成就出色主管的七项技能-颜廷录课件

成就出色主管的七项技能颜廷录教授中国管理科学学会高级研究员企业管理专家资深顾问艾嘉企业管理咨询有限公司特邀讲师成就出色主管的七项技能1目标内容指导主管如何做好各项管理工作教会主管如何赢得下属员工的拥戴和上级领导的赏识介绍主管应该具备的基本素质和各项管理技能更快更好地提高企业竞争力主管的自我认知和应该具备的素质对企业文化的识别与对团队的启动和管理主管在工作中必须掌握的七大技巧目标内容指导主管如何做好各项管理工作2一自我认知新任主管常犯的六个错误1，试图立即使用他们的权威2，试图自己控制每一件事3，试图改变部门中的每件事4，偏袒老朋友5，试图表现出“我还是我”6，过于注意上级要求，而忽略员工的需求一自我认知新任主管常犯的六个错误1，试图立即使3二自我认知：主管需要问管理层的七个问题1您如何定义本部门的主要任务？2您认为我应该优先考虑哪些问题？3您想从我这里得到什么信息？4您什么时候要这些信息？5我们工作中最主要的时间限制有哪些？6您对本部门目前的表现是否满意？7有哪些方面需要提高？二自我认知：主管需要问管理层的七个问题1您如何定义本部门4三自我认知：了解上级对主管的十点要求1理解上级2执行工作3准确汇报4积极协作5及时化解6鼓舞士气7全面了解8善于培训9用心栽培10勇于承担三自我认知：了解上级对主管的十点要求5四自我认知：员工希望的主管——公平待人——对人尊重——发挥所长——理解苦衷

四自我认知：员工希望的主管6五主管的基础工作1是一个规划者2是一个运营者五主管的基础工作1是一个规划者7主管的基础工作3是一个沟通者：向上计划总结建议等横向

业务进度配合方式工作项目

向下职能流程标准目标建议等主管的基础工作3是一个沟通者：8主管的基础工作4团队领袖5教练员6团队中的骨干成员主管的基础工作4团队领袖9六管理者需具备的素质1管理能力2计划实施能力3沟通能力4分析问题的能力六管理者需具备的素质10七管理者应该具备的素质1，过人的忍耐力2，坚强的意志3，善于抓住机会4，冒险精神5，豁达大度七管理者应该具备的素质1，过人的忍耐力11八管理者的综合素质1充满自信2富有责任感3坦诚率真4观感敏锐八管理者的综合素质12第二单元：对企业文化上级同僚团队成员的识别

