《高效能团队建设》讲师版课件

高效能团队建设林世华手机：1380124760912/19/2022

高效能团队建设林世华培训内容介绍第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新培训内容介绍第一单元：团队的组建培训要求欢迎随时提问题定时休息,不要随便进出走动排除干扰,关闭你的通讯工具表现出色，随时奖励随手清洁。培训要求欢迎随时提问题你如何参与培训？培训是机会,培训是工作,培训是责任.全心投入，积极发言和提问开放的心态，分享你的经验用心感悟,不鼓励记太多笔记快乐的团队学习你如何参与培训？培训是机会,培训是工作,培训是责任.学习方法与信息吸收学习方法与信息吸收团队破冰团队破冰培训内容第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新培训内容第一单元：团队的组建信任团队

欣赏他人世上只有妈妈好爱的鼓励第一单元团队的组建信任团队

欣赏他人世上只有妈妈好第一单元团队的组建认识团队为什么需要团队？一个高效的团队有哪些特征？小组讨论5分钟：讨论完毕，各组代表呈现，重复观点不用再现（各2分钟）。认识团队为什么需要团队？小组讨论5分钟：讨论完毕，各组代表呈为什么需要团队？提高工作效能与业绩创造团结合作的精神提高决策的速度和准确程度增强组织的灵活性使管理层有时间进行战略性的思考拓展员工的工作技能为什么需要团队？提高工作效能与业绩团队的定义---由能力互补的人组成一个小组，他们合理利用每一个成员的技巧与才能，为了实现一个共同目标而协同工作，解决问题，达到工作目标。团队的定义---由能力互补的人组成一个小组，他们合理利用每一高效团队的特征目标：清晰的共同目标与愿景责任：相互承担责任，角色与分工明确关系：和谐、相互依赖和高度信任的关系领导：恰当的创造性的领导方式技能：互补的技能规范：具有共同的规范与方法价值观：拥有共同的思想和价值观学习：从经验中富于效率的学习高效团队的特征目标：清晰的共同目标与愿景团队与团体的区别团队与团体的根本区别在于：团队是以任务为导向的，并且由具有各不相同的却互相补充的知识和技能的人员组成的。在一个团队中，个人所做的贡献是互补的；而在一个群体中，成员之间的工作很多程度上是可以替换的。团队与团体的区别团队与团体的根本区别在于：团队是以任务为导向团队的基本规则每次会议必须参加，迟到或缺席应得到惩罚；公平、公正、公开；保密；遵守工作纪律，按照规定按时工作；对团队目标负责，可以保留不同意见；提供实际数据（工作进程、结果）不将问题个人化团队的基本规则每次会议必须参加，迟到或缺席应得到惩罚；团队成员的责任全身心投入，成为积极的参与者；高效地完成个人计划（符合总体计划），并达成一致的质量标准；按照约定的格式，准时提供报告（过程中和结束时）明确提出自己的期望（资源、工作设想）及时地反馈问题和意见团队成员的责任全身心投入，成为积极的参与者；培训内容第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新培训内容第一单元：团队的组建团队角色与分工团队角色理论团队角色自我认定？课堂调查团队角色与分工的几点启示团队角色与分工团队角色理论（1）团队角色理论

从人的秉赋角度，一个领导团队如何做到结构优化，管理学界有一些研究成果，其中英国剑桥大学工业研究所贝尔宾先生团队角色理论较有影响。贝尔宾先生潜心研究10年，分析了1000多个领导团队，总结提炼出团队角色理论。他认为由于个性气质的差别以及长期生活工作经验的影响，人们在一个团队工作的条件下会表现出比较稳定的行为特征，贝尔宾称之为团队角色。他认为一个理想的领导团队，应该由八种不同角色组成，运作起来才为更有绩效。团队角色理论认为一个理想的团队应该由行政者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完美者等八种角色组成。（1）团队角色理论从人的秉赋角度，一个领导团队（2）团队角色自我认定

