《ERP沙盘模拟实训教程》第六章课件

解密企业经营与管理第六章第三篇总结篇——领会ERP沙盘模拟解密企业经营第六章第三篇总结篇——领会ERP沙盘模拟101020304第一节企业经营的本质——股东权益最大化第二节运筹帷幄——战略是企业经营的向导第四节适者生存——市场是企业生存的土壤第三节现金为王——资金是企业经营的血液Contents目录01020304第一节企业经营的本质——股东权益最大化第2050607第五节产能优化——生产力是企业盈利的基础第六节精打细算——挖掘采购中的利润增长点第七节齐心协力——团队管理保障持续发展Contents目录050607第五节产能优化——生产力是企业盈利的基础第六301第一节企业经营的本质——股东权益最大化

企业经营的目的与本质企业利润的获取01第一节企业经营的本质——股东权益最大化企业经营的目4案例导读：主动变革，凤凰涅槃——华为公司转型发展启示录

一、华为公司简介华为公司业务定位为信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的信息与通信技术解决方案、产品和服务。目前，华为公司拥有员工17万人，销售收入达到5216亿元人民币。华为公司的企业理念为以客户为中心，不在非战略均衡点上消耗力量，进行开放式创新，已成为我国真正能够比肩世界一流企业的国际企业，其主要发展阶段如图6-2所示。

二、华为公司的三次转型华为公司在企业发展的过程中，经历了从产品走向解决方案、从国内市场走向全球、从服务运营商走向服务终端消费者的3次转型。（1）第一次转型：从产品走向解决方案。（2）第二次转型：实施全球化发展战略。（3）第三次转型：从服务运营商走向服务终端消费者。

三、华为公司三次转型的启示（1）要将战略设计作为企业未来发展的第一要务。（2）要把管理变革作为满足未来使命和业务增长的第一要素。（3）要把市场攻坚作为企业发展的战略突破点。（4）要把人才建设作为企业发展的动力源。（资料来源：百度百家号，快捷技术，2017.10.13，有改动）案例导读：主动变革，凤凰涅槃——华为公司转型发展启示录5案例导读：生活中的ERP（1）世界500强企业的评价标准有哪些，企业经营的目的和本质是什么？（2）华为公司3次转型成功主要依靠哪几个方面的管理变革？案例思考：案例导读：生活中的ERP（1）世界500强企业的评价标准有哪6第一节—7

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企业经营的本质——股东权益最大化一、企业经营的目的与本质获得利润是企业生存和发展的前提，因此，企业经营的目的就是提高企业获取利润的能力，即以一定的资本获取尽可能大的利润，企业经营的流程如图6-4所示。

由图6-4可以看出，企业经营的回报最终通过净利润的形式返回到股东权益，因此，企业经营的本质即为股东权益的最大化。在ERP沙盘模拟企业经营过程中，股东权益增加的唯一来源就是净利润。图6-4企业经营流程示意图第一节—7—企业经营的本质——股东权益最大化7第一节—8

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ERP概述

净资产收益率（ROE，ReturnonEquity），又称净资产利润率、股本回报率，它是企业税后利润除以净资产（股东权益）得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明股东投资带来的收益越高。总资产收益率（ROA，ReturnonTotalAssets）是另一个衡量企业收益能力的重要指标，它是由企业税后利润除以企业平均资产总额（平均负债总额＋平均所有者权益）得到的百分比率。ROA越高，企业的经营能力越强，相当于企业中一块钱的资产能获利多少。但我们知道，企业的资产并不都是属于股东的，股东最关心的还是他的收益率，ROE反映的则是股东一块钱的投资能收益多少，当然越高越好。两者关系如下：延伸阅读第一节—8—ERP概述净资产收益率8第一节—9

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ERP概述

A、B企业净利相同，但由于B企业通过负债，提高了净资产收益率；而C企业虽然净利最小，只有4W，但由于其高负债率，净资产收益率反而最高，达到40%。

请大家讨论一下，A、B、C企业谁经营的最好？企业负债经营合理吗？课堂讨论企业总资产（万）负债（万）权益（万）净利ROA（%）ROE（%）A1000100151515B1005050151530C10090104440表6-1A、B、C三家公司的盈利能力比较现在对3家企业进行比较，3家企业资产均为100W，盈利能力比较见表6-1所示。第一节—9—ERP概述A、B企业9第一节—10

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企业经营的本质——股东权益最大化二、企业利润的获取在ERP沙盘模拟企业经营的过程中，企业经营者可以通过增加销售来获取更多利润，如图6-5所示。图6-5通过提升企业销售额增加净利润（一）增加销售第一节—10—企业经营的本质——股东权益最大化10第一节—11

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企业经营的本质——股东权益最大化二、企业利润的获取（一）增加销售开拓市场1（1）扩大市场范围。在企业模拟经营沙盘中主要有5个市场，每个市场对各种产品的需求量、价格、要求等在不同时期各不相同。因此，企业可以通过不断地开拓市场来增加销售。（2）进行品牌认证。在每个市场中，当资质要求较高时，产品价格也会相应提高。在沙盘模拟中有ISO9000和ISO14000两种资质认证，通过资质认证可以获得更多的销售机会和更高的销售额。（3）合理投入广告费。投入广告费越多就可以得到获得更多订单的机会。但是，广告费的投入必须合理，否则占用过多的资金，将对企业后续经营产生不利影响。第一节—11—企业经营的本质——股东权益最大化11第一节—12

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企业经营的本质——股东权益最大化实训案例

在一场为期两天的ERP沙盘模拟企业经营比赛中，A组在营销总监小华的超常发挥下，于第一年就一举拿到了销售额最高、利润最大的订单，没费什么力气就确定了市场老大的地位。但是，由于小华没有认真研究广告规则，在第二、三年错误地投入了大量的广告费却没有拿到该拿到的订单，致使企业资金短缺，不得不继续大量地借贷款，直接导致了A组在五、六年即使用最少的广告费拿到最大的订单，生产了最大的利润后，这些利润却被全部用来归还各种贷款和利息。直到第六年企业才开始产生净利润，股东权益也开始增加。然而此时比赛已经要结束了，最后A组只获得了第四名。小华无不惋惜的总结道：“我们的其他管理工作都很出色，如果再给我们两年的时间，我们交出去的一定是一个完美成长的企业。但是由于错误的投入广告费用，所有优势都被抵消了。”（资料来源：《ERP沙盘模拟实训教程》，2015.5，有改动）第一节—12—企业经营的本质——股东权益最大化实12第一节—13