第二单元：对企业文化13一，识别文化1企业文化的概念：2企业文化的特点：一，识别文化1企业文化的概念：14识别文化3企业文化的层次：

符号装饰表象层口号形象规章制度行为准则规范层价值观企业理念价值观层识别文化315二识别上级1与上级相处之道——有信心才能被欣赏——主动接近——对上级尊重——真挚而诚恳——不要过于神经质——能忍——会谏二识别上级1与上级相处之道162与同僚相处尊重理解公平愿意协作2与同僚相处尊重173了解你的下属下属最喜欢的工作：——自己喜欢的工作——可以赚钱的工作——可以升职的工作——增长和发挥自己能力的工作3了解你的下属下属最喜欢的工作：18三不同类型的员工管理1如何管理老年员工——主动学习其经验——尊重和理解——关心其健康——合理安排工作三不同类型的员工管理1如何管理老年员工19如何管理年轻员工——给他们以充足的空间——多一些积极的引导和鼓励——以宽容的心态对待他们所犯的错误如何管理年轻员工20如何管理有优越感的员工员工优越感来自许多方面：（学历，特长，能力，经验等）管理方法：——宽容——感动——制造问题如何管理有优越感的员工员工优越感来自许多方面：21如何管理有背景的员工——做好思想工作——表扬要适度——批评要公正——对自负狂妄，决不姑息如何管理有背景的员工22如何管理受困扰的员工向他们提供一些咨询：——适当的同情——真正的关心——说一点激励的话——学会耐心的听——帮助找精神病专家或心理学家如何管理受困扰的员工向他们提供一些咨询：23第三单元：如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络第三单元：如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时自我认知组241、主管扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.1、主管扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上25主管扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.主管扮演的三大角色(二)人际关系角色26主管扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.主管扮演的三大角色(三)决策者角色27角色认知：职业主管是如何产生的？案例说明：采购员到采购经理；生产人员到生产部经理；销售员到销售部经理；财务人员到财务部经理……作为下属的角色——是职务代理人！（认知自己的角色，是职业经理的第一基本功）角色认知：职业主管是如何产生的？案例说明：28作为下属的四项职业准则准则一：准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则三：准则四：在职权范围内做事作为下属的四项职业准则29图示：角色认知准则一准则二准则三准则四图示：角色认知准则一准则二准则三准则四30经理人角色的七大变化1、从做业务到做管理2、从野牛型到雁群型3、从个性化到组织化4、从感情关系到事业关系5、从守成到变革6、从指挥到授权7、从个人目标到团队目标经理人角色的七大变化31主管的三大能力1、专业能力:2、决策能力:3、沟通能力:主管的三大能力1、专业能力:32法约尔：管理的5项基本职能1、计划——2、组织——3、指导——4、协调——5、控制——法约尔：管理的5项基本职能1、计划——33主管工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作主管工作现状调查喜欢抓业务工作34管理者的角色转换1.专才——通才2.依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业——对管理职业有认同感。管理者的角色转换1.专才——通才35工作风格与自我管理、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化工作风格与自我管理、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，362、高效会议本节内容：——会议进行的程序——主持会议经常遭遇的问题及应付方法——会议成功的要件——如何避免“会而不议”2、高效会议37会议中11种消极行为类型行为建议处理方式“这行不通.”“在座的其他人有什么别的看法?”“你可能是对的，不过现在让我们再看看所掌握的事实和证据吧?"“在这个项目上我比在坐的所有人钻研的时间都长……”"我是经济学博士，所以……""让我们先研究一下事实吧.""这方面的另一个权威人士的意见是……

会议中11种消极行为类型行为建议处理方式“这38*"好像有规定你不能……""我想我听到财务经理是这么说的……"“有谁能证明这一点吗?”“在没有确定这个消息的准确性之前，我们不能把大家的时间用在这上面。”两个人单独议论(暗示)1．走进这两个人，用眼神询问或暗示；2．停止演讲使全场寂静；3．礼貌地请私语者等会议结束后再继续他们的谈话。读报纸，东张西望，摇头晃脑，坐立不安(暗示)问他们问题来确定他们有多少兴趣,合作性和专业水平，并试着让他们一起参与讨论。假如仍不奏效，在中间休息时再与他们沟通。*"好像有规定你不能……""我想我听到财务经理是这么说的……39*不断地脱口而出各种想法和问题，企图控制会议进程(打断)"你能概括地讲一下你的主要观点吗?我欣赏你的评论，不过我们再来听听别人意见。""有趣的观点,能帮助我们理解一下与主题的联系吗?"别人没说完之前就开始发表意见"等一下好吗?让陈红先讲完如何?"“小李刚才真正的意思是……”"小李对于这个问题会这么说的……"“让我们听听小李自己是怎么说的吧。小李,来吧，说说你的想法。”“小李，你会这么反应?”“小李，你是否认为他完全理解了你的意思?”*不断地脱口而出各种想法和问题，企图控制会议进程(打断)"你40*重复出入会场,，按受信息，处理突发事件预防措施：将会议地点安排在远离办公室的地方，会议之前询问时间是否恰当，使打扰程度降到最小。迟到，使会议中断(暗示)宣布一个"特别"的会议时间(如8：47)以强调准时的必要性，让迟到的人找不到座位，建立一个为大家买茶点的"迟到者基金"。非常遗憾地说他必须去参加另一个重要的活动一开始就宣布结束时间并询问是否有人有时间冲突。*重复出入会场,，按受信息，处理突发事件预防措施：将会议地点41怎样破坏一个会议?

六个“会议杀手”：1．某个人大话连篇，喋喋不休。2．在某个问题上滞留过长时间。3．逃避问题，闪烁其词。4．在不同的议题间跳来跳去，每个问题都没有彻底解决。5．不是把注意力放在个人观点上，而是对个人作人身攻击。6．上次会议布置的任务没有完成以致拖了团队的后腿。怎样破坏一个会议?

