列 属于加强型战略。A.产品开发B.成本领先 C.战略联盟15．下列不属于基本战略的是 。A.成本领先B.多元化C.特色优势16．某品牌电视因在电视机上加装“ VCD”播放器而大受欢迎，这属于A.差异化策略 B.无差异化策略C.集中策略D.成本领先策略17．用户潜在需求分析属于外部环境分析中的 。A．市场需求分析 B．经济环境分析C.政治环境分析 D.竞争状况分析、填充题．整体组织2．远景和使命陈述，战略环境分析，战略选择3．核心价值观4．公司所投入竞争的一个或几个行业5．进入障碍6．基本活动，辅助活动7．核心能力8．收缩，剥离，清算9．用户价值，独特性，延展性10．市场渗透，市场开发，产品开发．目标管理，滚动计划法，网络计划技术．效价，期望值13．定期修订未来计划．网络图15．工序，事项，路线．虚工序17．关键路线18．公司的目标19．现有企业间的竞争，新进入者的威胁，替代产品的威胁，买方的讨价还价能力，供方的讨价还价能力20．远景和使命陈述21．核心意识形态，远大的远景22．核心目标23．政治、社会、经济、技术、自然24．前向一体化、后向一体化、横向一体化25．同心多元化、横向多元化、混合多元化26．市场渗透、市场开发、产品开发27．成本领先、特色优势、目标集聚28．工作目标有用性29．为顾客创造价值并创造和获取顾客、选择题B2．A 3．C4．B5．A6．C7．A 8．B9．A10．A11．BC13．B14．A15．B16．A17．A第三章决策第一节决策与决策理论1、决策的定义“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策； 也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。决策的原则决策遵循的是 满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可 :①获得与决策有关的全部信息；②了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。但现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说原因有 :①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟订数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。决策的程序：1、诊断问题（识别机会）2、明确目标 3、拟定方案4、筛选方案 5、执行方案 6、评估效果2、计划与决策的关系（采用周三多的观点） ：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（1）古典决策理论——以“经济人”为假设（2）行为决策理论——以“社会人”为假设西蒙认为：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是管理过程。（3）渐进决策理论——林德布洛姆提出／三个基本原则第二节决策的类型1、以决策的起点为标准进行划分：初始决策、追踪决策2、按照决策的范围和影响程度的不同进行划分：战略决策、战术决策、业务决卒策3、按决策问题是否重复出现进行划分：例行问题、例外问题／程序化决策、非程序化决策4、根据决策的主体进行的不同划分：个人决策、群体决策5、根据环境因素的可控性进行划分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策第三节决策的步骤1、决策的步骤？简答题识别并诊断问题—明确目标－拟定方案－筛选方案－执行方案－评估效果第四节影响决策的因素1、影响决策的因素？简答题环境因素－组织自身的因素－决策问题的性质－决策主体因素

4岐的a州-小场姑的~吴灿方机啊的城也决策的影厨因素决策的影厨因素I一生奴自身的咻I一生奴自身的咻嬲文化见纵的信息化朋组织对坏蝴应皴式—决策向哪慨—决策向哪慨「个人橘强的娥「个人橘强的娥——个人能力 争—nm决策的基本方法:根据决策要解决的问题所涉及的层面，可以将决策方法分为与组织活动方向选择有关的方法 和与具体活动方案选择有关的方法组织活动方向选择有关的方法可以细分为：集体决策法、经营单位组合分析法、政策指导矩阵等(1)头脑风暴法P97有具体优缺点(2)名义小组技术(3)德尔菲技术第四章战略计划第一节战略计划的概念1、战略的特征2、战略计划的定义第二节战略环境分析1、企业面临的外部环境为：外部一般环境和行业环境2、外部一般环境为：政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境3、行业环境分析：波特的驱动行业竞争的五种力量4、企业内部条件分析（1）资源、能力、核心能力（2）企业内部条件分析方法——波特的价值链分析5、企业内外环境综合分析—— SWOT分析法第三节战略计划选择1、战略计划的层次2、公司层战略：（1）增长型战略、一体化增长战略、多元化增长战略、企业联合战略（2）稳定型战略：（3）紧缩型战略：收缩战略、剥离战略、清算战略3、经营单位战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略4、职能战略：人力资源战略、财务战略、营销战略等第五章组织第一节组织的概述1、组织定义：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。