组织变革与组织文化课件

第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律第二节管理组织变革第三节组织文化及其发展第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规第一节组织变革的一般规律一、组织变革概述

1.组织变革的含义

组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行调整和完善，以适应内外部环境的变化，更好地实现组织目标的活动

。这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。第一节组织变革的一般规律

2.组织变革的目标

使组织、管理者、员工更具环境适应性提高组织的工作绩效承担更多的社会责任达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。2.组织变革的目标3.组织变革的意义维系组织生存、促进组织发展，具体而言：组织的目标更加明确；组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适应性，组织的自我更新能力增强；组织成员的认可程度和满意程度得到提高；组织的任务和完成任务的方法更加明确；组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确。

3.组织变革的意义二、组织变革动因1、企业经营环境发生改变a宏观社会经济环境变化b科技进步的影响c资源变化的影响d竞争观念的改变e政府法律和条例变化二、组织变革动因1、企业经营环境发生改变2、企业内部条件发生变化a企业战略发生变化（企业自身成长的需要）b保障信息畅通的需要

c克服组织低效率的需要d管理条件的变化e人员条件的变化(组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化)f技术条件的变化2、企业内部条件发生变化三、组织变革的类型

1、按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革

2、按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革

3、按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革

4、按组织变革的不同侧重内容：

战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革三、组织变革的类型组织变革的不同侧重内容：战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致8组织变革的不同侧重内容：8

四、组织变革的内容

1.对人员的变革：指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变

2.对结构的变革：是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有：职权关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计、控制幅度3.对技术和任务的变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等四、组织变革的内容第二节管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

1.组织变革的过程（三种模式）

（1）勒温（K.Lewin）的三阶段变革模式美国著名管理心理学家勒温认为成功的组织变革应遵循三个阶段：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。第二节管理组织变革（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）解冻再冻结变革11解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段：变革后的行为强化阶段（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）（2）卡斯特（E.Kast）的模式

a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析

b.觉察问题：认识到组织变革的必要性

c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距

d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后作出选择。

e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革

f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变革效果与计划有无差异，如有，反复循环加以修正。

（2）卡斯特（E.Kast）的模式（3）吉普森（J.L.Gibson）计划性模式9.反馈1.要求变革的压力5.变革途径和方案设计8.评价变革的效果4.分析变革的限制条件7.贯彻方案6.选择方案2.识别问题之所在3.分析问题9.反馈（3）吉普森（J.L.Gibson）计划性模式9.反馈1.要1.要求变革的压力:来自组织内部和外部两个方面；2.对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息；3.对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法；4.识别限制条件：即分析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等；5.变革途径和方案设计6.选择方案7.贯彻方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发动的地点、变革的深度；8.评价变革的效果；9.反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期的目标。1.要求变革的压力:来自组织内部和外部两个方面；2.组织变革的程序15通过组织诊断发现问题征兆分析变革因素制定改革方案选择正确方案实施变革计划评价变革效果及时进行反馈组织变革程序组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：2.组织变革的程序15通过组织诊断发现问题征兆分析变革因素制诊断组织存在哪些问题？（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）负责人对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新（6）企业对市场环境的变化不敏感。诊断组织存在哪些问题？（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事二、组织变革的阻力及其管理

组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。二、组织变革的阻力及其管理1.个体阻力

a.习惯；

b.安全；利益上的影响

c.利益因素；

d.对不确定的恐惧；心理上的影响

e.选择性信息加工；1.个体阻力

2.团体阻力

a.对已有权力关系的威胁；

b.对已有资源分配的威胁；组织结构变动

c.对已有专业知识的威胁；

d.结构惯性；

e.群体惯性；人际关系调整

f.能力有限的员工地位不利。2.团体阻力螃蟹与组织变革阻力钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。螃蟹与组织变革阻力3.消除组织变革阻力的管理对策美国著名管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯概括出六种应对变革阻力的管理策略：（1）教育和沟通（2）参与（3）促进和支持（4）谈判（5）操纵与合作（6）强制21变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。3.消除组织变革阻力的管理对策21变革成功的关键在于尽可能消【案例】李华刚的变革经历

