赢利模式商业系统讲义课件

赢利模式商业系统

-----李践1赢利模式商业系统

-----李践1行动成功国际教育集团董事长赢利模式商业系统创始人香港风驰集团董事局主席中国跆拳道运动发起人教导型企业家导师

李践------导师2李践------导师2诚信宣言

我郑重承诺：保证诚信正直绝不违反规则绝不弄虚作假

宣誓人：

3诚信宣言我郑重承诺：3目录1、导言2、市场调研3、寻找机会4、明确客户5、产品定位6、赢利目标7、绩效管理8、市场营销9、财务管理10、总结4目录1、导言4part1导言企业家的三大思维1、数字思维2、成果思维3、内向思维5part1导言企业家的三大思维51.1数字思维1.1.1数字思维的优点管理=管数字只有数字的管理才是科学的管理数字管理：简单、直接61.1数字思维1.1.1数字思维的优点61.1数字思维1.1.2数字思维的方法1、须懂财务：损益表经营成果要建立部门损益表、员工损益表、客户损益表、产品损益表2、数字日常化：流水账日周月报表（1）收入-成本及税金=毛利-其他管理费用-财务费用=税前利润-25%税=净利润=经营成果（2）日报表：早9点，CFO提供昨日数据，与预算对比，分析以后，定方案晚6点，营销副总提供当日收入、现金回款，与预算对比，找出差距，提出改进方案。（3）周报表：每件事以数字说话，透过数字看本质。71.1数字思维1.1.2数字思维的方法71.2成果思维1.2.1正向思维与成果思维的区别正向思维：起因行动结果（10-8=2）成果思维：我想要什么样的结果结果行动结果（2=10-8）1.2.2成果导向思维的方法：找正确发力点成果导向意为有很多种方法例：2=10-8=3-1=5-3成功组织只记功劳，不记苦劳1、价值创造2、先算后做3、以终点为开始4、规避风险81.2成果思维1.2.1正向思维与成果思维的区别81.3内向思维1.3.1何为内向思维？内向思维是指我就是问题的根源，绝不找借口，我改变不了别人就改变自己。1.3.2内向思维与外向思维的区别1、内向思维是从自身找原因，外向思维就是找借口，掩饰失误，逃避责任。2、外因是影响，内因是根本1.3.3内向思维的三个要点1、改变2、反省3、我就是责任者，承担责任者91.3内向思维1.3.1何为内向思维？91.3内向思维成功是找方法，失败是找借口承担=成长成功方法：1、建立制度2、领导以身作则101.3内向思维成功是找方法，失败是找借口10小结1、数字思维：好企业是数据管理，数字说话2、成果思维：以结果为导向，一针见血3、内向思维：一人担当，绝不找借口11小结1、数字思维：好企业是数据管理，数字说话11Part2赢利模式八大步骤

------俗称天龙八部1、市场调研2、寻找机会6、绩效管理7、市场营销8、财务管理3、明确客户4、产品定位5、赢利目标12Part2赢利模式八大步骤

一、市场调研1.市场调研的目的1.1市场需求1.2利润空间1.3有没有机会1.4看没有风险（根本问题）13一、市场调研1.市场调研的目的13一、市场调研（续）2、市场调研的法则2.1第一纽扣法则2.2四只眼睛看市场2.2.1看政策法规：谁会不让做2.2.2看竞争对手：谁和我抢饭吃2.2.3看产品：我做什么，为什么做2.2.4看客户：谁是我的客户，客户的需求14一、市场调研（续）2、市场调研的法则142.2.1、政策法规调研分析（1）法律法规（2）产业政策

国家支持的产业：三农行业、高新企业科技、节能减（3）税收政策①税种：A、营业税：5.5——8.5%B、企业所得税：5%C、个人所得税：2000——10万：5——45%②方法：怎样减少税A、先研究税务政策B、价格转移（高税区体现成本，低税区体现利润）（4）金融政策

政策法规是企业的第一大风险152.2.1、政策法规调研分析（1）法律法规政策法规是企业的第2.2.2竞争对手调研分析（1）竞争对手分析的首要问题：A、谁是敌人谁是朋友B、知己知彼，百战不殆（2）竞争对手分析的目的A、学习他——一抄二改三研四发——抄标杆企业，向成功人士学习B、超越他（防止商业间谍）C、规避他162.2.2竞争对手调研分析（1）竞争对手分析的首要问题：12.2.2竞争对手调研分析（3）竞争对手分析的主要内容①对手优、劣势②组织结构（总部、子公司以及核心区域的组织结构）③核心人才（管理、技术、创新、营销方面的核心人才）④产品状况（研发、主营产品、附加/非主营产品）⑤管理手段⑥营销手段、策略（价格策略、通路/渠道、推广/广告策略）⑦客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/占有率⑧最新举措（最新信息）：前7项的变化及其他信息⑨成功经验⑩财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、毛利率、税后利润）172.2.2竞争对手调研分析（3）竞争对手分析的主要内容12.2.2竞争对手调研分析（4）竞争对手调研分析的方法①专人专职研究对手建立档案、数据库、长期持续，每两周上报分类A、直接对手——相同产品、相同客户——相同区域、相同性质B、间接对手：以上有一项不同③信息渠道A、公众信息——网站、广告、产品、员工流动、协会、财务报表B、合作信息——客户、供应商、经销商、员工（销售员=情报员）最有效的就是自己亲自体验一下对手182.2.2竞争对手调研分析（4）竞争对手调研分析的方法2.2.3产品调研分析（1）行业调研总量、速度、趋势（2）产品细分行业细分、功能细分、消费档次细分

市场是群体用户是个体企业只为一小部分人服务192.2.3产品调研分析（1）行业调研19行业细分——例如饮料行业饮料行业奶制品饮料碳酸饮料咖啡矿泉水纯净水果汁功能饮料茶水20行业细分——例如饮料行业饮料奶制品饮料碳酸饮料咖啡矿泉水纯净功能细分——例如奶制品饮料奶制品行业晚餐奶加钙奶脱脂奶早餐奶鲜奶果奶21功能细分——例如奶制品饮料奶制品晚餐奶加钙奶脱脂奶早餐奶鲜奶消费档次细分高中低22消费档次细分高中低22同类产品以价格、质量细分百威燕京青岛高质量低高价格低产品调研的目的1、认清你的产品2、认清行业趋势3、认清竞争对手与目标客户4、产品的差异化与创新23同类产品以价格、质量细分百威燕京青岛高质量低高价格低产品调研2.2.4目标客户调研分析

