香港长江实业集团多元化战略分析报告

香港长江集团多元化分析报告目录一、长江集团简介 二、长江集团组织架构 （一）长江集团组织架构 （二）和记黄埔组织架构 （三）组织架构解析 三、长江集团多元化战略分析 （一） “稳健”对长江集团多元化战略的重要性 （二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低 （三）产业搭配科学，企业抗风险能力强 （四）业务全球化战略应对经济周期，延长产品生命线 四、长江集团多元化策略分析 （一）收购 ——实施多元化战略的主题 （二）收购 ——化解多元化危机的利器 （三）企业重组 ——稳健推进多元化战略 五、结语 投资发展部 曹成鹏2005年8月18日一、长江集团简介长江集团是一家建基香港的跨国企业，业务遍布全球 51个国家，有员工20万名。其旗舰公司是长江实业 （集团）有限公司， 旗下和记黄埔是 《财富》全球 500强企业之一。截至2005年6月15日，长江集团旗下在香港上市之公司的联合市值为6540亿港元，占香港股票市场总市值约 10%。集团在香港的成员包括四家同为恒生指数成份股的上市公司：长江实业、和记黄埔有限公司、长江基建集团有限公司及香港电灯集团有限公司；在香港联合交易所主板上市的和记电讯国际有限公司、 和记环球电讯控股有限公司、和记港陆有限公司及 TOM集团有限公司； 以及在创业板上市的长江生命科技集团有限公司及 TOM在线有限公司。长江实业是一家地产发展及策略性投资公司， 为香港规模最大的地产发展商之一，在香港的每 12个私人住宅单位中，便有 1个由长江实业发展。长江实业是和记黄埔有限公司主要股东，占其 49.9%权益。和记黄埔建基于十九世纪，是一家以香港为基地的跨国综合企业，在全球 52个国家经

营5项核心业务，包括：港口及相关服务、电讯、地产及酒店、零售及制造造、能源及基建。2000年，长江实业开始涉足生化科技行业，业务覆盖了提升人类健康及环境的可持续性两个层面。 由长江生命科技集团有限公司 （长江生命科技）开发的五大产品范围分别为： 生态农业、 环境治理、 护肤、保健及医疗。 长江生命科技于 2002年于香港联合交易所创业板上市。二、长江集团组织架构（一）长江集团组织架构长江实业（集团）有限公44．01%4944．01%3．6% 52．53%和记电讯国际有限03．6% 52．53%和记电讯国际有限0．63% 70．16和记黄埔有限公司% 84．58%38．87%长江基建集团有限长江生命科技集团有限61．79% 24．49%12．25%和记环球电讯