六个“会议杀手”：42会议进行的程序——会议的类型——会议的准备（必要性及主题）——议程：——准备相关资料——通知——会场布置会议进行的程序——会议的类型43会议正式进行时——进行会议导入——充分发言引出意见——整理意见方法：——结论——追踪结论的实施会议正式进行时——进行会议导入44会议成功的五大要素1议题和参加会议的人有关2要选择适当的人3有技巧的主持人4会前有充分的准备5与会人要秉持正确的开会态度会议成功的五大要素1议题和参加会议的人有关45如何避免“会而不议”——减少会议次数——限制会议时间不能过长——会前充分准备——提高会议质量——不能够一言堂如何避免“会而不议”——减少会议次数463、沟通技能

有效沟通的三个要素沟通的渠道1、你的部属；2、你的上司；3、其他部门；4、外部机构。3、沟通技能有效沟通的三个要素47沟通从心开始！基本条件——爱心宽容心感恩的心道德心沟通从心开始！48有效沟通的基本步骤确认需求达成协议共同实施有效沟通的基本步骤确认需求达成协议共同实施49工作关系的建立我们每个人在工作中主要有7种人际关系需要我们考虑老板不同部门的高级别的同事个人客户同样部门同样级别的同事不同部门的不同级别的同事下属供应商工作关系的建立我们每个人在工作中主要有7种人际关系需要我们考50注意沟通时的形象

1用身体表达自信：2沟通时语言的运用注意沟通时的形象51沟通：

沟通四要求

沟通四忌沟通：52为什么我们经常沟而不通？1沟通有哪些表现形式2沟而不通的原因：——事前掌握的资料和信息不足——沟通时机不对——沟通渠道混淆——缺乏信任——没有足够的时间沟通为什么我们经常沟而不通？53沟而不通的原因——因为职责不清，职能划分混乱——习惯于表达自己的观点，不用心倾听——因为指责和过于情绪化(量要大）——缺乏反馈——语义模糊，表达不准确——经常言行不一提醒：沟而不通的原因54注意不良的表达方式A：准备不充分（表达之前，应有一个比较完整系统的计划，清楚要达到什么样的目的和效果（没有准备，表达时容易思路混乱，叫人听不懂或造成误解，更进经不起人的反戈一击注意不良的表达方式A：准备不充分55不良的表达方式B：表达不当（语言粗俗（说对方的外号，曾经有的失误，别人的隐私（透露不该透露的消息不良的表达方式B：表达不当56不良的表达方式C：不注意听众的反应——听众不断地看表——不时地改变坐的姿势——甚至会插话，表示他们另外的想法D：时间和地点不恰当E：错误的“身体语言”F：自己对所要表达的内容不感兴趣不良的表达方式C：不注意听众的反应57有效表达的注意点选择一个恰当的时间选择一个恰当的地点考虑听众的情绪表达要准确，简明与完整使用听众熟悉的语言进行表达强调重点语言与形体语言一致检查听众是否明白你要表达的内容建立一个互相信任的气氛和关系有效表达的注意点选择一个恰当的时间58倾听重点：1，了解倾听的好处2，知道不倾听的原因3，分析倾听的五个层次4，掌握倾听的技巧

“沟通首先是倾听的艺术”倾听重点：59倾听有哪些好处？好处一：准确了解对方好处二：弥补自身的不足好处三：善听才能善言好处四：激发对方的说话欲好处五：使你发现说服对方的关键所在好处六：使你获得友谊和信任倾听有哪些好处？60不倾听的原因（1）没时间（2）环境的干扰（3）先入之见（4）急于表达自己的观点（5）自认为了解了（6）想着别的事情（7）排斥异议不倾听的原因（1）没时间61倾听的技巧：1、积极地倾听2、排除情绪3、积极的回应倾听的技巧：1、积极地倾听62有效倾听的九个原则不要打断

讲话人设身处地从对

方角度来着想要努力做到

不发火针对听到的内容，

而不是讲话者本人使用鼓励性言辞，

眼神交流，赞许

地点头等避免使用“情绪性”