——谁是你的客户（1）地理区域细分

——省、市、区、县（2）人口细分

——年龄、家庭、性别、教育（3）从行为细分

——购买时机、环境、使用率、态度、忠诚度、购买方式（4）从消费心理细分

——个性、收入、生活方式242.2.4目标客户调研分析

目标客户调研的目的1、明确目标消费者2、他们的需求是什么？他们的问题是什么？目标客户调研分析的方法1、自己当客户——自己要消费自己产品，讲自己做过的事，以顾客的立场检验产品2、反向思维（1）客户生气——生意；（2）障碍——最爱（3）投诉——投送；（4）问题——课题没有解决问题，就没有生意3、倾听客户声音：管理者30%以上的时间花在客户身上，领导者的1小时胜过员工的100小时。25目标客户调研的目的25小结四只眼睛看市场：1、政策法规2、竞争对手——放小蜜蜂3、产品——做深、做细、做精4、客户需求——了解客人需求26小结四只眼睛看市场：26二、寻找机会（SWOT分析）劣势W机会O威胁T优势S27二、寻找机会（SWOT分析）劣势W机会O威胁T优势S27二、寻找机会（SWOT分析）案例：某知名家电公司SWOT案例我们的5大优势1、完善的营销网络渠道。2、快速的产品分销能力。3、具备了一定的信息技术基础。4、物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁实行多品牌战略奠定了基础。5、专业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为公司最重要的战略资源。SWOT分析28二、寻找机会（SWOT分析）案例：某知名家电公司SWOT案例SWOT分析我们的3大劣势1、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。2、为实现未来多品牌、跨行业产品分销战略急需储备大量合格专业人才。3、“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底改变。SWOT分析我们的3大机会1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。2、国内家电业的渠道整合给公司的成长带来机会。3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化。SWOT分析1、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。2、加入WTO，公司面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。3、国内市场的不规范和信用的缺失使公司的机会成本增加。4、A公司的快速扩张与发展。5、B公司上市后经营目标针对本公司。6、C公司抢夺客户。7、小公司价格恶性竞争。我们的7大威胁29SWOT分析我们的3大劣势1、渠道产品链单一，平台分销能力未二、寻找机会（续）1、优势（1）在所有优势中找到核心优势核心优势=核心竞争力核心优势的三个条件：①这种竞争力能创造价值；②对手没有；③不可复制，不可替代。（2）绝招就是把简单的动作练到极致，水滴石穿的道理、坚持的道理、时间的道理，是时间和经验的积累。30二、寻找机会（续）1、优势30（3）聚焦尖刀产品分类别，一招鲜吃遍天，一剑封喉选尖刀产品的方法产品/标准1产品2产品3产品4产品1、收入2、利润率3、客户的忠诚度4、重复购买率/转介绍率5、趋势6、竞争对手31（3）聚焦尖刀产品产品/标准1产品2产品3产品4产品1、收入二、寻找机会（续）优势机会寻找切入点尖刀插入机会点2、机会机会是为有准备的人准备的具备的眼光：1、一县的眼光2、一省的眼光3、一国的眼光4、全球的眼光方法：1、要有核心竞争力2、全球视野，本土操作3、资源整合32二、寻找机会（续）优势机会寻找切入点尖刀插入机会点2、机会机3、劣势改变方法：（1）扬长避短（2）改进（3）取长补短——合作，优势换优势4、威胁最大的威胁来自于不知道威胁解决方法：（1）居安思危（2）战战兢兢（3）谦虚不仅是一种美德，更是一种智慧（4）在危机中找转机（5）团队要有紧迫感333、劣势33案例：深圳万科的10年加法（1984-1993）1984年，王石在深圳组建成立现代科教仪器展销中心（万科前身）经营办公设备、视频器材的进口销售业务。1988年，政府批准万科股改方案，募集资金2800万，万科进入房地产业，并涉足工业加工。1990年，万科进入连锁零售，电影制片及激光影碟等新的领域；至1993年，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类。经过十年的加法，万科发展成为中国多元化的集团企业。34案例：深圳万科的10年加法（1984-1993）34案例：深圳万科的10年减法（1993-2003年）1992年，王石算了一笔账，把多元化时期所有亏的钱和赚的钱相加，结果竟然是亏损。多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升乏力。同一时期，走专业化发展道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。1995年，万科开始全面调整房地产开发战略，一改过去商场、公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住宅为主。1996年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食品饮料公司。1997年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电服务公司，转让之时，扬声器产品占国内市场达40%。2000年2月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权。2001年8月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给中国华润。10年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有十年的减法，也就没有今天中国最大的房地长开发商。35案例：深圳万科的10年减法（1993-2003年）35小结1、聚焦尖刀2、取长补短3、全球视野4、居安思危36小结1、聚焦尖刀36三、明确客户

——对目标客户，你了解什么1、客户购买的好处是什么？2、在何处购买，何处使用？3、在何时购买？4、客户对价值的承受度5、客户对品质的期望6、客户对服务的期望7、购买时是单独或与他人一起？8、购买频率如何？9、客户购买时传播诱因10、未来10年，以上问题会发生怎样的变化？37三、明确客户

三、明确客户（续）1、客户战略定位2、分类管理3、成功模式4、三大核心38三、明确客户（续）1、客户战略定位381、客户战略定位1.1锁定高端客户——利润来自高端市场（1）低买高卖A、怎么卖？B、价值导向C、品牌D、品质E、服务F、新技术（2）高额利润——20\80原则A、20%的人拥有80%的财富；B、80%的人拥有20%的财富；C、20%的客户创造80%的利润；D、80%的客户创造20%的利润；E、20%的产品创造80%的业绩。391、客户战略定位1.1锁定高端客户——利润来自高端市场31、客户战略定位（续）1.2锁定低端，观察客户反映，靠以下内容：（1）对价格敏感应对低成本；（2）低成本+大规模（低买低卖）靠量（3）战略与资源、管理必须匹配1.3细分市场——在低端里找高端高低80%20%80%利润401、客户战略定位（续）1.2锁定低端，观察客户反映，靠2、客户分类管理铂金黄金铁铅次要利润主要利润资金持平可能亏损一千条小鱼=一桶鱼=一条大鱼412、客户分类管理铂黄金铁铅次要利润主要利润资金持平可能亏损一2、客户分类管理（续）VIP卡建立档案（1）客户特征谁买的多谁买的高谁重复买（2）方法大客户战略—抱紧大客户—捆绑客户—粘住客户—忠诚计划提升—交叉销售——向上提升筛选客户砍掉422、客户分类管理（续）VIP卡建立档案422、客户分类管理（续）三大稀缺资源人才时间精力资源、资金大鱼的规律、特征买的高的买的多的重复买的质比量更重要重复购买资源用在哪里，结果就出在哪里做高端，抓大鱼432、客户分类管理（续）三大稀缺资源大鱼的规律、特征买的高的质3、成功模式关系（服务）+专业（实力）4、三大核心20%核心客户20%核心产品20%核心员工

