基本法(9127主管会)课件

2010版基本法宣导中国人寿保险2010年营销员管理办法项目组2010版基本法推广项目小组2010年6月2010版基本法宣导中国人寿保险2010年营销员管理办法项目为什么要启动新基本法？新基本法是开启新黄金十年的金钥匙为什么要启动新基本法？新基本法是开启新黄金十年的金钥匙队伍建设已经成为市场竞争的焦点市场份额下降的公司，都是由销售队伍人力占比下降开始近几年全国个险人力及市场份额变化情况队伍建设已经成为市场竞争的焦点市场份额下降的公司，都是由销售现有队伍规模、有效产能不足以支撑业务发展16.6万35万平安人力增长态势国寿人力增长情况64万71万平安人力增幅110%、月均举绩率63%国寿人力增幅仅10.9%月均举绩率40%平安：09年月实动人力28.4万，占比09年架构人力63%国寿：09年月实动人力30.8万，占09年架构人力40%国寿队伍虽大（架构人力为平安的201%），但大而不实，实动人力仅为平安的108%夯实队伍，推动业务发展迫在眉睫现有队伍规模、有效产能不足以支撑业务发展16.6万35万平安新法修订的核心原则在于：突出核心人群、突出绩效导向核心人群：基本法大蛋糕更多的切给主管绩效导向：直辖组绩效突出，持续直接增员、直接培育将成为最大受益者新基本法的核心导向：扩张组织、提升绩效基本法的大蛋糕给主管多切点!新法修订的核心原则在于：突出核心人群、突出绩效导向核心人群：

自上而下，以直辖组的扩张与直接培育为源头，持续快速增长！直接增员直接辅导直接培育新基本法的最终目的：我们要像做单一样发展组织！永不止步！自上而下，以直辖组的扩张与直接培育为源头，持续新基本法为我们带来什么？更强的动力更快的发展更高的收益新基本法为我们带来什么？更强的动力更快的发展更高的收益名词解释1发展规划2委托报酬3职级考核4

课程大纲名词解释1发展规划2委托报酬3职级考核4课程大名词解释新单件数:新签发的个险长险主险保单保费超过1000元及短期险(不含附加险)折算件数之和.(短期险累计1000/1件，不超过自然件)举绩人力:指当月新单件数大于零的持证人力FYC：首年新单佣金Q:过渡期1500元（过渡期后1800元）有效人力：个人季度FYC达Q值人员名词解释名词解释新单件数:新签发的个险长险主险保单保费超相关名词1发展规划2委托报酬3职级考核4

课程大纲相关名词1发展规划2委托报酬3职级考核4课程大主管路线业务高手路线发展规划组经理高级组经理资深组经理处经理高级处经理资深处经理高级区经理区经理业务主任增3个人培育1个组培育2个组培育4个组培育1个处培育2个处培育4个处培育1个区业务员考降业务主任高级业务经理业务经理双线发展任你选晋升培训助成功主管路线业务高手路线发展规划组经理高级资深处经理高级资发展规划跨度太大辛苦小台阶快跑轻松组经理分处经理处经理分部经理部经理组经理高级组经理处经理高级处经理高级区经理资深组经理资深处经理区经理06版10版好处一:晋升更加轻松发展规划跨度太大小台阶快跑组经理分处经理处经理分部经理发展规划好处二:发展更安全主管业务主任业务主任推荐关系推荐永久可回归21管辖与推荐关系4降级之后还回归3多代增员也回归5只有反超不回归管辖关系业务主任业务主任晋升组经理降级业务主任晋升组经理维持业务主任不回归发展规划好处二:发展更安全主管业务主任业务主任推荐关系相关名词1发展规划2委托报酬3职级考核4

