九期工程代建管理方案

第一章五、招标范围第二章一、项目管理流程和进程控制措1、2、二、方案和合同管理办1、方2、合同管理办法三、工程变更和造价控制办12四、项目施工质量、进度和安全管（一）（二）（三）安全管理程序、控制要点及管理措施五、项目材料设备采购管理办法123六、项目财务管理制度和投资控制措12七、工程结算、竣工决算和固定资产移交管理办12八、项目综合协调办法12九、针对本工程建设施工组织相关合理化建121、项目名称：茗景苑九期动迁小区A地块236.220.7中住宅建筑面积16.4万平方米，物业管理及社区用房建筑面积约1600平方米，地上计容面积17.8万平方米；面积2.7万平方米。容积率2.865，154013841220264辆，956辆。同时完成院内雨污水管、道路场地、绿化、围墙大门等配套建设。整个小区共有为18#~28#的建筑11幢，楼层数在22F+1~28F+1之间。另有物业及社区用房，配电房等建筑。建有集中车库24、项目建设周期：1095天。项目位于昆山高新区美丰路南，景村路西，属于高新区城乡建设中南星渎小镇建设的一部分。目前地块已经处于净地状况，场地平整性较好，适合进行建筑施地交通便捷，周边有312国道、古城路等大型市政道路；区域内有美丰路、景村路等新建道路，目前美丰路西延工程正在施工中，预计明年上半年完工。小区建成后，三路，交通方便；地块南侧临规划河道，适于打造沿河景观。投资控制金额：69934万元10951、国家及地方的（建筑法、招标投标法、合同法等）；及关于代建管理的相关规定；2、委托代建合同及其他合同文件（包括但不限于设计、监理、施工、供货合同）；3、各级、审核部门的文件、审核意见4、现行的各种技术规范、规程及各种技术标准、规定；国家、江苏省、苏州市、昆山市现行工程建设有关规定。1、组织开展施工图设计审核和优化，组织编制，配合开展评审2、负责办理工程规划、施工图、施工、市政接用等手续3负责编制项目计划和进度支付凭证，按项目进度申请并合理分配项目资金。在项目结算完毕后，负责基建账户的消户和基建帐的结账工作。5、组织参建单位开展施工，组织技术交底、中间验收、阶段验收和竣工验收，加强代建过程安全，对工程质量负责任。61、项目代建管理总流程：详见图1-12、项目进程控制措施：以下措施构成完全系统，对项目进程进行综合工期控制由项目工程部负责。工程部设符合进度控制岗位资格的专职计划控制工程师。要求各参建单位均应设置计划控制工程师。工程部将工期目标进行逐级分解，到相应的单位和。根据本工程的管理职能分工表，具体的进度管理职能。要求各单位将相关的任务到个人。项目部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、，制订月工作计划时均应对比项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相项目部各专业工程师负责其职责范围内二、三级进度计划的检查、落实，发现问题应及时要求总包及相应责任单位采取相应措施。项目部经理负责组织项目部月/周工作计划和专项工作计划的检查、项目工程部计划工程师负责对项目部进度计划体系建立和运行情况的检查、检测，比较实际进度和计划进度差距，进行量化分析。组织召开各种关于进度管理的会议（，确定影响工程实际进度的因素，寻找进度偏差，排除在施工过程中可能出现的由于各种材料、设备、、设计更改等因素而造成的工程进度的制约，完成共同确定的总体工程进度要求。要求各分包、总包单位、监理单位对进度进行按时检查（按周、月编制资源需求计划。为确保进度目标的实现，各参建单位应在编制（资源进度计划，包括需求计划和其他资源（人力和物力资源）需求计划，以反映工程实施的各时段所需要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应调整进度计划。确保供应。确定可能的供应总量，来源，和供应的时间。要求各参建单位编制月度需求量表，代建人进行汇总后以确定月度供应总量及供应的时间，确保按时供应。进行经济激励。为了更好的保证工程的进度目标，采取经济激励措施。在总、分包合同、采购供应合同中明确奖罚措施，对于提前完成任务的进行经济，对于滞后完成任务的进行经济处罚。承发包模式的选择。为了便于工程的控制，实现进度目标，在本工程中选用合理的合同结构，尽量减少合同交界面，减少直接分包和直接供应，以避免过多的合同交界面而影响工程的进展；同时，将代建、使用人采购材料、设备的管理也纳入总包管理范围之内。