战略价值管理培训课件

2013年11月6日•北京战略价值管理培训及研讨

——XXX开发经营公司2013年11月6日•北京战略价值管理培训及研讨2议程安排战略价值管理理念介绍XXX战略回顾近一年变革过程讨论2议程安排战略价值管理理念介绍3转型中的中国:以价值为中心往后看转型中

向前看计划经济产品配额大小;容量雇员产量税金由上到下的管理厌恶风险虚弱的商业文化价值创造市场经济WTO主要驱动因素:以价值为基础的管理体系

企业业务流程重组平衡积分卡其他宏观以市场为中心以顾客为中心以价值为中心责任透明度企业家企业文化3转型中的中国:以价值为中心往后看转型中向前看计划经济大小4“企业管理的核心向价值管理转移……，即企业如何创造最大的股东回报……”——宝钢CFO《CFO中国》杂志“……价值增值管理(value-addedmanagement)……， ——北控股份，香港2002年年报越来越多的中国企业开始关注价值管理4“企业管理的核心向价值管理转移……，“……价值增值管理(v5股东价值最大化为使命关注内部价值和外部股价表现如何制定价值目标选择战略，配置资源设计管理架构和流程来执行战略实施价值驱动的绩效考核和奖励方法建立以价值为本的企业文化与资本市场有效的沟通价值管理价值理念具体的企业战略、管理流程和工具=+什么是价值管理（Value-BasedManagement）5股东价值最大化为使命如何制定价值目标价值管理6企业战略资源配置业绩考核奖励激励企业文化EVA®理念和方法贯穿各个管理环节EVA税后净利润=资本成本制定资本回报目标以价值为轴心进行业务组合管理以价值为核心的经营,资本计划和预算基于EVA的投资分析、决策基于量化价值目标的兼并收购、资产重组优化财务战略和资本结构将经营者与股东利益直接、有力挂钩实现人力资源资本化建立价值落实和考核的责任中心以EVA业绩做为核心考核指标建立企业内部以及企业与投资者之间沟通、交流的统一语言通过培训加强企业员工的财务、管理技能EVA®价值管理体系是全球最成功、最广为接受的以价值为基础的管理体系EVA代表企业经营利润与资本成本之间的差额,即剩余价值战略价值管理体系是以企业内在价值最大化为基础的全面企业管理体系6企业战略资源配置业绩考核奖励激励企业文化EVA®理念和方法7设定价值目标（Mandate）绩效评估（Measurement）薪酬激励（Motivation）文化理念（Mindset）

市场预期推算

基准比照分析

公司层面的价值审计

价值差距分析确定EVA中心下属公司/战略业务单元/部门产品、客户、SKU、车间建立考核体系

EVA

平衡记分牌关键业绩指标

竞争性薪酬EVA奖金—长/短期现金奖金

期权设计

全面的薪酬结构

培训：董事会、高管、部门管理人员、公司职员、经营团队

交流：投资人、潜在商业合作伙伴制定价值管理框架设计价值提升举措（4M)(4S)全面提升企业价值EVA价值管理咨询服务内容:4M4M是任何企业实施价值管理所必须的基础工作7设定价值目标（Mandate）绩效评估（Measureme8战略(Strategy)组织架构（Structure）管理流程/方法（Systems）增长战略（Staircase）

业务组合战略：投资、收割、退出

业务单元战略：什么是核心竞争力，如何获取;企业应在哪里、怎样竞争

财务战略：资本结构、价值评估

所有权战略：联盟、合资

公司治理结构设计

公司总部职能设计

总部与事业部的关系

财务组织结构

战略计划

经营计划和预算

兼并收购和投资管理

并购后整合财务管理

人力资源管理

市场和营销管理

核心技能

全球化增长并购整合4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案EVA价值管理咨询服务内容:4S全面提升企业价值制定价值管理框架设计价值提升举措（4M)(4S)8战略(Strategy)组织架构（Structure）管理9制定价值管理框架设计价值提升举措（4M) (4S)价值目标设定，价值业绩比照分析和公司的价值审计划分EVA中心，建立价值为导向的绩效考核体系建立鼓励价值创造的激励机制在组织内部通过培训建立价值文化，与外部进行有效沟通设计公司总部的职能，构筑公司与控股、参股公司之间的治理关系,使之符合价值管理的需求设计公司总部财务的职能和结构,引入价值为导向的财务战略、投资管理方法、计划和预算方法研究公司未来增长战略价值管理在{客户}的潜在应用9制定价值管理框架10行业对比分析内部预测历史数据模拟{客户}战略目标合并EVA增长目标业务单位EVA增长目标经营计划资本计划结果/展望报告EVA计划合理性检验准确性检验内部预测行业类比市场预期{M1：目标设置}以价值为本设置企业经营目标10行业对比分析历史数据模拟{客户}合并EVA业务单11总经理总部人员业务单位经理职能经理普通工作人员股东收益经济利润（EVA)税前经营利润资本利用率具体的操作性价值驱动因素管理职能绩效标准{M2：绩效考核}将绩效标准与管理职责相配合11总经理总部人员业务单位经理职能经理普12（销售额、利润、利润率、市场份额等等）下限业绩奖金上限表现好无奖励表现差无惩罚100%120%80%对预算讨价还价刺激短期行为年底游戏奖金方案股权方案产权关系转移存在障碍市场缺陷，导致股价难以准确反映经营水平和企业内在价值搭便车现象{M3：薪酬激励}传统的奖励机制不能有效地解决激励问题12（销售额、利润、利润率、市场份额等等）下限业绩奖金上限表13目前对经营者激励中存在的核心问题是缺少长期行为导向，往往破坏了投资价值业绩考核重当期财务数字，轻视价值驱动因素分析，而当期收益是可以通过各种调整加以“管理”的不鼓励经营者承担风险，经营者也没有相应的财务基础来承担风险经营者缺少分享价值创造部分“增量”的机会在集团的职位越高、责任越重，报酬越背离市场价值水平薪酬设计中平均主义导向严重13目前对经营者激励中存在的核心问题是缺少长期行为导向，往往14改革经营层激励方式的关键不仅仅在于按照市场水平提高各个层级的工资收入和拉开结构差距，更重要的是设计出按价值创造的业绩成果支付浮动报酬的机制和更多鼓励经营者冒风险决策的机制创造更多分享机会业绩基准设计支付组合浮动“杠杆”设计形成一个投资者（包括国家出资人代表）和经营团队的利益共同体14改革经营层激励方式的关键不仅仅在于按照市场水平提高各个层15{M4：文化理念}传统的管理体系缺乏主线和焦点收益投资回报边际利润预算现金流增长?收购分析资本预算通报结果确立目标战略规划投资项目业绩对比绩效衡量激励机制15{M4：文化理念}传统的管理体系缺乏主线和焦点收益投资回16EVA帮助建立企业内部交流和沟通的统一价值语言EVA收购分析资本预算通报结果确立目标战略规划投资项目业绩比照业绩衡量激励机制16EVA帮助建立企业内部交流和沟通的统一价值语言EVA收购17制定价值管理框架设计价值提升举措（4M) (4S)价值目标设定，价值业绩比照分析和公司的价值审计划分EVA中心，建立价值为导向的绩效考核体系建立鼓励价值创造的激励机制在组织内部通过培训建立价值文化，与外部进行有效沟通设计公司总部的职能，构筑公司与控股、参股公司之间的治理关系,使之符合价值管理的需求设计公司总部财务的职能和结构,引入价值为导向的财务战略、投资管理方法、计划和预算方法研究公司未来增长战略价值管理在{客户}的潜在应用17制定价值管理框架18假设的事业部组合