言辞：“您应该”、

“绝对……”不要急于下结论提问复述、引导有效倾听的九个原则不要打断

讲话人设身处地从对

方角度63沟通的基本要求学会倾听看着对方的眼睛下一步的打算是什么有时点头表示赞同不要打断对方谈话沟通的基本要求学会看着对方下一步的有时点头不要打断64与上司沟通及时汇报，最好用书面弄明白上司希望达到的具体目标用建议的口吻提出自己的看法有相反意见，勿当面顶撞领导讲话，要记笔记与上司沟通及时汇报，最好用书面弄明白上司希望达到的具体目标用65与同级沟通易地而处站在对方立场彼此尊重从自己开始平等互惠不让对方吃亏与同级沟通易地而处平等互惠66与下级沟通保持适当距离新员工三天内叫出名字七天内认出背影不要介入是非长短记住下属的生日、兴趣家庭住址与下级沟通保持适新员工三天不要介入记住下属的67与下属沟通的艺术把握“人和”——强调部门的集体性和合作精神——不要在员工中制造敌对情绪，要良性竞争经常与下属交流，增进了解与下属沟通的艺术把握“人和”684、指责和赞扬技巧如何指责下属？——先听下属解释，再指责——要针对具体事项指责——理性地指责——由轻而重——指责是为了下属更好——不伤害其自尊与自信——指责的事项要合乎下属的价值观——视下属个性而选择不同的方法——要公正和公平——最好选在单独场合4、指责和赞扬技巧如何指责下属？69如何赞扬下属？1赞扬要依据具体的事实评价2众人面前赞扬下属要慎重3发掘下属的长处，经常给予赞扬4真心诚意地赞扬你的下属如何赞扬下属？1赞扬要依据具体的事实评价705、授权授权是领导者走向成功的分身术管理是通过他人完成工作的艺术5、授权71

——担心下属做不好——自己做比较快——担心授权后自己扮演的角色降低——担心下属做的比自己好——担心授权后无法掌握工作进行的状况不授权的可能原因：不授权的可能原因：72授权的原则——职责和权力相符——授权要完整（书面）——授权要有层次——给予适当的协助——员工参与授权——避免逆授权——授权要有控制授权的原则——职责和权力相符73授权的意义•提高部属的主观能动性•本人生产力可得到延伸•部属可得到发展机会•对部属的激励和信任•可提高部属的责任心•可达到优势互补•可使气氛和谐授权的意义•提高部属的主观能动性74授权中存在的问题（一）简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范授权中存在的问题（一）简单放权75授权中存在的问题（二）直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下游对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场授权中存在的问题（二）直接控制76可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告可以授权的工作日常工作及需要专业技术77不可授权的工作下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度不可授权的工作下达目标78授权的流程授权准备下达目标选择工作授权对象下达授权部属工作督导检查结果评估NO授权的流程授权准备79任务指标说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。任务指标说明任务内容、细节、完成期限及所需80进度监督在部属进行任务中，不做任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。进度监督在部属进行任务中，不做任何干涉。81成果评估

任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。成果评估任务结束时，要检讨是否已达82授权时应该注意的问题：——将不好的工作授权给员工——员工有责无权——授权控制不当——授权速度太快——喜欢用自己的观点去引导员工——喜欢事必躬亲——避免对员工的工作过程进行批评授权时应该注意的问题：——将不好的工作授权给员工836、冲突管理技巧

冲突无处不在，在部门管理中，能否妥善地处理员工冲突，是检验一个领导者能力和水平的重要标志。6、冲突管理技巧84冲突产生的原因：1出现不公平的现象2对同一问题认识的偏颇3员工地位的变化4员工之间萌发不信任感5变革中产生的冲突产生的原因：1出现不公平的现象85掌握处理冲突的一些策略：对策1：回避对策2：建立联络小组调解对策3：树立较高的目标对策4：采取强制办法掌握处理冲突的一些策略：对策1：回避86当你遇到以下的问题时，如何处理？1、旧同事的刁难2、吊儿郎当的“老油条”3、不合作的“刺儿头”当你遇到以下的问题时，如何处理？87A、旧同事的刁难原因：——原来是“难兄难弟”，此时你“雀飞枝头变凤凰”，心里有点酸！——曾经是竞争对手，现在成了你的下级，“心中不甘啊！”——“我天生抗上，你升迁了，就要和你划清界限，不想沾你的光。”你应该用什么策略对待？A、旧同事的刁难原因：88B、吊儿郎当的“老油条”情况：——大错不犯，小错不断；——“我朝中有人！”——工作上有点绝招；——反正赚钱不多，升迁无望，随他去吧。对策：——先礼后兵；——调离；——让他离开。B、吊儿郎当的“老油条”情况：89C、不合作的“刺儿头”“刺儿头”：个性鲜明、桀骜不驯、难以掌控、喜欢按照自己的方式行事，不顾团队合作。比较：