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企业经营的本质——股东权益最大化二、企业利润的获取（一）增加销售增加产品品种2

企业模拟经营沙盘中有4个产品，其中P1是已经研发的产品，P2、P3、P4是未开发产品，因此，企业可以通过增加产品品种来增加销售。企业根据市场需求确定主营一种或多种产品。主营产品的选择可以根据各个市场需求的变化及竞争对手的情况作出选择。因此，企业想要增加销售，必须研究竞争对手，制定适宜的竞争策略。第一节—13—企业经营的本质——股东权益最大化13第一节—14

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企业经营的本质——股东权益最大化二、企业利润的获取（一）增加销售扩大产能3

企业在扩大销售额的同时，还要有与扩大了的市场需求相匹配的生产能力。因此，企业需要扩大产能，提供足够的产品来增加销售。ERP沙盘模拟企业经营中主要通过增加生产线、改进生产线品质来增加产能，并在生产时实时安排生产计划，以提高产能利用率。第一节—14—企业经营的本质——股东权益最大化14第一节—15

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企业经营的本质——股东权益最大化二、企业利润的获取除了增加销售，企业对产品成本进行控制也可以达到增加利润的目的，如图6-6所示。图6-6通过控制成本增加净利润第一节—15—企业经营的本质——股东权益最大化15第一节—16

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企业经营的本质——股东权益最大化二、企业利润的获取（二）控制成本降低直接成本1

降低直接成本主要指企业通过有效的采购管理与生产管理，降低原料采购成本、加工费用和生产费用。在ERP沙盘模拟企业经营过程中，有时候可以通过批量采购来降低采购费用；加工费用会根据生产线的不同而有所不同，因此，企业还可以通过购置高级生产线减少加工费用。第一节—16—企业经营的本质——股东权益最大化16第一节—17

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企业经营的本质——股东权益最大化二、企业利润的获取（二）控制成本降低间接成本2降低间接成本主要指尽量降低各种相关费用，如通过有效地分析竞争对手、进行市场分析，在获取订单的同时节省广告费用；通过合理的生产安排，在提高产能利用率的同时尽量节省生产线的租金或维护费用；通过有效的财务管理降低利息等财务成本。第一节—17—企业经营的本质——股东权益最大化1702第二节运筹帷幄——战略是企业经营的向导企业战略的概念企业战略的内容企业战略的选择企业战略的调整02第二节运筹帷幄——战略是企业经营的向导企业战略18第二节—19

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运筹帷幄——战略是企业经营的向导一、企业战略的概念企业经营战略简称企业战略，是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在充分分析内部条件和外部环境的基础上，以正确的指导思想，对企业主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤，作出长远、系统和全局的谋划。企业战略规划通常由企业的CEO负责。第二节—19—运筹帷幄——战略是企业经营的向导19第二节—20

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运筹帷幄——战略是企业经营的向导二、企业战略的内容

企业经营活动要使内部经济资源和外部环境达成动态平衡，就必须制定和实施适应外部环境的企业战略，经营者需要了解外部环境中哪些会为企业带来机遇，哪些会对企业形成威胁，进而掌握企业过去和目前的状况，了解企业内部经济资源是否充足、资源配置是否合理。只有全面把握企业的优势和劣势，才能使企业战略不脱离实际。（一）外部环境与内部条件分析第二节—20—运筹帷幄——战略是企业经营的向导20第二节—21

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运筹帷幄——战略是企业经营的向导二、企业战略的内容战略目标主要回答了一个问题：企业在某一段时间里要完成什么任务？这个目标要体现时间限制，并且是可以计量的，具有总领性和现实可行性。企业战略目标的内容可以包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、产品结构、财务状况、企业的技术水平、企业的建设与发展、社会责任等。（二）战略目标第二节—21—运筹帷幄——战略是企业经营的向导21第二节—22

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运筹帷幄——战略是企业经营的向导二、企业战略的内容

经营方向指明了企业现在可以提供的产品与服务，以及在未来一定时期内决定进入或退出、决定支持或限制的某些业务领域，它为企业活动确定了界限。（三）经营方向第二节—22—运筹帷幄——战略是企业经营的向导22第二节—23

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运筹帷幄——战略是企业经营的向导二、企业战略的内容

经营策略提供了企业经营的指导思想和行动的框架，规定了企业如何利用其自身资源开展业务活动，以求将战略转化为具体目标、计划、行动后的绩效。它应具体地规定企业管理阶层的工作程序和决策规则，研究和规划企业的经营重点，部署资源，明确企业营销、生产、研发、人力资源、财务等各方面的工作方针及相互关系的协调方法。（四）经营策略第二节—23—运筹帷幄——战略是企业经营的向导23第二节—24

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运筹帷幄——战略是企业经营的向导二、企业战略的内容

制定战略后，企业必须将战略方案转变为战略行动，这一转变过程就是战略实施。战略实施的步骤规定了一个战略目标需要分为几个阶段及每个阶段所要达到的阶段目标。不可能一蹴而就，客观上需要循序渐进。（五）实施步骤第二节—24—运筹帷幄——战略是企业经营的向导24第二节—25

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运筹帷幄——战略是企业经营的向导同学们在ERP沙盘模拟企业经营中有没有遇到以下几种情况：（1）刚开始时，就建了很多生产线，建成后却发现流动资金不足，只能被迫停产。（2）盲目研发产品、开拓市场，直到经营结束也始终没有用上。（3）在某个市场投放大量广告，却发现并没有什么竞争对手，广告费用浪费极大。（4）还没有弄清楚生产何种产品、生产多少，就匆匆忙忙采购一堆原材料。（5）销售情况不错，但利润就是上不去。请大家互相讨论一下，上述问题的出现，主要是企业战略规划中哪一个内容没有做到位？课堂讨论第二节—25—运筹帷幄——战略是企业经营的向导同25第二节—26