进行风险管理。为了实现进度控制的目标，针对本工程进行进度风险分析，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。进度风险的分析主要从以下几个方面：组织风险、管理风险、合同风险、资源（人力、物力和财力）重视在进度控制中的应用。的应用有利于提高进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协调工作。在本工程中，为了提高计划编制和计划控制的效率和效果，要求各参建单位统一采用进度管理软件进行计划管理，并建立局域网。申办《施申办《施 证 证之日起3个月内开工。因故不能按期开工的，应当申请延期；延期以2次为限，每次不超过3个月。既不开工又不申请延期或者超过延期时限的，施 证、规划规划设工程规划证》及附图、项目表、建设工程放散装水泥专防安全质量监开工放样复验灰电、水、排污、燃气、道路管线、电信、智能化等配套申施工图审施工图设专项手续申施工、监理、设备招申办《建设工程规 证原设计确建筑、弱电、景观绿化等专业施工现场协施工现场协调与管安全质量、、环卫 、墙体、防防、市政、卫生防疫等监竣工验收与消防、建设工程、城建、防雷、民防、电梯、环保、环卫、绿化、规划 等项目后评移交、固定资产登图1- 项项目后评移交、固定资产登二、方案及合同管理办1 方序号合同范围采购1程招标景观绿化、智能化、电梯、绿色直接2程招标3理招标4其管理、服务和保修责任公开招标设计施工图纸范围内的全部小区市政道路、排水工程、路灯工程；公开招标5设计的全部工程内容。本次施工总承包报价范围包含所有的内容及暂估项、暂估价（发包人指定的专业分包工程、发包人指定材料设备和发包人与总承包人联合选择确定的材料和设备除外，但施工总承包人不能免除其管理、服务和保修责任6招标7分电视等性专业分包工直接8总包2、合同管理办一切合同管理活动以遵守国家和市为基点和前提。强调法律的地位和作用。聘请有关，建立强大的法律团队。作好法律咨询、监督、指导及保障。充分发挥监理的经验优势，为提供宝贵的意见和建议。形成合同管理与建设监理的有机结合。做好合同签订、合同、合同、合同、合同履行的监督管理。建立健全合同管理制度，严格按照规定程序进行操作，以提高合同管理水平。合同文本及相关资料同属重要法律文件，发生之后应及时建帐并妥善保存。由于建设项目周期长，涉及专业多，情况复杂。在经过一个长时间的建设过程之后，很多具体问题要依靠相应资料予以解决。为此，资料归档派专人负责，负责到底另外要加快合同管理信息化步伐应用先进管理（如在局域网内应用C3合同管理软件），改善合同管理条件，不断提高管理水平。尽可能采用总包负责制。这是因为如果按照工程的无限分解性，采取平行分包的方式进行管理，将给代建单位带来极大的麻烦。由于工作界面划分过多，代建单位需要协调的问题呈几何级数的增加，常常造成有的事没人做，而有的事又大家争着做，造成进度的延迟、施工的返工或工程量的追加。量，并由监理认可的数量与施工单位结算。对于单价合同，工程量的控制实际上取决于设计单位的施工图设计以及工程变更。我们如果对施工图进行有效的仔细的复核，减少或基本杜绝因设计产生的问题，就基本上可以控制施工的最终结算。施工单位没有实现其在投标承诺，而代建单位又没有有力的经济上的的话，代建单位将失去其控制工程的能力。采用保函就可以迫使施工承包商按照合同规定的去做，否则代建单位将向银行提出提取保证金的，使施工承包商巨大的损失。加强合同条款的签订工作，做好成本的预测预控。成本管理的首要工作是搞好成本预测，而施工前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果，因为各种合同(包括劳务合同材料合同构件加工合同等)一经签订资源的消耗就基本，计划成本就成定数。因此，不管从合同管理的角度出发，还是从成本预控预测的角度出发，都必须签订好合同，合理确定合同需要的各项指标。以减少损失。工程变更控制办不论是在初步设计阶段、方案设计阶段，还是施工图阶段，凡是设计单位、建设单位、管理公司和监理单位变更都要严格把关。设计变更必须征得项目管理单位同意并办理变更手续，凡涉及施工图内容的设计变更还必须报请原机构后再批准实施。对非发生不可的变更，应尽量提前实现，变更发生的越早损失越小。