课程大纲相关名词1发展规划2委托报酬3职级考核4课程大委托报酬的组成收入单佣金收入其他奖励佣金收入

首年佣金续年佣金基本法收入基本法收入新人津贴潜力新人奖推荐新人奖伯乐奖展业津贴直辖组津贴培育组津贴绩优组经理奖培育组经理奖

……增员精英主管委托报酬的组成收入单佣金收入其他奖励佣金收入首年佣金基本法增员—增员利好四面开花新人津贴潜力新人奖推荐新人奖伯乐奖新人利益推荐人利益增员—增员利好四面开花新人津贴潜力推荐伯乐奖新人推荐人利新人津贴当月FYC第一个月第二个月第三个月500(含)-1000元7007007001000(含)-2000元1000100010002000(含)-5000元1500150015005000元以上200020002000当月FYC第四个月第五个月第六个月1000元(含)以上800800800新人津贴（第1-3月）新人津贴（第4-6月）合计最高可拿多少钱？新人津贴=2000X3+800X3+300X6=11200元25—40周岁的新人达成津贴要求，每月再加300元新人津贴当月FYC第一个月第二个月第三个月500(含)-1潜力新人奖新人签订代理合同后第7—9个月和第10—12个月达到以下条件，则在第10个月和第13个月时，公司分别按照以下标准向该新人计发潜力新人奖。月份FYC累计直接推荐举绩人力潜力新人奖第7-9月30001人1000第10-12月30002人1500合计2500元推荐时间:新人入司即可推荐累计直接推荐举绩人力：按照发放当期内举绩人力计算潜力新人奖新人签订代理合同后第7—9个月和第10—12个月达推荐新人奖第1-3月第4-6月第7-9月第10-12月时间新人FYC500元1500元3000元1000元新人FYC的10%新人FYC的10%新人FYC的10%新人FYC的10%1-3月转正4-6月转正新人FYC的10%新人FYC的10%新人FYC的10%注:如果6个月时没有转正将不享受推荐新人奖推荐新人奖第1-3月第4-6月第7-9月第10-12月时间新伯乐奖条件:新人累计7-12月累计FYC达到6000元最近一次考核业务主任职级维持在第13个月发红包1500元伯乐奖条件:在第13个月发红包1500元举例1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月13月14月15月16月17月18月新人津贴前三月新人津贴4-6月潜力新人奖7-9月1000潜力新人奖10-12月1500增员了2人,且举绩推荐新人奖10%推荐新人奖10%推荐新人奖10%推荐新人奖10%伯乐奖1500×2例：一位新人，当他拿到全部的新人利益时，可以拿到多少钱？2000×3800×3创业津贴1-6月300×6举例1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12精英—高手享受津贴展业津贴=当月FYC×展业津贴比例×业务品质系数18000以上12000-180006000-120003000-6000精英—高手享受津贴展业津贴=当月FYC×展业津贴比例×业务品主管—主管可自提绩优组经理奖固定津贴最高1200元21直辖组津贴最高可达24%，主管本人可以自提3培育组津贴和培育组经理奖

培育有利益，还能拿奖金主管—主管可自提绩优组经理奖21直辖组津贴3培育组津贴和培育组经理职级的管理利益与培育利益组经理直辖组津贴培育组津贴绩优组经理奖培育组经理奖组经理职级的管理利益与培育利益组经理直辖组津贴培育组津贴绩优组经理的职责（一）业务系列人员（业务员、业务主任、业务经理、高级业务经理）的职责：1．寻找准客户（包括：接洽、需求分析、设计投保方案、方案讲解），销售保险单（包括：促成和递送保单），协助客户缴纳保险费，完成业务考核指标；2．为保户提供售后服务（包括保户回访、协助保户缴纳续期保险费、满足保户相关保单服务需求和协助公司处理保全和给付事宜等）；3．参加公司有关会议和培训等活动，向公司汇报代理业务情况；4．执行公司的有关规章制度，完成公司交办的其他相关事项。组经理的职责（一）业务系列人员（业务员、业务主任、业务经理、5．直辖组业务系列人员的辅导、培训和陪访；6．积极主动推荐新人；7．培育组经理；8．对直辖组业务系列人员进行日常活动管理；9．协助上级主管实施团队日常管理。5．直辖组业务系列人员的辅导、培训和陪访；A组组经理直辖组培育组团队培育组团队组经理职级的管理利益与培育利益213233413绩优组经理奖直接培育组津贴培育组经理奖间接培育组津贴直辖组津贴4A组组经理直辖组培育组团队培育组团队组经理职级的管KPI区间直辖组津贴比例组高级组资深组处区50000（含）以上22%23%24%26%26%30000（含）－5000019%20%21%22%22%15000（含）－3000016%17%17%18%18%8000（含）－1500014%15%15%16%16%5000（含）－80009%10%10%11%11%5000及以下6%7%7%8%8%组经理的委托报酬直辖组津贴=直辖组FYC合计×津贴比例1、直辖组津贴业绩增长利也涨更要关注基数档KPI区间直辖组津贴比例组高级组资深组处区50000（含）以2、绩优组经理奖直辖组当月举绩人力（含本人）绩优组经理奖达到12人1200达到9人800达到6人400郝发展如果你是组经理就有奖励等着你短险1000元=1件不超过自然件数2、绩优组经理奖直辖组当月举绩人力（含本人）绩优组经理奖达到郝发展培育下级或平级长久利益属于你3、培育组津贴项目名称计提范围和基数培育时间比例直接培育组津贴直接育成的组经理直辖组FYC合计第一年14%第二年8%第三年及以后6%间接培育组津贴间接育成的组经理直辖组FYC合计——4%郝发展培育下级或平级长久利益属于你3、培育组津贴项目名称计提4、培育组经理奖培育组经理奖