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运筹帷幄——战略是企业经营的向导三、企业战略的选择

迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，企业存在于竞争环境中，而这个竞争环境中主要存在着决定竞争规模和程度的5种力量，在这5种力量的竞争中蕴含着3种企业应对战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。这3种战略可以作为企业战略选择的参考。波特五力模型与3种战略的关系如表6-2所示。行业内的5种力量3种战略成本领先战略差异化战略集中战略同行业内现有的竞争者之间的竞争

更好地进行价格竞争

品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手

竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求行业新加入者的威胁

具备杀价能力以阻止潜在加入者的进入

培育顾客忠诚度以挫伤潜在加入者的信心

通过集中战略建立核心能力以阻止潜在加入者的进入替代品的

威胁

能够利用低价抵御替代品

顾客习惯于一种独特的产品或服务，因而降低了替代品的威胁

特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁供应商讨价还价的能力

更好地抑制大卖家的议价能力

更好地将供应商的涨价部分转嫁给顾客方

进货量低，供应商的议价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供应商的涨价部分转嫁出去购买者讨价还价的能力

具备向大买家出更低价格的能力

因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力

因为没有选择，使大买家丧失谈判能力表6-2波特五力模型与3种战略第二节—26—运筹帷幄——战略是企业经营的向导26第二节—27

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运筹帷幄——战略是企业经营的向导三、企业战略的选择

成本领先战略是指企业内部通过控制生产成本，合理降低各经营环节的成本支出，最终改善企业的整体经营状况，并在行业中逐步形成强势竞争力。（一）成本领先战略第二节—27—运筹帷幄——战略是企业经营的向导27第二节—28

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运筹帷幄——战略是企业经营的向导三、企业战略的选择

在现代市场经济环境下开拓创新、提供与众不同的产品服务来满足顾客的特殊需求，同样是提升企业竞争力的一个手段，由于走差异化路线市场竞争者少，所以企业的经营压力会很小，在保证了市场份额的情况下就可以获得溢价报酬。（二）差异化战略第二节—28—运筹帷幄——战略是企业经营的向导28第二节—29

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运筹帷幄——战略是企业经营的向导三、企业战略的选择

企业选择特定市场实施差异化战略或成本领先战略即为集中战略。与上述两个战略不同的是，目标集聚战略是集中企业资源，有针对性地为特定的目标市场及市场上的客户服务，相对于服务更广阔范围的市场竞争对手体现自己的优势。

集中战略可细分为：差异领先集中战略、成本领先集中战略。（三）集中战略第二节—29—运筹帷幄——战略是企业经营的向导29第二节—30

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运筹帷幄——战略是企业经营的向导请根据平时所见所闻，列举现实生活中采用成本领先战略、差异化战略、集中战略的3个知名企业。课堂讨论第二节—30—运筹帷幄——战略是企业经营的向导30第二节—31

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运筹帷幄——战略是企业经营的向导四、企业战略的调整

企业战略不是一成不变的，而是根据企业内外部环境的变化和竞争对手的发展情况动态调整的，以期创造持久的竞争优势。

一是永远要立足于企业自身的发展需要，这是根本的出发点；

二是前3年是经营的关键，此时企业资源较少，战略的实施必须步步为营，用好每一分钱；

三是永远不要忘记竞争对手，对手的一举一动都会对企业产生重大影响。第二节—31—运筹帷幄——战略是企业经营的向导3103第三节现金为王——资金是企业经营的血液认识流动资金的重要性财务预算融资渠道与成本税收策划03第三节现金为王——资金是企业经营的血液认识流动32第三节—33

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现金为王——资金是企业经营的血液一、认识流动资金的重要性（一）现金与利润的关系现金流（cashflow）是指一段时间内企业现金流入和流出的数量。企业在销售商品、提供劳务或是出售固定资产、向银行借款的时候都会取得现金，形成现金的流入。现金流入现金流出而企业为了生产、发展及扩大生产，则需要购买原材料、支付工资、构建固定资产、对外投资、偿还债务等，这些活动会导致企业现金的流出。第三节—33—现金为王——资金是企业经营的血液33第三节—34

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现金为王——资金是企业经营的血液一、认识流动资金的重要性（一）现金与利润的关系如果企业没有足够的现金流来面对这些业务的支出，其结果就是经营中断，甚至破产。在现实生活中，有些企业虽然账面盈利颇丰，却因为现金流不充沛而倒闭；而有些企业虽然长期处于亏损之中，但却可以依赖着自身拥有的现金流得以长期生存。第三节—34—现金为王——资金是企业经营的血液34第三节—35

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现金为王——资金是企业经营的血液请根据平时所见所闻，列举现实生活中哪些企业盈利不错却突然倒闭？还有哪些企业长期亏损却仍然经营得红红火火？课堂讨论第三节—35—现金为王——资金是企业经营的血液35第三节—36

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现金为王——资金是企业经营的血液一、认识流动资金的重要性（二）现金与权益的关系权益和现金存在怎样的关系？

从某一个经营阶段来看，现金和权益是矛盾的，现金越多也就意味着需要付出的成本越多（如果是借贷款，就会有高额的利息，由于贷款不产生任何效益，就会降低净利润），这样就会降低本年的股东权益；

但是从整体的经营过程来看，两者又是统一的，权益高了就可以获得更多的贷款额度，从而可以从银行借更多现金来维持企业生存和发展。第三节—36—现金为王——资金是企业经营的血液36第三节—37

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现金为王——资金是企业经营的血液一、认识流动资金的重要性（二）现金与权益的关系通过分析，我们可以看出，资金管理对于企业经营与发展的重要性，资金是企业日常经营的“血液”，绝对不能断流。这就需要我们合理地规划现金流，科学地控制现金流量。第三节—37—现金为王——资金是企业经营的血液37第三节—38

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现金为王——资金是企业经营的血液二、财务预算（一）预算各季度的现金流入

企业的现金收入来源主要是销售产品，除此之外还包括出售厂房和生产线收到的现金等。在沙盘模拟企业经营中，销售产品一般形成应收账款，会在以后的某个季度转变为现金。企业可以根据产品下线情况，结合订单，确定每个季度的产品的销售收入和对应的账期，从而确定每个季度有多少应收账款到期，收到多少现金。同时，企业在战略规划时，可以确定出售生产线的时间，从而确定现金流入情况。另外，厂房贴现也能马上得到现金。第三节—38—现金为王——资金是企业经营的血液38第三节—39