（测试）

（2）团队角色自我认定

（测试）课堂调查结果课堂调查结果（4）成功团队组建的几点启示知己知彼、心中有数锦上添花、雪中送炭用人所长、容人之短功能齐全、主动补位（4）成功团队组建的几点启示知己知彼、心中有数培训内容第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新培训内容第一单元：团队的组建有效的团队沟通活动：盲人岛有效的团队沟通活动：盲人岛沟通的过程发讯者反馈收讯者编码解码渠道信息信息信息信息会讲话会听沟通的过程发讯者反馈收讯者编码解码渠道信息信息信息信息会讲话影响编码的四个条件技巧–沟通的方式态度–沟通的基础知识–双方的理解程度社会文化背景–意识上好意，别人勉强，甚至误解影响编码的四个条件技巧–沟通的方式沟通的方向向上水平向下沟通的方向向上沟通跟领导沟通，随时随地抓紧沟通跟领导沟通，尽量用选择题，不用问答题跟领导沟通，要准备两个以上方案，最好三四个跟领导沟通，对各种方案要有优劣对比并要对每种方案可能的后果进行分析，最后注明自己倾向的方案向上沟通跟领导沟通，随时随地抓紧沟通向下沟通先了解情况（瓶颈）

-多学习，多了解，多询问，再要求反思多关心，不要只责骂 -要提供方法并紧盯过程接收意见，共谋对策 -给别人尝试的机会向下沟通先了解情况（瓶颈）水平沟通主动+礼貌+体谅+谦让自己先提供协助，再要求别人配合分析利弊+双赢结果水平沟通主动+礼貌+体谅+谦让沟通的组织障碍

信息泛滥时间的压力组织的氛围信息过滤缺乏反馈沟通的组织障碍

沟通障碍的克服1。利用反馈2。简化语言3。主动的倾听沟通障碍的克服1。利用反馈2。简化语言3。主动的倾听利用反馈回头及时报告事前问清楚，事后负责任利用反馈回头及时报告简化语言讲话要有重点（人的专注时间）善用比喻简化语言讲话要有重点（人的专注时间）主动倾听两个耳朵，一张嘴分析与思考主动倾听两个耳朵，一张嘴不断的听，不断的问，先听后问沟通的循环尊重的倾听提出你的观点澄清你的了解确认对方了解你的观点不断的听，不断的问，先听后问沟通的循环尊重的倾听提出你的观点沟通的基本方法和技巧明确问题、清晰目标（沟通准备），抓住时机、创造氛围（沟通开始），积极倾听、学会欣赏（沟通过程），换位思考、移情体验（沟通过程），互惠互利、服从组织（沟通结束）。沟通的基本方法和技巧沟通四步骤找到责任岗位直接去沟通；找该岗位的直接上级沟通；报告自己上级去帮助沟通；找到双方共同上级去解决。（若到最后一步才解决则要回究责任）沟通四步骤沟通是你被理解了什么，而不是说了什么!沟通的品质决定生命的品质！沟通是你被理解了什么，而不是说了什么!培训内容第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新培训内容第一单元：团队的组建团队会议与决策游戏：沙漠求生团队会议与决策游戏：沙漠求生决策依据：尽可能收集数据（真实、有效、全面）重大决策：应达成一致（至少是所有重要成员）决策公开：确保团队所有成员都清楚团队决策的一般规则团队决策的一般规则决策制定流程需要做出什么决策决策制定时间决策制定人决策制定前应与谁商讨对此决策持肯定或否定意见的人可能是谁该决策应通知到谁决策制定流程需要做出什么决策决策制定方法商讨式——团队成员参与决策权威式——决定并公布民主式——少数和多数一致式——必须是所有人的意见一致决策制定方法商讨式——团队成员参与决策商讨式——团队成员参与决策鼓励团队成员自由发表和讨论各自的想法、建议和意见。决策者做出最后决策。一般重大决策采用的方法是：听大多数人的意见，与少数人商量，领导说了算。