老油条刺儿头本质逃避责任恃才自傲特征大错不犯、小错不断成绩突出、缺点明显行为不求有功、但求无过我行我素、见人就刺危害混日子，影响团队士气拒绝合作，损害团队

C、不合作的“刺儿头”“刺儿头”：个性鲜明、桀骜不驯、难以掌90对刺儿头的处理对策：一、以其人之道还治其人之身：二、感化收服、使之心服口服（恕人之心、容人之量、用人之长、敬人之礼）对刺儿头的处理对策：一、以其人之道还治其人之身：91如何解决冲突？1，以目标是否一致作为解决问题的出发点2，请来最能解决问题的人3，自己要保持冷静4，保持客观公正5，最好顾及双方的利益和谐的人际关系对企业效益的影响如何解决冲突？1，以目标是否一致作为解决问题的出发点927、学会激励为什么下属没有工作士气？——需要长期得不到满足——控制过严——因为目标问题——老是挨批评——不公平……7、学会激励为什么下属没有工作士气？93探询激励之源马斯洛需求层次理论生理-安全-社会-尊重-自我实现探询激励之源94激励四原则1、公平原则2、刚性原则（先弱后强，由少到多）3、时机原则4、清晰原则——对象、标准、内容、透明度激励四原则95激励的五个策略1、创造良好的工作气氛2、认可与赞美3、金钱激励4、晋升激励5、根据人格类型激励激励的五个策略1、创造良好的工作气氛96学以致用！您就是一名出色的主管！学以致用！97

成就出色主管的七项技能颜廷录教授中国管理科学学会高级研究员企业管理专家资深顾问艾嘉企业管理咨询有限公司特邀讲师成就出色主管的七项技能98目标内容指导主管如何做好各项管理工作教会主管如何赢得下属员工的拥戴和上级领导的赏识介绍主管应该具备的基本素质和各项管理技能更快更好地提高企业竞争力主管的自我认知和应该具备的素质对企业文化的识别与对团队的启动和管理主管在工作中必须掌握的七大技巧目标内容指导主管如何做好各项管理工作99一自我认知新任主管常犯的六个错误1，试图立即使用他们的权威2，试图自己控制每一件事3，试图改变部门中的每件事4，偏袒老朋友5，试图表现出“我还是我”6，过于注意上级要求，而忽略员工的需求一自我认知新任主管常犯的六个错误1，试图立即使100二自我认知：主管需要问管理层的七个问题1您如何定义本部门的主要任务？2您认为我应该优先考虑哪些问题？3您想从我这里得到什么信息？4您什么时候要这些信息？5我们工作中最主要的时间限制有哪些？6您对本部门目前的表现是否满意？7有哪些方面需要提高？二自我认知：主管需要问管理层的七个问题1您如何定义本部门101三自我认知：了解上级对主管的十点要求1理解上级2执行工作3准确汇报4积极协作5及时化解6鼓舞士气7全面了解8善于培训9用心栽培10勇于承担三自我认知：了解上级对主管的十点要求102四自我认知：员工希望的主管——公平待人——对人尊重——发挥所长——理解苦衷

四自我认知：员工希望的主管103五主管的基础工作1是一个规划者2是一个运营者五主管的基础工作1是一个规划者104主管的基础工作3是一个沟通者：向上计划总结建议等横向

业务进度配合方式工作项目

向下职能流程标准目标建议等主管的基础工作3是一个沟通者：105主管的基础工作4团队领袖5教练员6团队中的骨干成员主管的基础工作4团队领袖106六管理者需具备的素质1管理能力2计划实施能力3沟通能力4分析问题的能力六管理者需具备的素质107七管理者应该具备的素质1，过人的忍耐力2，坚强的意志3，善于抓住机会4，冒险精神5，豁达大度七管理者应该具备的素质1，过人的忍耐力108八管理者的综合素质1充满自信2富有责任感3坦诚率真4观感敏锐八管理者的综合素质109第二单元：对企业文化上级同僚团队成员的识别