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现金为王——资金是企业经营的血液二、财务预算（二）预计各季度的现金流出（1）明确各期应支付的固定费用。（2）根据产品开发或生产线投资规划，确定各期产品开发或生产线投资的现金流出。（3）制订生产计划及采购计划，确定企业应投入的产品加工费。

在确定了每个季度资金流入和资金流出情况以后，就可以确定每个季度的资金短缺或盈余。如果资金短缺，就应该考虑如何筹集资金以解决资金缺口。第三节—39—现金为王——资金是企业经营的血液39第三节—40

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现金为王——资金是企业经营的血液二、财务预算（二）预计各季度的现金流出表6-3所示为某企业的现金预算表。(部分)季

度一二三四全

年期初现金余额80008200606062908000加：销货现金收入18200260003600037600117800可供使用现金26200342004206043890125800减各项支出：

直接材料500067408960951030210

直接人工210031003960364012800第三节—40—现金为王——资金是企业经营的血液40第三节—41

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现金为王——资金是企业经营的血液三、融资渠道与成本（一）银行贷款短期贷款1

在沙盘模拟企业经营中，由于长期贷款利率通常比短期贷款利率高，因此，尽量多使用短期贷款的方式来筹集资金，可以有效地减少财务费用。在短期贷款的具体操作上，有以下技巧：（1）短期贷款的利率为5%，且利息计算时分位数四舍五入。（2）短期贷款尽量分散在一年4个季度中，且只要够用，贷款时间尽量推后。第三节—41—现金为王——资金是企业经营的血液41第三节—42

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现金为王——资金是企业经营的血液三、融资渠道与成本（一）银行贷款长期贷款2

如果前期大量使用长期贷款，也会导致财务费用过高，从而侵蚀了企业的利润空间，使得企业发展缓慢。但这并不是说长期贷款策略就一定失败。如果可以充分利用长期贷款还款压力小的特点，前期可以用大量资金扩充产能、开拓市场和研发产品，那么凭借前期产能和对市场的绝对控制权，打造出不俗的利润空间，加上利用削峰平谷的分期长期贷款的方式（合理分配每年的长期贷款额度以减小还款压力），也可以达到让人意想不到的效果。第三节—42—现金为王——资金是企业经营的血液42第三节—43

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现金为王——资金是企业经营的血液三、融资渠道与成本（一）银行贷款长期贷款2

那么，怎样的贷款融资策略才是合理的呢？一般来说，企业整体战略和精准的财务预算，是决定长短期贷款配比的最重要因素。长期贷款用来做长期投资，比如新建厂房和生产线、研发产品等；短期贷款用来做短期周转，比如原材料采购、产品加工费用等。总之，企业只要合理调节好长短期贷款比例，把每一分钱都投入到最需要的地方，让它变成盈利的工具，就可以让借来的钱为企业服务，创造出更多的利润。第三节—43—现金为王——资金是企业经营的血液43第三节—44

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现金为王——资金是企业经营的血液三、融资渠道与成本（二）应收款贴现应收账款贴现是指企业在应收账款到期前将合法的应收账款凭证拿到商业银行或其他金融机构申请贴现。商业银行按照应收账款面额扣除一定的贴现金后返还给贴现企业。显然，应收账款贴现加强了资产的流动性。第三节—44—现金为王——资金是企业经营的血液44第三节—45

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现金为王——资金是企业经营的血液三、融资渠道与成本（二）应收款贴现关于应收款贴现，很多人认为是增加财务费用的罪魁祸首，只有在资金周转不顺畅的时候，才会无奈地选择它，因此，在沙盘模拟企业经营中，经营者对贴现都抱有“能不贴就不贴”的态度。但是否真的如此呢？第三节—45—现金为王——资金是企业经营的血液45第三节—46

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现金为王——资金是企业经营的血液三、融资渠道与成本（二）应收款贴现其实未必。与长短期贷款相似，贴现只是一种融资方式。贴现可以分两种情况：一种是在现金流遇到困难时，迫不得已去将应收款或厂房作贴现处理，如果不贴现，资金断流，属于被动贴现；另一种是主动贴现，如果在市场宽松、资金不足的情况下，主动贴现以换取宝贵的资金用于投入生产线的建设和产品的研发，从而达到迅速占领市场、扩大企业产能和市场份额的目的。第三节—46—现金为王——资金是企业经营的血液46第三节—47

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现金为王——资金是企业经营的血液四、税收策划（一）所得税计算的方法所得税在沙盘中是一个综合概念，大概可以理解成为模拟企业经营盈利部分所要交的税费。缴税需满足两个条件：经营当年盈利（税前利润为正）；弥补了前面最多5年的亏损后仍盈利。以利润表为计算依据最为清晰，下面以实例说明，如表6-4所示。项

目第一年第二年第三年第四年第五年第六年税前利润-19-4793311所得税000073年度净利-19-479267表6-4所得税计算表（单位：万）

从当年开始，与前面连续无所得税年份（最多5年）的税前利润累加，得到应税利润，若大于零，则需缴纳所得税。第三节—47—现金为王——资金是企业经营的血液47第三节—48

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现金为王——资金是企业经营的血液四、税收策划（二）合理避税合理避税不同于偷税、漏税，它不是对法律的违背和践踏，而是以尊重税法、遵守税法为前提，以对法律和税收的详尽理解、分析和研究为基础，对现有税法不完善及其特有的缺陷的发现和利用。第三节—48—现金为王——资金是企业经营的血液48第三节—49

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现金为王——资金是企业经营的血液四、税收策划（二）合理避税了解了如何计算所得税后，自然就会想到利用“四舍五入”这一规则进行合理避税。另外，一般情况下，前3年的资金较为紧张，企业是生产什么产品，便研发什么产品；但经营6年后，要求每个组，无论是否全线生产所有产品，必须要研发全部的产品，这是为了得分。这种情况下，如果通过预算得知当年缴纳所得税额，并且还有未研发的产品，就可以研发不想生产的产品，增加综合费用，降低纳税比例。第三节—49—现金为王——资金是企业经营的血液49第三节—50

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现金为王——资金是企业经营的血液四、税收策划（三）财务费用最小化