主管的直辖组人员初次晋升为组经理1600元合计发红包第一次:初次晋升为组经理时发800元第二次:6个月考核期满且达成维持发800元如果降级则不发4、培育组经理奖培育组经理奖1600元合计发红包第一次:初次主管—收入可预期增员做主管收入步步高单位：元主管—收入可预期增员做主管收入步步高单位：元相关名词1发展规划2委托报酬3职责考核4福利保障5

课程大纲本条各单位自己填加相关名词1发展规划2委托报酬3职责考核4福利保障5课考核名词解释业务员:入司且未转正为业务主任的新人考降业务主任:未能维持业务主任职级的人员固定考核月:1、4、7、10月为考核月滚动考核:从时间上滚动计算考核时间123456789101112考核时间考核时间考核时间考核名词解释业务员:入司且未转正为业务主任的新人123456考核名词解释3个月综合持续率：

示例：2010年2季度的综合持续率对应的保单为09年2、3、4月份新单的回收情况：2月3月4月

5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1615141312111098765432102010年2011年

综合持续率=70%×保费持续率+30%×件数持续率考核名词解释3个月综合持续率：示例：2010年2季度的综业务系列的考核要点业务员和考降业务主任连续3个月FYC为零或6个月内不能晋升为业务主任，则解除代理合同21业务主任考核未通过将调整为考降业务主任3业务员和考降业务主任为逐月滚动考核4晋升业务主任后首次职级维持考核时任职时间不足3个月，延至下一考核季5业务经理高级业务经理一次考核不过关即降级业务系列的考核要点业务员和考降业务主任连续3个月FYC为零或业务系列的考核职级考核上级任职时间最近3个月FYC最近3个月件数最近3月持续率测评与考试晋升业务主任3个月1Q2件无通过维持业务主任无1Q2件80%无晋升业务经理12个月9Q6件85%通过维持业务经理无6Q6件80%无晋升高级业务经理12个月15Q9件85%通过维持高级业务经理无12Q6件80%无高级业务经理业务经理业务主任业务员业务经理、高级业务经理一次考核不过关即降级业务系列的考核职级上级任职时间最近3个月FYC最近3个月件数晋升组经理条件（一）任业务主任及以上职级满3个月；（二）个人最近3个月累计FYC达到4Q；（三）个人最近3个月综合持续率达到80％；（四）直接推荐且可回归的有效人力达到3人；（五）通过晋升组经理综合测评和培训考试。

（入司不满14个月的人员不考核综合持续率）核心是3个人晋升组经理条件（一）任业务主任及以上职级满3个月；核心是39维持回算架构回算被培育团队架构数，分开回算被培育团队的下级团队数按下级团队计算；被培育团队的直辖下级团队按直接培育团队进行计算，处经理的直辖组、区经理的直辖处作为直接培育团队进行回算。