优点：充分利用集体智慧，保证决策正确性，通常采用。不足：效率偏低，持不同意见者和保留意见者有可能抵触。对策：事先把背景、环境交代清楚，所有发表意见者均要把决定与资源进行匹配，说出合理原因。商讨式——团队成员参与决策鼓励团队成员自由发表和讨论各自的想权威式——决定并公布团队领导制定决策，然后公布。优点：快捷。不足：有可能得不到坚决执行。对策：明确团队规则，共同确定计划权威式——决定并公布团队领导制定决策，然后公布。民主式——少数和多数每个人都有投票权，由团队中的大多数成员决定决策的制定。优点：快捷、方便（在意见难一致而重要度不够且又紧急）不足：易造成两派，有时会造成责任不明确。对策：少用此法民主式——少数和多数每个人都有投票权，由团队中的大多数成员决一致式——必须所有人意见一致一直讨论下去，直到所有人的意见达成一致。团队做出最后决定，并经所有人同意。优点：充分参与，大家对决策高度认同。不足：浪费时间，易于使决策制定者避免承担责任，且往往最固执、抵触性最强的成员所操纵。对策：不到万不得已不用，提高整体沟通水平一致式——必须所有人意见一致一直讨论下去，直到所有人的意见达培训内容第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新培训内容第一单元：团队的组建活动：数码大传真活动：数码大传真团队发展的四个阶段形成期动荡期规范期表现期团队发展的四个阶段形成期动荡期规范期表现期团队建设各阶段领导方式形成期动荡期规范期表现期共同远景、目标信任、职责明确充分沟通、公平公正决策机制检查改进、危机处理机制（预防）激励、调整优化、总结（榜样、标准流程）、创新团队建设各阶段领导方式形成期动荡期规范期表现期共同远景、目标团队的士气与工作效率形成期风暴期规范期表现期士气效率低高团队的士气与工作效率形成期风暴期规范期表现期士气效率低高团队发展第一阶段：形成期特征：背着走从混乱中理顺头绪，缺乏目标、规范和信任目标：让团队成员尽快进入工作角色领导方法：指令型领导员工主动性：等待指示，询问该做什么团队发展第一阶段：形成期特征：背着走团队发展第二阶段：动荡期特征：拉着走开始产生共识与积极参与目标：明晰划分职责，培养核心成员领导方法：辅导型领导员工主动性：询问该做什么团队发展第二阶段：动荡期特征：拉着走团队发展第三阶段：规范期特征：一起走大家共同做决定目标：形成自主化团队，调和差异，运用创造力领导方法：协商型领导员工主动性：建议采取行动团队发展第三阶段：规范期特征：一起走团队发展的第四阶段：表现期特征：跟着走很强凝聚力，出色的工作业绩目标：保持成长的动力，避免老化领导方法：委托型领导员工主动性：采取行动，立即汇报立即行动，定期汇报团队发展的第四阶段：表现期特征：跟着走团队阶段与领导方式命令指导参与授权高命令、低支持高命令、高支持高支持、低命令低命令、低支持命令行为支持行为低高高形成动荡规范表现团队阶段与领导方式命令指导参与授权高命令、低支持高命令、高支培训内容第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新培训内容第一单元：团队的组建煮青蛙的故事团队学习的障碍有哪些？团队学习与创新团队学习与创新请一笔画出四条直线将九个点连起来？小练习请一笔画出三条直线将九个点连起来？请一笔画出一条直线将九个点连起来？请一笔画出四条直线将九个点连起来？小练习请一笔画出三条直线将学习有三个层面个人学习自觉学习：认知学习，技能学习，情感学习组织（团队）学习将组织作为学习的主体来看待的(组织学习力）学习型组织是一种组织的管理模式，前者个体和团队学习是它的必要条件