李华刚的第一次失败变革李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。当时情况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。【案例】李华刚的变革经历李华刚的第一次失败变革李华刚上任后进行变革：第一，建立一整套生产系统运作程序；第二，改进落后的生产线工艺流程；第三，建立一整套生产车间管理制度；第四，从小事做起，强化最基础的管理；第五，建立计件工资制，打破大锅饭。正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司李华刚上任后进行变革：第一，建立一整套李华刚的第二次变革

1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。公司当时的情况：组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；高中层干部素质低下，公司管理无章可循；生产定单50%无法按时出货；产品有10%因质量不合格被退回；工厂几乎面临倒闭。李华刚的第二次变革第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确1、让有关人员参与组织诊断，参与变革计划；2、设法使变革方案得到高层管理者的支持；3、公开讨论变革计划，做好变革的宣传与解释工作，增进与反对者的交流。使参与变革者认为变革将减少他们的负担；使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解；使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣；使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；成功原因：1、让有关人员参与组织诊断，参与变革计划；成功原因：三、组织变革中的压力及其管理

1.压力的概念

所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。三、组织变革中的压力及其管理

2.压力的起因及其特征

a.产生压力的因素：

组织因素：组织结构变动、工作变动、过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等个人因素：

b.压力的特征：

生理上的反应心理上的反应行为上的反应

2.压力的起因及其特征

3.压力的释解（减轻和消除不适的压力）

（1）针对由于组织因素而产生的压力a.录用员工时注重其潜力大小，能否适应工作的要求；b.改善组织沟通以减小由于沟通不善所产生的压力；c.建立规范的绩效考核方案，以减少不确定性；d.重新设计工作内容或减少工作量。（2）针对由于个人因素而产生的压力构建强势文化使员工的目标和组织目标一致；b.采用适宜的放松技巧和方法，引导员工减少压力。3.压力的释解（减轻和消除不适的压力）四、

组织冲突及其管理

1.组织冲突的概念

所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

四、组织冲突及其管理2、冲突的影响

变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争是导致冲突的直接因素。竞争的结果是建设性冲突和破坏性冲突。

建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。有利于防止事态的进一步恶化，有利于促进良性竞争；

破坏性冲突：由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为。造成组织资源的极大浪费和破坏，降低组织凝聚力，妨碍组织任务的顺利完成。2、冲突的影响3.组织冲突的类型（根据冲突主体划分）

a.正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突

b.直线与参谋之间功劳、责任的冲突

c.委员会成员之间代表利益不同的冲突4.组织冲突的避免

a.承认非正式组织存在的合理性

b.明确直线与参谋各自的职权与协作的机制

c.委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度

d.理性区别建设性冲突和破坏性冲突，促进和保护有益的建设性冲突。3.组织冲突的类型（根据冲突主体划分）冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突明确必要的职权关系授予参谋人员必要的职能权力给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间的冲突选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会对委员会的规模提出限制在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的如何促进和保护有益的建设性冲突？首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力34如何促进和保护有益的建设性冲突？34第三节组织文化一、

组织文化的概念和特征

1.组织文化的基本概念

组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征。具体地说：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为全体成员共同接受的价值观念、团体意识、工作作风、行为准则、思维方式等的总称。

第三节组织文化

组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。组织文化作为规范一个组织成员的行为的

2.组织文化的特征一般特征：

a.超个体的独特性；

b.相对稳定性；

c.融合继承性

d.发展性管理特征：

a.组织文化的核心是组织价值观

b.组织文化的中心是以人为本的人本文化

c.组织文化的管理方式是以软管理为主

d.组织文化的重要任务是增强群体凝聚力2.组织文化的特征二、组织文化的结构与内容

1.迪尔和肯尼迪的观点

认为构成组织文化的要素有五种：

①环境条件②价值信仰③英雄人物④习俗礼仪⑤文化网络二、组织文化的结构与内容2.彼得斯和沃特曼的7S’结构共同价值观Sense战略体制技能人员作风结构SkillStyleStaffStrategyStructureSystem2.彼得斯和沃特曼的7S’结构共同战略体制技能人员作风结构S3.现代系统论的观点（组织文化的结构层次）

a.潜层次的精神层:

核心和主体。员工的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等

b.表层的制度系统

制度层。各种规章制度、道德规范、行为准则的总和，也包括内部协作关系的组织结构

c.显现层的组织文化载体

物质层。组织物质和精神的活动过程、组织行为、产品；文化设施、工作环境---最直观的部分3.现代系统论的观点（组织文化的结构层次）组织文化显现层文化表层文化潜层文化物质文化

工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化

规章制度组织机构2.管理文化

管理水平管理机制3.生活文化

精神文化

组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团队归属组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象结构层次表现形态构成要素组织文化显现层文化表层文化潜层文化物质文化1.4.组织文化的内容

从最能体现组织文化特征的内容看，组织文化包括：

a.组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。

b.组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉4.组织文化的内容

c.伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为

d.组织素养：包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚

e.组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。c.伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为【资料】海尔文化的内容海尔理念——海尔只有创业没有守业。海尔精神——敬业报国，追求卓越。海尔作风——迅速反应，马上行动。海尔管理模式——日事日毕，日清日高。海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。海尔用工制度——三工并存，动态转换海尔市场观念——“市场惟一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；”“卖信誉不是卖产品；”“否定自我，，创造市场。”【资料】海尔文化的内容海尔理念——海尔只有创业没有守海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。海尔质量观念一高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔售后服务理念——用户永远是对的。海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。海尔国际市场战略——先难后易。海尔发展方向——创中国的世界名牌。海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。三、组织文化的作用与塑造途径

1、组织文化的积极作用（1）凝聚功能（2）导向功能（3）规范功能（4）激励功能（5）标识功能2、组织文化的消极作用（1）是变革的障碍（2）是多样化的障碍（3）是兼并和收购的障碍三、组织文化的作用与塑造途径

3.组织文化的塑造途径（步骤）（1）选择合适的组织价值观标准

组织价值观是整个组织文化的核心，选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据目的、环境要求和组成方式等选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合和匹配才能实现系统整体优化3.组织文化的塑造途径（步骤）选择合适的组织价值观标准要注意以下几点：a.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有明显特点b.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向c.切实关注员工的认可和接纳程度，使之与本组织员工基本素质相和谐。过高或过低均难奏效d.发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎选择出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式选择合适的组织价值观标准要注意以下几点：（2）强化员工的认同感

a.利用一切宣传媒体进行强化宣传，使其深入人心

b.培养和树立典型

c.加强相关培训教育（3）提炼定格

a.精心分析

b.全面归纳

c.精练定格：将组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过理论加工和文字处理，用精练的语言表达出来（2）强化员工的认同感（4）巩固落实

a.必要的制度保障

b.领导者的强烈意识与观念、重视、行为榜样

c.培养良好的道德、行为、言行、举止

d.合理的奖惩（4）巩固落实（5）在发展中不断丰富和完善

任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次

（5）在发展中不断丰富和完善【补充资料】企业形象识别系统(cis)构成要素：1企业理念识别(mindidentity简称mi);2企业行为识别(behavioridentity,简称bi);3企业视觉识别(visualidentity,简称vi).