业绩和人力回算：按照被培育团队的整体业绩和人力回算。指标计算被培育者为组经理时，回算给培育者直辖组考核，回算4个考核季，第1、2考核季按100％，第3、4考核季按40%；被培育者为处经理时，回算给培育者直辖处考核，回算8个考核季，第1—4个考核季按100％，第5—8个考核季按40％；被培育者为区经理时，回算给培育者直辖区考核，回算12个考核季，第1—4个考核季按100％，第5—8个考核季按70％，第9—12个考核季按30％。39维持回算40培育前组经理维持考核：直辖组有效人力：4人培育后第1-2季度：直辖组有效人力：5人第3-4季度：直辖组有效人力：5*40%=2人维持回算—架构40培育前组经理维持考核：培育后第1-2季度：维持回算—架构晋升考核回算晋升考核:团队业绩、人力都不计入，但算架构但是超过考核要求的培育团队的业绩、人力回算给培育者的直辖组：组经理：1、2季度回算100%；处、区经理：1、2季度回算100%；3、4季度回算40%培育有保护！考核有推力！考核回算帮助多晋升考核回算晋升考核:团队业绩、人力都不计入，但算架构培育有考核统一考核好处多在全国统一的制度下实施考核总公司考核各单位考核匹配度郝发展公平、公正、公开！考核统一考核好处多郝发展公平、公正、公开！考核统一考核好处多业务员3个月FYC为0，或签约9个月不能升业务主任，解除合同业务主任不能维持，调整为考降业务主任考降业务主任连续3个月FYC为0或6个月不能晋升业务主任，解除合同郝发展考核统一考核好处多郝发展考核统一考核好处多各级主管一次未能通过职级维持考核，延长一个考核期，若在延长考核期仍未能达到该职级维持条件，则降级（档）郝发展主管延长考核期既能保档又护级考核统一考核好处多郝发展主管延长考核期基础扎实结构更佳郝发展姚增员张胜利增3个有效人力就升组经理培育一个组就是高级组经理培育两个组就是资深组经理提档晋级培育多考核条件维持组晋升高级组维持高级组晋升资深组维持资深组晋升处经理任职时间

满3个月

满3个月

满6个月个人最近3个月累计FYC2Q4Q2Q4Q2Q2Q直辖组有效人力3人

4人4人4人4人4人直辖组最近3个月累计FYC7Q10Q8Q10Q8Q12Q直辖组最近3个月综合持续率80%80%80%80%80%80%直接培育组经理

1人

1人2人1人3人累计培育组经理

2人4人拟组建处团队有效人力

20人通过综合测评和培训考试通过通过通过通过通过通过基础扎实结构更佳郝发展姚增员张胜利增3个有效人力就升组经理2010版基本法解析制度经营要点2010版基本法解析制度经营要点管理框架经营平台创收杠杆守纪律者最自由懂规则者最占先我们如何看待基本法？管理框架经营平台创收杠杆守纪律者最自由懂规则者最占先我们郝发展姚增员张胜利过去过去：直管、间管、所辖、平级……按人划分团队经营方向：个人—>团队现在：直辖组、培育组、直辖处、培育处……按团队划分郝发展姚增员张胜利过去过去：团队经营方向：个人—>团队现在：把握机会拥有未来