管理者要将80%时间用在20%的三大核心上443、成功模式管理者要将80%时间用在20%的三大核心上44小结锁定高端，抢占制高点分类管理，优化资源关系+专业20%、80%抓重点45小结45四、产品定位M1M2M3M1M2M3P1P2P3P1P2P3P1P2P3M1M2M3P1P2P3P1P2P3M1M2M3M1M2M3注：P—产品M—市场确定目标市场单一产品和市场有选择的专业化产品专业化市场专业化全面覆盖46四、产品定位M1M2M3M1M2M3P1P2P3P1P2P3四、产品定位（续）1、产品的五大黄金价值（1）名字（2）包装（3）服务（4）卖点（5）品质

47四、产品定位（续）1、产品的五大黄金价值474.1.1名字产品成功的一半节省30%的广告费是心智资源取名方法1、卖点取名2、功能取名3、名人效应484.1.1名字产品成功的一半取名方法484.1.2包装带来60%价值以貌取人（人靠衣装马靠鞍）企业整体形象包装：1、VI设计，看到听到感觉到2、行为设计语言服务3、理念设计愿景价值观五大黄金价值494.1.2包装带来60%价值企业整体形象包装：五大黄4.1.3卖点USP——独特销售主张卖点是消费者非买不可的理由例如：海飞丝（去屑）沃尔玛（平价）要将产品的特点加工成卖点1、独特2、差异3、客户需要4、支持点——单一而精准五大黄金价值504.1.3卖点USP——独特销售主张例如：海飞丝（去屑4.1.4服务1、卖产品不如卖服务2、产品同质，服务有差异3、产品会过剩，但服务是稀缺资源一流企业卖标准二流企业卖服务三流企业卖产品四流企业卖苦力五大黄金价值514.1.4服务1、卖产品不如卖服务一流企业卖标准五4.1.5品质1、品质是生命线2、产品就是人品3、品质越高，成本越低方法：1、一把手工程，扫楼梯，从上而下2、抓态度3、抓信念4、抓作风：言行举止抓起5、高标准，严要求，第一次把事情做好五大黄金价值524.1.5品质1、品质是生命线五大黄金价值52

2、常用的五大战略（1）差异化战略（2）低成本战略（3）聚焦战略（4）区域领先战略（5）附加价值战略532、常用的五大战略534.2.1差异化战略同行95%产品都是相同的相同的变得不相同方法：1、营销差异2、产品创新改变认知、名字、包装、服务、卖点、品质相同的东西卖的不相同认知=事实顾客外行需卖家引导旧元素新组合例如：排毒养颜胶囊大黄+西洋参营养快线：牛奶+水果544.2.1差异化战略同行95%产品都是相同的改变认知4.2.2低成本战略降低成本提高周转率方法：1、杀手锏2、商场没有低价战，只有低成本战例如：美国西南航空统一机型、没有餐饮、短途飞行、取消商务舱、头等舱、低底薪+高提成554.2.2低成本战略降低成本例如：美国西南航空54.2.3聚焦战略产品聚焦市场聚焦客户聚焦人、才、物聚焦营销手段聚焦必定成功法则：集中一切兵力，歼灭一小撮敌人564.2.3聚焦战略产品聚焦必定成功法则：564.2.4区域领先战略在一个领域/区域，一个产品，一个种类做到第一1、松下，与其东京三流，不如乡村一流2、做小池塘中的大鱼，不做大池塘中的小鱼方法锁定高端定价权唯一=第一574.2.4区域领先战略在一个领域/区域，一个产品，一个4.2.5附加价值战略有形价值：功能品质无形价值：品牌、商誉、优质服务、技术价格越高，价值感越强，满足感越强葵花宝典：附加值+低成本（改进成本）九阴真经：聚焦+区域领先（小王策略）584.2.5附加价值战略有形价值：功能品质58小结五大黄金价值1、名字——成功一半2、包装——60%的价值3、服务——3倍价值4、卖点——非买不可的理由5、品质——生命线常用的五大战略1、差异化战略——提高品质，溢价2、低成本战略——低成本，占领市场3、聚焦战略——聚焦低成本、聚焦差异化4、区域领先战略——小王战略5、附加价值战略—59小结五大黄金价值59五、盈利目标财务目标①销售额②回收款③成本④费用⑤毛利润⑥税后利润⑦应收账款⑧库存客户目标①新客户开发率②客户流失率③客户满意度④客户投诉率⑤客户重复购买率60五、盈利目标财①销售额②回收款③成5.1预算管理—卫星导航系统

财务指标（KPI）指标关键指标最低限度（新的）年度目标财务指标（KPI）合同收入递增15%现金回款递增15%成本减少10%毛利率递增20%税后利润递增20%应收款新签合同账龄不超过90天615.1预算管理—卫星导航系统

财务指标（KPI）5.1预算管理—卫星导航系统

客户指标（KPI）客户指标关键指标最低限度（新的）年度目标新客户收入增长率30%核心客户收入占总收入%递增20%客户满意度95%625.1预算管理—卫星导航系统

客户指标（KPI）5.1预算管理—卫星导航系统

产品指标（KPI）指标关键指标类型最低限度/增长10%新的年度目标一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月总计产品业务指标老产品产品A产品B产品C产品D新产品产品A产品B产品C635.1预算管理—卫星导航系统

产品指标（KPI）5.2制定目标的五项原则1、明确化2、可量化3、具有挑战4、大小结合、长远结合5、要有时限公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标……千斤重担万人挑，人人头上有指标645.2制定目标的五项原则1、明确化公司目标部门目标部门目5.3制定目标的方法、步骤