如在设计阶段变更，只须修改图纸，其他费用尚未发生；如果在采购阶段变更，则不仅要修改图纸，设备材料还必须重新订货与采购；若在施工中变更，除上述费用外，已施工的工程还需拆除，势必造成更大的损失。尤其对影响工程造价的重大设计变更，更应先报后变更，使得投资控制在目标值内。项目管理师在设计变更要求时，充分考虑设计变更后对工程的安全性、3-1。本设计变更程序为一般情况下的变更程序，具体的项目应根据代建管理合同的有关规定及实际情况执行，如功能改变或限额以上的变更须由委托人进行，必要时上报财政中心备案。承包单位、设计单位、建设（代建）.承包单位、设计单位、建设（代建）承包单位、设计单位、建设（代建）承包单位、设计单位、建设（代建）3-1造价控制办工程造价是项目建设承、发包双方共同关注的。但是，项目代建单位和施工单位的立足点不同：施工单位想尽量增加工程量、材料价格、综合单价，以增加工程造价；项目代建单位既要核准工程量，又要进行详细的材料询价，确定合理的综合单价，以确定合理的工程造价。工程造价控制是一项庞大的系统工程，从刚一开始的选址、可行性研究、确定总投资规模开始通过工程量控制限额设计材料询价减少及时纠偏、多级审核等十方法，达到工程造价控制之目的。一是总投资估算控制在项目和可行性研究阶段的测算叫投资估算在初步设计、扩初、技术设计阶段的测算叫设计概算，在施工图设计阶段的测算叫施工图在投标阶段的测算叫投标报价最终结算叫结算价项目结算价一定要控制在项目和可行性研究阶段的编制的总投资估算范围内。首先，总投资估算要确定建设项目的档次，因为档次不同，对总投资的影响极监理、审计、工程造价、规费等几十种费用，工程造价、规费又各含几十项，总投资估算要力求详细、尽量全面。若漏项，则影响总投资估算，造成实际投资和计划有较大偏差。二是限额设计。总投资估算、建设档次、拟选用材料确定后，对施工图设计、二次设计、设备材料方案设计要根据以往的建设经验数据，设定上限，限额设计。施工图设计要分析用钢量，要分析外部造型所引起的投资变化。重大项目的二三是工程量控制工程造价由分部分项工程费措施项目费其他项目费、5控制因此工程量控制的重点应从分部分项工程费措施项目费其他项目3分部分项工程费控制的是抓好工程量认证材料询价两项内容工程量认证主要是对工程量之外的和设计变更部分进行工程量认证其原则是减少现场和设计变更其主要是严格实行月结制度即每月要进行1次汇总，1申报，监理单位、审计单位、代建单位等4方责任主体分别询价。措施项目费控制的关键是清楚地知道措施所包含的内容不能和现场签证重复计算。在措施项目费中考虑了，就不能再进行现场。四是材料招标有所突破。对设备材料价格的确定，没有比“公开招标竞争性谈判”更有效的办法。材料招标采用“公开招标竞争性谈判”模式，要对现行规定有所突破。招投标定标商务标部分在评标的过程中是不允许修改的而“公开招标竞争性谈判”模式的精髓之处就在于对商务标部分可以修改，可以进行一次、两次、三次和多次报价，甲乙双方可以谈判并最终确定中标单位。“公开招标竞争性谈判”模式的公开性体现在招标公告公开发布，每次报价争性谈判”模式可以有效避免围标、串标。五是减少变更现场设计变更是工程造价控制甲乙双方关注的焦点施工单位采用不均衡报价时最关注的就是通过现场设计变更增加造价，对那些会引起现场、设计变更的部位，有意低报造价，实施时通过现场、设计变更等实现按实结算因此项目代建单位在编制工程量时注意会引起现场、设计变更的部位，在工程实施阶段更要加强管理，尽可能减少、变更。六是评审。建立建筑学结构、给排水暖通、供电、智能化、园林、照明等建筑各专业的 库，是做好造价控制的捷径。要借鉴不同专业 的见识力量，从投资估算开始，对设计概算、施工图、投标报价、结算价提出修七是较小项目签订固定总价合同。较小项目，比如方案设计费、地勘费、项目咨询费、评价费、临时围墙费、路灯、绿化、门头标识等，单项投资在50是将工程造价的风险转移给了承包单位。八是及时纠偏。及时纠偏就是在工程项目的进展过程中，不断地把费用计划值超出要仔细分析到底是进度提前造成的还是工程量增加材料价格变更造成的。九是激励机制。为更好地做好工程造价控制，无论是设计单位还是施工单位、艺的降低工程造价的按节约额的一定比例予以以提高参与工程造价控制的积极性。十是多级审核。项目竣工后要求施工单位上报3造价工程师、代建单位造价工程师、审计单位造价工程师“背对背”同时审核，并3最终确定结算价格。