战略管理培训课程课件

何海燕教授博导E-mail:hehaiyan@010-689497902008-09-01战略管理何海燕教授博导战略管理课程目标

掌握战略管理的实质掌握战略管理的基本原理学会战略分析、战略设计的内容和方法明确战略实施的要点培养战略思维能力课程目标

掌握战略管理的实质战略管理培训课程课件

战略战略管理战略企业战略的定义

企业对其自身发展所作的全局的长远的谋划企业战略的定义企业对其自身发展所作的全局的长远的谋企业战略的定义

战略也是企业解决问题的一种思维，他是回答企业为什么存在（使命和愿景）和如何存在（公司层、职能层和业务层战略）的思维体系。企业战略的定义战略也是企业解决问题的一种思维，企业战略管理

是确立企业使命、根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标、保证目标的正确落实，并使企业的使命最终得以实现的动态过程。企业战略管理是确立企业使命、根据企业外部环境和内部竞争优势竞争优势战略管理的特点全局性动态性系统性长远性统帅性战略管理的特点全局性动态性系统性长远性统帅性第二部分

战略分析

第二部分战略分析的基本内容

宏观环境分析行业的环境分析

——行业生命周期

——行业结构

——行业关键因素企业内部战略资源分析战略分析的基本内容宏观环境分析宏观环境分析———政治、法律———经济———社会———科技———国际宏观环境分析———政治、法律经济环境分析经济发展水平分析经济增长速度家庭与人均收入变化通货膨胀水平就业与劳动力市场资本市场国际收支状况经济环境分析经济发展水平分析经济结构分析居民消费结构变化（家庭、个人）产业结构变化社会收入分配结构经济结构分析居民消费结构变化（家庭、个人）经济政策分析财政收入政策税收、规费、公债财政支出政策公共财政经济建设社会救济货币政策贷款松紧、银行准备金率变化利息征收与利率汇率与本币兑换政策产业政策政府扶持、优先发展产业逐步淘汰产业限制发展产业政府垄断产业其他政策环境保护劳动保护社会保障收入分配经济政策分析财政收入政策产业政策经济制度与经济体制对所有制结构的基本规定对收入分配原则的基本规定对资源配置主要手段的选择有关财政、金融、计划、投资、分配、外贸、社会保障等基本运行规则的规定经济制度与经济体制对所有制结构的基本规定政治环境分析国家实行的基本政治制度基本社会形态意识形态选举制度政党制度议会制度政治环境分析国家实行的基本政治制度国家政局状态当前执政政府所处的阶段延续微调全面革新交接与更迭当前政局的稳固性稳定稳定与隐患并存一触即发内乱国家政局状态当前执政政府所处的阶段中央和地方主要领导人状况年龄知识结构主要经历工作作风政策主张政坛地位和趋势中央和地方主要领导人状况年龄政府当前的主要政策政府的倾斜与扶持政策政府禁令政府制定的长期可执行政策政府的短期政策政府当前的主要政策政府的倾斜与扶持政策政治气氛腐败的严重程度民众对社会政治的关心程度和态度民众政治态度对政府决策的影响力大型企业对政府制定政策的影响力取得政府支持的途径与可选择手段本国政府与其他国家（地区）之间的关系政治气氛腐败的严重程度法律环境分析法律条文相关法律文件是否齐全法律条文规定的主要事项法律条文补充、修订预期法律条文漏洞法律环境分析法律条文司法与执法机关法律效用的大小司法、执法机关的完善程度司法、执法的效率与能力司法、执法过程中的人为因素影响司法与执法机关法律效用的大小法律意识公众对法律的认同感企业对法律的认同通过法律程序解决经济问题的现实性法律意识公众对法律的认同感科技环境分析科技总水平科技实力在世界或者地区的地位科研成果转化为现实生产力的能力主要领先和落后研究领域科技环境分析科技总水平科技力量主要科研部门与实力科研人才供求状况在未来年间科研力量的发展态势科技力量主要科研部门与实力科技管理体制与政策主要科技管理部门与职责重大科研项目的立项、研究、转化程序国家对科技、教育事业发展的重视程度国家对科技发展的扶持政策科技管理体制与政策主要科技管理部门与职责社会文化环境分析人口人口总数人口构成年龄构成、城乡分布构成、地区分布构成、职业群体构成人口流动社会文化环境分析人口国民性格国民行为价值取向风俗习惯地区差异国民性格国民行为价值取向宗教信仰宗教政策主要教派教派教义教派主要人员分布宗教信仰宗教政策民族民族构成民族习俗民族禁忌与特殊需要民族民族构成自然资源环境主要资源的分布状况资源的获得途径资源的开发态势自然资源环境主要资源的分布状况外部环境资料取得二手资料

媒体报道、年鉴、书刊专业人事分析政府机构一手资料

观察民意调查外部环境资料取得二手资料宏观环境影响企业的案例案例讨论一：案例讨论二：宏观环境影响企业的案例案例讨论一：2001年１２月１１日，我国正式加入世界贸易组织(WTO)，成为其第143个成员。2001年１２月１１日，我国正式加入世界贸易从2005年1月1日起，我国将进入一个关税和市场准入门槛大幅降低的后过渡期，中国将在商业、运输、金融、旅游等9个部门和90多个分部门逐步实现承诺市场开放。北京等城市将被列入后过渡期的开放城市从2005年1月1日起，我国将进入一个关税和市场准入门槛大幅行业的环境分析

——行业生命周期

——行业结构——行业关键因素分析行业的环境分析——行业生命周期行业环境分析-------行业的生命周期行业技术迅速发展主导技术定型完善技术局部改进领先者和少量跟随者介入进入者迅速增加行业内企业相对稳定企业逐渐退出行业技术酝酿突破早期发展时间衰退成熟迅速成长行业规模竞争态势技术特征ⅣⅢⅡⅠ发展阶段行业环境分析行业技术主导技术技术局领先者和少量进入者迅行业内行业发展阶段分析新兴行业起步市场小，但增长异常迅速技术先进或服务独特产品或者服务具有一定的不确定性利润丰厚，或者当前利润虽然不大，甚至无利可图，但是前景非常看好在产品、市场、营销策略等方面具有明显的余地产业集中度较低，各路诸侯竟显风采行业发展阶段分析新兴行业起步