面对如此利好的基本法，未来这一年,我们应该怎么做？懂法用法

创造财富把握机会拥有未来面对如此利好的基本法，501记住三个关键点2做好三个关键事501记住三个关键点2做好三个关键事三个关键点之一什么情况下组经理的利益是最大的呢？关键点一：拿到每月固定津贴关键字：最少每月6人举绩直辖组当月举绩人力（含本人）绩优组经理奖达到12人1200达到9人800达到6人400三个关键点之一什么情况下组经理的利益是最大的呢？关键点一：拿三个关键点之二关键点二：直辖组的FYC要高关键字：最少每月FYC8000元，到50000以上，每月可提一万多直辖组津贴比例KPI区间直辖组津贴比例组高级组资深组处区50000（含）以上22%23%24%26%26%30000（含）－5000019%20%21%22%22%15000（含）－3000016%17%17%18%18%8000（含）－1500014%15%15%16%16%5000（含）－80009%10%10%11%11%5000及以下6%7%7%8%8%三个关键点之二关键点二：直辖组的FYC要高关键字：最少每月F三个关键点之三关键点三：不断发展培育组关键字：13%的培育组津贴,1200元培育组经理奖项目名称计提范围和基数培育时间比例直接培育组津贴直接育成的组经理直辖组FYC合计第一年14%第二年8%第三年及以后6%间接培育组津贴间接育成的组经理直辖组FYC合计——4%三个关键点之三关键点三：不断发展培育组关键字：13%的培育组541记住三个关键点2做好三个关键事541记住三个关键点2做好三个关键事懂法用法创造财富FYC达不到怎么办？人数不够怎么办？培育组从那里来?强化业绩组织增员团队发展123懂法用法创造财富FYC达不到怎么办？强化业绩组织增员团队发懂法用法创造财富主管是贡献FYC的主力.带头举绩,强化追踪技能传承,培育高手人件万分析,合理提升强化业绩1懂法用法创造财富主管是贡献FYC的主力.强化业绩1懂法用法创造财富增员谁来增?自己新人伙伴高手组织增员2懂法用法创造财富增员谁来增?组织增员2增员更多推荐新人奖和伯乐奖更多的直辖组津贴更高的绩优组经理奖维持和晋级的需要对自己来说:自己增员责无旁贷增员更多推荐新人奖和伯乐奖对自己来说:自己增员责无旁贷增员要拿到潜力新人奖,就必须要增员增两个员=潜力新人奖2500元同样可享受增员利益增两个员=伯乐奖3000元+推荐新人奖10%晋级主管和业务经理的时间要求要当主管，就要增员对新人来说:增两个员拿5500增员要拿到潜力新人奖,就必须要增员对新人来说:增两个员拿55增员一、增员更安全.二、增员收入更高了增一个员拿红包1500元.能享受一年10%的推荐新人奖增3个员自己拿红包4500元享受三个人一年10%的推荐新人奖对伙伴来说:抓机会快增员拿红包当主管增员一、增员更安全.对伙伴来说:抓机会快增员增员当主管除了红包,关键是自提FYC的比例大大提高对精英来说:高手转系做主管每年增收几万元做高手拿展业津贴最高:14%做主管拿直辖组津贴最高:22%相差8%增员当主管除了红包,关键是自提FYC的比例大大提高对精英来说懂法用法创造财富学会选点布局根据直辖组的规模选择发展方向有效增员,必要甄选有计划的,持续的培育学会进行技能传承团队发展3懂法用法创造财富学会选点布局团队发展3祝大家：

团队发展迈向成功祝大家：

团队发展2010版基本法宣导中国人寿保险2010年营销员管理办法项目组2010版基本法推广项目小组2010年6月2010版基本法宣导中国人寿保险2010年营销员管理办法项目为什么要启动新基本法？新基本法是开启新黄金十年的金钥匙为什么要启动新基本法？新基本法是开启新黄金十年的金钥匙队伍建设已经成为市场竞争的焦点市场份额下降的公司，都是由销售队伍人力占比下降开始近几年全国个险人力及市场份额变化情况队伍建设已经成为市场竞争的焦点市场份额下降的公司，都是由销售现有队伍规模、有效产能不足以支撑业务发展16.6万35万平安人力增长态势国寿人力增长情况64万71万平安人力增幅110%、月均举绩率63%国寿人力增幅仅10.9%月均举绩率40%平安：09年月实动人力28.4万，占比09年架构人力63%国寿：09年月实动人力30.8万，占09年架构人力40%国寿队伍虽大（架构人力为平安的201%），但大而不实，实动人力仅为平安的108%夯实队伍，推动业务发展迫在眉睫现有队伍规模、有效产能不足以支撑业务发展16.6万35万平安新法修订的核心原则在于：突出核心人群、突出绩效导向核心人群：基本法大蛋糕更多的切给主管绩效导向：直辖组绩效突出，持续直接增员、直接培育将成为最大受益者新基本法的核心导向：扩张组织、提升绩效基本法的大蛋糕给主管多切点!新法修订的核心原则在于：突出核心人群、突出绩效导向核心人群：

自上而下，以直辖组的扩张与直接培育为源头，持续快速增长！直接增员直接辅导直接培育新基本法的最终目的：我们要像做单一样发展组织！永不止步！自上而下，以直辖组的扩张与直接培育为源头，持续新基本法为我们带来什么？更强的动力更快的发展更高的收益新基本法为我们带来什么？更强的动力更快的发展更高的收益名词解释1发展规划2委托报酬3职级考核4

课程大纲名词解释1发展规划2委托报酬3职级考核4课程大名词解释新单件数:新签发的个险长险主险保单保费超过1000元及短期险(不含附加险)折算件数之和.(短期险累计1000/1件，不超过自然件)举绩人力:指当月新单件数大于零的持证人力FYC：首年新单佣金Q:过渡期1500元（过渡期后1800元）有效人力：个人季度FYC达Q值人员名词解释名词解释新单件数:新签发的个险长险主险保单保费超相关名词1发展规划2委托报酬3职级考核4