-EVA率与占用资本分析“高EVA率/低资本占用事业部”:我们能实现多少增长?“负EVA率事业部”:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率,高资本占用事业部”:还有多大业绩改善空间?CAPITAL：占用资本备注：EVA率R-C=投资回报率---资本成本{S1：企业战略}运用EVA进行业务组合价值管理18假设的事业部组合-EVA率与占用资本分析“高EVA率19{S2:组织架构}设计职能和责任架构，落实价值创造分工董事会CEO/总经理财务部门下属企业或战略业务单元1下属企业或战略业务单元2董事会委员会总部各职能部门财务管理应有哪些职责和功能？财务部门如何创造价值董事会与CEO/总经理的职责分工和管理关系应当如何定义？董事会设置哪些机构实施其功能？公司总部应当设置哪些功能和责任？总部与事业部/下属公司之间的管理关系应是怎样？如何实现？总部如何创造价值？各业务单元/下属公司之间的协调、合作关系应当如何？如何实现最大的协调效应？19{S2:组织架构}设计职能和责任架构，落实价值创造分工董20数据收集和汇报考评、监控、决策支持通过财务运作创造价值记帐、会计、现金管理工作¶融资，价值评估，资产重组，投资组合管理，投资者关系等¶业绩考核，风险控制，预算，财务分析¶¶¶¶基本财务功能提供基本财务数据满足税务、信息披露基本需要¶高级财务功能跟踪、评估经营业绩发现问题，规避风险经营、资本预算，辅助资源配置¶¶¶获取低成本资金，同时保障财务灵活度协助战略决策和实施（如兼购、资产剥离）优化业务组合（如多元化经营）建立、维护企业在投资界形象财务工作种类目的¶¶建立高水准的企业财务管理功能20数据收集和汇报考评、监控、决策支持通过财务运作记帐、会计21{S3：管理流程/方法}设计、实施先进的投资和资本预算管理提出项目建议项目评估、优化与决策项目实施与监控项目建议提出程序确定投资种类(改善性维修、增长、新市场、新产品等)项目初步设计及初步可行性分析确定项目所在的价值单元，即项目所有人(projectowner)初步风险分析文件及表格项目跟踪与绩效评估财务与经济评估投资项目从专业财务和经济分析上来看是否可行并具备良好的回报战略和市场感觉评估对投资项目的商业感觉是否良好，项目看起来是否有较好的回报，项目前景是否看好投资项目的战略制定是否符合商业规律，是否符合公司整体战略资源分配与项目优化公司的各项资源（人力、资金、管理、信息）是否能支持投资项目的运营，项目的运营在什么方面和在多大程度上影响现有业务的运作对项目发起人提供回馈信息项目决策从投资者和决策者的角度看投资项目的可投性和盈利性，并进行决策实施计划实施具体方案设计项目部署与实施跟踪项目的实施过程，准确掌握项目执行信息，及时反馈并调整战术或战略项目试运行项目运行维护设定考核指标与实施阶段性目标，将项目的评价纳入项目所有人(owner)的绩效评估中关于战略投资的管理和绩效评测项目运行监控和后评估项目结束后进行项目后评估，总结经验21{S3：管理流程/方法}设计、实施先进的投资和资本预算管22只有能增加公司价值的投资/业务扩展才有投资的意义（项目利润>投入成本）对于降低公司价值的业务/举措，除非能带来其他方面的正面影响（比如，赢得更多的市场份额），否则不予以考虑资源投入对于已投资的项目，只有能够挣回资金成本的业务才可被考虑是否要追加投资对于持续损害公司价值的业务，除非有战略上的考虑，否则将被剔除，转让给其他公司剩余的可用资金应给股东分发红利（或存入公司的战略性储备基金）在考虑公司预算时，EVA明确提出了只对能增加公司价值的项目/活动进行资源投入22只有能增加公司价值的投资/业务扩展才有投资的意义（项目利2380年代冰箱白色家电90年代黑色家电手机电脑制药2000年以后金融服务保险证券城商银行物流明确增长目标设定、实施增长方案纳入价值管理系统企业价值目标潜在增长领域的吸引力—是否可获得可持续的经济回报水平自身技能、资源增长模式内部增长并购增长财务战略和所有权结构导入价值管理体制和方法以价值为核心的业务组合管理海尔案例{S4:增长战略}以价值为核心的阶梯式增长2380年代90年代2000年以后明确增长目标设定、实施增长24{S4:增长战略}以价值为核心的阶梯式增长动画片发放角色特许使用权音乐出版书籍出版迪斯尼商店直邮好莱坞唱片HYPERION书店软件开发ESPN商店消费者产品专题动画片实况动作片电视节目试金石家用录像好莱坞电影MIRAMAX曲棍球实况剧场垒球影片娱乐实况娱乐迪尼斯频道KCAL电视ABC电视网广播迪尼斯乐园沃尔特迪尼斯世界EPCOT东京迪尼斯乐园迪尼斯/米高梅制片厂欧洲迪尼斯动物王国主题XXX旅馆、不动产、休闲地开发迪尼斯学员假期规划好的社区游览航班假期、休闲的、房地产开发19201930194019501960197019801990案例介绍：迪斯尼增长阶梯24{S4:增长战略}以价值为核心的阶梯式增长动画片发放角25价值管理的核心是平衡各个业务领域的短期赢利性和长期增长潜力，使投资的价值最大化，其关键是建立合理的业绩衡量标准，并把对管理人员的激励和价值创造紧密联系起来战略/业务规划举措财务指标价值最大化薪酬激励绩效测度决策和经营行为激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩25价值管理的核心是平衡各个业务领域的短期赢利性和长期增长潜26而价值管理体系根据公司的价值取向，导出了影响企业价值增值的关键指标经济增加值毛利资本加权资本平均成本收入率销售成本销售和管理费用运营资本固定资产EVA目标财务指标层面运营层面市场份额销售面积/数量销售增长率客户满意度定价策略营销广告和促销设计成本原材料成本制造成本应付款周转天数应收款周转天数存货周转率已购置资产办公和网络设备其他投资资本结构销售提成营销和广告费用员工薪资福利业务流程层面远景和战略规划需求分析产品开发项目投资决策营销和广告管理客户关系管理销售流程管理产品化流程中央采购工程管理知识管理财务活动信息管理基础设施的建立和完善财务活动信息管理营销和广告管理客户关系管理销售流程管理企业计划和管理关键业绩指标销售收入/销售率目标客户到达率目标客户购买数量/比例各类流程的投诉率流程处理量/数量成本各类资产数量各类资产利用率资本平均成本各类流程处理量各类流程处理成本26而价值管理体系根据公司的价值取向，导出了影响企业价值增值27通过价值杠杆的敏感度分析，从而得出影响企业经济增加值的关键环节和驱动因素增长ROI经济增加值减少WACC改善运营利润增加资金流转率增加收入减少成本固定资产提高价格劳动力原料燃料/能源采购其他增长销量资本WIP滚动库存工厂厂房土地、建筑经营资金交通工具机械装备存货应付款应收款