稳步成长中行业技术渐趋稳定、定型产业集中度提高，在行业中出现了公认的几个龙头企业市场需求保持稳定增长势头行业中的优势企业可以获得较为稳定的收益行业中消费者的需求基本明显稳步成长中行业技术渐趋稳定、定型

业已成熟的行业市场需求稳定，不再有大幅度的增加技术已经非常完善，不可能有大的突破，最多是小的改进买方市场形成，行业内企业面临强大的营销压力行业内企业利润率普遍较低业已成熟的行业市场需求稳定，不再有大幅度的增加

衰退中的行业市场需求不再增加，甚至出现萎缩行业内企业经营困难出现明显的行业内企业向其他产业转移替代产业增长态势旺盛衰退中的行业市场需求不再增加，甚至出现萎缩行业结构分析

探讨不同行业环境下的经营战略，应以行业结构及竞争者分析为基础企业现有竞争者潜在竞争者供方买方替代品行业结构分析探讨不同行业环境下的经行业关键因素分析行业成功关键因素，是指在行业中占优势地位，对行业中企业的总体竞争位势具有重大影响的力量。不同的行业，成功的关键因素一般不同。同一个行业在不同的发展阶段、不同的宏观环境条件下，成功的关键因素也不尽相同。同一时期，一个行业成功的关键因素可能不只一个。行业关键因素分析行业成功关键因素，是指在行业中占优势地位，对不同行业成功关键因素事例煤、石油、铀原料资源船舶制造、炼钢生产设备航空、多媒体音响设计能力百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、微机工程设计与技术能力电梯、汽车性能、销售能力、售后服务啤酒、家电、胶卷营销网络不同行业成功关键因素事例煤、石油、铀战略决策方法战略决策方法企业内部战略资源分析企业资源分析内容价值链分析企业资源强弱比较分析企业内部战略资源分析企业资源分析内容企业财务状况分析财务状况是企业在过去一段时间内企业行为结果的集中体现财务状况分析是企业内部条件分析的切入点企业财务状况分析主要采取比率分析法企业财务状况分析财务状况是企业在过去一段时间内企业行为结果的生产作业条件分析设备、生产工艺状况生产设备的先进性与保养状况设备生产能力的利用状况企业生产准备及时与否企业生产所需原材料、零部件等供应是否及时、合理生产质量控制系统的完善程度生产管理人员、技术人员与操作人员状况生产调整能力生产作业条件分析设备、生产工艺状况产品与营销条件分析产品状况当前生产的产品主要有哪些当前产品的技术含量、市场地位、成本水平、盈利状况如何产品开发的余地如何产品与营销条件分析产品状况营销条件当前的市场细分是否有效企业市场份额在最近一段时间的变化态势市场是否饱和业已采用的营销策略（产品、价格、促销、分销等）是否有效是否有稳定可靠的营销网络企业对营销组织的控制力如何营销队伍是否稳定营销条件当前的市场细分是否有效研究开发条件分析研究开发人员力量研究开发经费投入研究开发程序研究开发管理体制研究开发部门与其他部门之间的协调企业技术水平、研究开发能力在同行中地位外协的可能性研究开发条件分析研究开发人员力量企业人力资源状况分析员工规模员工年龄结构员工学历结构当前员工水平可以胜任的工作任务要求通过适当改进可以完成的任务在人才方面最大的优势和主要不足企业人力资源状况分析员工规模其他条件

计划方法与程序是否完备上下沟通是否及时政令是否畅通授权是否适当员工士气是否高涨企业内部各项规章制度是否完善企业内部规章制度是否得到坚决贯彻落实其他条件计划方法与程序是否完备企业战略资源分析企业竞争优势来自企业异质的资源竞争优势持续性来自不可模仿异质资源的获得与管理来自与学习企业战略资源分析企业竞争优势来自企业异质的资源企业战略资源分析----二次创业为例伴随着企业进入成长其期，在企业的经营管理过程中会出现许多以前没有遇到过的新问题，企业发展开始减缓有鉴于此，不少企业领导人提出了“二次创业”的口号，并响应采取了各种措施，却没有能够取得预期的效果企业战略资源分析----二次创业为例企业战略资源分析的方法价值链方法比较法强弱分析企业战略资源分析的方法价值链方法企业基本价值链企业 基础 设施人力 资源 管理技术开发采购内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务利润利润人力资源战略技术发展战略供应管理战略生产制造战略市场营销战略企业基本价值链企业 基础 设施人力比较法比较法的四个步骤企业现有活动和功能确定在上述活动和功能方面领先的企业通过调查研究，弄清他们为什么领先改进自己的活动，特别是活动过程，提升自己的能力。比较法比较法的四个步骤SWOT矩阵：一种战略分析方法Strengths-S列出优势Weaknesses-W列出劣势Opportunities-O列出机会SO战略发挥优势利用机会WO战略利用有利机会来克服劣势Threats-T列出风险ST战略利用机会避免风险WT战略使劣势最小化，并避免风险SWOT矩阵：一种战略分析方法Strengths-SW内部条件

优势（S）劣势（W）外部环境

S1S2S3W1W2W3机会（O）SO组合WO组合O1O2O3方案1．O1S1S2

2．O2S1S33．O3S3方案1．O1W12．O2W2W3威胁（T）ST组合WT组合

方案1．T1T2S1S32．T2T3S1S23．T3S1方案T1W1内部条件

优势（S）劣势（W）外

S1W1机会（O）SO组SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会WO战略：利用外部机会改进内部劣势ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用