1、CEO负全责2、老数字3、新计划——老数据+新计划=新目标4、开动员大会——讲天龙八部、介绍新计划、由上至下或由下至上。5、由下至上①营销部：个人--部门—子公司—营销—CEO②生产预算③采购部④人力资源⑤行政⑥财务655.3制定目标的方法、步骤1、CEO负全责65时间结点人人有指标预算要做到天、周、旬、月、季度、年度将指标分配到个人，工作与利益挂钩真正的管理是立目标—下决心—改进—纠错—持续天罗地网1、让员工感觉是在为自己工作，工作与利益挂钩；2、让员工感觉是在为理想、责任、使命感在工作；3、让员工感到尊重、认可、快乐、希望；4、赏罚分明，有挑战性；5、尊重和荣誉。66时间结点人人有指标预算要做到天、周、旬、月、季度、年度将指标小结赢利目标：预算管理，先瞄准再开枪；千斤重担万人挑，人人头上有指标。67小结赢利目标：预算管理，先瞄准再开枪；67六、绩效管理

-----价值连城的管理方式绩效机制是企业的核心机制低底薪+高绩效=简单化绩效管理的优点：1、奖优罚劣；2、人才选拔；3、责任感。68六、绩效管理

绩效管理的四大步骤APEI循环目标管理系统1、制定明确的目标2、措施与计划3、评估与检讨4、激励与处罚69绩效管理的四大步骤APEI循环1、制定明确的目标2、措施与计6.1制定明确的目标设定目标与赏罚挂钩抓核心指标1—3个，1、CEO：底薪+利润提成2、营销副总：底薪+毛利提成3、后勤部门：底薪+奖金+成本节省百分比*100%706.1制定明确的目标1、CEO：底薪+利润提成706.2措施与计划是实现目标而确定的行动方案和时间表传帮带培训指导师傅带徒弟绩效：传帮带绑定716.2措施与计划是实现目标而确定的行动方案和时间表传帮带6.3评估与检讨每日目标评估检查每周目标评估检查每月目标评估检查每季目标评估检查每年目标评估检查员工只做你检查的事五定原则：定时、定点、定人、定量、定责726.3评估与检讨每日目标评估检查员工只做你检查的事五定原6.3.1绩效评估两会制度晨会+夕会3每3对照每人、每天、每件事对照目标、对照过程、对照结果736.3.1绩效评估两会制度736.3.2检查每月10号，董事长对CEO检查CEO每周对部门经理检查部门经理每天对员工进行检查四问：1、目标差距是多少2、怎么改进3、下周目标4、下周措施746.3.2检查每月10号，董事长对CEO检查CEO每6.4激励与处罚通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有如果已实现激励与嘉奖756.4激励与处罚通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有如果6.4.1薪酬的基本制度低底薪+高提成员工做激励的事：工资（30%）+绩效奖励（70%）毛利提成（毛利=收入-成本-营业税金）766.4.1薪酬的基本制度低底薪+高提成766.4.2方法奖励：有阶梯，达成就上，不达成就降罚：设立电网，设立最低目标1、各岗位设立最低指标，不合格辞退；2、3各月考核不合格，辞退；3、总经理6个月达不到60%。自动离职好制度让坏人变好，坏制度让好人变坏，系统和检查才能让人成功776.4.2方法奖励：1、各岗位设立最低指标，不合格辞退小结每件事定奖励标准奖优罚劣奖的心花怒放，罚的胆战心惊78小结每件事定奖励标准78七、市场营销1960年世界营销专家罗姆·麦卡锡提出了4P营销组合通路——使产品或服务达到目标客户手中进行的所有活动4P产品——向目标消费者提供的产品或服务价格——客户为获得产品与服务必须支付的金额推广——如何说服目标客户购买产品或服务的活动4P4C4P产品价格通路推广需求合适方便沟通4C79七、市场营销1960年世界营销专家罗姆·麦卡锡提出了4P7.1产品（营销组合的第一个P）