财务费用在整个综合费用中所占比重非常大，发生财务费用将直接导致企业所有者权益减少。财务费用包括贷款利息和贴现费用，要降低财务费用就得从这两方面着手。

控制财务费用的主要方法有：做好财务预算；合理配比长期贷款与短期贷款；调整企业的交货时期，争取少贴现。第三节—50—现金为王——资金是企业经营的血液5004第四节适者生存——市场是企业生存的土壤商业情报分析商业间谍产品定位广告投放效益分析识别与选择优质订单04第四节适者生存——市场是企业生存的土壤商业情报51第四节—52

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适者生存——市场是企业生存的土壤一、商业情报分析（一）读懂市场预测

柱形图预测了产品需求的变化及其发展趋势，横坐标代表年，纵坐标上标注的数字代表产品数量，各产品下柱形的高度代表该产品某年的市场预测需求总量。

折线图标识了产品的价格变化和趋向，横坐标表示年，纵坐标表示价格。在市场预测中，除了直观的图形描述外，还用文字加以说明，其中尤其需要注意顾客对于技术及产品的质量要求等细节。图6-8本低市场P系列产品需求预测第四节—52—适者生存——市场是企业生存的土壤52第四节—53

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适者生存——市场是企业生存的土壤一、商业情报分析（一）读懂市场预测

拿到市场预测后，首先要做的是将图表信息转换为易于读识的数据表，如表6-5所示。通过这样的“数字化”转换处理后，可以清晰地看到各种市场预测数据。然后，根据产品价格和成本计算毛利，并通过均量与均价判断市场大小。表6-5某年P1、P2产品的价格、数量及毛利率产品本地区域国内亚洲国际合计平均值P1单价666.265.9数量876259597934613.31毛利444.2843.9总毛利34824.8252.52236308.11392.6253.6P2单价6.76.66.56.77.2数量57504845482489.54P2毛利3.73.63.53.74.2总毛利210.9180168166.5201.692735.7注：本表统计企业为26家。第四节—53—适者生存——市场是企业生存的土壤53第四节—54

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适者生存——市场是企业生存的土壤一、商业情报分析（二）竞争对手分析

读懂市场预测，仅仅结合产能还不足以制定营销策略，营销总监还要通过实地调查或其他途径了解同行业竞争对手的情况。这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本企业的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效制定自己的战略方向及战略措施。例如，竞争对手研发了哪些产品？开拓了哪些市场？生产能力如何？资本结构如何？第四节—54—适者生存——市场是企业生存的土壤54第四节—55

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适者生存——市场是企业生存的土壤二、商业间谍

在ERP沙盘模拟企业经营中，通过间谍和观盘时间也可以获取商业情报。在使用间谍功能或者观盘时间时，尽可能多地记录下对手的各种信息，比如现金流、贷款额度、ISO资格认证、市场开拓、产品研发、原材料的订单及库存、订单详情、生产线的类型、成品库存等，然后再逐个分析，找出真正的竞争对手。

另外，在每年的订货会中，除了做好自己企业的选单工作外，还要密切注意主要竞争对手的选单情况。第四节—55—适者生存——市场是企业生存的土壤55第四节—56

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适者生存——市场是企业生存的土壤二、商业间谍

总之，做好间谍工作可以给企业带来很多好处，制作一张间谍表格是做好间谍工作的好方法。表6-6是一个示例表格，仅供参考。企业A年份123456生产线手工半自动全自动柔性产品P1P2P3P4企业A年份123456原材料R1R2R3R4市场开拓ISO认证现金贷款应收账款第四节—56—适者生存——市场是企业生存的土壤56第四节—57

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适者生存——市场是企业生存的土壤三、产品定位

波士顿矩阵，又称市场增长率——相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等，具体内容如图6-9所示。图6-9波士顿矩阵

在ERP沙盘模拟企业经营的过程中，“波士顿矩阵”分析法通过市场增长率（本年总销售额与上年总销售额的差除以上年总销售额后得到的百分比）和市场占有率（该产品本企业销售量除以该产品市场销售总量得到的百分比）两个指标，将P系列产品定义为4种类型。第四节—57—适者生存——市场是企业生存的土壤57第四节—58

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适者生存——市场是企业生存的土壤三、产品定位（一）问题产品

问题产品（QuestionMarks），是处于高增长率、低市场占有率象限内的一类产品。问题产品往往是一个企业开发的新产品，为发展问题产品，企业必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。第四节—58—适者生存——市场是企业生存的土壤58第四节—59

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适者生存——市场是企业生存的土壤三、产品定位（二）明星产品

明星产品（Stars），是处于高增长率、高市场占有率象限内的一类产品。明星产品是由问题产品继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛产品。明星产品不一定就可以给企业带来源源不断的现金，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。第四节—59—适者生存——市场是企业生存的土壤59第四节—60

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适者生存——市场是企业生存的土壤三、产品定位（三）金牛产品

金牛产品（CashCow），是处于低市场增长率、高市场占有率象限内的一类产品。对于金牛产品来说，由于市场占有率已经很高了，企业不必大量投资来扩展市场占有率，投入会极大地减少；同时作为市场中的领导者，该产品享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金。企业往往用金牛产品的获利来支付账款并支持其他需要大量现金的产品。第四节—60—适者生存——市场是企业生存的土壤60第四节—61

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适者生存——市场是企业生存的土壤三、产品定位（四）瘦狗产品

瘦狗产品（Dogs），也称衰退类产品，它是处在低增长率、低市场占有率象限内的一类产品。一般情况下，这类产品是微利甚至亏损的，对此类产品应采用撤退战略或放弃战略。首先应减少生产批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰；其次是将剩余资源向其他产品转移。第四节—61—适者生存——市场是企业生存的土壤61第四节—62

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适者生存——市场是企业生存的土壤四、广告投放效益分析（一）分析自己企业的现金预算结构对于长期借款比较多的企业，每年年初需要支付利息费用，加上上年支付过管理费、维护费等，在现金上对广告不会留出太多的预算。另外，当出现应收账款周转不及时等情况时，是压缩广告投放规模，还是靠应收账款贴现继续实行轰炸式的广告投放策略，营销总监需要与财务总监、首席执行官进行沟通，对市场和对手进行再分析，最终确定策略。1．长期借款较多的企业