优势（S）劣势（W）

1．列维的资本雄厚2．广告效果很好3．戴维·亨特是一个很成功的名牌产品1．顾客的忠诚感下降2．列维牛仔服装的零售量下降3．近两年年以来已关掉9个分厂机会（O）SO战略WO战略1．消费者日益喜欢高档服装2．列维公司占领43%的牛仔服装市场3．凯马，威马和其他大零售商目前未经营列维产品1．开发产品（增加戴维·亨特系列产品）2．前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）

威胁（T）ST战略WT战略1．蓝章和VF公司的牛仔服市场占有率上升2．Sears和J.C..Peney可能停止购买列维产品3．列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商4．两年来年列维公司的财务状况恶化

1．收缩（关闭更多分厂）2．集中开发市场（给小零售商更多优惠）SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用

优势（S）劣势第三部分

战略设计

第三部分

战略设计的目标了解企业战略的三个层次及各层次的内容。掌握公司战略的基本内容及要点。掌握三种基本竞争战略的要点。了解职能战略的要点。战略设计的目标了解企业战略的三个层次及各层次的内容。企业战略的三个层次公司战略事业部战略职能战略企业战略的三个层次公司战略事业部战略职能战略公司战略愿景----------企业的发展蓝图

使命---------企业的方针、核心业务等

基本目标------企业愿景、方针的概括

措施------实施战略的手段

具体目标----企业在一定时期应完成的任务公司战略愿景----------企业的发展企业使命事例松下公司：松下不是制造机器，而是培养人。贝尔：向顾客提供服务。IBM：尊重人的天性；顾客至上、服务第一；追求卓越和完善主义。华为公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业企业使命事例练习请为你的企业制定

愿景方针使命基本目标练习请为你的企业制定战略类型一般竞争战略产品市场强化战略一体化战略多角化战略防御战略战略类型一般竞争战略

—总成本领先

—差别化

—集中化

（CASE课堂讨论）

彩虹集团成本领先战略

明基光存储差异化战略

哈雷摩托车集中化战略一般竞争战略与选择

—总成本领先

—差市场渗透战略

市场开发战略

产品开发战略产品市场强化战略选择市场渗透战略

市场开发战略

产品开发战略产品市场强化战略

前向一体化战略

后向一体化战略

横向一体化战略

（CASE）一体化战略与选择

前向一体化战略

后向一体化战略

横向一体化战略

集中多角化

横向多角化

混合多角化

（CASE）

多角化战略与选择

集中多角化

横向多角化

混合多角化

（CASE

合资合作战略

收缩战略

剥离战略

清算战略

（CASE）防御战略与选择

合资合作战略

收缩战略

剥离战略

清算战略

制定与选择战略的原则、程序、方法原则围绕企业生存与发展展开，坚持一不违法，二有利于企业持续成长综合考虑企业外部环境与内部条件，扬长避短着眼未来，敢于冒险为方案找出充实的支持依据可行，但必须通过努力才能达到制定与选择战略的原则、程序、方法原则程序综合分析企业的外部环境，找出主要机会和威胁综合分析企业内部自身条件，找出企业的优势和劣势进行内外条件对比分析，准备战略方案确定战略方案完整描述战略方案程序综合分析企业的外部环境，找出主要机会和威胁方法自上而下自下而上上下结合战略小组方法自上而下企业外部条件综合分析

关键外部因素分析步骤在所有外部宏观、行业影响因素中，有些有利于企业的发展，有些限制甚至阻碍企业的发展。将集中的重要因素选出，根据对企业发展的作用方式区分为两类，一是“机会”，二是“威胁”。必要时可以给每一个关键因素以权数，给出因素评分，加权平均，以此衡量整体上属于“机会”，或是“威胁”。企业外部条件综合分析关键外部因素分析步骤关键外部因素分析列表外部关键因素列表：宏观环境因素政治、法律经济技术社会文化行业环境行业发展阶段行业竞争状况行业成功关键因素关键外部因素分析列表外部关键因素列表：企业内部条件综合分析从企业内部条件分析得出的各个因素中找出重要因素。按照是否有利于企业发展，将这些重要因素区分为“优势”、“劣势”两类。必要时给每一个重要因素以权数，并为每一个因素评分，加权平均，衡量企业的优劣势状态。必要时也可以与竞争对手进行内部条件的对比评价。企业内部条件综合分析从企业内部条件分析得出的各个因素中找出重企业内部重要因素分析列表财务状况生产能力产品特色营销力量其他条件企业内部重要因素分析列表财务状况企业内外条件对比分析企业战略形成的基本原则充分利用外部条件提供的机会，尽可能回避风险充分发挥自身的优势，尽可能回避劣势。在机会和风险、优势与劣势并行时需要权衡分析。必要时，企业可以选择影响外部条件，免除威胁，或者变威胁为机会；也可以进行内部调整，减少劣势或者变劣势为优势。企业内外条件对比分析企业战略形成的基本原则内外条件对比分析方法威胁－机会－劣势－优势分析模型（TOWS或SWTO）

列出外部机会列出外部威胁列出内部优势列出内部劣势内部优势与外部机会匹配内部劣势与外部机会匹配内部优势与外部威胁匹配内部劣势与外部威胁匹配内外条件对比分析方法威胁－机会－劣势－优势分析模型SWTO分析图

机会扭转型增长型劣势优势防御型多元经营威胁SWTO分析图机会波士顿咨询集团分析模型（BCG）背景：波士顿咨询集团分析模型简称“波士顿矩阵”，最早由波士顿咨询公司在1960年首先提出。波士顿矩阵是该家咨询公司在为一家造纸厂分析投资组合时提出。波士顿矩阵将企业生产经营的全部产品或者业务组合在一起进行分析。波士顿咨询集团分析模型（BCG）背景：

步骤：横轴：相对市场份额相对市场份额是指企业某项业务的市场份额与这一业务市场中最大的竞争对手市场份额之比。将横轴从中间位置划分为两个区域，相对市场份额小于1/2的属于低区，大于1/2的属于高区。纵轴：市场增长率市场增长率是指企业所在行业的某项业务前后两年销售额增长百分比。将纵轴以0％为界区分为两个区域，市场增长率大于零为高区，小于零为低区。步骤：横轴：相对市场份额BCG图示