课程大纲相关名词1发展规划2委托报酬3职级考核4课程大主管路线业务高手路线发展规划组经理高级组经理资深组经理处经理高级处经理资深处经理高级区经理区经理业务主任增3个人培育1个组培育2个组培育4个组培育1个处培育2个处培育4个处培育1个区业务员考降业务主任高级业务经理业务经理双线发展任你选晋升培训助成功主管路线业务高手路线发展规划组经理高级资深处经理高级资发展规划跨度太大辛苦小台阶快跑轻松组经理分处经理处经理分部经理部经理组经理高级组经理处经理高级处经理高级区经理资深组经理资深处经理区经理06版10版好处一:晋升更加轻松发展规划跨度太大小台阶快跑组经理分处经理处经理分部经理发展规划好处二:发展更安全主管业务主任业务主任推荐关系推荐永久可回归21管辖与推荐关系4降级之后还回归3多代增员也回归5只有反超不回归管辖关系业务主任业务主任晋升组经理降级业务主任晋升组经理维持业务主任不回归发展规划好处二:发展更安全主管业务主任业务主任推荐关系相关名词1发展规划2委托报酬3职级考核4

课程大纲相关名词1发展规划2委托报酬3职级考核4课程大委托报酬的组成收入单佣金收入其他奖励佣金收入

首年佣金续年佣金基本法收入基本法收入新人津贴潜力新人奖推荐新人奖伯乐奖展业津贴直辖组津贴培育组津贴绩优组经理奖培育组经理奖

……增员精英主管委托报酬的组成收入单佣金收入其他奖励佣金收入首年佣金基本法增员—增员利好四面开花新人津贴潜力新人奖推荐新人奖伯乐奖新人利益推荐人利益增员—增员利好四面开花新人津贴潜力推荐伯乐奖新人推荐人利新人津贴当月FYC第一个月第二个月第三个月500(含)-1000元7007007001000(含)-2000元1000100010002000(含)-5000元1500150015005000元以上200020002000当月FYC第四个月第五个月第六个月1000元(含)以上800800800新人津贴（第1-3月）新人津贴（第4-6月）合计最高可拿多少钱？新人津贴=2000X3+800X3+300X6=11200元25—40周岁的新人达成津贴要求，每月再加300元新人津贴当月FYC第一个月第二个月第三个月500(含)-1潜力新人奖新人签订代理合同后第7—9个月和第10—12个月达到以下条件，则在第10个月和第13个月时，公司分别按照以下标准向该新人计发潜力新人奖。月份FYC累计直接推荐举绩人力潜力新人奖第7-9月30001人1000第10-12月30002人1500合计2500元推荐时间:新人入司即可推荐累计直接推荐举绩人力：按照发放当期内举绩人力计算潜力新人奖新人签订代理合同后第7—9个月和第10—12个月达推荐新人奖第1-3月第4-6月第7-9月第10-12月时间新人FYC500元1500元3000元1000元新人FYC的10%新人FYC的10%新人FYC的10%新人FYC的10%1-3月转正4-6月转正新人FYC的10%新人FYC的10%新人FYC的10%注:如果6个月时没有转正将不享受推荐新人奖推荐新人奖第1-3月第4-6月第7-9月第10-12月时间新伯乐奖条件:新人累计7-12月累计FYC达到6000元最近一次考核业务主任职级维持在第13个月发红包1500元伯乐奖条件:在第13个月发红包1500元举例1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月13月14月15月16月17月18月新人津贴前三月新人津贴4-6月潜力新人奖7-9月1000潜力新人奖10-12月1500增员了2人,且举绩推荐新人奖10%推荐新人奖10%推荐新人奖10%推荐新人奖10%伯乐奖1500×2例：一位新人，当他拿到全部的新人利益时，可以拿到多少钱？2000×3800×3创业津贴1-6月300×6举例1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12精英—高手享受津贴展业津贴=当月FYC×展业津贴比例×业务品质系数18000以上12000-180006000-120003000-6000精英—高手享受津贴展业津贴=当月FYC×展业津贴比例×业务品主管—主管可自提绩优组经理奖固定津贴最高1200元21直辖组津贴最高可达24%，主管本人可以自提3培育组津贴和培育组经理奖