控股有限公司香港电灯集团有限公司0．12%TOM和记环球电讯

控股有限公司香港电灯集团有限公司说明：上图所示为长江集团在香港的上市公司 ,在海外上市的集团成员及其他未上市公司并不包括在内。百分数表示持股比例。

最多的为 12.25%，最少的仅 0.12%。仅从持股情况来看，这样小的比例，能保证长江实业及和记黄埔不会直接对孙子公司、 曾孙子公司进行强度过大的控制，但又能产生一定影响。通过持股比例对下级公司控制强弱程度的分析，我们可以看清（图 1）长江集团组织架构的基本骨架，并制图如下：很自然的了。结合图2和图 3，我们可以清楚的看到长江集团的产业分布， 这便于我们对其多元化战略进行分析。三、长江集团多元化战略分析（一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性企业实施多元化战略， 目的都是为了通过规模经营， 迅速做大做强， 并保持持续强劲的发展势头。 但像长江集团这样的超大型企业集团来说， 仅保持快速的发展速度还不够，稳健是非常重要的。长江集团在香港就有 10家上市公司， 主要资产和核心业务都集中在这10家上市公司里。如果企业经营大起大落，对股票市场将产生很大影响，造成上市公司股价的大起大落。这是上市公司很忌讳的。 10家上市公司集中在香港， 其中一家或几家股票市场波动， 很可能产生多米诺骨牌效应， 波及其他几家上市公司。而且，长江集团在香港有 4家同为恒生指数成份股的上市公司，如果这 4家上市公司股票市场波动幅度过大，势必影响 恒生指数，进而对整个股市产生冲击。保持稳健、 快速的发展势头， 是长江集团在多元化战略中必须认真对待（二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低从长江集团组织架构（图 1）及和记黄埔组织架构（图 2）我们可以看出，长江集团的产业分为 7大块，即传统产业：港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，和新兴产业：电讯、互联网、生命科技。传统产业和新兴产业并举。而且，传统产业和新兴产业之间， 以及它们相互之间的产业关联度很低。说明长江集团多元化战略是横向展开的， 而不是延着产业链向上下游纵向展开。传统产业具有较长的发展历史， 有规律可寻， 在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。 所以，企业进入传统产业较为稳妥， 但竞争很充分，利润空间有限， 市场越是走向饱和， 竞争越是激烈。 进入新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业， 独占鳌头。 传统产业和新兴产业并举， 可以充分发挥它们各自的优势。 长江集团各产业之间关联度低， 一个产业受到影响， 不会波及其这么多的产业， 如何通过科学的搭配， 抗拒可能产生的危机， 以确保上市公司盈利的稳定？通过长江集团组织架构 （图 3）我们可以看到， 和记黄埔下属的 4个子集团，2个（长江基建、和记港陆）属于传统产业， 2个（和记电讯、 TOM集团）属于新兴产业。 剩下的一个属于新兴产业的长江生命科技集团有限公司，与属于传统产业的和记黄埔并列，置于长江实业（集团）公司下面。一级集团公司和二级集团公司下面， 传统产业上市公司和新兴产业上市公司个数一样。见下图。4）通过企业组织架构， 对传统产业和新兴产业进行有机搭配， 能扬长避短，既充分发挥两种产业的优势，又增强了企业的抗风险能力。（四）业务全球化战略应对经济周期，延长产品生命线再大的企业也不能抗拒经济周期的影响。 但由于经济发展程度不同， 世界各个地方的经济周期也是不一样的。所以，长江集团的业务全球化战略，覆盖了发达国家和发展中国家， 以应对经济周期的影响， 化解局部地区经济危机（如亚洲金融风暴）对企业的冲击。比如长江集团的货柜码头业务。其拥有的 3个码头——香港国际货柜码头、深圳盐田码头和英国最繁忙的菲力斯杜港， 分别位于香港、 中国内地和欧洲。巧妙的安排在发达国家、 地区（欧洲、香港）和发展中国家 （中国），应对经济周期对企业可能造成的负面影响， 有效分散了风险。 虽然各港口业务涨跌不定，但整体是保持稳定增长的。长江集团推行的业务全球化战略， 还延长了产品的生命线。 如电讯业务。当英国、瑞典等发达国家移动电话开始升级换代， 2G移动电话开始淘汰的时候，长江集团一边开发 3G产品，一边把 2G产品拿到未发展的新兴市场如印度、阿根廷等国家去买。此举不仅延长了 2G产品的生命线，而且带来了较高的盈利增长。长江集团又用 2G成熟技术所带来的盈利去支持 3G技术的巨额初期投资和亏损。四、长江集团多元化策略分析（一）收购——实施多元化战略的主题香港长江集团的发展史， 就是一部收购史。 从收购百年老店“和记黄埔”开始，长江集团收购的频率越来越高，规模越来越大。其收购有如下 3个特点：．收购的主动性长江集团多元化战略是缜密的， 收购的目标十分明确， 采取的是主动出击的收购策略。 雄厚的资金实力， 为长江集团收购主动性的实施提供了有力支持。如果没有这种强有力的主动性收购策略， 长江集团多元化战略布局不会取得如此巨大的成功，特别在产业多元化和业务全球化方面。．抓住收购的最佳时机实现收购的主动性， 仅有资金支持是不够的， 收购时机的选择也很重要。抓住了收购的最佳时机，用很小的代价就能实现收购的成功。收购和记黄埔时，和记黄埔是香港第二大英资洋行，资产价值 60多亿港元，而长江实业仅是一家资产不到 7亿的中小型公司。1973年股市大灾， 接着是世界性石油危机， 接着又是香港地产大滑坡。投资过速、战线过长、包袱过重的和记集团掉入财政泥淖。 1975年8月，汇丰银行注资 1.5亿港元，获得和记黄埔 33.65%的股权，成为和记集团最大股东，黄埔公司也由此而脱离和记集团。 此时，和记黄埔控股结构一时还未理顺，各股东间利益意见不合。而此时，汇丰银行又有出售股权的意向。李嘉诚抓住时机，乘虚而入，以每股 7.1元的价格，购买汇丰银行手中持占22.4%的9000万普通股和记黄埔有限公司股权。到 1980年11月，长江实业及李嘉诚个人共拥的和黄股权增加到 39.6%，牢牢地掌握了和记黄埔的控股权。这个事件被业界称为“蛇吞象” 。李嘉诚的谋略和精明，在收购时机的把握和收购运作技巧上表现得淋漓尽致，炉火纯青。3．收购不仅注重广度，也注重深度通过一系列的收购， 长江集团的几大产业版块逐渐形成， 全球战略布局不断稳固。在收购战中，长江集团不仅注重广度，稳步推进多元化步伐，而且也注重巩固成果， 确保多元化的深度推进。 其表现有二： 一是通过收购股权不断增加持股比例， 不断增强企业控制力度； 二是通过收购， 不断巩固成果，把每一个产业都做大做强。（二）收购——化解多元化危机的利器在推进多元化战略进程中，长江集团也并非是一帆风顺的。 2000—2001年，网络股泡沫破灭，对长江集团成员——上市公司T造成巨大正面冲击。为挽救颓势， T在3年内兼并、收购了 30多家传统媒体公司， 转型成为一个传统媒体集团， 改变了T科技网络公司的形象。网络股泡沫破灭后， 虽然T的股价也一路下跌， 但始终略高于大盘走势，且一直没有跌破招股价。而在这场浩大的收购中， T并没有用多少现金，而主要是通过股票来收购的，明确的说就是“换股” 。用收购策略推进多元化战略，又用收购策略化解多元化进程中遭遇的风险。收购不仅是长江集团推进多元化战略的利器， 也是其化解危机的利器。（三）企业重组——稳健推进多元化战略上文已就“稳健”对长江集团多元化战略的重要性作了分析。 在实施多元化和全球化的收购战中， 长江集团的步子是稳健的。 在内部，长江集团通