（一）质量管理程序、控制要点及管理措1、质量控制程序（见图4-1：质量管理工作流程图附：1图4-12、质量控制要点（见附表：代建过程质量管理计划表阶段1尽量细化用户的功能使用要求，明确所采用的和设计规2设计单位选择不仅是选择优秀的设计单位，更设计合同中严谨的工作界面和职责要（如细化的设计范围和图纸内容、专业接口现场设计配合等3设计接口是为了使各设计专业之间做到协调，必须明确的工作范围，并严格按照设计接口程序实施，避免遗忘、错漏或设计的不协调。4初步设计评审的重点放在使用功能、标准和方案经济可行心等方面，施工图纸会审的重点放在解决各专业施工图纸可行性及接口是否吻合等5施工图纸要求设计单位做好自查工作，对专业间配合和接口图纸完整性、规范性等做好质量控制。2004设施工程施工图设计文件管理文件》规定，业主应当将施工图送机构。施工图未审查合格的，不得使用，并不得颁发施工证6施工图纸机构主要以下内容：是否符合工程建设强制性标准；勘察设计企业、执业以及相关是否按规定在施工图上加盖相应的图章和签字；其他必须的内容。要求监理单位、总承包施工单位、专业承包单位和材料设备供应商进行图纸会审，对图纸的规范性、平面空间布局、各专业之间借口、施工的可1对监理、施工单位进行资格预审，其业绩、组织架构及服务能力；监理、施工单位的质量管理体系，监理及公共过程中质量控制能力、经验、技术水平；组织对投标文件质量保证措施2对设备和材料供应商在生产过程中的质量控制能力、生产技术水平进行，并要求、控1要求监理单位、施工单位建立健全施工质量保证体系，配备经验丰富、管理水平高、业务素质好的，从事施工过程的质量控制工2审核施工单位的质量实施方案，督促施工单位制订分部分项及重点难点施工部位的施工方案，对重点施工方案进行重点审核，必要时请进3督促监理单位对主要的材料好设备进行检查或抽查，验规格、验数量、验质量，做到合格证、化4不定期组织监理、施工单位进行重点部位的不定期的抽查5以质量目标为标准，对发现的质量问题认真分析原因，找出解决问题的方法，以确保工程质量的持续改进。发现施工存在重大质量隐患，下达工程暂停令，要求承包单位停工6中间验收对完成的分部分项工程进行中间验收，监督监理工程师签“中间验收对存在质量缺陷的，要求7对需要进行功能试验的工程项目，督促监理工程师好承包单位及时进行试验，并对重要项目进行8工程全部施工完成后，组织进行验收准备、预验9竣工验收资料，督促及时，提出工程3、质量管理措质量目标控制由工程部管理部负责。工程管理部设符合专业质量控制岗位资格的专业质量控制工程师。要求各参建单位均应设置质量控制工程师。工程部将质量控制目标进行逐级分解，到相应的单位和。根据本工程的管理职能分工表，具体的质量管理职能管理的方法和的内容一般应包括工程特点及施工条件分（合同条件条件和现场条件；履行施工承包合同所必须达到的工程质量总目标及其分解目标；质量管理组织机构、及资源配置计划；为确保工程质量所采取的施工技术方案、施工程序；材料设备质量管理及控制措施；工程检测项目计划及方法等。②总、分包单位质量计划编制完毕，应经企业技术审核批准，并按承包合对施工生产要素进行质量控制对施工质量的进行控制劳动主体、劳动对象、劳动方法、劳动。为了便于工程质量的控制，保证实现质量目标，在本工程中考虑选用合理的合由总包对工程质量统一管理，分包单位和总包单位共同承担连带责任。为了实现质量控制的目标，针对本工程进行质量风险分析，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少质量失控的风险量。质量风险的分析主要从以下几个方面：组织风险、管理风险、合同风险、工程环境风险、技术风险等。重视在质量控制中的应的应用有利于提高质量信息处理的效率、有利于提高质量信息的透明度、有利于促进质量信息的交流和项目各参与方的协调工作。在本工程中，为了提高质量控制的效率和效果，要求各参建单位对质量管理统一采用计算机进行，建立局域网并配备必要的质量管理软件。（二）进度管理程序、控制要点及管理措1、进度管理总工作程序（见图4-2：进度控制流程图2、进度控制要由项目工程部计划工程师主持编制。此计划为项目最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均明确的开始、完成时间；反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系；并确定该项目进度计划的关键线路；是组织制订和二级三级进度计划项目部月/周工作计划以及必要专项工作计划的依据。