【补充资料】企业形象识别系统(cis)构成要素：企业的理念识别MI

MI(理念识别系统)是CIS最抽象、最深层的组成部分。其核心内容是企业精神，亦即企业经营活动中长期形成的、并为员工所认同的价值观念和群体意识，包括经营信条、精神标语、企业风格、经营哲学和方针策略等，这些内容正是企业文化的精髓。所以可以说，企业文化是企业形象识别系统的原动力和基石。。企业的理念识别MIMI(理念识别企业的行为识别BI

BI(行为识别系统)体现着企业精神指导下的企业行为准则，它规划企业内部的组织、管理、教育，以及对社会的一切活动。企业精神是抽象的，而企业行为是动态的，通常要物化为具体的形式表现出来。企业的行为识别BIBI(行为识别包括对内的组织管理及规范教育，对外的公共关系及交流活动等。具体可以概括为以下内容

对内：组织制度，管理规范，行为规范，干部教育，职工教育，工作环境，生产设备，福利制度等等；

对外：市场调查，公共关系，营销活动，流通对策，产品研发，公益性、文化性活动等等。包括对内的组织管理及规范教育，对外的公共关系及交流活动等。企业的视觉识别VIVI(视觉识别系统)是CIS三个组成部分中最外在、最直观的部分，也是具体化、视觉化的传达形式。它通过组织化、系统化的视觉方案，传达企业的各种信息。VI是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。将上述的企业理念、文化、服务宗旨、制度规范等非可视化抽象概念转换为具体的静态视觉识别符号，塑造出独特的企业形象。企业的视觉识别VIVI(视觉识别系统)是CIS三个组成部分中1.基本要素：企业名称、企业标志、企业造型、标准字、标准色、标志和标准字的组合、象征图案、宣传口号等。2.应用系统：（1）办公用品：信封、信纸、便笺、名片、徽章、工作证、请柬、文件夹、介绍信、帐票、备忘录、资料袋、公文表格等。（2）企业外部建筑环境：建筑造型、公司旗帜、企业门面、企业招牌、公共标识牌、路标指示牌、广告塔、霓虹灯广告、庭院美化等。（3）企业内部建筑环境：企业内部各部门标识牌、常用标识牌、楼层标识牌、企业形象牌、旗帜、广告牌、pop广告、货架标牌等。（4）交通工具：轿车、面包车、大巴士、货车、工具车、油罐车、轮船、飞机等1.基本要素：企业名称、企业标志、企业造型、标准字、标准色、（5）服装服饰：经理制服、管理人员制服、员工制服、礼仪制服、文化衫、领带、工作帽、钮扣、肩章、胸卡等。（6）广告媒体：电视广告、杂志广告、报纸广告、网络广告、路牌广告、招贴广告等（7）包装系统：纸盒包装、纸袋包装、木箱包装、玻璃容器包装、塑料袋包装、金属包装、陶瓷包装、包装纸。（8）公务礼品：t恤衫、领带、领带夹、打火机、钥匙牌、雨伞、纪念章、礼品袋等。（9）陈列展示：橱窗展示、展览展示、货架商品展示、陈列商品展示等。（10）印刷品：企业简介、商品说明书、产品简介、年历等。（5）服装服饰：经理制服、管理人员制服、员工制服、礼仪制服、一个完整的CIS系统必须涵括MI、BI与VI三个要素。其中MI为主导要素，是企业在长期发展过程中形成的、具有独特个性的价值观体系，是企业宝贵的精神资产和不断成长的原动力。MI的视觉化体现便是VI，而BI则是MI的行为化延伸和展现。三者关系一个完整的CIS系统必须涵括MI、

综上所述，CIS系统对于企业发展至关重要，它将企业文化与经营理念，统一设计，利用整体表达体系，传达给企业内部与公众，使其对企业产生一致的认同感，以形成良好的企业印象，最终促进企业产品和服务的推广及销售。综上所述，CIS系统对于企业发展至【案例分析】温特图书公司温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。

2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。【案例分析】温特图书公司温特图书公司苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。

一位副总经理说道："我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。"

苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”

“你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；

另一位副总经理抢着发言：“你们认为应如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”

思考题：

1．有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?