过企业重组，调整组织结构，以保障企业在多元化战略中稳健发展。比如在1997年，长江集团就进行过一次重要的企业重组。重组前，长江实业是直接控制长江基建的。 长江实业主要从事房地产开发， 业务大都在香港，但不断向内地挺进；长江基建从事基础建设，业务大都在大中华区。两者业务类型及业务地域关联度较大， 不能很好的分散风险。 经过重组， 长江实业减持了长江基建的股份， 而转为由和记黄埔控制。 同时，把香港电灯集团置于长江基建旗下。见下图：长江实长江实长江实业和记黄埔重组前架构和记黄埔5重组前架构和记黄埔5)和记黄重组后架构埔经过重组，把业务类型及业务地域关联度较大的长江实业和长江基建分 长江基经过重组，盈利稳定的公司，香港电对从事房地产投资开发、 风险较高的长江实业盈利的稳定能起到很好的保障 灯作用。香港电力需求稳定， 香港电灯集团公司的盈利也稳定。 重组后，把香港电灯直接置于长江基建之下， 对主要在内地从事道路及桥梁投资、 风险大且重组后，企业更加稳健， 对长江集团多元化战略的进一步实施能起到了很好的保障作用。五、结语2005年8月10日，XX地产有限公司正式更名为 XX地产（集团）有限责任公司， 意义重大。 这是