学习有三个层面个人学习自觉学习：认知学习，技能学习，情感1、个体特质差异（1）遗传基因种族/人种性别环境文化与监狱父母的影响客观环境行为方式能力与技能个性价值观1、个体特质差异（1）遗传环境行为方式能力与技能个性价值观个体特质差异（2）不舒适区不舒适区个人特征舒适区行为范围行为范围个体特质差异（2）不舒适区不舒适区个人特征舒适区行为范围行为成功=价值观+清晰目标+发挥（展）优势+控制弱点习惯决定性格，性格决定命运形成习惯成功=价值观+清晰目标习惯决定性格，性格决定命运形成习惯优势=才干+知识+技能先天因素学习培训实践总结不变的你能改变的如何改变？优势=才干+知识+技能先天因素学习培训实践总结不变的你能改变人无缺点、只有特点结论：人无缺点、只有特点结论：据美国国家研究委员会的调查，半数的人技能在3年至5年内就会变得一无所用，而从前这段技能淘汰期是7年至14年，特别是工程界，毕业10年后所学还能派上用场的不足1/4。因此，学习已变成随时随地的必要选择，“年轻时，究竟懂得多少并不重要，只要懂得学习，就会有足够的知识”。

成为学习型个人据美国国家研究委员会的调查，半数的人技能在3年至5年内学习型组织首先是从学习型的个人开始的，没有学习型的个人，就没有学习型的团队，也就没有学习型的组织。而企业要把员工培养成学习型的个人，除了加强员工培训外，还要靠员工个人自觉学习。所谓自觉学习是指人们敏锐地自我观察，探索内心阻碍自我成长与成功的因素，运用自己的力量来突破这些障碍，创造人生的成就。换句话说，自觉学习是人们帮助自己成长的途径。自觉学习学习型组织首先是从学习型的个人开始的，没有学习型的个人，就没个体学习的四个层次吸收知识转变观念改变行为形成习惯不在于你学习了多少，而在于你真正运用了多少

个体学习的四个层次吸收知识转变观念改变行为形成习惯不在于你学自觉学习，需要从三个方面入手：克服学习障碍自我上进生涯学习自觉学习，需要从三个方面入手：克服学习障碍克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防心结来源大致可分为三种：一是由于环境的压力。二是由于人际关系冲突。三是由于心理上的差异。立即思考法转换心智模式“快乐思考法

克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防心结来源大致可分为克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防盲点是指个人深信不疑或认为理所当然的事，但后来才发现不是真的或者是不正确的。其来源：一是信息不足，真相被隐藏（长城的故事）；二是立场角度的偏差；三是自我不求甚解的心态。方法：谦虚的心态，承认自己的无知寻找问题重于寻找答案。通过反向思维寻找问题的答案。

克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防盲点是指个人深信不克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防人们由于安全的需要，常会把自己保护在一个框框内，以防范外来的攻击。但长久的设防却把自己的未来发展限制住了。影响一个人成长的设防主要有六种，即年龄设防、学历设防、性别设防、时间设防、能力设防、身段设防。方法：培养尝试、冒险的行动习惯。主动创新，改变游戏规则争取他人的帮助。

克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防人们由于安全的需要自我上进激发上进动机制定上进目标实施上进行动评估上进成效持续上进循环自我上进激发上进动机制定上进目标实施上进行动评估上进成经验学习的循环过程具体的经验观察和思考概念的形成积极的实践Kolb（1974年）学习的循环过程经验学习的循环过程具体的观察和思考概念的形成积极的实践Kol生涯学习心理学家马斯洛提出，生涯自我实现者有七个特征：能够真切体会实在的自我；能够接受自我和他人；能够自然地感受情绪并思考；能够以永恒哲学的问题为其思考的核心；能够独立自主地获得满足；对于平凡的事物能有持续性、不忘感恩；经常体悟到天人合一、海阔天空的感觉。生涯学习心理学家马斯洛提出，生涯自我实现者有七个特征：（1）建立生涯学习系统思考模式。（2）生涯规划与自我对话。（3）学习突破生涯难题（4）在组织中通过团队来学习。（5）参加跨行业的学习社团。（6）拜访前辈，请教生涯经验。（7）发展良好的人际关系。（8）给自己独处静思的时间与空间。生涯学习建议（1）建立生涯学习系统思考模式。生涯学习建议学习之塔接受培训培训他人工作辅导向先进者学习向顾问咨询重大事件反省学习之塔接受培训培训他人工作辅导向先进者学习向顾问咨询重大事学习有三个层面个人学习自觉学习：认知学习，技能学习，情感学习组织（团队）学习将组织作为学习的主体来看待的(组织学习力）学习型组织是一种组织的管理模式，前者个体和团队学习是它的必要条件

学习有三个层面个人学习自觉学习：认知学习，技能学习，情感学习力模型能力毅力(意志)能学应学也许能学学习力动力(目标)需求决定行为认知决定毅力能力靠知识与实践学习力模型能力毅力能学应学也许学习力动力需求决定行为认知决定干部理解认同度战略共识自觉应用真正学习适度学习勉强学习不学习80%的员工领导骨干员工团队学习目标干部理战略共识自觉应用真正学习适度学习勉强学习不学习80%的对外学习总结提炼克隆推广创新应用执行力组织障碍（惰性）企业团队学习实践流程对外学习总结提炼克隆推广创新应用执行力组织障碍（惰性）企业团组织学习力组织能够通过一些特定的管理措施以创造新意，并能跨越多重组织边界，将具有实质影响的有用新意予以推广应用。以能力为导向，强调管理者的实际作为。学习力=创造新意的能力╳