第二单元：对企业文化110一，识别文化1企业文化的概念：2企业文化的特点：一，识别文化1企业文化的概念：111识别文化3企业文化的层次：

符号装饰表象层口号形象规章制度行为准则规范层价值观企业理念价值观层识别文化3112二识别上级1与上级相处之道——有信心才能被欣赏——主动接近——对上级尊重——真挚而诚恳——不要过于神经质——能忍——会谏二识别上级1与上级相处之道1132与同僚相处尊重理解公平愿意协作2与同僚相处尊重1143了解你的下属下属最喜欢的工作：——自己喜欢的工作——可以赚钱的工作——可以升职的工作——增长和发挥自己能力的工作3了解你的下属下属最喜欢的工作：115三不同类型的员工管理1如何管理老年员工——主动学习其经验——尊重和理解——关心其健康——合理安排工作三不同类型的员工管理1如何管理老年员工116如何管理年轻员工——给他们以充足的空间——多一些积极的引导和鼓励——以宽容的心态对待他们所犯的错误如何管理年轻员工117如何管理有优越感的员工员工优越感来自许多方面：（学历，特长，能力，经验等）管理方法：——宽容——感动——制造问题如何管理有优越感的员工员工优越感来自许多方面：118如何管理有背景的员工——做好思想工作——表扬要适度——批评要公正——对自负狂妄，决不姑息如何管理有背景的员工119如何管理受困扰的员工向他们提供一些咨询：——适当的同情——真正的关心——说一点激励的话——学会耐心的听——帮助找精神病专家或心理学家如何管理受困扰的员工向他们提供一些咨询：120第三单元：如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络第三单元：如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时自我认知组1211、主管扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.1、主管扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上122主管扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.主管扮演的三大角色(二)人际关系角色123主管扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.主管扮演的三大角色(三)决策者角色124角色认知：职业主管是如何产生的？案例说明：采购员到采购经理；生产人员到生产部经理；销售员到销售部经理；财务人员到财务部经理……作为下属的角色——是职务代理人！（认知自己的角色，是职业经理的第一基本功）角色认知：职业主管是如何产生的？案例说明：125作为下属的四项职业准则准则一：准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则三：准则四：在职权范围内做事作为下属的四项职业准则126图示：角色认知准则一准则二准则三准则四图示：角色认知准则一准则二准则三准则四127经理人角色的七大变化1、从做业务到做管理2、从野牛型到雁群型3、从个性化到组织化4、从感情关系到事业关系5、从守成到变革6、从指挥到授权7、从个人目标到团队目标经理人角色的七大变化128主管的三大能力1、专业能力:2、决策能力:3、沟通能力:主管的三大能力1、专业能力:129法约尔：管理的5项基本职能1、计划——2、组织——3、指导——4、协调——5、控制——法约尔：管理的5项基本职能1、计划——130主管工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作主管工作现状调查喜欢抓业务工作131管理者的角色转换1.专才——通才2.依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业——对管理职业有认同感。管理者的角色转换1.专才——通才132工作风格与自我管理、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化工作风格与自我管理、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，1332、高效会议本节内容：——会议进行的程序——主持会议经常遭遇的问题及应付方法——会议成功的要件——如何避免“会而不议”2、高效会议134会议中11种消极行为类型行为建议处理方式“这行不通.”“在座的其他人有什么别的看法?”“你可能是对的，不过现在让我们再看看所掌握的事实和证据吧?"“在这个项目上我比在坐的所有人钻研的时间都长……”"我是经济学博士，所以……""让我们先研究一下事实吧.""这方面的另一个权威人士的意见是……