5.45%

$84.4m

5.05%

$78.2m

1.85%

$28.7m

0.02%

$0.4m

0.001%

$0.02m

0.07%

$1.1m

1.81%

$28.0mEVA改变实际值EVA改变百分比灵敏度分析部分高EVA影响部分EVA敏感度分析举例27通过价值杠杆的敏感度分析，从而得出影响企业经济增加值的关28过去很多关于价值管理的项目失败了-主要原因是：企业文化并不认为其存在的最大（最重要）目的是为股东创造价值缺乏好的战略及健全的支撑体系－－组织、运营体系和人力资源体系过分关注于方法论和“计算机技术”——独立可操作性不够，对行业/企业专业特点考虑过少对与行业/公司相关的特殊价值驱动因素缺少足够的知识数字过于泛泛，未能及时反映行业、市场的变化对流程的动态调整考虑不足－－价值创造是个动态的变化过程缺少到战略的“链接”－－过于重视财务调整方面的因素缺少实施的力度－－基于价值创造的经营活动没有稳定的着力点监控、更新这些指标的花费（太）高——过度关注数据和技术，却忽略了实际实施中需要的文化和行为变化28过去很多关于价值管理的项目失败了-主要原因是：企业文化并29议程安排战略价值管理理念介绍XXX战略回顾近一年变革过程讨论29议程安排战略价值管理理念介绍30公司业务战略规划与管理改善方案的研究思路XXX行业分析参考国内外行业最佳实践业务战略具体阐述总体战略历史回顾内部管理体系诊断优化组合(概要总结)战略资源评价/比较XXX整体战略模式选择组织结构建议运营系统建议人力资源系统建议消费者调查北京市场/竞争格局未来发展趋势(概要总结)＋根据市场、竞争分析判断未来行业发展趋势；公司现有资源状况、竞争力水平是讨论基础，一定程度上可根据规划逐步改善；战略先导并据此设计公司组织、运营系统及人力资源规划管理体系；必须兼顾公司重要问题与需急迫解决的问题；规划原则30公司业务战略规划与管理改善方案的研究思路XXX行业分析参31XXX开发经营公司承担着XXX开发建设与将来经营管理的双重任务开发经营公司公司目前的开发任务仍为主要任务，但已经开始出现经营业务，管理重心应逐渐向经营过渡同期建立相应的资源、能力规划，2条线的能力、资源也可以互补产生协同效应。XXX建设开发XXX经营形成老景区形成新景区XXX经营19841994199920022005开发建设及经营管理并行大大增加了企业管理的复杂性，需要在战略明确的前提下形成良好互动。对于开发建设而言，资本计划是关键，融资手段及资本支出计划安排是公司高层控制管理的关键；融资渠道狭窄，公司面临拆迁等各种急需解决的问题，公司的资金压力大。内部融资、财务管理、投资运作等专业能力和人员严重不足对于经营管理而言，以价值管理为核心调整优化历史投入，接收新增资产管理并尽力提升价值效益是公司所有员工面对的关键议题；战略资源相对不足，并没有形成对经营运作完整的机制和团队。开发线压力大很大程度上牵扯了公司在经营线上投入的精力和资源。机会捕捉能力不足。31XXX开发经营公司承担着XXX开发建设与将来经营管理的双32中国旅游业将持续高速发展评述我国的自然风光资源和社会历史文化资源缘缘没有完全开发我国有望在2020年成为世界最大的旅游目的地国，接待旅游者人数达1.37亿人次与发达国家旅游总收入占GDP的比例相比较，我国旅游业还处于发展的初期阶段资料来源：华夏证券研究所行业研究报告——旅游行业32中国旅游业将持续高速发展评述我国的自然风光资源和社会历史33人们对XXX的消费是典型的集体消费行为，以家庭和朋友消费为主，消费支出高峰出现在儿童、青少年及结婚生子前后一段时期，其需求以娱乐、教育、运动为主资料来源：市场调查、访谈调研市民对XXX普遍性需求特点33人们对XXX的消费是典型的集体消费行为，以家庭和朋友消费34北京（XXX区）作为国际化的区域，其居民及工作人员寻求压力释放是休闲消费的主要动力，随着社会工作、生活节奏加快，竞争激烈，休闲消费市场存在显著增长空间。能够找到好的“释放压力”的休闲方式，就能有效把握未来市场。压力释放40.1%享受生活某种爱好最具成长空间消费力平稳增长好的休闲方式于足满市场调查关键结论34北京（XXX区）作为国际化的区域，其居民及工作人35随着收入增长，休闲消费支出显著增长；而随着年龄增长，休闲消费支出显著下降。因此，休闲消费的核心目标群体是年轻高收入群体。休闲支出收入年轻人中青年老年人年轻高收入群体市场调查关键结论35随着收入增长，休闲消费支出显著增长；而随着年龄增36基础环境：为了迎接2008年奥运会的到来，XXX将规划建设成为一个现代化的城市XXX，园内的绿化、水面及总体环境将展现一个全新面貌，面向北京市民及境外人士提供休闲场所。