培育有利益，还能拿奖金主管—主管可自提绩优组经理奖21直辖组津贴3培育组津贴和培育组经理职级的管理利益与培育利益组经理直辖组津贴培育组津贴绩优组经理奖培育组经理奖组经理职级的管理利益与培育利益组经理直辖组津贴培育组津贴绩优组经理的职责（一）业务系列人员（业务员、业务主任、业务经理、高级业务经理）的职责：1．寻找准客户（包括：接洽、需求分析、设计投保方案、方案讲解），销售保险单（包括：促成和递送保单），协助客户缴纳保险费，完成业务考核指标；2．为保户提供售后服务（包括保户回访、协助保户缴纳续期保险费、满足保户相关保单服务需求和协助公司处理保全和给付事宜等）；3．参加公司有关会议和培训等活动，向公司汇报代理业务情况；4．执行公司的有关规章制度，完成公司交办的其他相关事项。组经理的职责（一）业务系列人员（业务员、业务主任、业务经理、5．直辖组业务系列人员的辅导、培训和陪访；6．积极主动推荐新人；7．培育组经理；8．对直辖组业务系列人员进行日常活动管理；9．协助上级主管实施团队日常管理。5．直辖组业务系列人员的辅导、培训和陪访；A组组经理直辖组培育组团队培育组团队组经理职级的管理利益与培育利益213233413绩优组经理奖直接培育组津贴培育组经理奖间接培育组津贴直辖组津贴4A组组经理直辖组培育组团队培育组团队组经理职级的管KPI区间直辖组津贴比例组高级组资深组处区50000（含）以上22%23%24%26%26%30000（含）－5000019%20%21%22%22%15000（含）－3000016%17%17%18%18%8000（含）－1500014%15%15%16%16%5000（含）－80009%10%10%11%11%5000及以下6%7%7%8%8%组经理的委托报酬直辖组津贴=直辖组FYC合计×津贴比例1、直辖组津贴业绩增长利也涨更要关注基数档KPI区间直辖组津贴比例组高级组资深组处区50000（含）以2、绩优组经理奖直辖组当月举绩人力（含本人）绩优组经理奖达到12人1200达到9人800达到6人400郝发展如果你是组经理就有奖励等着你短险1000元=1件不超过自然件数2、绩优组经理奖直辖组当月举绩人力（含本人）绩优组经理奖达到郝发展培育下级或平级长久利益属于你3、培育组津贴项目名称计提范围和基数培育时间比例直接培育组津贴直接育成的组经理直辖组FYC合计第一年14%第二年8%第三年及以后6%间接培育组津贴间接育成的组经理直辖组FYC合计——4%郝发展培育下级或平级长久利益属于你3、培育组津贴项目名称计提4、培育组经理奖培育组经理奖

主管的直辖组人员初次晋升为组经理1600元合计发红包第一次:初次晋升为组经理时发800元第二次:6个月考核期满且达成维持发800元如果降级则不发4、培育组经理奖培育组经理奖1600元合计发红包第一次:初次主管—收入可预期增员做主管收入步步高单位：元主管—收入可预期增员做主管收入步步高单位：元相关名词1发展规划2委托报酬3职责考核4福利保障5

课程大纲本条各单位自己填加相关名词1发展规划2委托报酬3职责考核4福利保障5课考核名词解释业务员:入司且未转正为业务主任的新人考降业务主任:未能维持业务主任职级的人员固定考核月:1、4、7、10月为考核月滚动考核:从时间上滚动计算考核时间123456789101112考核时间考核时间考核时间考核名词解释业务员:入司且未转正为业务主任的新人123456考核名词解释3个月综合持续率：

示例：2010年2季度的综合持续率对应的保单为09年2、3、4月份新单的回收情况：2月3月4月

5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1615141312111098765432102010年2011年