2．你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样?如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律第二节管理组织变革第三节组织文化及其发展第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规第一节组织变革的一般规律一、组织变革概述

1.组织变革的含义

组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行调整和完善，以适应内外部环境的变化，更好地实现组织目标的活动

。这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。第一节组织变革的一般规律

2.组织变革的目标

使组织、管理者、员工更具环境适应性提高组织的工作绩效承担更多的社会责任达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。2.组织变革的目标3.组织变革的意义维系组织生存、促进组织发展，具体而言：组织的目标更加明确；组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适应性，组织的自我更新能力增强；组织成员的认可程度和满意程度得到提高；组织的任务和完成任务的方法更加明确；组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确。

3.组织变革的意义二、组织变革动因1、企业经营环境发生改变a宏观社会经济环境变化b科技进步的影响c资源变化的影响d竞争观念的改变e政府法律和条例变化二、组织变革动因1、企业经营环境发生改变2、企业内部条件发生变化a企业战略发生变化（企业自身成长的需要）b保障信息畅通的需要

c克服组织低效率的需要d管理条件的变化e人员条件的变化(组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化)f技术条件的变化2、企业内部条件发生变化三、组织变革的类型

1、按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革

2、按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革

3、按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革

4、按组织变革的不同侧重内容：

战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革三、组织变革的类型组织变革的不同侧重内容：战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致72组织变革的不同侧重内容：8

四、组织变革的内容

1.对人员的变革：指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变

2.对结构的变革：是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有：职权关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计、控制幅度3.对技术和任务的变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等四、组织变革的内容第二节管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

1.组织变革的过程（三种模式）

（1）勒温（K.Lewin）的三阶段变革模式美国著名管理心理学家勒温认为成功的组织变革应遵循三个阶段：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。第二节管理组织变革（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）解冻再冻结变革75解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段：变革后的行为强化阶段（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）（2）卡斯特（E.Kast）的模式

a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析

b.觉察问题：认识到组织变革的必要性

c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距

d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后作出选择。

e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革

f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变革效果与计划有无差异，如有，反复循环加以修正。

（2）卡斯特（E.Kast）的模式（3）吉普森（J.L.Gibson）计划性模式9.反馈1.要求变革的压力5.变革途径和方案设计8.评价变革的效果4.分析变革的限制条件7.贯彻方案6.选择方案2.识别问题之所在3.分析问题9.反馈（3）吉普森（J.L.Gibson）计划性模式9.反馈1.要1.要求变革的压力:来自组织内部和外部两个方面；2.对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息；3.对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法；4.识别限制条件：即分析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等；5.变革途径和方案设计6.选择方案7.贯彻方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发动的地点、变革的深度；8.评价变革的效果；9.反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期的目标。1.要求变革的压力:来自组织内部和外部两个方面；2.组织变革的程序79通过组织诊断发现问题征兆分析变革因素制定改革方案选择正确方案实施变革计划评价变革效果及时进行反馈组织变革程序组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：2.组织变革的程序15通过组织诊断发现问题征兆分析变革因素制诊断组织存在哪些问题？（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）负责人对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新（6）企业对市场环境的变化不敏感。诊断组织存在哪些问题？（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事二、组织变革的阻力及其管理

组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。二、组织变革的阻力及其管理1.个体阻力

a.习惯；

b.安全；利益上的影响

c.利益因素；

d.对不确定的恐惧；心理上的影响

e.选择性信息加工；1.个体阻力

2.团体阻力

a.对已有权力关系的威胁；

b.对已有资源分配的威胁；组织结构变动

c.对已有专业知识的威胁；

d.结构惯性；

e.群体惯性；人际关系调整

f.能力有限的员工地位不利。2.团体阻力螃蟹与组织变革阻力钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。螃蟹与组织变革阻力3.消除组织变革阻力的管理对策美国著名管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯概括出六种应对变革阻力的管理策略：（1）教育和沟通（2）参与（3）促进和支持（4）谈判（5）操纵与合作（6）强制85变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。3.消除组织变革阻力的管理对策21变革成功的关键在于尽可能消【案例】李华刚的变革经历