会议中11种消极行为类型行为建议处理方式“这135*"好像有规定你不能……""我想我听到财务经理是这么说的……"“有谁能证明这一点吗?”“在没有确定这个消息的准确性之前，我们不能把大家的时间用在这上面。”两个人单独议论(暗示)1．走进这两个人，用眼神询问或暗示；2．停止演讲使全场寂静；3．礼貌地请私语者等会议结束后再继续他们的谈话。读报纸，东张西望，摇头晃脑，坐立不安(暗示)问他们问题来确定他们有多少兴趣,合作性和专业水平，并试着让他们一起参与讨论。假如仍不奏效，在中间休息时再与他们沟通。*"好像有规定你不能……""我想我听到财务经理是这么说的……136*不断地脱口而出各种想法和问题，企图控制会议进程(打断)"你能概括地讲一下你的主要观点吗?我欣赏你的评论，不过我们再来听听别人意见。""有趣的观点,能帮助我们理解一下与主题的联系吗?"别人没说完之前就开始发表意见"等一下好吗?让陈红先讲完如何?"“小李刚才真正的意思是……”"小李对于这个问题会这么说的……"“让我们听听小李自己是怎么说的吧。小李,来吧，说说你的想法。”“小李，你会这么反应?”“小李，你是否认为他完全理解了你的意思?”*不断地脱口而出各种想法和问题，企图控制会议进程(打断)"你137*重复出入会场,，按受信息，处理突发事件预防措施：将会议地点安排在远离办公室的地方，会议之前询问时间是否恰当，使打扰程度降到最小。迟到，使会议中断(暗示)宣布一个"特别"的会议时间(如8：47)以强调准时的必要性，让迟到的人找不到座位，建立一个为大家买茶点的"迟到者基金"。非常遗憾地说他必须去参加另一个重要的活动一开始就宣布结束时间并询问是否有人有时间冲突。*重复出入会场,，按受信息，处理突发事件预防措施：将会议地点138怎样破坏一个会议?

六个“会议杀手”：1．某个人大话连篇，喋喋不休。2．在某个问题上滞留过长时间。3．逃避问题，闪烁其词。4．在不同的议题间跳来跳去，每个问题都没有彻底解决。5．不是把注意力放在个人观点上，而是对个人作人身攻击。6．上次会议布置的任务没有完成以致拖了团队的后腿。怎样破坏一个会议?

六个“会议杀手”：139会议进行的程序——会议的类型——会议的准备（必要性及主题）——议程：——准备相关资料——通知——会场布置会议进行的程序——会议的类型140会议正式进行时——进行会议导入——充分发言引出意见——整理意见方法：——结论——追踪结论的实施会议正式进行时——进行会议导入141会议成功的五大要素1议题和参加会议的人有关2要选择适当的人3有技巧的主持人4会前有充分的准备5与会人要秉持正确的开会态度会议成功的五大要素1议题和参加会议的人有关142如何避免“会而不议”——减少会议次数——限制会议时间不能过长——会前充分准备——提高会议质量——不能够一言堂如何避免“会而不议”——减少会议次数1433、沟通技能

有效沟通的三个要素沟通的渠道1、你的部属；2、你的上司；3、其他部门；4、外部机构。3、沟通技能有效沟通的三个要素144沟通从心开始！基本条件——爱心宽容心感恩的心道德心沟通从心开始！145有效沟通的基本步骤确认需求达成协议共同实施有效沟通的基本步骤确认需求达成协议共同实施146工作关系的建立我们每个人在工作中主要有7种人际关系需要我们考虑老板不同部门的高级别的同事个人客户同样部门同样级别的同事不同部门的不同级别的同事下属供应商工作关系的建立我们每个人在工作中主要有7种人际关系需要我们考147注意沟通时的形象

1用身体表达自信：2沟通时语言的运用注意沟通时的形象148沟通：

沟通四要求

沟通四忌沟通：149为什么我们经常沟而不通？1沟通有哪些表现形式2沟而不通的原因：——事前掌握的资料和信息不足——沟通时机不对——沟通渠道混淆——缺乏信任——没有足够的时间沟通为什么我们经常沟而不通？150沟而不通的原因——因为职责不清，职能划分混乱——习惯于表达自己的观点，不用心倾听——因为指责和过于情绪化(量要大）——缺乏反馈——语义模糊，表达不准确——经常言行不一提醒：沟而不通的原因151注意不良的表达方式A：准备不充分（表达之前，应有一个比较完整系统的计划，清楚要达到什么样的目的和效果（没有准备，表达时容易思路混乱，叫人听不懂或造成误解，更进经不起人的反戈一击注意不良的表达方式A：准备不充分152不良的表达方式B：表达不当（语言粗俗（说对方的外号，曾经有的失误，别人的隐私（透露不该透露的消息不良的表达方式B：表达不当153不良的表达方式C：不注意听众的反应——听众不断地看表——不时地改变坐的姿势——甚至会插话，表示他们另外的想法D：时间和地点不恰当E：错误的“身体语言”F：自己对所要表达的内容不感兴趣不良的表达方式C：不注意听众的反应154有效表达的注意点选择一个恰当的时间选择一个恰当的地点考虑听众的情绪表达要准确，简明与完整使用听众熟悉的语言进行表达强调重点语言与形体语言一致检查听众是否明白你要表达的内容建立一个互相信任的气氛和关系有效表达的注意点选择一个恰当的时间155倾听重点：1，了解倾听的好处2，知道不倾听的原因3，分析倾听的五个层次4，掌握倾听的技巧