推广有用新意的能力组织学习力组织能够通过一些特定的管理措施以创造新意，组织学习方式亲身体验借鉴他人开发新领域利用既有机会提升能力实验学习标杆学习不断改良组织学习方式亲身体验借鉴他人开发新领域利用既有机会提升能力实构筑组织学习力步骤一、评估建立组织学习力的必要性

为何我们要重视学习力？步骤二、检查目前及未来的学习力

我们目前的学习成效如何？步骤三、找出增进学习力的方法

我们该如何做？步骤四、执行建立学习力的计划

如何让计划落到实处？构筑组织学习力步骤一、评估建立组织学习力的必要性案例：GE不同学习阶段的焦点群策群力：重点是消除官僚组织，加强授权和执行力标杆学习：学习外部卓越企业的流程合作业，提高生产效率流程改造：应用学习的最佳流程，建立跨部门流程加速改革：增强公司变革管理能力速度与全球化：六大关键战略措施六西格玛质量管理计划时间高组织学习能力低案例：GE不同学习阶段的焦点群策群力：重点是消除官僚组织，加GE的推广、应用独特周密的运作系统率先垂范的领导层从上到下的学习文化广泛使用各种形式的委员会符合公司领导能力标准才能得到晋升“领导应该同时作为教练、启蒙者以及问题解决者为企业增加价值”GE的推广、应用独特周密的运作系统率先垂范的领导层从上到下的五个一工程总结提炼克隆推广创新应用一套书一个库一支队伍一个平台一种氛围团队学习建议五个一工程总结提炼克隆推广创新应用一套书一个库一支队伍一个平内容回顾第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新内容回顾第一单元：团队的组建团队建设基本原则强调远景但更注重现实。强调结果但更注重过程。强调团队但更注重个人。强调共性但更注重个性。强调规则但更注重创新。强调观念但更注重行为。团队建设基本原则强调远景但更注重现实。祝大家成为一个高效能的学习型团队！祝大家成为一个高效能的学习型团队！高效能团队建设林世华手机：1380124760912/19/2022

高效能团队建设林世华培训内容介绍第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新培训内容介绍第一单元：团队的组建培训要求欢迎随时提问题定时休息,不要随便进出走动排除干扰,关闭你的通讯工具表现出色，随时奖励随手清洁。培训要求欢迎随时提问题你如何参与培训？培训是机会,培训是工作,培训是责任.全心投入，积极发言和提问开放的心态，分享你的经验用心感悟,不鼓励记太多笔记快乐的团队学习你如何参与培训？培训是机会,培训是工作,培训是责任.学习方法与信息吸收学习方法与信息吸收团队破冰团队破冰培训内容第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新培训内容第一单元：团队的组建信任团队

欣赏他人世上只有妈妈好爱的鼓励第一单元团队的组建信任团队

欣赏他人世上只有妈妈好第一单元团队的组建认识团队为什么需要团队？一个高效的团队有哪些特征？小组讨论5分钟：讨论完毕，各组代表呈现，重复观点不用再现（各2分钟）。认识团队为什么需要团队？小组讨论5分钟：讨论完毕，各组代表呈为什么需要团队？提高工作效能与业绩创造团结合作的精神提高决策的速度和准确程度增强组织的灵活性使管理层有时间进行战略性的思考拓展员工的工作技能为什么需要团队？提高工作效能与业绩团队的定义---由能力互补的人组成一个小组，他们合理利用每一个成员的技巧与才能，为了实现一个共同目标而协同工作，解决问题，达到工作目标。团队的定义---由能力互补的人组成一个小组，他们合理利用每一高效团队的特征目标：清晰的共同目标与愿景责任：相互承担责任，角色与分工明确关系：和谐、相互依赖和高度信任的关系领导：恰当的创造性的领导方式技能：互补的技能规范：具有共同的规范与方法价值观：拥有共同的思想和价值观学习：从经验中富于效率的学习高效团队的特征目标：清晰的共同目标与愿景团队与团体的区别团队与团体的根本区别在于：团队是以任务为导向的，并且由具有各不相同的却互相补充的知识和技能的人员组成的。在一个团队中，个人所做的贡献是互补的；而在一个群体中，成员之间的工作很多程度上是可以替换的。团队与团体的区别团队与团体的根本区别在于：团队是以任务为导向团队的基本规则每次会议必须参加，迟到或缺席应得到惩罚；公平、公正、公开；保密；遵守工作纪律，按照规定按时工作；对团队目标负责，可以保留不同意见；提供实际数据（工作进程、结果）不将问题个人化团队的基本规则每次会议必须参加，迟到或缺席应得到惩罚；团队成员的责任全身心投入，成为积极的参与者；高效地完成个人计划（符合总体计划），并达成一致的质量标准；按照约定的格式，准时提供报告（过程中和结束时）明确提出自己的期望（资源、工作设想）及时地反馈问题和意见团队成员的责任全身心投入，成为积极的参与者；培训内容第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新培训内容第一单元：团队的组建团队角色与分工团队角色理论团队角色自我认定？课堂调查团队角色与分工的几点启示团队角色与分工团队角色理论（1）团队角色理论