于短期借款较多或者长短贷结合的企业，年初的现金压力不是很大，因为这个压力已经分散到各个季度中去了。对于每个需要还短期借款的季度，现金都有要求，因此对订货会上的订单选择要求就高了，对应收款的管理要求也高了，营销总监和财务总监要多交流，在能还清当年第一季度短期借款的情况下，尽量要求多预算一些广告费用。2．短期借款较多或者长短贷结合的企业第四节—62—适者生存——市场是企业生存的土壤62第四节—63

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适者生存——市场是企业生存的土壤四、广告投放效益分析（二）分析对手的风险偏好在没有“市场老大”的情况下，前几年广告投放很多的队伍往往会后劲不足，这是对市场分析不深入造成的。从第四年开始，每一年的广告都很关键，这个时候就需要注意分析前几年广告投放比较好的队伍的广告投入产出比，投入产出比低的那些企业基本已经进入了恶性循环，在分析其现金后可以判断它们各自的风险偏好。第四节—63—适者生存——市场是企业生存的土壤63第四节—64

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适者生存——市场是企业生存的土壤四、广告投放效益分析（三）分析市场预测在市场预测中，企业经营者可以弄清市场上的“金牛”产品，更重要的是，通过市场总需求量与不同时期全部企业的产能比较，可以分析出该产品是“供大于求”还是“供不应求”。另外，除了考虑整体市场的松紧情况外，还可以将这些需求量除以参加经营企业数，就可以得到平均需求量。第四节—64—适者生存——市场是企业生存的土壤64第四节—65

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适者生存——市场是企业生存的土壤四、广告投放效益分析（四）利用选单规则广告费的投放还要考虑整体广告方案，吃透并利用规则：“若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；若市场广告投入量也相同，则按上年订单销售额的排名决定选单顺序。”如果在某一市场整体广告费偏高，或者前一年度销售额相对较高的情况下，可以适当优化部分产品的广告费用，从而达到整体最佳的效果。第四节—65—适者生存——市场是企业生存的土壤65第四节—66

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适者生存——市场是企业生存的土壤五、识别与选择优质订单

选择有价值的订单，对企业来说有很重要的意义，营销总监不仅要有敏锐的洞察力和准确的判断力，嗅出市场上的变化、把握住稍纵即逝的商机，更要能结合本企业的产能情况、市场定位、财务状况和产品差异等因素，果断、合理地作出选单的决策。（1）在广告投放前，对市场预测作出详细分析，做到产品价格变化趋势、订单数量大小和分布情况已成竹在胸。（2）要了解企业的产能情况，依据产能大小接单，防止出现违约。（3）营销总监选单时，不仅要关注订单里所含的信息，更要留意竞争对手（4）选单时，应该优先考虑的是交货期；其次考虑产品的数量和总价；接下来才是看产品的单价和应收账款的账期第四节—66—适者生存——市场是企业生存的土壤6605第五节产能优化——生产力是企业盈利的基础生产计划的相关知识产能分析生产线布局05第五节产能优化——生产力是企业盈利的基础生产计67第五节—68

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产能优化——生产力是企业盈利的基础一、生产计划的相关知识（一）生产计划的分类（1）（2）（3）（1）企业生产总监与营销总监一起，在充分考虑市场需求的基础上，以最大限度地提高产能为目标，结合财务投资情况，制订出合理的长期生产计划。（2）企业生产总监与采购总监根据本年度的订单，在产能总量能满足订单数量的前提下，制订中期生产计划，以便控制成本和减少采购的复杂性。此外，适量的产品库存以及柔性生产线的使用，能使中期生产计划具有更强的灵活性。（3）中期生产计划的细化就是短期生产计划，计划的主要内容是安排哪条生产线生产何种产品。第五节—68—产能优化——生产力是企业盈利的基础68第五节—69

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产能优化——生产力是企业盈利的基础一、生产计划的相关知识（二）生产计划的层次（1）生产企业主要有五个计划层次，即经营规划、销售与运作规划、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。这5个层次的计划实现了由宏观到微观、由粗到细的深化过程。从数据处理逻辑上讲，主生产计划与其他计划层次之间的关系如图6-10所示。第五节—69—产能优化——生产力是企业盈利的基础69第五节—70

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产能优化——生产力是企业盈利的基础二、产能分析（3）

产能，即生产能力，是指企业在一定时期内，在合理的、正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量，反映了所拥有的加工能力和生产规模。（一）产能的概念第五节—70—产能优化——生产力是企业盈利的基础70第五节—71

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产能优化——生产力是企业盈利的基础二、产能分析（3）（1）激进型策略，是指针对增长的需求，企业扩大生产能力的时间略超前于需求到来的时间，每次生产能力扩大的幅度较大。（2）保守型策略，是指按照财务稳扎稳打的方针，在需求增长以后再扩大企业的生产能力，每次扩大的幅度不大。（二）产能的调整策略第五节—71—产能优化——生产力是企业盈利的基础71第五节—72

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产能优化——生产力是企业盈利的基础二、产能分析（3）产能计算的公式为：当年某产品可接单量＝期初库存＋本年产量＋可能的租赁线加工产量

其中，（1）本年产量是指本年拥有的生产线可以生产的产品数量。（2）可能的租赁线加工产量是指本企业在市场上拿到了多于计划产能之外的订单，这时，通过租赁生产线来完成产品生产的数量。（三）产能的计算第五节—72—产能优化——生产力是企业盈利的基础72第五节—73

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产能优化——生产力是企业盈利的基础三、生产线布局（3）在ERP沙盘模拟企业经营中，4种生产线各有优劣（见图6-11）。但单从灵活性的角度而言，柔性生产线有着得天独厚的优势，在企业生产中，是不可或缺的。换句话说，柔性生产线的使用，直接显示出一个生产总监的沙盘水平。图6-114种生产线的比较第五节—73—产能优化——生产力是企业盈利的基础73第五节—74

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产能优化——生产力是企业盈利的基础三、生产线布局（3）

在实际生产中，想要最大限度地利用手工生产线和柔性生产线的灵活性，还需要从以下几个方面着手：（1）采购到能实现随时转产的原材料。（2）依据市场的需求，选择需求量大、利润空间高的产品进行生产。（3）根据财务的要求进行生产调节，满足财务尽快收回应收款的需要。第五节—74—产能优化——生产力是企业盈利的基础74第五节—75