这里将会有大量的树林、草地，山坡起伏，有大面积的水面，长长的水道交通，百米长的喷泉道路上，遍布水雾喷泉。市场调查关键结论36基础环境：为了迎接2008年奥运会的到来，XXX37游乐项目：在新的XXX，不仅环境会更好，而且将建设更多体现国际时尚文化的游乐项目、特色运动项目，这里的游乐活动会更加时尚、新鲜、刺激。如果您来到XXX，会愿意花钱来玩这些游乐项目、特色运动吗？市场调查关键结论37游乐项目：在新的XXX，不仅环境会更好，而且将建设更多体38报告摘要XXX战略发展建议第一阶段目标：在基本业务、延伸业务上进行拓展，融合甚至提升泛XXX区周边休闲服务环境，成为“国际时尚休闲服务提供商”。公司应该明确原则，在XXX业务两个业务方向（领域）－基本业务线和延伸业务线上同时拓展第二阶段目标：通过上一阶段的战略资源积累和核心能力培养，以先进的XXX建设经营管理经验以及投资和战略管理能力为核心竞争力，以公司优势资产和品牌为支撑，利用丰富的投融资手段在旅游文化产业链上下游延伸，实现公司业务的进一步升级，成为旅游文化产业投资管理公司38报告摘要XXX战略发展建议39从可实施的角度出发，建议公司战略目标分步实现分阶段实施战略的考虑：XXX还有一定的建设期，在这一阶段公司要不断测试并最终确定目标客户，并逐步建立市场地位企业改制尚未完成，自身战略资源和能力都有欠缺，要逐步改善只有在第一阶段战略目标实现后，积累了一定的战略资源和能力，以及要把握住一些重要机会，才可能实现最终战略目标国内一流综合休闲服务提供商旅游文化产业投资管理公司现在第一阶段战略目标第二阶段战略目标2005－20062010－201239从可实施的角度出发，建议公司战略目标分步实现分阶段实施战40第二阶段战略目标基于上述所有分析和执行原则，远卓提出XXX开发经营公司发展二阶段战略定位建议：国际时尚休闲服务提供商旅游文化产业投资管理公司在基本业务、延伸业务上进行拓展，融合甚至提升泛XXX区周边休闲服务环境的“国际时尚休闲服务提供商”。基本业务包括：国际时尚的景观、特色休闲健身、特色游乐体验、互动参与式的学习教育、国际文化与传统民俗文化活动、配套的餐饮、购物等；延伸业务包括：（结合周边环境特点及基本业务形成的周边环境资源）进入庭院式酒店、高档会所、酒吧KTV、特色餐饮、影视娱乐等业务领域；为机构客户提供商务场所现在第一阶段战略目标通过上一阶段的战略资源和核心能力，以先进的XXX建设和经营管理经验为核心竞争力，以公司优势资产和品牌为支撑，利用丰富的投融资手段在旅游文化产业链上下游延伸，实现公司业务的进一步升级基本业务：深度服务基础上形成自身特色，可能形成多XXX、跨地域管理模式。延伸业务：通过积累的战略资源和投融资能力，可能渗入餐饮、旅游地产开发、酒店经营等相关产业，成为投资管理集团2005－20062010－201240第二阶段基于上述所有分析和执行原则，远卓提出XXX开发经41实现战略跨越的关键转换条件现在第二阶段战略目标第一阶段战略目标战略资源和核心能力积累形成XXX建设和经营管理经验的核心竞争力，主题XXX的整体管理能力形成公司优势资产和品牌掌握丰富的投融资手段及资金形成足够的政府等外部资源核心能力表现内部管理能力高，形成专业化团队公司管理建立：－战略管理能力－计划预算能力、财务管理、投融资管理能力－目标管理及人力资源管理相关能力（招聘、培训、考评激励）－子公司的控制管理能力拓展融资渠道，缓解资金压力捕捉行业机会，建立外部资源网络。在基本业务、延伸业务上进行拓展，融合。基本市场表现XXX自身建设基本完成，园区经营管理实现良好的收益回报，拥有一定的资产规模，较强的资金实力；XXX成为国内现代城市XXX的典范，成为真正的国际时尚休闲服务提供商，建立有影响力的品牌；积累了丰富的景区管理经验，拥有较多品牌活动、品牌游乐体验、国际文化民俗文化…….基本市场表现以XXX经营为基础，主要收益来源延伸到文化旅游、酒店、旅游商品销售等领域；并以XXX为基础，以投资新建、收购兼并或输出管理、输出专有品牌活动、品牌游乐项目等为手段，延展到其他北京及国内XXX，并获取收益回报……41实现战略跨越的关键转换条件现在第二阶段第一阶段战略资源和42华侨城案例分析中国旅游业将会持续强有力的增长华侨城所拥有的旅游产品和管理经验使其在迅速发展的旅游行业中处于十分有利的地位将这些机遇和优势转化为真正的收益，华侨城集团需要整合其旅游业务的经营，并建立一个成功的扩展战略整合应从主题XXX经营开始，最终包含所有与旅游相关的业务（类似迪斯尼的模式）扩展战略应基于对事实的详细分析，并考虑以下机会－在国内扩展主题XXX（形式和内容需要根据地域市场和消费者的要求）－增加新的与旅游相关的业务