“沟通首先是倾听的艺术”倾听重点：156倾听有哪些好处？好处一：准确了解对方好处二：弥补自身的不足好处三：善听才能善言好处四：激发对方的说话欲好处五：使你发现说服对方的关键所在好处六：使你获得友谊和信任倾听有哪些好处？157不倾听的原因（1）没时间（2）环境的干扰（3）先入之见（4）急于表达自己的观点（5）自认为了解了（6）想着别的事情（7）排斥异议不倾听的原因（1）没时间158倾听的技巧：1、积极地倾听2、排除情绪3、积极的回应倾听的技巧：1、积极地倾听159有效倾听的九个原则不要打断

讲话人设身处地从对

方角度来着想要努力做到

不发火针对听到的内容，

而不是讲话者本人使用鼓励性言辞，

眼神交流，赞许

地点头等避免使用“情绪性”

言辞：“您应该”、

“绝对……”不要急于下结论提问复述、引导有效倾听的九个原则不要打断

讲话人设身处地从对

方角度160沟通的基本要求学会倾听看着对方的眼睛下一步的打算是什么有时点头表示赞同不要打断对方谈话沟通的基本要求学会看着对方下一步的有时点头不要打断161与上司沟通及时汇报，最好用书面弄明白上司希望达到的具体目标用建议的口吻提出自己的看法有相反意见，勿当面顶撞领导讲话，要记笔记与上司沟通及时汇报，最好用书面弄明白上司希望达到的具体目标用162与同级沟通易地而处站在对方立场彼此尊重从自己开始平等互惠不让对方吃亏与同级沟通易地而处平等互惠163与下级沟通保持适当距离新员工三天内叫出名字七天内认出背影不要介入是非长短记住下属的生日、兴趣家庭住址与下级沟通保持适新员工三天不要介入记住下属的164与下属沟通的艺术把握“人和”——强调部门的集体性和合作精神——不要在员工中制造敌对情绪，要良性竞争经常与下属交流，增进了解与下属沟通的艺术把握“人和”1654、指责和赞扬技巧如何指责下属？——先听下属解释，再指责——要针对具体事项指责——理性地指责——由轻而重——指责是为了下属更好——不伤害其自尊与自信——指责的事项要合乎下属的价值观——视下属个性而选择不同的方法——要公正和公平——最好选在单独场合4、指责和赞扬技巧如何指责下属？166如何赞扬下属？1赞扬要依据具体的事实评价2众人面前赞扬下属要慎重3发掘下属的长处，经常给予赞扬4真心诚意地赞扬你的下属如何赞扬下属？1赞扬要依据具体的事实评价1675、授权授权是领导者走向成功的分身术管理是通过他人完成工作的艺术5、授权168

——担心下属做不好——自己做比较快——担心授权后自己扮演的角色降低——担心下属做的比自己好——担心授权后无法掌握工作进行的状况不授权的可能原因：不授权的可能原因：169授权的原则——职责和权力相符——授权要完整（书面）——授权要有层次——给予适当的协助——员工参与授权——避免逆授权——授权要有控制授权的原则——职责和权力相符170授权的意义•提高部属的主观能动性•本人生产力可得到延伸•部属可得到发展机会•对部属的激励和信任•可提高部属的责任心•可达到优势互补•可使气氛和谐授权的意义•提高部属的主观能动性171授权中存在的问题（一）简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范授权中存在的问题（一）简单放权172授权中存在的问题（二）直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下游对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场授权中存在的问题（二）直接控制173可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告可以授权的工作日常工作及需要专业技术174不可授权的工作下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职