高（1）中（0.5）低(0)高20%

明星问题中0%

肥牛瘦狗低-20%BCG图示高（1）BCG图示说明（1）问题类：在高速增长的产业具有相对较低的相对市场份额这类企业通常对资金的需求量大二资金创造能力较小公司必须决定采取产品市场加强型战略来推动，或者采取防御和以退为进策略将其出售明星类：公司处于最佳长期增长和获利机会应当注入大量投资以保持或者加强其主导地位可以考虑的战略主要有前向一体化、后向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营BCG图示说明（1）问题类：BCG图示说明（2）肥牛类：拥有较高的相对市场份额，但不幸在于处在低增长产业中之所以被称为“肥牛”，主要是因为其创造的资金超过需要的资金，因而常常被“揩油”今天的肥牛一般都是由昨天的明星演变而来保持优势地位使处于肥牛阶段的时间延长是战略的中心任务产品开发、集中多元化可能具有一定的吸引力一旦走向弱势，应当及时采取收缩或者剥离战略BCG图示说明（2）肥牛类：BCG图示说明（3）瘦狗类：不仅相对市场份额较低，而且处于低增长或者零增长产业中这时处于无用中的公司业务清算、剥离、收缩是主要的战略选择在刚刚步入瘦狗序列时，一般首先考虑的是收缩战略，通过大规模的资产和成本削减使瘦狗起死回升各个公司各类业务处于不断的变化之中，一般会按照逆时针方向发生变化，极少数出现顺时针变化，一些企业则并不完全形成循环圈BCG图示说明（3）瘦狗类：通用矩阵（IE）背景：通用矩阵是美国通用电气公司在波士顿矩阵的基础上，在检查业务的过程中首先提出的。通用矩阵又称为“行业吸引力矩阵”或者“内部－外部矩阵”。通用矩阵在波士顿矩阵的基础上，在两个坐标轴上都增加了新的中间等级，增多了战略衡量变量。而且，通用矩阵和波士顿矩阵各个坐标轴的含义也不尽相同。通用矩阵（IE）背景：步骤横轴表示企业经营业务的竞争地位。根据在同种业务中的竞争位势可以将业务的竞争地位区分为强、中、弱三种。纵轴代表行业吸引力。根据行业的发展态势、行业提供的机会，可以将行业吸引力区分为高、中、低三种。步骤横轴表示企业经营业务的竞争地位。IE图示竞争地位

强中弱行高业吸中引力低IE图示竞争地位IE图示说明（1）通用矩阵的9个方格可以被分成三个不同的区域：1、2、4的部分是增长型和可塑型部门，产品市场加强型战略和一体化战略是最佳选择3、5、7的部分属于应当坚持和保持的部门，市场渗透和产品开发是常用的战略6、8、9的部分是获利或者出现困境的，可以考虑采取剥离、收缩战略IE图示说明（1）通用矩阵的9个方格可以被分成三个不同的区域（四）大战略模型（GS）背景：依据市场增长速度和企业的竞争地位，所有企业、所有企业可以选择的战略，都可以分类列在一张图表上公司可以根据自身所在的图位选择适当的战略（四）大战略模型（GS）背景：GS图示市场增长迅速市场开发市场开发市场渗透市场渗透产品开发产品开发横向一体化前向一体化剥离后向一体化结业清算横向一体化集中多元化弱竞争地位强竞争地位收缩集中多元化集中多元化横向多元化横向多元化混合多元化混合多元化合资剥离清算市场增长缓慢GS图示市场增长迅速战略方案对比原则优先考虑盈利关注风险模型分析辅助果断决策战略方案对比原则定量战略计划矩阵（QSPM）建立步骤：列出关键外部因素和重要内部因素（各10个左右）。根据经验给每一个因素以重要性权数。将确定的各战略列出。根据各个因素在不同方案中的重要性进行1－5分的评分（称为“吸引力评分”）。加权求吸引力总和。吸引力总和越大，表示方案越具有优势。定量战略计划矩阵（QSPM）建立步骤：定量战略计划矩阵

备选战略方案关键因素方案1方案2方案3

权数ASTASASTASASTAS机会威胁优势劣势总计定量战略计划矩阵职能战略市场营销战略(case)财务战略生产战略投资战略(case)研究与开发战略人力资源战略(case)采购战略职能战略市场营销战略(case)研究与开发战略企业战略组织财务研发生产营销文化人力企业战略组织财务研发生产营销文化人力第四部分

战略实施第四部分战略实施的内容战略实施应遵循的原则战略实施的基本模式战略实施的组织调整战略实施的内容战略实施的7S模型战略Strategy人员Staff共同的价值观SharedValue技能Skill体制System结构Structure风格Style战略实施的7S模型战略人员共同的技能体制结构风格七S的内容四个硬S

战略(strategy)：如何获得和分配资源体制(system)：信息传递的方式---硬copy还是软copy人员(staffs)：全体人员结构(structure)：企业组织形式——直线制还是参谋制三个软S

共享的价值观(sharedValue)