42华侨城案例分析中国旅游业将会持续强有力的增长43华侨城旅游业务正面临着新的机遇和挑战华侨城旅游正面临着新的机遇和挑战国家新的休假管理办法将促使更多的国内游客旅游入世后，国际商务往来的增加将直接为各景点带来更多的客源近十年来，国内景点建造过密，使旅游业竞争十分激烈香港迪斯尼乐园将于2005年开业，将对华侨城形成强大的竞争144小时的入境免签证将为华侨城带来更多的外国游客43华侨城旅游业务正面临着新的机遇和挑战华侨城旅游正面临着新44为了加速发展，整合对集团旅游业提高竞争能力至关重要业务发展人事和培训资源利用市场营销设施采购对旅游市场信息有更为全面的了解增强品牌的知名度降低市场营销的总成本有更强的谈判议价优势统一采购可降低总设备成本可通过内部采购带来更大的规模效应有利于有效利用闲散资源从集团整体利益出发，更为合理地利用资源有利于吸引更多的旅游人才有利于发掘综合性的旅游管理人才可降低员工培训的成本对旅游业投资机会有更多的信息决策时全盘考虑，有助于选择对整个投资组合最有利的投资项目归根结蒂，要通过整合发挥规模效应整合的重要性44为了加速发展，整合对集团旅游业提高竞争能力至关重要业务发45所有旅游业务子公司的整合应是华侨城旅游业发展战略的最终目标锦绣中华/民俗村世界之窗欢乐谷海景酒店深圳湾大酒店新侨宾馆华侨城欢乐假日酒店华侨城中国旅行社皮皮王旅游商品欢乐干线旅游。。。整合四大主题XXX整合所有与旅游有关的业务整合后的华侨城旅游业务（示意）主题XXX华侨城旅游公司宾馆酒店旅行机构旅游商品会议展览旅游教育旅游交通45所有旅游业务子公司的整合应是华侨城旅游业发展战略的最终目46迪斯尼为华侨城旅游业的前景提供了一个很好的例证举例46迪斯尼为华侨城旅游业的前景提供了一个很好的例证举例47华侨城旅游产业可选择跨地域发展利可利用品牌优势可利用丰富的管理能力可利用在旅游行业的关系弊其他地区建立主体XXX可能对现有园区产生竞争跨地域发展所需要的综合投资分析能力目前尚不具备建议建立一套有关投资地点选择、行业选择的整体发展战略投资决策不能由子公司单独决策，需要进行政体协调如需要输出管理，需要设计一套相应的机构模式以输出管理参股收购建立新园区对主题XXX管理能力的需求555对投资能力的需求155对资金的需求135总体可行性531可供选择的几种投资形式分析5－需求高，可行；3－需求较高，较可行；1－需求不高，不可行47华侨城旅游产业可选择跨地域发展利可利用品牌优势弊其他地区48华侨城旅游业务也在考虑跨行业发展利发展空间大也可避免新项目带来的直接竞争建立相关行业的知名度，有利于提高品牌的整体效应弊对进入的市场缺乏深入的了解需要核心能力以外的其他能力跨行业发展需要综合投资分析能力，目前不具备建议建立一套有关投资地点选择、行业选择的整体发展战略投资决策不能由子公司单独决策，需要进行政体协调投资战略应与集团战略相适应，并尽量运用集团资源投资行业应充分发挥旅游文化业务的核心能力市场潜力核心竞争力可选择的投资行业高高低低旅游信息网旅游杂志旅游管理服务公司48华侨城旅游业务也在考虑跨行业发展利发展空间大弊对进入的市49“环球嘉年华”作为全球最大的移动游乐园，用短短两年的时间在全世界许多城市取得了成功快速发展环球嘉年华在中国2002年冬天和2013年春天，环球嘉年华在111天的时间内，营业收入近3亿港币香港上海上海嘉年华夏季版平时每天进场人数保持在3万，节假日4~5万；一个月内创造了130万人次的客流量营业收入约1.3亿嘉年华在中国其它城市的拓展？“环球嘉年华”这一品牌诞生于2001年，是英国UKFunfairs公司和香港金海岸公司合资成立的香港汇翔有限公司拥有的品牌在成立2年的时间内，环球嘉年华在巴黎、伦敦、阿联酋的迪拜、马来西亚的吉隆坡、菲律宾、新加坡、中国香港和上海等城市取得了成功49“环球嘉年华”作为全球最大的移动游乐园，用短短两年的时间50环球嘉年华的经营模式是“移动＋联合”，并通过对“简单模式的创新”获取最高收益简单模式创新“联合模式”“移动模式”获取最大收益低成本区别于固定游乐场，在土地、基建、设备购买与维护等方面的费用低，有效压缩了成本公司只有二十多个正式员工，大部分工作人员都是在当地临时雇用的，人力成本低联合政府：联系可以提供游乐场所的大城市。与政府建立积极的合作关系，获取优惠政策，降低税收联合设备提供商：联合德国、瑞典、英国、意大利等地的游乐设施生产商以及本地商家，由他们提供各种游乐设施和各种服务，在活动结束后双方从盈利中提成新鲜：新鲜感和有限的时间，可以获得最高的单位时间客流量灵活：不受季节性的影响，在全世界范围内灵活选择传统竞技游戏：设计覆盖不同年龄段的竞技游戏，吸引各年龄阶段的人群；并利用迪斯尼毛绒玩具谋取更高利润代币：代替货币消费，使游客在不知不觉中消费50环球嘉年华的经营模式是“移动＋联合”，并通过对“简单模式51环球嘉年华的关键成功因素成本控制地址选择公共关系高素质人才品牌环球嘉年华对简单而创新的商业模式进行精确操控，创造企业核心竞争力创新的经营模式51环球嘉年华的关键成功因素成本控制地址选择公共关系高素质人52对XXX而言，尽快完成第一阶段战略目标以形成以“国际休闲时尚文化”为主题的现代城市XXX是未来发展的基础夜间休闲系列餐饮中小型商务活动/休闲会所庭院式酒店特色游乐体验体现国际时尚的人文景观环境…………特色纪念品购物服务北京标志性大型现代城市XXX，体现公益性特点各类体现国际文化与中国民俗文化的活动绿色生态特色休闲健身互动、参与式的学习教育国际时尚休闲文化服务XXX第一阶段战略目标52对XXX而言，尽快完成第一阶段战略目标以形成以“国际休闲53客户可以按照自然人、机构、与XXX的距离、年龄进行分类——细分客户价值管理中青机构外地距XXX的距离北京泛XXX区幼老自然人：个人/团体核心区外围区增值人群基础人群增值人群泛CBD区的企业机构客户支付能力强，需求稳定，选择其作为目标客户可稳定收入，平滑季节性波动XXX服务半径受所在地域限制，泛CBD区域的客户群体是长期的、可能多次光顾的客户中青年、儿童是支付能力最强的群体，最具价值挖掘潜力为老年群体提供绿色、生态环境，体现公益性特征，同时提升人气泛XXX区外的及外地的中青年和企业是外围增值人群，来XXX的频率较低，但消费能力强53客户可以按照自然人、机构、与XXX的距离、年龄进行分类—54第一阶段战略目标XXX业务的客户选择以XXX区的中青年和企业客户为黄金客户外围区核心区增值人群基础人群泛XXX区中青年、儿童泛XXX区机构客户泛XXX区老年人、泛XXX区外的老年泛XXX区外及外地的中青年、儿童泛XXX区外的机构长年收益性客户，积极分析、引导需求，加强营销到达率、保证稳定客流，实现公司主要经营收益个人——季节性重点客户，以活动作为号召力，获取收益，扩大影响力机构——长期重点客户，以大客户营销方式保证一定收益长期公益性客户，提供较简单服务，保证稳定客流，实现公司影响力次要客户群体，以交通便利性考虑营销宣传，不作重点投入54第一阶段XXX业务的客户选择以XXX区的中青年和企业客户55延伸业务与基本业务的组合有利于平滑周期性波动、提高品牌知名度、共享客户并在功能上实现互补协同效应平滑周期性波动XXX基本业务周期性波动很强，延伸业务则相对平缓，有利于平滑整体收入共享客户基本业务和延伸业务的客户有大部分重合提高品牌知名度基本业务和延伸业务的品牌互相带动功能互补基本业务和延伸业务可互为配套XXX延伸业务基本业务55延伸业务与基本业务的组合有利于平滑周期性波动、提高品牌知56延伸业务的筛选原则包括市场容量、竞争情况、投资额、预计投资收益率、建设周期、投资回收周期等市场容量竞争情况投资额度投资收益率建设周期投资回收期筛选延伸业务项目一项目二项目…56延伸业务的筛选原则包括市场容量、竞争情况、投资额、预计投57