7.1.1打造完整产品807.1产品（营销组合的第一个P）

7.17.1.2产品的生命周期817.1.2产品的生命周期817.1.3打造持续赚钱的产品827.1.3打造持续赚钱的产品827.1.4增加产品需求的九种方法837.1.4增加产品需求的九种方法837.2价格（营销组合的第二个P）定价是营销中的最大杠杆定价定生死两个笨蛋定价定天下价格1%利润11.8%或8%销量1%利润3.3%或1.5%1000500100定价=定了战略=定了客户、定产品、定对手定价过低降价自杀847.2价格（营销组合的第二个P）定价是营销中的最大杠杆7.2价格（营销组合的第二个P）1、成本定价2、薄利多销薄利=薄情3、参考竞争对手4、价值的塑造不够定价误区客户习惯：1、高价=高质便宜无好货2、高贵=珍贵3、客户不是买便宜，是占便宜4、客户是追高杀跌857.2价格（营销组合的第二个P）1、成本定价定价误区客7.2.16+1定价模式成立定价委员会1CEO、CFO、高管担任6差异化定价价值定价目标客户定价特价品定价小数点定价高开低走定价提升价值：创新、品质、功能、服务塑造价值：名字、包装、卖点、宣传贩卖价值：信心、广告、精准的客户相同卖不同，改变定价方法特价品是诱饵1、交叉销售2、向上销售1、精算；2、感觉好867.2.16+1定价模式成立定价委员会1CEO、CFO7.2.2定价决策过程战略利润最大化市场占有率打击对手分析竞争对手定价委员会——选择定价策略报价——追踪价格目标客户产品（价值、成本）竞争越激励，价格越靠近成本877.2.2定价决策过程战略分析竞定价委员会报价目标客户7.2.3五种定价法1、成本定价法；2、目标利润定价法，即确定目标产品的利润；3、需求导向定价法，即先了解客户愿承受的价格再限制成本；4、竞争导向定价法，以竞争者的价格为基础制定高或低的价格；5、产品线定价法887.2.3五种定价法1、成本定价法；887.3通路（营销组合的第三个P）产品分销通路模式1、销售人员直销2、电话直销3、网络直销4、电视购物5、电邮、传真、邮递6、资料库营销897.3通路（营销组合的第三个P）产品分销通路模式897.4推广（营销组合的第四个P）包括所有传递信息说服目标客户购买产品或服务的活动，有5大工具1、广告2、促销3、公关4、销售人员5、直效营销907.4推广（营销组合的第四个P）包括所有传递信息说服目7.4.1广告广而告之广告就是推销员，一定要实效广告5说：1、对谁说？目标客户2、说什么？卖点3、如何说？创意4、在那里说，说多少次？5、说后的效果如何？917.4.1广告广而告之广告就是推销员，一定要实效广告57.4.2促销公关赞助折扣与折价凭证优惠焦点展销积分换物附送赠品抽奖策略联合促销927.4.2促销公关赞助折扣与折价凭证优惠焦7.4.3公关1、让媒体宣传2、低成本、高美誉度3、不炒作=木乃伊1、专人专职2、目标设定3、激励机制4、与媒体建立良好关系937.4.3公关1、让媒体宣传1、专人专职937.4.4销售人员建立人力资源部招聘专员建立培育系统绩效飞轮只有步兵的成功，才有战争的胜利三分产品，七分销售销售员就是经销商、活广告1、选人、育人、用人、留人2、招兵买马3、人才复制系统947.4.4销售人员建立人力资源部招聘专员建立培育系统绩效7.4.5直效营销电话营销邮寄营销网络购物电视购物传真邮件传销电子邮件957.4.5直效营销电话营销邮寄营销网络购物电视购物传真小结4P营销组合产品价格通路推广96小结4P营销组合96八、财务管理1、财务是战略，营销是战术2、全盘3、命脉4、核心，是管家97八、财务管理1、财务是战略，营销是战术2、全盘3、命脉4、核8.1财务管理的5大死穴非法集资现金流断裂偷税漏税假报表虚假注册资金5大死穴注册资金=责任金法律问题风险问题三大报表：资产负债表损益表现金流量表现金流比利润更重要988.1财务管理的5大死穴非法现金流偷税漏税假报表虚假58.2损益表成本费用收入结构基本的计算过程：1、收入-成本=毛利2、毛利-成本=税前利润3、税前利润-所得税=税后利润998.2损益表成本费用收入结构基本的计算过程：998.3利润流程净利润收入成本直接原料、直接人工、制造费用销售佣金、外协购买、税金费用房租、水电、通讯、差旅、广告通路、应酬、办公费用、管理费用保险、福利、培训、坏账毛利所得税税前利润1008.3利润流程净利润收入成本费用毛利所得8.4控制成本的五大方法成果导向逐项控制预算检讨专家审计精兵强将1018.4控制成本的五大方法成果导向1018.5降低成本的六大技巧借刀杀人——招标比价化整为零——分细报表过关斩将——高层出马直捣黄龙——源头购买动之以情——感恩图报釜底抽薪——原始单据1028.5降低成本的六大技巧借刀杀人——招标比价102总结赢利模式一、市场调研二、寻找机会三、明确客户四、产品定位五、赢利目标六、绩效管理七、市场营销八、财务管理市场分析明确客户产品定位赢利目标实施目标的措施103总结赢利模式一、市场调研市场分析明确客户产品定位赢利赢利模式商业系统

-----李践104赢利模式商业系统

-----李践1行动成功国际教育集团董事长赢利模式商业系统创始人香港风驰集团董事局主席中国跆拳道运动发起人教导型企业家导师

李践------导师105李践------导师2诚信宣言

我郑重承诺：保证诚信正直绝不违反规则绝不弄虚作假

宣誓人：

106诚信宣言我郑重承诺：3目录1、导言2、市场调研3、寻找机会4、明确客户5、产品定位6、赢利目标7、绩效管理8、市场营销9、财务管理10、总结107目录1、导言4part1导言企业家的三大思维1、数字思维2、成果思维3、内向思维108part1导言企业家的三大思维51.1数字思维1.1.1数字思维的优点管理=管数字只有数字的管理才是科学的管理数字管理：简单、直接1091.1数字思维1.1.1数字思维的优点61.1数字思维1.1.2数字思维的方法1、须懂财务：损益表经营成果要建立部门损益表、员工损益表、客户损益表、产品损益表2、数字日常化：流水账日周月报表（1）收入-成本及税金=毛利-其他管理费用-财务费用=税前利润-25%税=净利润=经营成果（2）日报表：早9点，CFO提供昨日数据，与预算对比，分析以后，定方案晚6点，营销副总提供当日收入、现金回款，与预算对比，找出差距，提出改进方案。（3）周报表：每件事以数字说话，透过数字看本质。1101.1数字思维1.1.2数字思维的方法71.2成果思维1.2.1正向思维与成果思维的区别正向思维：起因行动结果（10-8=2）成果思维：我想要什么样的结果结果行动结果（2=10-8）1.2.2成果导向思维的方法：找正确发力点成果导向意为有很多种方法例：2=10-8=3-1=5-3成功组织只记功劳，不记苦劳1、价值创造2、先算后做3、以终点为开始4、规避风险1111.2成果思维1.2.1正向思维与成果思维的区别81.3内向思维1.3.1何为内向思维？内向思维是指我就是问题的根源，绝不找借口，我改变不了别人就改变自己。1.3.2内向思维与外向思维的区别1、内向思维是从自身找原因，外向思维就是找借口，掩饰失误，逃避责任。2、外因是影响，内因是根本1.3.3内向思维的三个要点1、改变2、反省3、我就是责任者，承担责任者1121.3内向思维1.3.1何为内向思维？91.3内向思维成功是找方法，失败是找借口承担=成长成功方法：1、建立制度2、领导以身作则1131.3内向思维成功是找方法，失败是找借口10小结1、数字思维：好企业是数据管理，数字说话2、成果思维：以结果为导向，一针见血3、内向思维：一人担当，绝不找借口114小结1、数字思维：好企业是数据管理，数字说话11Part2赢利模式八大步骤

------俗称天龙八部1、市场调研2、寻找机会6、绩效管理7、市场营销8、财务管理3、明确客户4、产品定位5、赢利目标115Part2赢利模式八大步骤

一、市场调研1.市场调研的目的1.1市场需求1.2利润空间1.3有没有机会1.4看没有风险（根本问题）116一、市场调研1.市场调研的目的13一、市场调研（续）2、市场调研的法则2.1第一纽扣法则2.2四只眼睛看市场2.2.1看政策法规：谁会不让做2.2.2看竞争对手：谁和我抢饭吃2.2.3看产品：我做什么，为什么做2.2.4看客户：谁是我的客户，客户的需求117一、市场调研（续）2、市场调研的法则142.2.1、政策法规调研分析（1）法律法规（2）产业政策