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产能优化——生产力是企业盈利的基础（3）（1）生产线是不是越多越好？（2）手工线、半自动线、自动线、柔性线的优势和劣势在哪里？（3）第一年如何建设生产线才能实现盈亏平衡？课堂讨论第五节—75—产能优化——生产力是企业盈利的基础7506第六节精打细算——挖掘采购中的利润增长点

采购与采购计划零库存管理百变库存管理紧急采购06第六节精打细算——挖掘采购中的利润增长点采购与76第六节—77

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精打细算——挖掘采购中的利润增长点一、采购与采购计划采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。（一）采购

采购的基本作用就是将资源从资源市场的供应商手中转移到用户手中的过程。在这个过程中，要实现将资源的物质实体从供应商手中转移到用户手中。这既是一个商流过程，也是一个物流过程。第六节—77—精打细算——挖掘采购中的利润增长点77第六节—78

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精打细算——挖掘采购中的利润增长点一、采购与采购计划

采购计划需要考虑以下3个问题。（二）采购计划

（1）采购什么。（2）采购多少。（3）何时采购。

年份生产线第一年第二年3季度4季度1季度2季度3季度4季度2条半

自动生产线2P1

（2R2）2条

全自动生产线2P2

（2R2＋2R3）2P2

（2R2＋2R3）2P2

（2R2＋2R3）2P2

（2R2＋2R3）需要原材料2R2

2R32R1

2R2

2R32R2

2R32R1

2R2

2R3订购原材料2R32R2＋2R32R1＋2R2＋2R32R2＋2R32R1＋2R2表6-8生产计划与原材料采购表第六节—78—精打细算——挖掘采购中的利润增长点78第六节—79

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精打细算——挖掘采购中的利润增长点二、零库存管理企业要实现零库存管理：

企业要实现零库存管理，就需要采购总监和生产总监，甚至还有销售总监默契配合。ERP沙盘模拟的原则之一就是“需求决定生产，生产决定采购”。年初，根据市场总监拿到的销售订单，生产总监和采购总监就要核算每季度正常生产所需的各种原材料及2种不同的提前期（提前一个季度和提前两个季度）。

首先，应该计算出每一季度准确的需要上线生产的各产品的数量；

其次，应根据这一数量计算出每一个季度上线生产产品所需要的各种原材料的数量；

最后，将提前采购一个季度、两个季度的原材料的数量分别往前移动一个季度或两个季度就得到各季度的采购量。这样采购就能实现企业原材料的零库存。第六节—79—精打细算——挖掘采购中的利润增长点79第六节—80

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精打细算——挖掘采购中的利润增长点三、百变库存管理

追求绝对的零库存，就暴露出一个问题，不能根据市场订单情况及时、灵活地调整生产安排。为此，企业在建有柔性生产线的情况下，原材料采购计划应该多做几种可能性，以增强销售的灵活性，更好地适应市场需求变化。要想充分发挥柔性生产线的转产优势，必须做好充分的原材料预算，将市场可能出现的订单需求情况做多样性分析。做好原材料的灵活采购计划，是保证后期机动调整产能、灵活选取订单的基础，同时需要兼顾资金周转率。只有这样才能发挥出柔性生产线最大的价值，这也是采购总监的使命所在。第六节—80—精打细算——挖掘采购中的利润增长点80第六节—81

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精打细算——挖掘采购中的利润增长点四、紧急采购

紧急采购规则相对不被重视，甚至很多企业都忽略了它的存在，认为一旦涉及紧急采购就是亏本的买卖。事实上，恰恰是紧急采购规则，在市场选单的过程中可以发挥“出奇制胜”的效果。但是企业在经营过程中也要注意，用紧急采购的产品来交货并不是完全没有副作用的，即使在成本上没有亏损，也会导致把现金变成了应收款。因此，在使用该方法时要先做好预算，保证现金流顺畅。第六节—81—精打细算——挖掘采购中的利润增长点8107第七节齐心协力——团队管理保障持续发展

营造良好氛围树立积极乐观的心态提高领导力07第七节齐心协力——团队管理保障持续发展营造良好82第七节—83

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齐心协力——团队管理保障持续发展一、营造良好氛围

良好的氛围对于一个团队来说就好比肥沃的土壤对于大树的作用，而成员关系紧张的团队要想取得好成绩无异于在盐碱地上种水稻一般，必然失败。团结和谐、互助互爱、充满感情的团队是取得胜利的必要条件。第七节—83—齐心协力——团队管理保障持续发展83第七节—84

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齐心协力——团队管理保障持续发展二、树立积极乐观的心态

在重大挫折面前，不自暴自弃，不互相抱怨，不互相推诿，团结一致，积极思考解决方法，是克服困难最重要的法宝。而任何责任的追究，以及消极的情绪都是不可取的，这些只会让队伍在泥潭里越陷越深，一直不能自拔。第七节—84—齐心协力——团队管理保障持续发展84第七节—85

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齐心协力——团队管理保障持续发展三、提高领导力

《论语》云：“惠则足以使人”。好的领导一般都会有较强的业务或学术能力，由此而来的能力权力在组织中起到模范表率的作用，从而使下属佩服。领导最重要也是最有效的领导力来源是道德权力，充分体恤下属的好领导才能占领道德高地，令下属无不怀有感激之心。因此，修炼领导力，做一个好的领导必然要了解员工的需要，使组织目标转化为个人目标，并且公正地对待每一个下属，带领团队朝着共同的目标而奋斗。第七节—85—齐心协力——团队管理保障持续发展85THANKS!感谢聆听请多指点THANKS!感谢聆听请多指点86解密企业经营与管理第六章第三篇总结篇——领会ERP沙盘模拟解密企业经营第六章第三篇总结篇——领会ERP沙盘模拟8701020304第一节企业经营的本质——股东权益最大化第二节运筹帷幄——战略是企业经营的向导第四节适者生存——市场是企业生存的土壤第三节现金为王——资金是企业经营的血液Contents目录01020304第一节企业经营的本质——股东权益最大化第88050607第五节产能优化——生产力是企业盈利的基础第六节精打细算——挖掘采购中的利润增长点第七节齐心协力——团队管理保障持续发展Contents目录050607第五节产能优化——生产力是企业盈利的基础第六8901第一节企业经营的本质——股东权益最大化