项目代建合同签订后，项目工程部计划工程师应着手项目进度总控制计划的编制，要求项目管理部收集并提供相应的资料和配合。项目进度总控制计划报经委托人批准后，作为指导开工前项目管理工作和总包招标工作的依据；经项目管理部与监理、设计、施工单位充分协商并报经委托人批准后，作为指导施工期建设、监理、设计、施工各单位工作的依据。当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目部应明确责任方及进度总控制计划调整的必要性。是否是代建工程师审监 4-2进度控制流程图关于项目进度总控制计划编制协商发布的工作原则应在设计、施工等相关合同中予以明确。二级进度计划是总包、各分包单位编制由总包汇总的其合同承包范围内工程的施工计划，是总包、各分包单位对其合同内工作的详细分解和具体安排，用于指导、检查和管理各总包、分包单位按期完成各自合同规定的工作。二级进度计划应依据项目进度总控制计划编制，原则上必须符合项目进度总控制计划确定的工期要求，重大变化，需报项目管理部批准。项目管理部在总包、分包单位招标时，应依据项目进度总控制计划，在招标文件中明确相应工程的工期及开、竣工时间，要求投标单位在投标时提交双代号网络图形式的二级进度计划，并作为评标的重要指标，在确定中标单位前，可要求投标单位修改其二级进度计划以达到较满意的进度计划水平、质量和时间安排作为授予合同及履行合同的重要依据。确定中标单位后，应要求中标单位正式提交二级进度计划，二级进度计划报经总包、监理、项目管理部审核批准后，用于指导中标单位开展工作。项目管理部应及时组织检查二级进度计划的执行情况，出现较大偏差应及时发函给总包单位，要求其责任单位及时采取相应改进措施。三级进度计划即月/周施工计划，是由总包组织各分包单位依据二级进度计划编制的短周期各专业施工综合计划，是用于指导、检查、督促施工进度安排的具体操作性工作计划，是实现一、二级进度计划的必要保证。项目管理部应要求总包按《建设工程监理规程》及时组织各分包单位编制日施工计划并上报监理部、项目管理部审核。项目管理部应依据一、二级进度计划进行审核，发现问题应及时要求总包进行调整。项目管理部应要求总包在每周工程例会前提交监理、项目部其周施工计划，作为检查上周施工进度、安排下周施工计划的依据。项目工程部计划工程师负责制订推荐使用的月/周施工计划标准格式，由项目管理部提供总包单位参考使用。项目管理部月／周工作计划是由项目管理部经理依据项目进度总控制计划项工作。制订月／周工作计划应切合实际，责任到人，是项目进度总控制计划的必要保证。项目工程部计划工程师负责制订并提供项目部月/周工作计划的标准格式，项目管理部经理应依据标准格式如实填写完成情况，详细制订工作计划。项目管理部月/周工作计划应于每月/周的第一个工作日前，将月/周工作计划传至项目管理公司。公司各应依据项目管理部月/周工作计划和项目管理公司工作需要，制订的月/周工作计划，用以支持、配合项目管理部完成计划工作和完成3、进度控制主要管工期控制由项目工程部负责。工程部设符合进度控制岗位资格的专职计划控制工程师。要求各参建单位均应设置计划控制工程师。工程部将工期目标进行逐级分解，到相应的单位和。根据本工程的管理职能分工表具体的进度管理职能要求各单位将相关的任务到个人。、项目部经理负责组织项目进度总控制计划的检查，制订月工作计划时、项目部经理负责组织项目部月/周工作计划和专项工作计划的检查、，并反映在下月/周工作计划中。项目工程部计划工程师负责对项目部进度计划体系建立和运行情况的检查、检测，运代号网络图的当日线和前锋线，比较实际进度和计划进度差距，进行组织召开各种关于进度管理的会议（周、月进度、计划会、专题会等，确定影响工程实际进度的因素，寻找进度偏差，排除在施工过程中可能出现的由于各种材料、设备、、设计更改等因素而造成的工程进度的制约，完成共同确定的总体工程进度要求。要求各分包、总包单位、监理单位对进度进行按时检查（按周、月，并按时提供进度分析报告编制资源需求计划。为确保进度目标的实现，各参建单位应在编制进度计划的基础上编制与进度计划相适应的资源需求计（资源进度计划包括需求计划和其他资源（人力和物力资源）需求计划，以反映工程实施的各时段所需要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应调整进度计划。