XXX面临的外部环境和内部资源、技能都会不断变化，因此远卓的建议具有一定的时间性，具体实施过程中，基本业务、延伸业务的设置都需要不断创新发展。57XXX面临的外部环境和内部资源、技能都58公司在变革中需要控制的要点组织结构的优化调整计划预算的制定（建议组织机构到位时制定）资本运营项目（重点项目的定位、可行性研究、决策）资金管理（计划预算指导下筹资融资方案制定与执行）成本核算、业务分析能力的培养（成本核算、财务分析、计划统计）整体人力资源管理体系的建设（公司目标管理的观念的贯彻、执行）市场营销能力的培养58公司在变革中需要控制的要点组织结构的优化调整59在战略指导下确定的总部组织结构总经理党委书记副经理党办、团委纪检规划前期部战略办公室园区事务部财务管理部财务总监工程管理部公园管理部工会工程概预算部工会主席总经理办公室人力资源部副经理资产管理部计划统计部副经理负责公司整体的投资、产权管理、法律、资本运营等开发建设中心经营管理中心资产运营中心负责目前XXX建设开发的主要工作，如土地平整、拆迁手续、相关工程建设等。负责XXX园区（由新老景区合并而成）的经营管理费用中心利润中心成本中心园区经营部综合管理部园林部59在战略指导下确定的总部组织结构总经理党委书记副经理党60在子公司改制前，总部职能部门对子公司实行业务归口管理总经理党委书记副经理党办、团委纪检规划前期部战略办公室财务管理部财务总监工程管理部工会工程概预算部工会主席总经理办公室人力资源部副经理资产管理部计划统计部副经理园林工程公司物业公司网球中心费用中心利润中心成本中心园区事务部公园管理部园区经营部欧亚飞票务部保洁队安保队水电队娱乐部商卖部勇敢者天地综合管理部热厂项目部综合楼项目部游乐宫项目部广告公司园林部工程维修队60在子公司改制前，总部职能部门对子公司实行业务归口管理总61人力资源管理的调整要求——目前制定薪酬激励制度的限制条件受到工资总额增长（年度15％－20％）的限制2.公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评体系的建设带来一定的影响注：1、目前公司企业性质导致整体薪资水平的成长受市政府相关政策的影响：工资总额增长幅度限制目前公司人力资源整体素质有待进一步提高，对财务、人力资源部门提出更高的要求，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪资考评方案，才可能有效配合61人力资源管理的调整要求——目前制定薪酬激励制度的限制条件62现阶段公司组织结构变革时期，绩效考评体系的建立存在一些难点公司计划预算体系基础的薄弱导致考评体系建设存在难点历史数据的分析积累不足，使计划预算的推行缺乏足够的数据基础，计划预算的准确性难以保证公司处于快速发展期，目前属于跳跃性成长，不可预测性较大按照新的组织结构设计，总部职能有较大改变，新设资产运营中心等部门，新设部门的不可预见性也较大公司历史观念对绩效考评的影响员工的理解、接受需要一个过程执行的难点——部门的相关技能尚需培养执行过程需要人力资源部在考评方面、财务会计部门在核算方面与其他部门的密切配合，对支撑部门的相关技能要求较高62现阶段公司组织结构变革时期，绩效考评体系的建立存在一些难63远卓建议考评体系的建立以责任中心的划分为前提，计划预算为基础，坚决执行，半年度进行调整，同时建立总经理特别基金用于保证一定程度的灵活性试行阶段，各项工作逐步推进，首先明确划分公司部门内部利润中心、成本中心、费用中心根据中心的性质，建立相应的计划预算管理理念，明确不同的管理方式以半年为调整期，坚决执行考评制度，以显示公司管理层变革的决心，并帮助员工树立对公司管理层的信任同时，由于上述难点的存在，考评初行，难以避免不准确、不公平的现象，为保证灵活性，特别建议在奖金总额中抽出一定额度的总经理的特别基金，用于调整63远卓建议考评体系的建立以责任中心的划分为前提，计划预算为64议程安排战略价值管理理念介绍XXX战略回顾近一年变革过程讨论64议程安排战略价值管理理念介绍65公司自2013年初开始，对战略贯彻执行及企业变革管理投入巨大的努力，取得了可喜的成绩公司战略目标明确，指导开发建设与园区经营管理与战略并行互动进行的景观规划基本完成，为XXX构想了未来现代化城市的XXX的蓝图，其景观布局、功能分区等充分体现第一阶段战略目标；园区经营管理能力逐步积累，基本业务方面游客数量、商卖收入、场租收入、游乐收入等持续增长；延伸业务受客观因素影响，有喜有忧；组织机构及人员配置基本调整到位，处于进一步磨合阶段；计划预算6月份初次运行，尚需要时间精细化；资本运营项目、资金管理（重点项目的定位、可行性研究、决策）外部因素制约影响仍然较大；财务核算、财务管理体系初步构建，对成本核算、业务分析能力的培养（成本核算、财务分析、计划统计）仍需要加强；……战略实施及变革管理不可能立竿见影、一蹴而就，需要一个较长的过程，就目前而言，变革管理过程是否存在一些难点需要进一步沟通讨论？65公司自2013年初开始，对战略贯彻执行及企业变革管理投入66从统计数据来看，XXX经受非典影响仍取得了进一步发展新景区2000-2013.10游客人数月变动表-50,000100,000150,000200,000250,000300,0001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2000年2001年2002年季节：4月到10月气温较高，是人们逛XXX的主要时段。节假日：春节、五一、暑假和十一客流量出现明显的波峰。活动：成功举办的活动能够大幅度提高游客数量。风情节艺术节春节五一暑假十一资料来源：票务队充分了假日经济但是平时利用不足2013年66从统计数据来看，XXX经受非典影响仍取得了进一步发展新景67XXX从2000年正式经营以来，景区内经营收入（含勇敢者天地）在逐年加速上升场租商品收入游乐门票XXX经营收入（含勇敢者天地）2013年(1-9月）2000年2001年2002年1398万1640万1682万1123万17.3%49.8%（1－8月）2200万1994万18.5%（1－8月）67XXX从2000年正式经营以来，景区内经营收入（含勇敢者68从XXX的经营收入（含勇敢者天地）结构看，游乐收入和门票收入是XXX主要的收入来源商品收入占总收入的比例变化不大游乐收入是XXX最主要的收入来源门票收入在2002年比例上升，是因为今年的活动吸引了大量的人群数据来源：财务科——经营收入月度情况分析表商品收入园内场租游乐门票28.3%60.1%4.4%7.2%25.1%60.7%10.9%3.2%10.9%2.3%57.1%29.8%2000年2001年2002年1398万1640万2200万经营收入（含勇敢者天地）结构14％6％56％24％2013年1－9月1994万68从XXX的经营收入（含勇敢者天地）结构看，游乐收入和门票69资料来源：财务科、票务队人均消费(元)XXX2013年受非典影响，客流量虽然上升不大，但游客人均消费额有较大增长，总体经营效率有所提高XXX经营收入（含勇敢者天地）历史XXX收入的上升速度超过了XXX游客的上升速度，2013年受非典影响游客人数上升更快2000年2001年2002年1398万1640万1682万1123万17.3%49.8%（1－8月）2200万1994万18.5%（1－8月）2013年XXX游客人数86万88万2000年2001年2002年2%133万2013年1-10月118.6万44.6%51%7.712.116.54200020012002单位：元2013*17.157％37％3.8％预计2013年能达到141万人次69资料来源：财务科、票务队人均消费(元)XXX2013年受70租金收入和租金占XXX总收入的比例均呈逐年上升的趋势，主动挖掘场租收入仍有空间2000年2001年2002年4.4%3.2％2.4%615270.24原因利用XXX的广阔地域及品牌影响力，拓展场租服务是在原有投入基础上提高经济增加值的有效手段园内场租收入占XXX收入比例租金收入（万）2000年2001年2002年1-8月1－9月115.604.3%2013年1－9月70租金收入和租金占XXX总收入的比例均呈逐年上升的趋势，主71网球场可以通过举办比赛以及与其它设施的配套，来形成对高端人群的号召力，提升XXX品牌内涵，2013年出色经营获取良好的价值增长经营手段网球场出租大型国际比赛文艺演出高端人群项目的配套设施2013年1－9月实现222。10万元71网球场可以通过举办比赛以及与其它设施的配套，来形成对高端72旅游一条街缺少有号召力的餐厅，目前看租金收入有下降趋势，将来与蓝色港湾可形成一个区域性的娱乐休闲中心，有发展潜力2000年2001年2002年470470470旅游街的租金收入因为缺乏有号召力的餐厅，所以汇聚的人流不够多租金没有上升旅游街与北面紧临的蓝色港湾，具有协同效应，共同形成一个大型的有影响力的娱乐休闲餐饮区随着蓝色港湾的建设，有汇聚人流和提升租金的潜力2013年1－9月255.4172旅游一条街缺少有号召力的餐厅，目前看租金收入有下降趋势，73属于XXX开发经营公司的西小区房屋，收益下降有挖掘空间20套住宅，3000平米4200万人民币2000年2001年2002年2013年（1－9月）租金收入50万85万80万39.59万目前的租金收入当前的市值清静明湖碧湖居20套住宅，3000平米4200万人民币福华大厦1.6万平米住宅1亿人民币暂无等待2013年收房暂无等待2013年收房73属于XXX开发经营公司的西小区房屋，收益下降有挖掘空间274问题讨论战略价值管理研讨战略及变革管理过程中出现的难点业务价值管理研讨其他……74问题讨论战略价值管理研讨2013年11月6日•北京战略价值管理培训及研讨