国家支持的产业：三农行业、高新企业科技、节能减（3）税收政策①税种：A、营业税：5.5——8.5%B、企业所得税：5%C、个人所得税：2000——10万：5——45%②方法：怎样减少税A、先研究税务政策B、价格转移（高税区体现成本，低税区体现利润）（4）金融政策

政策法规是企业的第一大风险1182.2.1、政策法规调研分析（1）法律法规政策法规是企业的第2.2.2竞争对手调研分析（1）竞争对手分析的首要问题：A、谁是敌人谁是朋友B、知己知彼，百战不殆（2）竞争对手分析的目的A、学习他——一抄二改三研四发——抄标杆企业，向成功人士学习B、超越他（防止商业间谍）C、规避他1192.2.2竞争对手调研分析（1）竞争对手分析的首要问题：12.2.2竞争对手调研分析（3）竞争对手分析的主要内容①对手优、劣势②组织结构（总部、子公司以及核心区域的组织结构）③核心人才（管理、技术、创新、营销方面的核心人才）④产品状况（研发、主营产品、附加/非主营产品）⑤管理手段⑥营销手段、策略（价格策略、通路/渠道、推广/广告策略）⑦客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/占有率⑧最新举措（最新信息）：前7项的变化及其他信息⑨成功经验⑩财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、毛利率、税后利润）1202.2.2竞争对手调研分析（3）竞争对手分析的主要内容12.2.2竞争对手调研分析（4）竞争对手调研分析的方法①专人专职研究对手建立档案、数据库、长期持续，每两周上报分类A、直接对手——相同产品、相同客户——相同区域、相同性质B、间接对手：以上有一项不同③信息渠道A、公众信息——网站、广告、产品、员工流动、协会、财务报表B、合作信息——客户、供应商、经销商、员工（销售员=情报员）最有效的就是自己亲自体验一下对手1212.2.2竞争对手调研分析（4）竞争对手调研分析的方法2.2.3产品调研分析（1）行业调研总量、速度、趋势（2）产品细分行业细分、功能细分、消费档次细分

市场是群体用户是个体企业只为一小部分人服务1222.2.3产品调研分析（1）行业调研19行业细分——例如饮料行业饮料行业奶制品饮料碳酸饮料咖啡矿泉水纯净水果汁功能饮料茶水123行业细分——例如饮料行业饮料奶制品饮料碳酸饮料咖啡矿泉水纯净功能细分——例如奶制品饮料奶制品行业晚餐奶加钙奶脱脂奶早餐奶鲜奶果奶124功能细分——例如奶制品饮料奶制品晚餐奶加钙奶脱脂奶早餐奶鲜奶消费档次细分高中低125消费档次细分高中低22同类产品以价格、质量细分百威燕京青岛高质量低高价格低产品调研的目的1、认清你的产品2、认清行业趋势3、认清竞争对手与目标客户4、产品的差异化与创新126同类产品以价格、质量细分百威燕京青岛高质量低高价格低产品调研2.2.4目标客户调研分析

——谁是你的客户（1）地理区域细分

——省、市、区、县（2）人口细分

——年龄、家庭、性别、教育（3）从行为细分

——购买时机、环境、使用率、态度、忠诚度、购买方式（4）从消费心理细分

——个性、收入、生活方式1272.2.4目标客户调研分析

目标客户调研的目的1、明确目标消费者2、他们的需求是什么？他们的问题是什么？目标客户调研分析的方法1、自己当客户——自己要消费自己产品，讲自己做过的事，以顾客的立场检验产品2、反向思维（1）客户生气——生意；（2）障碍——最爱（3）投诉——投送；（4）问题——课题没有解决问题，就没有生意3、倾听客户声音：管理者30%以上的时间花在客户身上，领导者的1小时胜过员工的100小时。128目标客户调研的目的25小结四只眼睛看市场：1、政策法规2、竞争对手——放小蜜蜂3、产品——做深、做细、做精4、客户需求——了解客人需求129小结四只眼睛看市场：26二、寻找机会（SWOT分析）劣势W机会O威胁T优势S130二、寻找机会（SWOT分析）劣势W机会O威胁T优势S27二、寻找机会（SWOT分析）案例：某知名家电公司SWOT案例我们的5大优势1、完善的营销网络渠道。2、快速的产品分销能力。3、具备了一定的信息技术基础。4、物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁实行多品牌战略奠定了基础。5、专业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为公司最重要的战略资源。SWOT分析131二、寻找机会（SWOT分析）案例：某知名家电公司SWOT案例SWOT分析我们的3大劣势1、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。2、为实现未来多品牌、跨行业产品分销战略急需储备大量合格专业人才。3、“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底改变。SWOT分析我们的3大机会1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。2、国内家电业的渠道整合给公司的成长带来机会。3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化。SWOT分析1、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。2、加入WTO，公司面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。3、国内市场的不规范和信用的缺失使公司的机会成本增加。4、A公司的快速扩张与发展。5、B公司上市后经营目标针对本公司。6、C公司抢夺客户。7、小公司价格恶性竞争。我们的7大威胁132SWOT分析我们的3大劣势1、渠道产品链单一，平台分销能力未二、寻找机会（续）1、优势（1）在所有优势中找到核心优势核心优势=核心竞争力核心优势的三个条件：①这种竞争力能创造价值；②对手没有；③不可复制，不可替代。（2）绝招就是把简单的动作练到极致，水滴石穿的道理、坚持的道理、时间的道理，是时间和经验的积累。133二、寻找机会（续）1、优势30（3）聚焦尖刀产品分类别，一招鲜吃遍天，一剑封喉选尖刀产品的方法产品/标准1产品2产品3产品4产品1、收入2、利润率3、客户的忠诚度4、重复购买率/转介绍率5、趋势6、竞争对手134（3）聚焦尖刀产品产品/标准1产品2产品3产品4产品1、收入二、寻找机会（续）优势机会寻找切入点尖刀插入机会点2、机会机会是为有准备的人准备的具备的眼光：1、一县的眼光2、一省的眼光3、一国的眼光4、全球的眼光方法：1、要有核心竞争力2、全球视野，本土操作3、资源整合135二、寻找机会（续）优势机会寻找切入点尖刀插入机会点2、机会机3、劣势改变方法：（1）扬长避短（2）改进（3）取长补短——合作，优势换优势4、威胁最大的威胁来自于不知道威胁解决方法：（1）居安思危（2）战战兢兢（3）谦虚不仅是一种美德，更是一种智慧（4）在危机中找转机（5）团队要有紧迫感1363、劣势33案例：深圳万科的10年加法（1984-1993）1984年，王石在深圳组建成立现代科教仪器展销中心（万科前身）经营办公设备、视频器材的进口销售业务。1988年，政府批准万科股改方案，募集资金2800万，万科进入房地产业，并涉足工业加工。1990年，万科进入连锁零售，电影制片及激光影碟等新的领域；至1993年，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类。经过十年的加法，万科发展成为中国多元化的集团企业。137案例：深圳万科的10年加法（1984-1993）34案例：深圳万科的10年减法（1993-2003年）1992年，王石算了一笔账，把多元化时期所有亏的钱和赚的钱相加，结果竟然是亏损。多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升乏力。同一时期，走专业化发展道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。1995年，万科开始全面调整房地产开发战略，一改过去商场、公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住宅为主。1996年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食品饮料公司。1997年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电服务公司，转让之时，扬声器产品占国内市场达40%。2000年2月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权。2001年8月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给中国华润。10年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有十年的减法，也就没有今天中国最大的房地长开发商。138案例：深圳万科的10年减法（1993-2003年）35小结1、聚焦尖刀2、取长补短3、全球视野4、居安思危139小结1、聚焦尖刀36三、明确客户