从人的秉赋角度，一个领导团队如何做到结构优化，管理学界有一些研究成果，其中英国剑桥大学工业研究所贝尔宾先生团队角色理论较有影响。贝尔宾先生潜心研究10年，分析了1000多个领导团队，总结提炼出团队角色理论。他认为由于个性气质的差别以及长期生活工作经验的影响，人们在一个团队工作的条件下会表现出比较稳定的行为特征，贝尔宾称之为团队角色。他认为一个理想的领导团队，应该由八种不同角色组成，运作起来才为更有绩效。团队角色理论认为一个理想的团队应该由行政者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完美者等八种角色组成。（1）团队角色理论从人的秉赋角度，一个领导团队（2）团队角色自我认定

（测试）

（2）团队角色自我认定

（测试）课堂调查结果课堂调查结果（4）成功团队组建的几点启示知己知彼、心中有数锦上添花、雪中送炭用人所长、容人之短功能齐全、主动补位（4）成功团队组建的几点启示知己知彼、心中有数培训内容第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新培训内容第一单元：团队的组建有效的团队沟通活动：盲人岛有效的团队沟通活动：盲人岛沟通的过程发讯者反馈收讯者编码解码渠道信息信息信息信息会讲话会听沟通的过程发讯者反馈收讯者编码解码渠道信息信息信息信息会讲话影响编码的四个条件技巧–沟通的方式态度–沟通的基础知识–双方的理解程度社会文化背景–意识上好意，别人勉强，甚至误解影响编码的四个条件技巧–沟通的方式沟通的方向向上水平向下沟通的方向向上沟通跟领导沟通，随时随地抓紧沟通跟领导沟通，尽量用选择题，不用问答题跟领导沟通，要准备两个以上方案，最好三四个跟领导沟通，对各种方案要有优劣对比并要对每种方案可能的后果进行分析，最后注明自己倾向的方案向上沟通跟领导沟通，随时随地抓紧沟通向下沟通先了解情况（瓶颈）

-多学习，多了解，多询问，再要求反思多关心，不要只责骂 -要提供方法并紧盯过程接收意见，共谋对策 -给别人尝试的机会向下沟通先了解情况（瓶颈）水平沟通主动+礼貌+体谅+谦让自己先提供协助，再要求别人配合分析利弊+双赢结果水平沟通主动+礼貌+体谅+谦让沟通的组织障碍