作风(style)：技巧(skill)：如何处理人际关系七S的内容四个硬S战略实施

年度计划政策措施资源分配协调处理反馈修订战略实施年度计划战略实施

年度计划年度目标是指企业为了实现战略目标，确定的在未来一年的时间里企业的各项工作所要达到的主要要求。年度目标包括企业的整体年度目标、各个职能部门、生产车间等的年度目标，甚至包括每一个工作小组、每个员工的年度目标。年度目标主要通过一些指标计划标准表现出来，如销额增长幅度、市场份额增长、企业员工数量与结构变化、技术突破等。战略实施年度计划战略实施政策措施是指为了确保公司战略得到贯彻落实制定的各种准则、程序、规则，拟采取的各种方法、手段。政策措施围绕支持战略展开。政策措施着重说明为了实现战略方案以及围绕战略制定的年度目标，企业及其各个部门及其人员应当做什么、不应当做什么、应当优先做什么、应当着重做什么等。政策措施涉及企业内部的所有部门和人员。战略实施政策措施战略实施企业资源主要包括企业拥有或者控制的人、才、物等。一般认为，企业的资源主要包括人力资源、财力资源、物力资源和技术资源。资源分配指围绕战略和目标实现，筹集新的资源和对现有资源进行重新分配。战略实施企业资源主要包括企业拥有或者控制的人、才、物等。战略实施各个部门、人员在各自目标的驱动下，有效组织分配给自己的各种资源从事各自的工作，即为构成企业正常的生产经营活动。在这一过程中，由于计划和实际的差异、上下级之间、同事之间对目标、资源等理解认识的不同，由于各种不可控制的因素等，必然会出现经济活动偏离战略、短期目标与长期目标不一致、个人目标与企业目标不一致、上下级相互冲突、同事相互冲突等。为了保证各项活动顺利进行，且围绕战略实施展开，必须有效协调。战略实施各个部门、人员在各自目标的驱动下，有效组织分配给自己请为你的企业制定一个发展战略请为你的企业28、举一而反三，闻一而知十，及学者用功之深，穷理之熟，然后能融会贯通，以至于此。――朱熹

29、读书之乐乐陶陶，起并明月霜天高。——朱熹

30、读书之法无他，惟是笃志虚心，反复详玩，为有功耳。――朱熹

31、读书无疑者须教有疑，有疑者却要无疑，到这里方是长进。——朱熹

32、为学之道，莫先于穷理；穷理之要，必先于读书。——朱熹

33、读书譬如饮食，从容咀嚼，其味必长；大嚼大咀，终不知味也。——朱熹

34、读书无疑者，须教有疑，有疑者，却要无疑，到这里方是长进。——朱熹

35、举一而反三，闻一而知十，及学者用功之深，穷理之熟，然后能融会贯通，以至于此。——朱熹36、我从未知道过有什么苦恼是不能为一小时的读书所排遣的。——孟德斯鸠

37、喜爱读书，就等于把生活中寂寞无聊的时光换成巨大享受的时刻。——孟德斯鸠38、有时间读书，有时间又有书读，这是幸福；没有时间读书，有时间又没书读，这是苦恼。——莫耶

39、读书人不一定有知识，真正的常识是懂得知识，会思想，能工作。——徐特立28、举一而反三，闻一而知十，及学者用功之深，穷理之熟，然后何海燕教授博导E-mail:hehaiyan@010-689497902008-09-01战略管理何海燕教授博导战略管理课程目标

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战略战略管理战略企业战略的定义

企业对其自身发展所作的全局的长远的谋划企业战略的定义企业对其自身发展所作的全局的长远的谋企业战略的定义

战略也是企业解决问题的一种思维，他是回答企业为什么存在（使命和愿景）和如何存在（公司层、职能层和业务层战略）的思维体系。企业战略的定义战略也是企业解决问题的一种思维，企业战略管理

是确立企业使命、根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标、保证目标的正确落实，并使企业的使命最终得以实现的动态过程。企业战略管理是确立企业使命、根据企业外部环境和内部竞争优势竞争优势战略管理的特点全局性动态性系统性长远性统帅性战略管理的特点全局性动态性系统性长远性统帅性第二部分

战略分析

第二部分战略分析的基本内容

宏观环境分析行业的环境分析

——行业生命周期

——行业结构

——行业关键因素企业内部战略资源分析战略分析的基本内容宏观环境分析宏观环境分析———政治、法律———经济———社会———科技———国际宏观环境分析———政治、法律经济环境分析经济发展水平分析经济增长速度家庭与人均收入变化通货膨胀水平就业与劳动力市场资本市场国际收支状况经济环境分析经济发展水平分析经济结构分析居民消费结构变化（家庭、个人）产业结构变化社会收入分配结构经济结构分析居民消费结构变化（家庭、个人）经济政策分析财政收入政策税收、规费、公债财政支出政策公共财政经济建设社会救济货币政策贷款松紧、银行准备金率变化利息征收与利率汇率与本币兑换政策产业政策政府扶持、优先发展产业逐步淘汰产业限制发展产业政府垄断产业其他政策环境保护劳动保护社会保障收入分配经济政策分析财政收入政策产业政策经济制度与经济体制对所有制结构的基本规定对收入分配原则的基本规定对资源配置主要手段的选择有关财政、金融、计划、投资、分配、外贸、社会保障等基本运行规则的规定经济制度与经济体制对所有制结构的基本规定政治环境分析国家实行的基本政治制度基本社会形态意识形态选举制度政党制度议会制度政治环境分析国家实行的基本政治制度国家政局状态当前执政政府所处的阶段延续微调全面革新交接与更迭当前政局的稳固性稳定稳定与隐患并存一触即发内乱国家政局状态当前执政政府所处的阶段中央和地方主要领导人状况年龄知识结构主要经历工作作风政策主张政坛地位和趋势中央和地方主要领导人状况年龄政府当前的主要政策政府的倾斜与扶持政策政府禁令政府制定的长期可执行政策政府的短期政策政府当前的主要政策政府的倾斜与扶持政策政治气氛腐败的严重程度民众对社会政治的关心程度和态度民众政治态度对政府决策的影响力大型企业对政府制定政策的影响力取得政府支持的途径与可选择手段本国政府与其他国家（地区）之间的关系政治气氛腐败的严重程度法律环境分析法律条文相关法律文件是否齐全法律条文规定的主要事项法律条文补充、修订预期法律条文漏洞法律环境分析法律条文司法与执法机关法律效用的大小司法、执法机关的完善程度司法、执法的效率与能力司法、执法过程中的人为因素影响司法与执法机关法律效用的大小法律意识公众对法律的认同感企业对法律的认同通过法律程序解决经济问题的现实性法律意识公众对法律的认同感科技环境分析科技总水平科技实力在世界或者地区的地位科研成果转化为现实生产力的能力主要领先和落后研究领域科技环境分析科技总水平科技力量主要科研部门与实力科研人才供求状况在未来年间科研力量的发展态势科技力量主要科研部门与实力科技管理体制与政策主要科技管理部门与职责重大科研项目的立项、研究、转化程序国家对科技、教育事业发展的重视程度国家对科技发展的扶持政策科技管理体制与政策主要科技管理部门与职责社会文化环境分析人口人口总数人口构成年龄构成、城乡分布构成、地区分布构成、职业群体构成人口流动社会文化环境分析人口国民性格国民行为价值取向风俗习惯地区差异国民性格国民行为价值取向宗教信仰宗教政策主要教派教派教义教派主要人员分布宗教信仰宗教政策民族民族构成民族习俗民族禁忌与特殊需要民族民族构成自然资源环境主要资源的分布状况资源的获得途径资源的开发态势自然资源环境主要资源的分布状况外部环境资料取得二手资料