——XXX开发经营公司2013年11月6日•北京战略价值管理培训及研讨76议程安排战略价值管理理念介绍XXX战略回顾近一年变革过程讨论2议程安排战略价值管理理念介绍77转型中的中国:以价值为中心往后看转型中

向前看计划经济产品配额大小;容量雇员产量税金由上到下的管理厌恶风险虚弱的商业文化价值创造市场经济WTO主要驱动因素:以价值为基础的管理体系

企业业务流程重组平衡积分卡其他宏观以市场为中心以顾客为中心以价值为中心责任透明度企业家企业文化3转型中的中国:以价值为中心往后看转型中向前看计划经济大小78“企业管理的核心向价值管理转移……，即企业如何创造最大的股东回报……”——宝钢CFO《CFO中国》杂志“……价值增值管理(value-addedmanagement)……， ——北控股份，香港2002年年报越来越多的中国企业开始关注价值管理4“企业管理的核心向价值管理转移……，“……价值增值管理(v79股东价值最大化为使命关注内部价值和外部股价表现如何制定价值目标选择战略，配置资源设计管理架构和流程来执行战略实施价值驱动的绩效考核和奖励方法建立以价值为本的企业文化与资本市场有效的沟通价值管理价值理念具体的企业战略、管理流程和工具=+什么是价值管理（Value-BasedManagement）5股东价值最大化为使命如何制定价值目标价值管理80企业战略资源配置业绩考核奖励激励企业文化EVA®理念和方法贯穿各个管理环节EVA税后净利润=资本成本制定资本回报目标以价值为轴心进行业务组合管理以价值为核心的经营,资本计划和预算基于EVA的投资分析、决策基于量化价值目标的兼并收购、资产重组优化财务战略和资本结构将经营者与股东利益直接、有力挂钩实现人力资源资本化建立价值落实和考核的责任中心以EVA业绩做为核心考核指标建立企业内部以及企业与投资者之间沟通、交流的统一语言通过培训加强企业员工的财务、管理技能EVA®价值管理体系是全球最成功、最广为接受的以价值为基础的管理体系EVA代表企业经营利润与资本成本之间的差额,即剩余价值战略价值管理体系是以企业内在价值最大化为基础的全面企业管理体系6企业战略资源配置业绩考核奖励激励企业文化EVA®理念和方法81设定价值目标（Mandate）绩效评估（Measurement）薪酬激励（Motivation）文化理念（Mindset）

市场预期推算

基准比照分析

公司层面的价值审计

价值差距分析确定EVA中心下属公司/战略业务单元/部门产品、客户、SKU、车间建立考核体系

EVA

平衡记分牌关键业绩指标

竞争性薪酬EVA奖金—长/短期现金奖金

期权设计

全面的薪酬结构

培训：董事会、高管、部门管理人员、公司职员、经营团队

交流：投资人、潜在商业合作伙伴制定价值管理框架设计价值提升举措（4M)(4S)全面提升企业价值EVA价值管理咨询服务内容:4M4M是任何企业实施价值管理所必须的基础工作7设定价值目标（Mandate）绩效评估（Measureme82战略(Strategy)组织架构（Structure）管理流程/方法（Systems）增长战略（Staircase）

业务组合战略：投资、收割、退出

业务单元战略：什么是核心竞争力，如何获取;企业应在哪里、怎样竞争

财务战略：资本结构、价值评估

所有权战略：联盟、合资

公司治理结构设计

公司总部职能设计

总部与事业部的关系

财务组织结构

战略计划

经营计划和预算

兼并收购和投资管理

并购后整合财务管理

人力资源管理

市场和营销管理

核心技能

全球化增长并购整合4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案EVA价值管理咨询服务内容:4S全面提升企业价值制定价值管理框架设计价值提升举措（4M)(4S)8战略(Strategy)组织架构（Structure）管理83制定价值管理框架设计价值提升举措（4M) (4S)价值目标设定，价值业绩比照分析和公司的价值审计划分EVA中心，建立价值为导向的绩效考核体系建立鼓励价值创造的激励机制在组织内部通过培训建立价值文化，与外部进行有效沟通设计公司总部的职能，构筑公司与控股、参股公司之间的治理关系,使之符合价值管理的需求设计公司总部财务的职能和结构,引入价值为导向的财务战略、投资管理方法、计划和预算方法研究公司未来增长战略价值管理在{客户}的潜在应用9制定价值管理框架84行业对比分析内部预测历史数据模拟{客户}战略目标合并EVA增长目标业务单位EVA增长目标经营计划资本计划结果/展望报告EVA计划合理性检验准确性检验内部预测行业类比市场预期{M1：目标设置}以价值为本设置企业经营目标10行业对比分析历史数据模拟{客户}合并EVA业务单85总经理总部人员业务单位经理职能经理普通工作人员股东收益经济利润（EVA)税前经营利润资本利用率具体的操作性价值驱动因素管理职能绩效标准{M2：绩效考核}将绩效标准与管理职责相配合11总经理总部人员业务单位经理职能经理普86（销售额、利润、利润率、市场份额等等）下限业绩奖金上限表现好无奖励表现差无惩罚100%120%80%对预算讨价还价刺激短期行为年底游戏奖金方案股权方案产权关系转移存在障碍市场缺陷，导致股价难以准确反映经营水平和企业内在价值搭便车现象{M3：薪酬激励}传统的奖励机制不能有效地解决激励问题12（销售额、利润、利润率、市场份额等等）下限业绩奖金上限表87目前对经营者激励中存在的核心问题是缺少长期行为导向，往往破坏了投资价值业绩考核重当期财务数字，轻视价值驱动因素分析，而当期收益是可以通过各种调整加以“管理”的不鼓励经营者承担风险，经营者也没有相应的财务基础来承担风险经营者缺少分享价值创造部分“增量”的机会在集团的职位越高、责任越重，报酬越背离市场价值水平薪酬设计中平均主义导向严重13目前对经营者激励中存在的核心问题是缺少长期行为导向，往往88改革经营层激励方式的关键不仅仅在于按照市场水平提高各个层级的工资收入和拉开结构差距，更重要的是设计出按价值创造的业绩成果支付浮动报酬的机制和更多鼓励经营者冒风险决策的机制创造更多分享机会业绩基准设计支付组合浮动“杠杆”设计形成一个投资者（包括国家出资人代表）和经营团队的利益共同体14改革经营层激励方式的关键不仅仅在于按照市场水平提高各个层89{M4：文化理念}传统的管理体系缺乏主线和焦点收益投资回报边际利润预算现金流增长?收购分析资本预算通报结果确立目标战略规划投资项目业绩对比绩效衡量激励机制15{M4：文化理念}传统的管理体系缺乏主线和焦点收益投资回90EVA帮助建立企业内部交流和沟通的统一价值语言EVA收购分析资本预算通报结果确立目标战略规划投资项目业绩比照业绩衡量激励机制16EVA帮助建立企业内部交流和沟通的统一价值语言EVA收购91制定价值管理框架设计价值提升举措（4M) (4S)价值目标设定，价值业绩比照分析和公司的价值审计划分EVA中心，建立价值为导向的绩效考核体系建立鼓励价值创造的激励机制在组织内部通过培训建立价值文化，与外部进行有效沟通设计公司总部的职能，构筑公司与控股、参股公司之间的治理关系,使之符合价值管理的需求设计公司总部财务的职能和结构,引入价值为导向的财务战略、投资管理方法、计划和预算方法研究公司未来增长战略价值管理在{客户}的潜在应用17制定价值管理框架92假设的事业部组合