——对目标客户，你了解什么1、客户购买的好处是什么？2、在何处购买，何处使用？3、在何时购买？4、客户对价值的承受度5、客户对品质的期望6、客户对服务的期望7、购买时是单独或与他人一起？8、购买频率如何？9、客户购买时传播诱因10、未来10年，以上问题会发生怎样的变化？140三、明确客户

三、明确客户（续）1、客户战略定位2、分类管理3、成功模式4、三大核心141三、明确客户（续）1、客户战略定位381、客户战略定位1.1锁定高端客户——利润来自高端市场（1）低买高卖A、怎么卖？B、价值导向C、品牌D、品质E、服务F、新技术（2）高额利润——20\80原则A、20%的人拥有80%的财富；B、80%的人拥有20%的财富；C、20%的客户创造80%的利润；D、80%的客户创造20%的利润；E、20%的产品创造80%的业绩。1421、客户战略定位1.1锁定高端客户——利润来自高端市场31、客户战略定位（续）1.2锁定低端，观察客户反映，靠以下内容：（1）对价格敏感应对低成本；（2）低成本+大规模（低买低卖）靠量（3）战略与资源、管理必须匹配1.3细分市场——在低端里找高端高低80%20%80%利润1431、客户战略定位（续）1.2锁定低端，观察客户反映，靠2、客户分类管理铂金黄金铁铅次要利润主要利润资金持平可能亏损一千条小鱼=一桶鱼=一条大鱼1442、客户分类管理铂黄金铁铅次要利润主要利润资金持平可能亏损一2、客户分类管理（续）VIP卡建立档案（1）客户特征谁买的多谁买的高谁重复买（2）方法大客户战略—抱紧大客户—捆绑客户—粘住客户—忠诚计划提升—交叉销售——向上提升筛选客户砍掉1452、客户分类管理（续）VIP卡建立档案422、客户分类管理（续）三大稀缺资源人才时间精力资源、资金大鱼的规律、特征买的高的买的多的重复买的质比量更重要重复购买资源用在哪里，结果就出在哪里做高端，抓大鱼1462、客户分类管理（续）三大稀缺资源大鱼的规律、特征买的高的质3、成功模式关系（服务）+专业（实力）4、三大核心20%核心客户20%核心产品20%核心员工

管理者要将80%时间用在20%的三大核心上1473、成功模式管理者要将80%时间用在20%的三大核心上44小结锁定高端，抢占制高点分类管理，优化资源关系+专业20%、80%抓重点148小结45四、产品定位M1M2M3M1M2M3P1P2P3P1P2P3P1P2P3M1M2M3P1P2P3P1P2P3M1M2M3M1M2M3注：P—产品M—市场确定目标市场单一产品和市场有选择的专业化产品专业化市场专业化全面覆盖149四、产品定位M1M2M3M1M2M3P1P2P3P1P2P3四、产品定位（续）1、产品的五大黄金价值（1）名字（2）包装（3）服务（4）卖点（5）品质

150四、产品定位（续）1、产品的五大黄金价值474.1.1名字产品成功的一半节省30%的广告费是心智资源取名方法1、卖点取名2、功能取名3、名人效应1514.1.1名字产品成功的一半取名方法484.1.2包装带来60%价值以貌取人（人靠衣装马靠鞍）企业整体形象包装：1、VI设计，看到听到感觉到2、行为设计语言服务3、理念设计愿景价值观五大黄金价值1524.1.2包装带来60%价值企业整体形象包装：五大黄4.1.3卖点USP——独特销售主张卖点是消费者非买不可的理由例如：海飞丝（去屑）沃尔玛（平价）要将产品的特点加工成卖点1、独特2、差异3、客户需要4、支持点——单一而精准五大黄金价值1534.1.3卖点USP——独特销售主张例如：海飞丝（去屑4.1.4服务1、卖产品不如卖服务2、产品同质，服务有差异3、产品会过剩，但服务是稀缺资源一流企业卖标准二流企业卖服务三流企业卖产品四流企业卖苦力五大黄金价值1544.1.4服务1、卖产品不如卖服务一流企业卖标准五4.1.5品质1、品质是生命线2、产品就是人品3、品质越高，成本越低方法：1、一把手工程，扫楼梯，从上而下2、抓态度3、抓信念4、抓作风：言行举止抓起5、高标准，严要求，第一次把事情做好五大黄金价值1554.1.5品质1、品质是生命线五大黄金价值52