媒体报道、年鉴、书刊专业人事分析政府机构一手资料

观察民意调查外部环境资料取得二手资料宏观环境影响企业的案例案例讨论一：案例讨论二：宏观环境影响企业的案例案例讨论一：2001年１２月１１日，我国正式加入世界贸易组织(WTO)，成为其第143个成员。2001年１２月１１日，我国正式加入世界贸易从2005年1月1日起，我国将进入一个关税和市场准入门槛大幅降低的后过渡期，中国将在商业、运输、金融、旅游等9个部门和90多个分部门逐步实现承诺市场开放。北京等城市将被列入后过渡期的开放城市从2005年1月1日起，我国将进入一个关税和市场准入门槛大幅行业的环境分析

——行业生命周期

——行业结构——行业关键因素分析行业的环境分析——行业生命周期行业环境分析-------行业的生命周期行业技术迅速发展主导技术定型完善技术局部改进领先者和少量跟随者介入进入者迅速增加行业内企业相对稳定企业逐渐退出行业技术酝酿突破早期发展时间衰退成熟迅速成长行业规模竞争态势技术特征ⅣⅢⅡⅠ发展阶段行业环境分析行业技术主导技术技术局领先者和少量进入者迅行业内行业发展阶段分析新兴行业起步市场小，但增长异常迅速技术先进或服务独特产品或者服务具有一定的不确定性利润丰厚，或者当前利润虽然不大，甚至无利可图，但是前景非常看好在产品、市场、营销策略等方面具有明显的余地产业集中度较低，各路诸侯竟显风采行业发展阶段分析新兴行业起步

稳步成长中行业技术渐趋稳定、定型产业集中度提高，在行业中出现了公认的几个龙头企业市场需求保持稳定增长势头行业中的优势企业可以获得较为稳定的收益行业中消费者的需求基本明显稳步成长中行业技术渐趋稳定、定型

业已成熟的行业市场需求稳定，不再有大幅度的增加技术已经非常完善，不可能有大的突破，最多是小的改进买方市场形成，行业内企业面临强大的营销压力行业内企业利润率普遍较低业已成熟的行业市场需求稳定，不再有大幅度的增加

衰退中的行业市场需求不再增加，甚至出现萎缩行业内企业经营困难出现明显的行业内企业向其他产业转移替代产业增长态势旺盛衰退中的行业市场需求不再增加，甚至出现萎缩行业结构分析

探讨不同行业环境下的经营战略，应以行业结构及竞争者分析为基础企业现有竞争者潜在竞争者供方买方替代品行业结构分析探讨不同行业环境下的经行业关键因素分析行业成功关键因素，是指在行业中占优势地位，对行业中企业的总体竞争位势具有重大影响的力量。不同的行业，成功的关键因素一般不同。同一个行业在不同的发展阶段、不同的宏观环境条件下，成功的关键因素也不尽相同。同一时期，一个行业成功的关键因素可能不只一个。行业关键因素分析行业成功关键因素，是指在行业中占优势地位，对不同行业成功关键因素事例煤、石油、铀原料资源船舶制造、炼钢生产设备航空、多媒体音响设计能力百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、微机工程设计与技术能力电梯、汽车性能、销售能力、售后服务啤酒、家电、胶卷营销网络不同行业成功关键因素事例煤、石油、铀战略决策方法战略决策方法企业内部战略资源分析企业资源分析内容价值链分析企业资源强弱比较分析企业内部战略资源分析企业资源分析内容企业财务状况分析财务状况是企业在过去一段时间内企业行为结果的集中体现财务状况分析是企业内部条件分析的切入点企业财务状况分析主要采取比率分析法企业财务状况分析财务状况是企业在过去一段时间内企业行为结果的生产作业条件分析设备、生产工艺状况生产设备的先进性与保养状况设备生产能力的利用状况企业生产准备及时与否企业生产所需原材料、零部件等供应是否及时、合理生产质量控制系统的完善程度生产管理人员、技术人员与操作人员状况生产调整能力生产作业条件分析设备、生产工艺状况产品与营销条件分析产品状况当前生产的产品主要有哪些当前产品的技术含量、市场地位、成本水平、盈利状况如何产品开发的余地如何产品与营销条件分析产品状况营销条件当前的市场细分是否有效企业市场份额在最近一段时间的变化态势市场是否饱和业已采用的营销策略（产品、价格、促销、分销等）是否有效是否有稳定可靠的营销网络企业对营销组织的控制力如何营销队伍是否稳定营销条件当前的市场细分是否有效研究开发条件分析研究开发人员力量研究开发经费投入研究开发程序研究开发管理体制研究开发部门与其他部门之间的协调企业技术水平、研究开发能力在同行中地位外协的可能性研究开发条件分析研究开发人员力量企业人力资源状况分析员工规模员工年龄结构员工学历结构当前员工水平可以胜任的工作任务要求通过适当改进可以完成的任务在人才方面最大的优势和主要不足企业人力资源状况分析员工规模其他条件