确保供应。确定可能的供应总量，来源，和供应的时间。要求各参建单位编制月度需求量表，代建人进行汇总后以确定月度供应总量及供应的时间，确保按时供应。进行经济激励。为了更好的保证工程的进度目标，采取经济激励措施。在总分包合同采购供应合同中明确奖罚措施对于提前完成任务的进行经济，对于滞后完成任务的进行经济处罚。承发包模式的选择。为了便于工程的控制，实现进度目标，在本工程中选用合理的合同结构，尽量减少合同交界面，减少直接分包和直接供应，以避免过多的合同交界面而影响工程的进展；同时，将代建、使用人采购材料、设备的管理也纳入总包管理范围之内。进行风险管理。为了实现进度控制的目标，针对本工程进行进度风险分析，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。进度风险的分析（人力、物力和财力）风险、技术风险等，制定相应的风险预案。。重视在进度控制中的应用的应用有利于提高进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协调工作。在本工程中，为了提高计划编制和计划控制的效率和效果，要求各参建单位统一采用进度管理软件进行计划管理，并建立局域网。。4、主要节点计划（见附表：项目里程碑计划表12施工图标底编制及评34申领建设工程施工56789（三）安全管理程序、控制要点及管理措1、安全管理工作程序，见下图4-3安全管理工作程2、安全控制要正在执行的颁布的《建筑工程安全生产条例》，其条例要求建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位，工程监理部及其他与建设有关的单位，必须遵守安全生产的规定，保证建设工程安全生产，依法承担建设工程安全生产责任。应坚持“安全第一、预防为主”的方针，全面履行代建人的职责，对本工程项目的安全生产和消防负管理的相关责任。3、安全管理措根据工程的安全管理职能分工，各参建单位健全安全管理机构。组织召开各种关于安全管理的会议，督促检查参建单位各项安全的执行情况（包括日常性、专业性、季节性、节假日前后的检查和不定期检查），定期组织参建单位进行安全检查，并将检查中存在的问题进行解决。坚持“安全第一，预防为主”的方针，树立项目安全全过程（设计、施工、竣工验收、试运行和保修阶段）管理的思想；坚持安全控制以减少或消除人的不安全行为、减少或消除设备、材料的不安全行为状态为目标。业性检查、季节性检查、节假日前后的检查和不定期检查，并按时提供安全控制报告；选择具有规范的职业健康安全管理体系或通过职业健康安全管理体系认证的企业，并严格监督有关单位按照安全管理体系运行。4-3安全管理工作程序尽量减少直接分包和直接供应，将非总包采购材料、设备的管理也尽量纳入总包管理范围之内。为了实现安全控制的目标，针对本工程进行安全风险源分析，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少安全风险量。必须取得安全行政主管部门颁发的《安全施工证》后方可开工总承包单位和每一个分包单位都应持有《施工企业安全资格认可证》各类必须具备相应的执业资格才能上岗特殊工种作业必须持有特种作业操作并严格按规定定期进行复查所有新员工必须经过三级安全教育；要求各承包商和供应商遵《市民道德规范《项目文明安全管理规定》，签订文明、安全、消防工作责任状，负责责任区内的文明施工，总承包方监督各分承包商将责任状内容层层分解。对查出的安全隐患要做到“五定”，即定责任人、定措施、定完成时间、定完成人、定验收人；把好安全生产“六关”，即措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改施工机械（特别是现场安设的起重设备）为了更好的保证工程的安全健康目标，采取经济激励措施。在总、分包合同、采购供应合同中明确奖罚措施，对于影响安全健康目标的单位，视情节轻重进行经济处罚。中确，也直接影响项目施工的顺利进行。因此，在设备材料采购过程中，管理公司将同时对交货进度和数量进行控制。设备材料的质量直接影响项目的质量、费用和进度，并将决定项目建成后的连进行设备、材料进行控制。