李华刚的第一次失败变革李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。当时情况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。【案例】李华刚的变革经历李华刚的第一次失败变革李华刚上任后进行变革：第一，建立一整套生产系统运作程序；第二，改进落后的生产线工艺流程；第三，建立一整套生产车间管理制度；第四，从小事做起，强化最基础的管理；第五，建立计件工资制，打破大锅饭。正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司李华刚上任后进行变革：第一，建立一整套李华刚的第二次变革

1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。公司当时的情况：组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；高中层干部素质低下，公司管理无章可循；生产定单50%无法按时出货；产品有10%因质量不合格被退回；工厂几乎面临倒闭。李华刚的第二次变革第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确1、让有关人员参与组织诊断，参与变革计划；2、设法使变革方案得到高层管理者的支持；3、公开讨论变革计划，做好变革的宣传与解释工作，增进与反对者的交流。使参与变革者认为变革将减少他们的负担；使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解；使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣；使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；成功原因：1、让有关人员参与组织诊断，参与变革计划；成功原因：三、组织变革中的压力及其管理

1.压力的概念

所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。三、组织变革中的压力及其管理

2.压力的起因及其特征

a.产生压力的因素：

组织因素：组织结构变动、工作变动、过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等个人因素：

b.压力的特征：

生理上的反应心理上的反应行为上的反应

2.压力的起因及其特征

3.压力的释解（减轻和消除不适的压力）

（1）针对由于组织因素而产生的压力a.录用员工时注重其潜力大小，能否适应工作的要求；b.改善组织沟通以减小由于沟通不善所产生的压力；c.建立规范的绩效考核方案，以减少不确定性；d.重新设计工作内容或减少工作量。（2）针对由于个人因素而产生的压力构建强势文化使员工的目标和组织目标一致；b.采用适宜的放松技巧和方法，引导员工减少压力。3.压力的释解（减轻和消除不适的压力）四、

组织冲突及其管理

1.组织冲突的概念

所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

四、组织冲突及其管理2、冲突的影响

变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争是导致冲突的直接因素。竞争的结果是建设性冲突和破坏性冲突。

建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。有利于防止事态的进一步恶化，有利于促进良性竞争；

破坏性冲突：由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为。造成组织资源的极大浪费和破坏，降低组织凝聚力，妨碍组织任务的顺利完成。2、冲突的影响3.组织冲突的类型（根据冲突主体划分）

a.正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突

b.直线与参谋之间功劳、责任的冲突

c.委员会成员之间代表利益不同的冲突4.组织冲突的避免

a.承认非正式组织存在的合理性

b.明确直线与参谋各自的职权与协作的机制

c.委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度

d.理性区别建设性冲突和破坏性冲突，促进和保护有益的建设性冲突。3.组织冲突的类型（根据冲突主体划分）冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突明确必要的职权关系授予参谋人员必要的职能权力给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间的冲突选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会对委员会的规模提出限制在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的如何促进和保护有益的建设性冲突？首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力98如何促进和保护有益的建设性冲突？34第三节组织文化一、

组织文化的概念和特征

1.组织文化的基本概念

组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征。具体地说：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为全体成员共同接受的价值观念、团体意识、工作作风、行为准则、思维方式等的总称。

第三节组织文化

组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。组织文化作为规范一个组织成员的行为的

2.组织文化的特征一般特征：

a.超个体的独特性；

b.相对稳定性；

c.融合继承性

d.发展性管理特征：

a.组织文化的核心是组织价值观

b.组织文化的中心是以人为本的人本文化

c.组织文化的管理方式是以软管理为主

d.组织文化的重要任务是增强群体凝聚力2.组织文化的特征二、组织文化的结构与内容

1.迪尔和肯尼迪的观点

认为构成组织文化的要素有五种：

①环境条件②价值信仰③英雄人物④习俗礼仪⑤文化网络二、组织文化的结构与内容2.彼得斯和沃特曼的7S’结构共同价值观Sense战略体制技能人员作风结构SkillStyleStaffStrategyStructureSystem2.彼得斯和沃特曼的7S’结构共同战略体制技能人员作风结构S3.现代系统论的观点（组织文化的结构层次）

a.潜层次的精神层:

核心和主体。员工的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等

b.表层的制度系统

制度层。各种规章制度、道德规范、行为准则的总和，也包括内部协作关系的组织结构

c.显现层的组织文化载体

物质层。组织物质和精神的活动过程、组织行为、产品；文化设施、工作环境---最直观的部分3.现代系统论的观点（组织文化的结构层次）组织文化显现层文化表层文化潜层文化物质文化

工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化

规章制度组织机构2.管理文化

管理水平管理机制3.生活文化

精神文化

组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团队归属组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象结构层次表现形态构成要素组织文化显现层文化表层文化潜层文化物质文化1.4.组织文化的内容

从最能体现组织文化特征的内容看，组织文化包括：

a.组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。

b.组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉4.组织文化的内容

c.伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为

d.组织素养：包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚

e.组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。c.伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为【资料】海尔文化的内容海尔理念——海尔只有创业没有守业。海尔精神——敬业报国，追求卓越。海尔作风——迅速反应，马上行动。海尔管理模式——日事日毕，日清日高。海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。海尔用工制度——三工并存，动态转换海尔市场观念——“市场惟一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；”“卖信誉不是卖产品；”“否定自我，，创造市场。”【资料】海尔文化的内容海尔理念——海尔只有创业没有守海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。海尔质量观念一高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔售后服务理念——用户永远是对的。海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。海尔国际市场战略——先难后易。海尔发展方向——创中国的世界名牌。海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。三、组织文化的作用与塑造途径

1、组织文化的积极作用（1）凝聚功能（2）导向功能（3）规范功能（4）激励功能（5）标识功能2、组织文化的消极作用（1）是变革的障碍（2）是多样化的障碍（3）是兼并和收购的障碍三、组织文化的作用与塑造途径

3.组织文化的塑造途径（步骤）（1）选择合适的组织价值观标准

组织价值观是整个组织文化的核心，选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据目的、环境要求和组成方式等选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合和匹配才能实现系统整体优化3.组织文化的塑造途径（步骤）选择合适的组织价值观标准要注意以下几点：a.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有明显特点b.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向c.切实关注员工的认可和接纳程度，使之与本组织员工基本素质相和谐。过高或过低均难奏效d.发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎选择出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式选择合适的组织价值观标准要注意以下几点：（2）强化员工的认同感

a.利用一切宣传媒体进行强化宣传，使其深入人心

b.培养和树立典型

c.加强相关培训教育（3）提炼定格

a.精心分析

b.全面归纳

c.精练定格：将组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过理论加工和文字处理，用精练的语言表达出来（2）强化员工的认同感（4）巩固落实

a.必要的制度保障

b.领导者的强烈意识与观念、重视、行为榜样

c.培养良好的道德、行为、言行、举止

d.合理的奖惩（4）巩固落实（5）在发展中不断丰富和完善

任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次

（5）在发展中不断丰富和完善【补充资料】企业形象识别系统(cis)构成要素：1企业理念识别(mindidentity简称mi);2企业行为识别(behavioridentity,简称bi);3企业视觉识别(visualidentity,简称vi).

【补充资料】企业形象识别系统(cis)构成要素：企业的理念识别MI

MI(理念识别系统)是CIS最抽象、最深层的组成部分。其核心内容是企业精神，亦即企业经营活动中长期形成的、并为员工所认同的价值观念和群体意识，包括经营信条、精神标语、企业风格、经营哲学和方针策略等，这些内容正是企业文化的精髓。所以可以说，企业文化是企业形象识别系统的原动力和基石。。企业的理念识别MIMI(理念识别企业的行为识别BI

BI(行为识别系统)体现着企业精神指导下的企业行为准则，它规划企业内部的组织、管理、教育，以及