2、常用的五大战略（1）差异化战略（2）低成本战略（3）聚焦战略（4）区域领先战略（5）附加价值战略1562、常用的五大战略534.2.1差异化战略同行95%产品都是相同的相同的变得不相同方法：1、营销差异2、产品创新改变认知、名字、包装、服务、卖点、品质相同的东西卖的不相同认知=事实顾客外行需卖家引导旧元素新组合例如：排毒养颜胶囊大黄+西洋参营养快线：牛奶+水果1574.2.1差异化战略同行95%产品都是相同的改变认知4.2.2低成本战略降低成本提高周转率方法：1、杀手锏2、商场没有低价战，只有低成本战例如：美国西南航空统一机型、没有餐饮、短途飞行、取消商务舱、头等舱、低底薪+高提成1584.2.2低成本战略降低成本例如：美国西南航空54.2.3聚焦战略产品聚焦市场聚焦客户聚焦人、才、物聚焦营销手段聚焦必定成功法则：集中一切兵力，歼灭一小撮敌人1594.2.3聚焦战略产品聚焦必定成功法则：564.2.4区域领先战略在一个领域/区域，一个产品，一个种类做到第一1、松下，与其东京三流，不如乡村一流2、做小池塘中的大鱼，不做大池塘中的小鱼方法锁定高端定价权唯一=第一1604.2.4区域领先战略在一个领域/区域，一个产品，一个4.2.5附加价值战略有形价值：功能品质无形价值：品牌、商誉、优质服务、技术价格越高，价值感越强，满足感越强葵花宝典：附加值+低成本（改进成本）九阴真经：聚焦+区域领先（小王策略）1614.2.5附加价值战略有形价值：功能品质58小结五大黄金价值1、名字——成功一半2、包装——60%的价值3、服务——3倍价值4、卖点——非买不可的理由5、品质——生命线常用的五大战略1、差异化战略——提高品质，溢价2、低成本战略——低成本，占领市场3、聚焦战略——聚焦低成本、聚焦差异化4、区域领先战略——小王战略5、附加价值战略—162小结五大黄金价值59五、盈利目标财务目标①销售额②回收款③成本④费用⑤毛利润⑥税后利润⑦应收账款⑧库存客户目标①新客户开发率②客户流失率③客户满意度④客户投诉率⑤客户重复购买率163五、盈利目标财①销售额②回收款③成5.1预算管理—卫星导航系统

财务指标（KPI）指标关键指标最低限度（新的）年度目标财务指标（KPI）合同收入递增15%现金回款递增15%成本减少10%毛利率递增20%税后利润递增20%应收款新签合同账龄不超过90天1645.1预算管理—卫星导航系统

财务指标（KPI）5.1预算管理—卫星导航系统

客户指标（KPI）客户指标关键指标最低限度（新的）年度目标新客户收入增长率30%核心客户收入占总收入%递增20%客户满意度95%1655.1预算管理—卫星导航系统

客户指标（KPI）5.1预算管理—卫星导航系统

产品指标（KPI）指标关键指标类型最低限度/增长10%新的年度目标一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月总计产品业务指标老产品产品A产品B产品C产品D新产品产品A产品B产品C1665.1预算管理—卫星导航系统

产品指标（KPI）5.2制定目标的五项原则1、明确化2、可量化3、具有挑战4、大小结合、长远结合5、要有时限公司目标部门目标部门目标部门目标个人目标……千斤重担万人挑，人人头上有指标1675.2制定目标的五项原则1、明确化公司目标部门目标部门目5.3制定目标的方法、步骤

1、CEO负全责2、老数字3、新计划——老数据+新计划=新目标4、开动员大会——讲天龙八部、介绍新计划、由上至下或由下至上。5、由下至上①营销部：个人--部门—子公司—营销—CEO②生产预算③采购部④人力资源⑤行政⑥财务1685.3制定目标的方法、步骤1、CEO负全责65时间结点人人有指标预算要做到天、周、旬、月、季度、年度将指标分配到个人，工作与利益挂钩真正的管理是立目标—下决心—改进—纠错—持续天罗地网1、让员工感觉是在为自己工作，工作与利益挂钩；2、让员工感觉是在为理想、责任、使命感在工作；3、让员工感到尊重、认可、快乐、希望；4、赏罚分明，有挑战性；5、尊重和荣誉。169时间结点人人有指标预算要做到天、周、旬、月、季度、年度将指标小结赢利目标：预算管理，先瞄准再开枪；千斤重担万人挑，人人头上有指标。170小结赢利目标：预算管理，先瞄准再开枪；67六、绩效管理

-----价值连城的管理方式绩效机制是企业的核心机制低底薪+高绩效=简单化绩效管理的优点：1、奖优罚劣；2、人才选拔；3、责任感。171六、绩效管理

绩效管理的四大步骤APEI循环目标管理系统1、制定明确的目标2、措施与计划3、评估与检讨4、激励与处罚172绩效管理的四大步骤APEI循环1、制定明确的目标2、措施与计6.1制定明确的目标设定目标与赏罚挂钩抓核心指标1—3个，1、CEO：底薪+利润提成2、营销副总：底薪+毛利提成3、后勤部门：底薪+奖金+成本节省百分比*100%1736.1制定明确的目标1、CEO：底薪+利润提成706.2措施与计划是实现目标而确定的行动方案和时间表传帮带培训指导师傅带徒弟绩效：传帮带绑定1746.2措施与计划是实现目标而确定的行动方案和时间表传帮带6.3评估与检讨每日目标评估检查每周目标评估检查每月目标评估检查每季目标评估检查每年目标评估检查员工只做你检查的事五定原则：定时、定点、定人、定量、定责1756.3评估与检讨每日目标评估检查员工只做你检查的事五定原6.3.1绩效评估两会制度晨会+夕会3每3对照每人、每天、每件事对照目标、对照过程、对照结果1766.3.1绩效评估两会制度736.3.2检查每月10号，董事长对CEO检查CEO每周对部门经理检查部门经理每天对员工进行检查四问：1、目标差距是多少2、怎么改进3、下周目标4、下周措施1776.3.2检查每月10号，董事长对CEO检查CEO每6.4激励与处罚通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有如果已实现激励与嘉奖1786.4激励与处罚通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有如果6.4.1薪酬的基本制度低底薪+高提成员工做激励的事：工资（30%）+绩效奖励（70%）毛利提成（毛利=收入-成本-营业税金）1796.4.1薪酬的基本制度低底薪+高提成766.4.2方法奖励：有阶梯，达成就上，不达成就降罚：设立电网，设立最低目标1、各岗位设立最低指标，不合格辞退；2、3各月考核不合格，辞退；3、总经理6个月达不到60%。自动离职好制度让坏人变好，坏制度让好人变坏，系统和检查才能让人成功1806.4.2方法奖励：1、各岗位设立最低指标，不合格辞退小结每件事定奖励标准奖优罚劣奖的心花怒放，罚的胆战心惊181小结每件事定奖励标准78七、市场营销