材料设备采购计项目中标后，由管理公司采购部指派的项目采购经理将在充分熟悉招标要求的基础上，与业主再次确认：业主供货范围、由管理公司采购但业主限定品牌的采购在项目承包(或项目管理)合同签订后，项目采购经理在项目经理的直接和管理公司采购部的业务指导下开展工作，并首先开始《项目采购计划》的编制在项门采购任务方而的分工范围及责任关系。）《；进度保证原则；安全保证原则；进口与本地采购原则；分包原则。采购工作的准向合格的供货厂商采购完全符合请购文件所确定的各项技术要求按采购进度计划进行采购其费用控制在项目内按工程施工进度计划安排到货，节约(延迟)货款支付和库存损失。产后的长期稳定和安全运行。采购工作的内1).2）商务评审1、项目财务管理制审核、汇总、上报代建项目的建设、建管费、月度快报、财务对建设到位负责，及时筹集、拨付代建项目建设含代建对代建项目财务管理制度建立、完善和执行情况进行监督和检查，对发现的问题督促代建单位及时；执行基本建设财务管理规章制度，严格按照相关规定进行会计核算，规范 依据相关规定，按照委托方的要求及时编报月度快报、财务决算和竣工财按工程进度及时向委托方请领代建项目建设依据合同协议及时准确办理结算，承担建设日常管理责任；依法接受审计、评审，及时发现的问题项目管务制代建项目应单独设立银行账户，项目需开立银行账户及后续变更等经委托方审核同意后办理。委托方按照建 并结合年度投资计划和工程进度，及时请领、筹建设，保证建设按时、足额到位；代建方按照实际工程需要，及时向委托方请领建设，请领的额度既要保证工程建设的需求，又要避免沉淀建设。3代建方要严格按照代建项目的设计概算、投资计划、合同协议、经审核的验工计价资料和有效票据办理结算严禁无依据拨付建设严禁挪用、调剂、串换建设。代建方要加强对代建项目建设的对建设的支付进行实时，及时发现管理中存在的问题并督促，确保建设安全。委托方应通过账户管理、申请、使用和月度快报、财务报表等，加强对代建方管理使用的监督。代建项目应做到工完账清，工程竣工后的结余，代建方应及时交委托方按规定处理。项目成本管务制验工计价和有效票据等计列建设成本，超概算列支建设成本，虚列建设成本。代建方应会同监理单位按照工程实际完成情况，认真审核验工计价资料并列入建设成本高估冒验预验和虚验委托方对代建项目的建设成本按照《委托代建合同》和项目概算以及分年度投资计划实施总额控制。委托方发生的涉及应由代建项目分摊的费用，委托方应对费用的真实性、合规性负责，按代建合同额占整个项目初设投资的比例分摊，以保证代建项目建设成本的完整性，并不得突破代建项目对应的概算。代建项目由代建方按《委托代建合同和的概算实行总额控制，管理，据实列支。因代建方原因发生超支的，超支部分由代建方负担。委托目的建设单位。项目发生的全部建设单位不得超的对应概算。项目竣工验收管务制代建项目办理初验前，代建方按规定组织填写验收交接记录和“竣工资产移交表”，交由委托方核实确认；初验合格后委托方应在1个月内签章返还代建方。他投资”，保证交付资产的完整、准确。代建项目初验合格后3个月内，代建方完成竣工财务决算的编制工作，做到编制及时，数字准确，内容完整。代建项目竣工财务决算完成后，由代建方报委托方，作为整个建设项目竣工财务决算的组成部分。待财政评复同意后，代建方将代建项目的工程资料、会计资料和竣工财务决算移交委托方。项目其他方面管务制代建方代扣、代收、代征取得的手续费按规定纳入本单位收支核算2、投资控制措根据本工程的管理职能分工表，具体的投资管理职能，编制项目投资进行风险管理并重视在投资控制中的应用施工阶段是将项目“蓝图”变成工程项目实体，这个阶段是工程建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程管理难度最大的时期，同时也是成本管理难度最大和工作量最大的时期。在施工阶段，节约投资的空间不大，但浪费投资的可能性却很大。因而要对工程成本管理给予足够的重视，从组织、经济、技术、合同等多方面采取措施，控制投资。施工阶段成本管理的工作主要实行事前、事中和事后控制。预防①通过工程投资风险分析，找出工程成本最易突破的部分和最易发生费用索赔的因素及部位，制定具体防范对策，考虑进行风险转移。②在编制招标文件和施工承包合同时应有索赔防范意识，将承包方可能提出索赔的问题尽可能地在合同文件中予以界定，避免或减少由招标文件、施工承包合同中的不完善之处引起索赔，导致工程费用的支出。