计划方法与程序是否完备上下沟通是否及时政令是否畅通授权是否适当员工士气是否高涨企业内部各项规章制度是否完善企业内部规章制度是否得到坚决贯彻落实其他条件计划方法与程序是否完备企业战略资源分析企业竞争优势来自企业异质的资源竞争优势持续性来自不可模仿异质资源的获得与管理来自与学习企业战略资源分析企业竞争优势来自企业异质的资源企业战略资源分析----二次创业为例伴随着企业进入成长其期，在企业的经营管理过程中会出现许多以前没有遇到过的新问题，企业发展开始减缓有鉴于此，不少企业领导人提出了“二次创业”的口号，并响应采取了各种措施，却没有能够取得预期的效果企业战略资源分析----二次创业为例企业战略资源分析的方法价值链方法比较法强弱分析企业战略资源分析的方法价值链方法企业基本价值链企业 基础 设施人力 资源 管理技术开发采购内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务利润利润人力资源战略技术发展战略供应管理战略生产制造战略市场营销战略企业基本价值链企业 基础 设施人力比较法比较法的四个步骤企业现有活动和功能确定在上述活动和功能方面领先的企业通过调查研究，弄清他们为什么领先改进自己的活动，特别是活动过程，提升自己的能力。比较法比较法的四个步骤SWOT矩阵：一种战略分析方法Strengths-S列出优势Weaknesses-W列出劣势Opportunities-O列出机会SO战略发挥优势利用机会WO战略利用有利机会来克服劣势Threats-T列出风险ST战略利用机会避免风险WT战略使劣势最小化，并避免风险SWOT矩阵：一种战略分析方法Strengths-SW内部条件

优势（S）劣势（W）外部环境

S1S2S3W1W2W3机会（O）SO组合WO组合O1O2O3方案1．O1S1S2

2．O2S1S33．O3S3方案1．O1W12．O2W2W3威胁（T）ST组合WT组合

方案1．T1T2S1S32．T2T3S1S23．T3S1方案T1W1内部条件

优势（S）劣势（W）外

S1W1机会（O）SO组SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会WO战略：利用外部机会改进内部劣势ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用

优势（S）劣势（W）

1．列维的资本雄厚2．广告效果很好3．戴维·亨特是一个很成功的名牌产品1．顾客的忠诚感下降2．列维牛仔服装的零售量下降3．近两年年以来已关掉9个分厂机会（O）SO战略WO战略1．消费者日益喜欢高档服装2．列维公司占领43%的牛仔服装市场3．凯马，威马和其他大零售商目前未经营列维产品1．开发产品（增加戴维·亨特系列产品）2．前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）

威胁（T）ST战略WT战略1．蓝章和VF公司的牛仔服市场占有率上升2．Sears和J.C..Peney可能停止购买列维产品3．列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商4．两年来年列维公司的财务状况恶化

1．收缩（关闭更多分厂）2．集中开发市场（给小零售商更多优惠）SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用

优势（S）劣势第三部分

战略设计

第三部分

战略设计的目标了解企业战略的三个层次及各层次的内容。掌握公司战略的基本内容及要点。掌握三种基本竞争战略的要点。了解职能战略的要点。战略设计的目标了解企业战略的三个层次及各层次的内容。企业战略的三个层次公司战略事业部战略职能战略企业战略的三个层次公司战略事业部战略职能战略公司战略愿景----------企业的发展蓝图

使命---------企业的方针、核心业务等

基本目标------企业愿景、方针的概括

措施------实施战略的手段

具体目标----企业在一定时期应完成的任务公司战略愿景----------企业的发展企业使命事例松下公司：松下不是制造机器，而是培养人。贝尔：向顾客提供服务。IBM：尊重人的天性；顾客至上、服务第一；追求卓越和完善主义。华为公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业企业使命事例练习请为你的企业制定

愿景方针使命基本目标练习请为你的企业制定战略类型一般竞争战略产品市场强化战略一体化战略多角化战略防御战略战略类型一般竞争战略

—总成本领先

—差别化

—集中化

（CASE课堂讨论）

彩虹集团成本领先战略

明基光存储差异化战略

哈雷摩托车集中化战略一般竞争战略与选择

—总成本领先

—差市场渗透战略

市场开发战略

产品开发战略产品市场强化战略选择市场渗透战略

市场开发战略

产品开发战略产品市场强化战略

前向一体化战略

后向一体化战略

横向一体化战略

（CASE）一体化战略与选择

前向一体化战略

后向一体化战略

横向一体化战略

集中多角化

横向多角化

混合多角化

（CASE）

多角化战略与选择

集中多角化

横向多角化

混合多角化

（CASE

合资合作战略

收缩战略

剥离战略

清算战略

（CASE）防御战略与选择

合资合作战略

收缩战略

剥离战略

清算战略

制定与选择战略的原则、程序、方法原则围绕企业生存与发展展开，坚持一不违法，二有利于企业持续成长综合考虑企业外部环境与内部条件，扬长避短着眼未来，敢于冒险为方案找出充实的支持依据可行，但必须通过努力才能达到制定与选择战略的原则、程序、方法原则程序综合分析企业的外部环境，找出主要机会和威胁综合分析企业内部自身条件，找出企业的优势和劣势进行内外条件对比分析，准备战略方案确定战略方案完整描述战略方案程序综合分析企业的外部环境，找出主要机会和威胁方法自上而下自下而上上下结合战略小组方法自上而下企业外部条件综合分析