信息泛滥时间的压力组织的氛围信息过滤缺乏反馈沟通的组织障碍

沟通障碍的克服1。利用反馈2。简化语言3。主动的倾听沟通障碍的克服1。利用反馈2。简化语言3。主动的倾听利用反馈回头及时报告事前问清楚，事后负责任利用反馈回头及时报告简化语言讲话要有重点（人的专注时间）善用比喻简化语言讲话要有重点（人的专注时间）主动倾听两个耳朵，一张嘴分析与思考主动倾听两个耳朵，一张嘴不断的听，不断的问，先听后问沟通的循环尊重的倾听提出你的观点澄清你的了解确认对方了解你的观点不断的听，不断的问，先听后问沟通的循环尊重的倾听提出你的观点沟通的基本方法和技巧明确问题、清晰目标（沟通准备），抓住时机、创造氛围（沟通开始），积极倾听、学会欣赏（沟通过程），换位思考、移情体验（沟通过程），互惠互利、服从组织（沟通结束）。沟通的基本方法和技巧沟通四步骤找到责任岗位直接去沟通；找该岗位的直接上级沟通；报告自己上级去帮助沟通；找到双方共同上级去解决。（若到最后一步才解决则要回究责任）沟通四步骤沟通是你被理解了什么，而不是说了什么!沟通的品质决定生命的品质！沟通是你被理解了什么，而不是说了什么!培训内容第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新培训内容第一单元：团队的组建团队会议与决策游戏：沙漠求生团队会议与决策游戏：沙漠求生决策依据：尽可能收集数据（真实、有效、全面）重大决策：应达成一致（至少是所有重要成员）决策公开：确保团队所有成员都清楚团队决策的一般规则团队决策的一般规则决策制定流程需要做出什么决策决策制定时间决策制定人决策制定前应与谁商讨对此决策持肯定或否定意见的人可能是谁该决策应通知到谁决策制定流程需要做出什么决策决策制定方法商讨式——团队成员参与决策权威式——决定并公布民主式——少数和多数一致式——必须是所有人的意见一致决策制定方法商讨式——团队成员参与决策商讨式——团队成员参与决策鼓励团队成员自由发表和讨论各自的想法、建议和意见。决策者做出最后决策。一般重大决策采用的方法是：听大多数人的意见，与少数人商量，领导说了算。优点：充分利用集体智慧，保证决策正确性，通常采用。不足：效率偏低，持不同意见者和保留意见者有可能抵触。对策：事先把背景、环境交代清楚，所有发表意见者均要把决定与资源进行匹配，说出合理原因。商讨式——团队成员参与决策鼓励团队成员自由发表和讨论各自的想权威式——决定并公布团队领导制定决策，然后公布。优点：快捷。不足：有可能得不到坚决执行。对策：明确团队规则，共同确定计划权威式——决定并公布团队领导制定决策，然后公布。民主式——少数和多数每个人都有投票权，由团队中的大多数成员决定决策的制定。优点：快捷、方便（在意见难一致而重要度不够且又紧急）不足：易造成两派，有时会造成责任不明确。对策：少用此法民主式——少数和多数每个人都有投票权，由团队中的大多数成员决一致式——必须所有人意见一致一直讨论下去，直到所有人的意见达成一致。团队做出最后决定，并经所有人同意。优点：充分参与，大家对决策高度认同。不足：浪费时间，易于使决策制定者避免承担责任，且往往最固执、抵触性最强的成员所操纵。对策：不到万不得已不用，提高整体沟通水平一致式——必须所有人意见一致一直讨论下去，直到所有人的意见达培训内容第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新培训内容第一单元：团队的组建活动：数码大传真活动：数码大传真团队发展的四个阶段形成期动荡期规范期表现期团队发展的四个阶段形成期动荡期规范期表现期团队建设各阶段领导方式形成期动荡期规范期表现期共同远景、目标信任、职责明确充分沟通、公平公正决策机制检查改进、危机处理机制（预防）激励、调整优化、总结（榜样、标准流程）、创新团队建设各阶段领导方式形成期动荡期规范期表现期共同远景、目标团队的士气与工作效率形成期风暴期规范期表现期士气效率低高团队的士气与工作效率形成期风暴期规范期表现期士气效率低高团队发展第一阶段：形成期特征：背着走从混乱中理顺头绪，缺乏目标、规范和信任目标：让团队成员尽快进入工作角色领导方法：指令型领导员工主动性：等待指示，询问该做什么团队发展第一阶段：形成期特征：背着走团队发展第二阶段：动荡期特征：拉着走开始产生共识与积极参与目标：明晰划分职责，培养核心成员领导方法：辅导型领导员工主动性：询问该做什么团队发展第二阶段：动荡期特征：拉着走团队发展第三阶段：规范期特征：一起走大家共同做决定目标：形成自主化团队，调和差异，运用创造力领导方法：协商型领导员工主动性：建议采取行动团队发展第三阶段：规范期特征：一起走团队发展的第四阶段：表现期特征：跟着走很强凝聚力，出色的工作业绩目标：保持成长的动力，避免老化领导方法：委托型领导员工主动性：采取行动，立即汇报立即行动，定期汇报团队发展的第四阶段：表现期特征：跟着走团队阶段与领导方式命令指导参与授权高命令、低支持高命令、高支持高支持、低命令低命令、低支持命令行为支持行为低高高形成动荡规范表现团队阶段与领导方式命令指导参与授权高命令、低支持高命令、高支培训内容第一单元：团队的组建第二单元：团队角色与分工第三单元：有效的团队沟通第四单元：团队会议与决策第五单元：出色的团队领导第六单元：团队学习与创新培训内容第一单元：团队的组建煮青蛙的故事团队学习的障碍有哪些？团队学习与创新团队学习与创新请一笔画出四条直线将九个点连起来？小练习请一笔画出三条直线将九个点连起来？请一笔画出一条直线将九个点连起来？请一笔画出四条直线将九个点连起来？小练习请一笔画出三条直线将学习有三个层面个人学习自觉学习：认知学习，技能学习，情感学习组织（团队）学习将组织作为学习的主体来看待的(组织学习力）学习型组织是一种组织的管理模式，前者个体和团队学习是它的必要条件