③严格承包商的施工组织设计、对于主要施工技术方案进行全面的技术经济分析，防止在技术方案中隐含着增大工程成本的存在和发生。①严格索赔程序。与委托人和使用人协商设定特定的索赔程序，明确索赔时效、索赔、索赔等具体事项。②专业工程师在进行有效的日常工程管理之中，要求切实认真做好工程施工记录；建立健全工程量、工作量、工程款支付管理台帐；施工机械设备进出场；材料进场与清退；劳动力使用情况；性气候；同时还应保存好各种文件图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。③当索赔发生后，根据过程中收集的工程索赔和反索赔的相关资料，迅速对索赔事项展开，分析索赔原因，审核索赔金额。为便于委托人掌握项目投资用款的计划，进行筹资安排，项目管理部在编制项目成本控制计划的基础上，编制项目工程费用月度付款计划，对工程款支付进行有序管理。项目工程款支付管理工作的做法如下：①项目成本控制计划批准后，依据项目进度总控制计划并考虑预拟定各类合析，编制项目投资用款月度计划。经委托人批准的月度投资用款计划是申请工程款支付的依据。③设专人负责支付的管理，建立管理台帐，填写合同付款登记表，留存付款申请表原件等，保证账目管理有据清晰。④经常检查工程计量和工程款支付的情况，工程进度款与完成的工程量挂钩，对实际发生值与计划控制值进行分析、比较，运用合同和支付等确保各承包商获得的工程款真正用于项目。⑤工程竣工结算工作完成后，进行项目投资用款的汇总工作，并与相关各方核对无误后编制项目付款情况一览表，纳入项目总体投资/费用分析报告中。1、工程结算管理办工程结算审核管理工作程序，见图7-力争取得一致意见后，签认工程结算。如经协商未取得一致意见，则按施工合同中有关条款处理。7-1工程结算审核管理工作程序总承包商必须按合约要求保质保量完成工程竣工资料的收集、分类、编目、整理和归档工作。其竣工资料在监理工程师合格、移交给代建项目经理部之前不得结算工程款。工程竣工经联合验收认可后施工单位向项目监理方递交竣工结算报告及完整的结算资料；项目代建方委托有资质的造价咨询单位对结算进行审核，将审核结果向招标人汇报并终审；项目代建方根据终审结果编制竣工财务决算报表作为办理资产移交和登记的依据。项目代建方办理登记；向招标人办理资产移交手续2、竣工决算管理办参照1、工程结算管理办法执行。同时加入财务管理的和方法，按照财务3、固定资产移交管理办织使用单位、设计管理部门、设备管理部门对工程项目所属资产进行划分，并由使用单位在工程实物清册上填写注明，作为将来固定资产建帐的依据之一。同时，代建项目部将工程实物清册送交使用单位核实签认。1、由代建管理部现场工程师填写资产交验2、交验由代建管理部负责填写审核后提交公司财务部门3、公司财务部门根据工程结算终审报告，财务部门的相关配套费用，结合交验的内容，进行综合费用分摊；4、公司财务部门在资产交验上签字后返还代建项目部；5、代建项目部现场工程师按中资产内容及使用单位签认的工程实物清册，向建设单位指定的资产管理部门进行固定资产的移交，依据是设计文件和工6建设单位指定的资产管理部门会同公司财务部门按资产交验列出资产明细，组织使用单位完成建帐工作，纳入固定资产的管理。1、项目协调的成因与项目整合管（1）是一件很容易的事。比如，在项目实施时，项目的业主可能期望质量，（2）项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在相互的目标或可选择的目标中权衡得失。整合管理主要包括：项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过程。这些过程彼此相互影响，同时与其它领域中的过程也互相影响。⑤项目管理信息系统2、项目协调的工作内容、原则和措项目的组织协调是围绕项目的代建管理展开的，主要体现在以下两个方面：一是对外，二是对内。，当施工超过设计工程时代建项目部要通过施工单位与设计单位进行协调，目的是做到设计与投资限额之间达成妥协，当施工进度影响到项目总进度的时候，代建项目部应与施工单位进行协调，直到制定出理想的解决方案，当发现施工单位的不称职时，代建项目部与施工单位进行协调，更换不称职，确保工程质量；当发现施工中存在安全隐患时，协调施工单位及时进行。在组织人与人、机构与机构之间，外部各组织的结合部位上做好调合、联合和连接工作，使大家在实现工程项目的总目标上做到步调一致，达