综合持续率=70%×保费持续率+30%×件数持续率考核名词解释3个月综合持续率：示例：2010年2季度的综业务系列的考核要点业务员和考降业务主任连续3个月FYC为零或6个月内不能晋升为业务主任，则解除代理合同21业务主任考核未通过将调整为考降业务主任3业务员和考降业务主任为逐月滚动考核4晋升业务主任后首次职级维持考核时任职时间不足3个月，延至下一考核季5业务经理高级业务经理一次考核不过关即降级业务系列的考核要点业务员和考降业务主任连续3个月FYC为零或业务系列的考核职级考核上级任职时间最近3个月FYC最近3个月件数最近3月持续率测评与考试晋升业务主任3个月1Q2件无通过维持业务主任无1Q2件80%无晋升业务经理12个月9Q6件85%通过维持业务经理无6Q6件80%无晋升高级业务经理12个月15Q9件85%通过维持高级业务经理无12Q6件80%无高级业务经理业务经理业务主任业务员业务经理、高级业务经理一次考核不过关即降级业务系列的考核职级上级任职时间最近3个月FYC最近3个月件数晋升组经理条件（一）任业务主任及以上职级满3个月；（二）个人最近3个月累计FYC达到4Q；（三）个人最近3个月综合持续率达到80％；（四）直接推荐且可回归的有效人力达到3人；（五）通过晋升组经理综合测评和培训考试。

（入司不满14个月的人员不考核综合持续率）核心是3个人晋升组经理条件（一）任业务主任及以上职级满3个月；核心是102维持回算架构回算被培育团队架构数，分开回算被培育团队的下级团队数按下级团队计算；被培育团队的直辖下级团队按直接培育团队进行计算，处经理的直辖组、区经理的直辖处作为直接培育团队进行回算。

业绩和人力回算：按照被培育团队的整体业绩和人力回算。指标计算被培育者为组经理时，回算给培育者直辖组考核，回算4个考核季，第1、2考核季按100％，第3、4考核季按40%；被培育者为处经理时，回算给培育者直辖处考核，回算8个考核季，第1—4个考核季按100％，第5—8个考核季按40％；被培育者为区经理时，回算给培育者直辖区考核，回算12个考核季，第1—4个考核季按100％，第5—8个考核季按70％，第9—12个考核季按30％。39维持回算103培育前组经理维持考核：直辖组有效人力：4人培育后第1-2季度：直辖组有效人力：5人第3-4季度：直辖组有效人力：5*40%=2人维持回算—架构40培育前组经理维持考核：培育后第1-2季度：维持回算—架构晋升考核回算晋升考核:团队业绩、人力都不计入，但算架构但是超过考核要求的培育团队的业绩、人力回算给培育者的直辖组：组经理：1、2季度回算100%；处、区经理：1、2季度回算100%；3、4季度回算40%培育有保护！考核有推力！考核回算帮助多晋升考核回算晋升考核:团队业绩、人力都不计入，但算架构培育有考核统一考核好处多在全国统一的制度下实施考核总公司考核各单位考核匹配度郝发展公平、公正、公开！考核统一考核好处多郝发展公平、公正、公开！考核统一考核好处多业务员3个月FYC为0，或签约9个月不能升业务主任，解除合同业务主任不能维持，调整为考降业务主任考降业务主任连续3个月FYC为0或6个月不能晋升业务主任，解除合同郝发展考核统一考核好处多郝发展考核统一考核好处多各级主管一次未能通过职级维持考核，延长一个考核期，若在延长考核期仍未能达到该职级维持条件，则降级（档）郝发展主管延长考核期既能保档又护级考核统一考核好处多郝发展主管延长考核期基础扎实结构更佳郝发展姚增员张胜利增3个有效人力就升组经理培育一个组就是高级组经理培育两个组就是资深组经理提档晋级培育多考核条件维持组晋升高级组维持高级组晋升资深组维持资深组晋升处经理任职时间

满3个月

满3个月

满6个月个人最近3个月累计FYC2Q4Q2Q4Q2Q2Q直辖组有效人力3人

4人4人4人4人4人直辖组最近3个月累计FYC7Q10Q8Q10Q8Q12Q直辖组最近3个月综合持续率80%80%80%80%80%80%直接培育组经理

1人

1人2人1人3人累计培育组经理

2人4人拟组建处团队有效人力

20人通过综合测评和培训考试通过通过通过通过通过通过基础扎实结构更佳郝发展姚增员张胜利增3个有效人力就升组经理2010版基本法解析制度经营要点2010版基本法解析制度经营要点管理框架