学习有三个层面个人学习自觉学习：认知学习，技能学习，情感1、个体特质差异（1）遗传基因种族/人种性别环境文化与监狱父母的影响客观环境行为方式能力与技能个性价值观1、个体特质差异（1）遗传环境行为方式能力与技能个性价值观个体特质差异（2）不舒适区不舒适区个人特征舒适区行为范围行为范围个体特质差异（2）不舒适区不舒适区个人特征舒适区行为范围行为成功=价值观+清晰目标+发挥（展）优势+控制弱点习惯决定性格，性格决定命运形成习惯成功=价值观+清晰目标习惯决定性格，性格决定命运形成习惯优势=才干+知识+技能先天因素学习培训实践总结不变的你能改变的如何改变？优势=才干+知识+技能先天因素学习培训实践总结不变的你能改变人无缺点、只有特点结论：人无缺点、只有特点结论：据美国国家研究委员会的调查，半数的人技能在3年至5年内就会变得一无所用，而从前这段技能淘汰期是7年至14年，特别是工程界，毕业10年后所学还能派上用场的不足1/4。因此，学习已变成随时随地的必要选择，“年轻时，究竟懂得多少并不重要，只要懂得学习，就会有足够的知识”。

成为学习型个人据美国国家研究委员会的调查，半数的人技能在3年至5年内学习型组织首先是从学习型的个人开始的，没有学习型的个人，就没有学习型的团队，也就没有学习型的组织。而企业要把员工培养成学习型的个人，除了加强员工培训外，还要靠员工个人自觉学习。所谓自觉学习是指人们敏锐地自我观察，探索内心阻碍自我成长与成功的因素，运用自己的力量来突破这些障碍，创造人生的成就。换句话说，自觉学习是人们帮助自己成长的途径。自觉学习学习型组织首先是从学习型的个人开始的，没有学习型的个人，就没个体学习的四个层次吸收知识转变观念改变行为形成习惯不在于你学习了多少，而在于你真正运用了多少

个体学习的四个层次吸收知识转变观念改变行为形成习惯不在于你学自觉学习，需要从三个方面入手：克服学习障碍自我上进生涯学习自觉学习，需要从三个方面入手：克服学习障碍克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防心结来源大致可分为三种：一是由于环境的压力。二是由于人际关系冲突。三是由于心理上的差异。立即思考法转换心智模式“快乐思考法

克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防心结来源大致可分为克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防盲点是指个人深信不疑或认为理所当然的事，但后来才发现不是真的或者是不正确的。其来源：一是信息不足，真相被隐藏（长城的故事）；二是立场角度的偏差；三是自我不求甚解的心态。方法：谦虚的心态，承认自己的无知寻找问题重于寻找答案。通过反向思维寻找问题的答案。

克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防盲点是指个人深信不克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防人们由于安全的需要，常会把自己保护在一个框框内，以防范外来的攻击。但长久的设防却把自己的未来发展限制住了。影响一个人成长的设防主要有六种，即年龄设防、学历设防、性别设防、时间设防、能力设防、身段设防。方法：培养尝试、冒险的行动习惯。主动创新，改变游戏规则争取他人的帮助。

克服学习障碍解开心结突破盲点跨越设防人们由于安全的需要自我上进激发上进动机制定上进目标实施上进行动评估上进成效持续上进循环自我上进激发上进动机制定上进目标实施上进行动评估上进成经验学习的循环过程具体的经验观察和思考概念的形成积极的实践Kolb（1974年）学习的循环过程经验学习的循环过程具体的观察和思考概念的形成积极的实践Kol生涯学习心理学家马斯洛提出，生涯自我实现者有七个特征：能够真切体会实在的自我；能够接受自我和他人；能够自然地感受情绪并思考；能够以永恒哲学的问题为其思考的核心；能够独立自主