企业经营的目的与本质企业利润的获取01第一节企业经营的本质——股东权益最大化企业经营的目90案例导读：主动变革，凤凰涅槃——华为公司转型发展启示录

一、华为公司简介华为公司业务定位为信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的信息与通信技术解决方案、产品和服务。目前，华为公司拥有员工17万人，销售收入达到5216亿元人民币。华为公司的企业理念为以客户为中心，不在非战略均衡点上消耗力量，进行开放式创新，已成为我国真正能够比肩世界一流企业的国际企业，其主要发展阶段如图6-2所示。

二、华为公司的三次转型华为公司在企业发展的过程中，经历了从产品走向解决方案、从国内市场走向全球、从服务运营商走向服务终端消费者的3次转型。（1）第一次转型：从产品走向解决方案。（2）第二次转型：实施全球化发展战略。（3）第三次转型：从服务运营商走向服务终端消费者。

三、华为公司三次转型的启示（1）要将战略设计作为企业未来发展的第一要务。（2）要把管理变革作为满足未来使命和业务增长的第一要素。（3）要把市场攻坚作为企业发展的战略突破点。（4）要把人才建设作为企业发展的动力源。（资料来源：百度百家号，快捷技术，2017.10.13，有改动）案例导读：主动变革，凤凰涅槃——华为公司转型发展启示录91案例导读：生活中的ERP（1）世界500强企业的评价标准有哪些，企业经营的目的和本质是什么？（2）华为公司3次转型成功主要依靠哪几个方面的管理变革？案例思考：案例导读：生活中的ERP（1）世界500强企业的评价标准有哪92第一节—93

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企业经营的本质——股东权益最大化一、企业经营的目的与本质获得利润是企业生存和发展的前提，因此，企业经营的目的就是提高企业获取利润的能力，即以一定的资本获取尽可能大的利润，企业经营的流程如图6-4所示。

由图6-4可以看出，企业经营的回报最终通过净利润的形式返回到股东权益，因此，企业经营的本质即为股东权益的最大化。在ERP沙盘模拟企业经营过程中，股东权益增加的唯一来源就是净利润。图6-4企业经营流程示意图第一节—7—企业经营的本质——股东权益最大化93第一节—94

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ERP概述

净资产收益率（ROE，ReturnonEquity），又称净资产利润率、股本回报率，它是企业税后利润除以净资产（股东权益）得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明股东投资带来的收益越高。总资产收益率（ROA，ReturnonTotalAssets）是另一个衡量企业收益能力的重要指标，它是由企业税后利润除以企业平均资产总额（平均负债总额＋平均所有者权益）得到的百分比率。ROA越高，企业的经营能力越强，相当于企业中一块钱的资产能获利多少。但我们知道，企业的资产并不都是属于股东的，股东最关心的还是他的收益率，ROE反映的则是股东一块钱的投资能收益多少，当然越高越好。两者关系如下：延伸阅读第一节—8—ERP概述净资产收益率94第一节—95

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ERP概述

A、B企业净利相同，但由于B企业通过负债，提高了净资产收益率；而C企业虽然净利最小，只有4W，但由于其高负债率，净资产收益率反而最高，达到40%。

请大家讨论一下，A、B、C企业谁经营的最好？企业负债经营合理吗？课堂讨论企业总资产（万）负债（万）权益（万）净利ROA（%）ROE（%）A1000100151515B1005050151530C10090104440表6-1A、B、C三家公司的盈利能力比较现在对3家企业进行比较，3家企业资产均为100W，盈利能力比较见表6-1所示。第一节—9—ERP概述A、B企业95第一节—96

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企业经营的本质——股东权益最大化二、企业利润的获取在ERP沙盘模拟企业经营的过程中，企业经营者可以通过增加销售来获取更多利润，如图6-5所示。图6-5通过提升企业销售额增加净利润（一）增加销售第一节—10—企业经营的本质——股东权益最大化96第一节—97

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企业经营的本质——股东权益最大化二、企业利润的获取（一）增加销售开拓市场1（1）扩大市场范围。在企业模拟经营沙盘中主要有5个市场，每个市场对各种产品的需求量、价格、要求等在不同时期各不相同。因此，企业可以通过不断地开拓市场来增加销售。（2）进行品牌认证。在每个市场中，当资质要求较高时，产品价格也会相应提高。在沙盘模拟中有ISO9000和ISO14000两种资质认证，通过资质认证可以获得更多的销售机会和更高的销售额。（3）合理投入广告费。投入广告费越多就可以得到获得更多订单的机会。但是，广告费的投入必须合理，否则占用过多的资金，将对企业后续经营产生不利影响。第一节—11—企业经营的本质——股东权益最大化97第一节—98

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企业经营的本质——股东权益最大化实训案例

在一场为期两天的ERP沙盘模拟企业经营比赛中，A组在营销总监小华的超常发挥下，于第一年就一举拿到了销售额最高、利润最大的订单，没费什么力气就确定了市场老大的地位。但是，由于小华没有认真研究广告规则，在第二、三年错误地投入了大量的广告费却没有拿到该拿到的订单，致使企业资金短缺，不得不继续大量地借贷款，直接导致了A组在五、六年即使用最少的广告费拿到最大的订单，生产了最大的利润后，这些利润却被全部用来归还各种贷款和利息。直到第六年企业才开始产生净利润，股东权益也开始增加。然而此时比赛已经要结束了，最后A组只获得了第四名。小华无不惋惜的总结道：“我们的其他管理工作都很出色，如果再给我们两年的时间，我们交出去的一定是一个完美成长的企业。但是由于错误的投入广告费用，所有优势都被抵消了。”（资料来源：《ERP沙盘模拟实训教程》，2015.5，有改动）第一节—12—企业经营的本质——股东权益最大化实98第一节—99

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企业经营的本质——股东权益最大化二、企业利润的获取（一）增加销售增加产品品种2

企业模拟经营沙盘中有4个产品，其中P1是已经研发的产品，P2、P3、P4是未开发产品，因此，企业可以通过增加产品品种来增加销售。企业根据市场需求确定主营一种或多种产品。主营产品的选择可以根据各个市场需求的变化及竞争对手的情况作出选择。因此，企业想要增加销售，必须研究竞争对手，制定适宜的竞争策略。第一节—13—企业经营的本质——股东权益最大化99第一节—100