关键外部因素分析步骤在所有外部宏观、行业影响因素中，有些有利于企业的发展，有些限制甚至阻碍企业的发展。将集中的重要因素选出，根据对企业发展的作用方式区分为两类，一是“机会”，二是“威胁”。必要时可以给每一个关键因素以权数，给出因素评分，加权平均，以此衡量整体上属于“机会”，或是“威胁”。企业外部条件综合分析关键外部因素分析步骤关键外部因素分析列表外部关键因素列表：宏观环境因素政治、法律经济技术社会文化行业环境行业发展阶段行业竞争状况行业成功关键因素关键外部因素分析列表外部关键因素列表：企业内部条件综合分析从企业内部条件分析得出的各个因素中找出重要因素。按照是否有利于企业发展，将这些重要因素区分为“优势”、“劣势”两类。必要时给每一个重要因素以权数，并为每一个因素评分，加权平均，衡量企业的优劣势状态。必要时也可以与竞争对手进行内部条件的对比评价。企业内部条件综合分析从企业内部条件分析得出的各个因素中找出重企业内部重要因素分析列表财务状况生产能力产品特色营销力量其他条件企业内部重要因素分析列表财务状况企业内外条件对比分析企业战略形成的基本原则充分利用外部条件提供的机会，尽可能回避风险充分发挥自身的优势，尽可能回避劣势。在机会和风险、优势与劣势并行时需要权衡分析。必要时，企业可以选择影响外部条件，免除威胁，或者变威胁为机会；也可以进行内部调整，减少劣势或者变劣势为优势。企业内外条件对比分析企业战略形成的基本原则内外条件对比分析方法威胁－机会－劣势－优势分析模型（TOWS或SWTO）

列出外部机会列出外部威胁列出内部优势列出内部劣势内部优势与外部机会匹配内部劣势与外部机会匹配内部优势与外部威胁匹配内部劣势与外部威胁匹配内外条件对比分析方法威胁－机会－劣势－优势分析模型SWTO分析图

机会扭转型增长型劣势优势防御型多元经营威胁SWTO分析图机会波士顿咨询集团分析模型（BCG）背景：波士顿咨询集团分析模型简称“波士顿矩阵”，最早由波士顿咨询公司在1960年首先提出。波士顿矩阵是该家咨询公司在为一家造纸厂分析投资组合时提出。波士顿矩阵将企业生产经营的全部产品或者业务组合在一起进行分析。波士顿咨询集团分析模型（BCG）背景：

步骤：横轴：相对市场份额相对市场份额是指企业某项业务的市场份额与这一业务市场中最大的竞争对手市场份额之比。将横轴从中间位置划分为两个区域，相对市场份额小于1/2的属于低区，大于1/2的属于高区。纵轴：市场增长率市场增长率是指企业所在行业的某项业务前后两年销售额增长百分比。将纵轴以0％为界区分为两个区域，市场增长率大于零为高区，小于零为低区。步骤：横轴：相对市场份额BCG图示

高（1）中（0.5）低(0)高20%

明星问题中0%

肥牛瘦狗低-20%BCG图示高（1）BCG图示说明（1）问题类：在高速增长的产业具有相对较低的相对市场份额这类企业通常对资金的需求量大二资金创造能力较小公司必须决定采取产品市场加强型战略来推动，或者采取防御和以退为进策略将其出售明星类：公司处于最佳长期增长和获利机会应当注入大量投资以保持或者加强其主导地位可以考虑的战略主要有前向一体化、后向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营BCG图示说明（1）问题类：BCG图示说明（2）肥牛类：拥有较高的相对市场份额，但不幸在于处在低增长产业中之所以被称为“肥牛”，主要是因为其创造的资金超过需要的资金，因而常常被“揩油”今天的肥牛一般都是由昨天的明星演变而来保持优势地位使处于肥牛阶段的时间延长是战略的中心任务产品开发、集中多元化可能具有一定的吸引力一旦走向弱势，应当及时采取收缩或者剥离战略BCG图示说明（2）肥牛类：BCG图示说明（3）瘦狗类：不仅相对市场份额较低，而且处于低增长或者零增长产业中这时处于无用中的公司业务清算、剥离、收缩是主要的战略选择在刚刚步入瘦狗序列时，一般首先考虑的是收缩战略，通过大规模的资产和成本削减使瘦狗起死回升各个公司各类业务处于不断的变化之中，一般会按照逆时针方向发生变化，极少数出现顺时针变化，一些企业则并不完全形成循环圈BCG图示说明（3）瘦狗类：通用矩阵（IE）背景：通用矩阵是美国通用电气公司在波士顿矩阵的基础上，在检查业务的过程中首先提出的。通用矩阵又称为“行业吸引力矩阵”或者“内部－外部矩阵”。通用矩阵在波士顿矩阵的基础上，在两个坐标轴上都增加了新的中间等级，增多了战略衡量变量。而且，通用矩阵和波士顿矩阵各个坐标轴的含义也不尽相同。通用矩阵（IE）背景：步骤横轴表示企业经营业务的竞争地位。根据在同种业务中的竞争位势可以将业务的竞争地位区分为强、中、弱三种。纵轴代表行业吸引力。根据行业的发展态势、行业提供的机会，可以将行业吸引力区分为高、中、低三种。步骤横轴表示企业经营业务的竞争地位。IE图示竞争地位

强中弱行高业吸中引力低IE图示竞争地位IE图示说明（1）通用矩阵的9个方格可以被分成三个不同的区域：1、2、4的部分是增长型和可塑型部门，产品市场加强型战略和一体化战略是最佳选择3、5、7的部分属于应当坚持和保持的部门，市场渗透和产品开发是常用的战略6、8、9的部分是获利或者出现困境的，可以考虑采取剥离、收缩战略IE图示说明（1）通用矩阵的9个方格可以被分成三个不同的区域（四）大战略模型（GS）背景：依据市场增长速度和企业的竞争地位，所有企业、所有企业可以选择的战略，都可以分类列在一张图表上公司可以根据自身所在的图位选择适当的战略（四）大战略模型（GS）背景：GS图示市场增长迅速市场开发市场开发市场渗透市场渗透产品开发产品开发横向一体化前向一体化剥离后向一体化结业清算横向一体化集中多元化弱竞争地位