2、组织的分类（1）正式组织、非正式组织（2）实体组织、虚拟组织（3）机械组织、有机式组织构成组织的基本要素： 人、目标、组织规范组织的部门化p152协调的有效方法就是 组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥组织部门化的原则：1、因事设职和因人设职相结合的原则2、分工与协作相结合的原则3、精简高效的部门设计原则 P153组织部门化的形式：1、职能部门化2、产品或者服务部门化3、地域部门化4、顾客部门化5、流程部门化6、矩阵型结构7、动态网络结构P153--157zuzhi组织层级化组织的层级化：是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。管理幅度所谓管理幅度 ，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 P158--160这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，并将组织任务进行层层分解，然后付诸实施。显然，组织幅度应该是有限的，因为一定幅度的下属数量固然能够减少上级必须直接从事的业务工作量，但同时也增加了上级协调这些人之间关系的工作量集权和分权集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。组织管理的实践告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，所以，组织实行一定程度的集权十分必要的。分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散 。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权力。支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转集权和分权是两个相对的概念。第五节组织的变革1、组织变革的原因（内外部）2、组织老化的特征3、组织变革的理论（1）生命周期理论（2）“静水行船”变革观和“急流泛舟”变革观4、组织变革的方式（以组织为中心、以技术为中心、以人为中心、组织的再造）5、钱皮和哈默提出的流程再造、特点6、组织变革的步骤 5步（简答）7、组织变革应关注的问题变革的成本和收益变革的阻力（个人和组织的阻力）消除阻力的方法领导者在变革中的作用4个方面第六章领导第一节领导概述1、领导的定义及对定义的理解2、领导与管理的关系、领导者与管理者3、领导的作用（决策、指挥、协调、激励）第二节领导权力与领导方式1、领导的权力：正式和非正式权力2、正式权力：法定权力、强制权力、奖励权力3、非正式权力：专长权力、感召权力4、领导的影响（内在、外在）5、领导方式的基本类型（1）按领导者权力的集中与分散程度划分：集权式领导、民主式领导（2）按领导者的工作作风划分：事务型领导者、战略型领导者（3）按领导者的个性特点划分：魅力型领导者、变革型领导者第三节领导理论1、领导特质理论的含义2、领导行为理论：（1）勒温的领导作风理论：专制型、民主型、放任自流型（2）利克特的领导风格理论：“工作中心”“员工中心”（3）四分图（二维度理论） ：关怀维度、定规维度：弗莱西曼（4）领导方式连续统一体理论（5）布莱克和穆顿的管理方格理论3、领导权变理论：（1）菲德勒德权变理论（职位权力、任务结构、上下级关系）（2）赫塞和布兰查德的生命周期领导理论（4）豪斯的路径——目标理论第七章激励第一节激励概述1、激励的含义，定义的理解2、激励的要素（需要、动机、行为）3、激励的过程4、激励的目标、激励的作用（简答）第二节人性假设及有关理论1、人性假设：“经济人”假设“社会人”假设“自我实现人”假设“复杂人”假设2、从 X理论和Y理论到Z理论麦格雷戈、洛希和莫尔第三节激励理论1、激励理论分为：内容、过程、行为改造激励理论2、内容型激励：斯洛需要层次理论兹伯格的双因素理论克利兰的成就需要理论尔德弗的ERG理论3、过程型激励理论鲁姆的期望理论理论基本内容、对管理工作的启示斯的公平理论理论基本内容、对管理工作的启示——劳勒的激励模型模型的四个变量：努力、绩效、报酬、满足4、行为型激励理论（1）斯金纳的强化理论理论基本内容、对管理工作的启示（2）归因理论的主要观点（3）挫折理论第四节激励实务1、激励的原则坚持物质激励与精神激励相结合个人目标与组织目标相结合的原则坚持奖惩相结合坚持因人而异的原则坚持公开、公平、公正的原则坚持适度激励的原则2、激励的方法（简答）（1）外在激励：薪酬激励、培训、惩罚（2）内在激励：目标激励、工作激励、参与激励、形象与荣誉激励工作本身就是一种报酬第八