-EVA率与占用资本分析“高EVA率/低资本占用事业部”:我们能实现多少增长?“负EVA率事业部”:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率,高资本占用事业部”:还有多大业绩改善空间?CAPITAL：占用资本备注：EVA率R-C=投资回报率---资本成本{S1：企业战略}运用EVA进行业务组合价值管理18假设的事业部组合-EVA率与占用资本分析“高EVA率93{S2:组织架构}设计职能和责任架构，落实价值创造分工董事会CEO/总经理财务部门下属企业或战略业务单元1下属企业或战略业务单元2董事会委员会总部各职能部门财务管理应有哪些职责和功能？财务部门如何创造价值董事会与CEO/总经理的职责分工和管理关系应当如何定义？董事会设置哪些机构实施其功能？公司总部应当设置哪些功能和责任？总部与事业部/下属公司之间的管理关系应是怎样？如何实现？总部如何创造价值？各业务单元/下属公司之间的协调、合作关系应当如何？如何实现最大的协调效应？19{S2:组织架构}设计职能和责任架构，落实价值创造分工董94数据收集和汇报考评、监控、决策支持通过财务运作创造价值记帐、会计、现金管理工作¶融资，价值评估，资产重组，投资组合管理，投资者关系等¶业绩考核，风险控制，预算，财务分析¶¶¶¶基本财务功能提供基本财务数据满足税务、信息披露基本需要¶高级财务功能跟踪、评估经营业绩发现问题，规避风险经营、资本预算，辅助资源配置¶¶¶获取低成本资金，同时保障财务灵活度协助战略决策和实施（如兼购、资产剥离）优化业务组合（如多元化经营）建立、维护企业在投资界形象财务工作种类目的¶¶建立高水准的企业财务管理功能20数据收集和汇报考评、监控、决策支持通过财务运作记帐、会计95{S3：管理流程/方法}设计、实施先进的投资和资本预算管理提出项目建议项目评估、优化与决策项目实施与监控项目建议提出程序确定投资种类(改善性维修、增长、新市场、新产品等)项目初步设计及初步可行性分析确定项目所在的价值单元，即项目所有人(projectowner)初步风险分析文件及表格项目跟踪与绩效评估财务与经济评估投资项目从专业财务和经济分析上来看是否可行并具备良好的回报战略和市场感觉评估对投资项目的商业感觉是否良好，项目看起来是否有较好的回报，项目前景是否看好投资项目的战略制定是否符合商业规律，是否符合公司整体战略资源分配与项目优化公司的各项资源（人力、资金、管理、信息）是否能支持投资项目的运营，项目的运营在什么方面和在多大程度上影响现有业务的运作对项目发起人提供回馈信息项目决策从投资者和决策者的角度看投资项目的可投性和盈利性，并进行决策实施计划实施具体方案设计项目部署与实施跟踪项目的实施过程，准确掌握项目执行信息，及时反馈并调整战术或战略项目试运行项目运行维护设定考核指标与实施阶段性目标，将项目的评价纳入项目所有人(owner)的绩效评估中关于战略投资的管理和绩效评测项目运行监控和后评估项目结束后进行项目后评估，总结经验21{S3：管理流程/方法}设计、实施先进的投资和资本预算管96只有能增加公司价值的投资/业务扩展才有投资的意义（项目利润>投入成本）对于降低公司价值的业务/举措，除非能带来其他方面的正面影响（比如，赢得更多的市场份额），否则不予以考虑资源投入对于已投资的项目，只有能够挣回资金成本的业务才可被考虑是否要追加投资对于持续损害公司价值的业务，除非有战略上的考虑，否则将被剔除，转让给其他公司剩余的可用资金应给股东分发红利（或存入公司的战略性储备基金）在考虑公司预算时，EVA明确提出了只对能增加公司价值的项目/活动进行资源投入22只有能增加公司价值的投资/业务扩展才有投资的意义（项目利9780年代冰箱白色家电90年代黑色家电手机电脑制药2000年以后金融服务保险证券城商银行物流明确增长目标设定、实施增长方案纳入价值管理系统企业价值目标潜在增长领域的吸引力—是否可获得可持续的经济回报水平自身技能、资源增长模式内部增长并购增长财务战略和所有权结构导入价值管理体制和方法以价值为核心的业务组合管理海尔案例{S4:增长战略}以价值为核心的阶梯式增长2380年代90年代2000年以后明确增长目标设定、实施增长98{S4:增长战略}以价值为核心的阶梯式增长动画片发放角色特许使用权音乐出版书籍出版迪斯尼商店直邮好莱坞唱片HYPERION书店软件开发ESPN商店消费者产品专题动画片实况动作片电视节目试金石家用录像好莱坞电影MIRAMAX曲棍球实况剧场垒球影片娱乐实况娱乐迪尼斯频道KCAL电视ABC电视网广播迪尼斯乐园沃尔特迪尼斯世界EPCOT东京迪尼斯乐园迪尼斯/米高梅制片厂欧洲迪尼斯动物王国主题XXX旅馆、不动产、休闲地开发迪尼斯学员假期规划好的社区游览航班假期、休闲的、房地产开发19201930194019501960197019801990案例介绍：迪斯尼增长阶梯24{S4:增长战略}以价值为核心的阶梯式增长动画片发放角99价值管理的核心是平衡各个业务领域的短期赢利性和长期增长潜力，使投资的价值最大化，其关键是建立合理的业绩衡量标准，并把对管理人员的激励和价值创造紧密联系起来战略/业务规划举措财务指标价值最大化薪酬激励绩效测度决策和经营行为激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩25价值管理的核心是平衡各个业务领域的短期赢利性和长期增长潜100而价值管理体系根据公司的价值取向，导出了影响企业价值增值的关键指标经济增加值毛利资本加权资本平均成本收入率销售成本销售和管理费用运营资本固定资产EVA目标财务指标层面运营层面市场份额销售面积/数量销售增长率客户满意度定价策略营销广告和促销设计成本原材料成本制造成本应付款周转天数应收款周转天数存货周转率已购置资产办公和网络设备其他投资资本结构销售提成营销和广告费用员工薪资福利业务流程层面