某公司集团客户价值评估体系建设及应用情况汇报课件

天津移动滨海分公司2008年6月滨海分公司集团客户价值评估体系

建设及应用情况汇报天津移动滨海分公司滨海分公司集团客户价值评估体系

集团客户价值评估工作总体介绍目录滨海分公司集团客户价值评估工作汇报集团客户价值评估项目经验交流价值评估推广应用案例介绍集团客户价值评估工作总体介绍目录滨海分公司集团客户价值评估工实现集团客户准确定位，为制定差异化产品、价格、渠道和服务策略提供依据；面对集团客户市场，构建客户的“金字塔”结构，实现营销服务资源的最优化配置；制定科学的绩效考核体系和效果评估方法。

按照集团公司要求，同时为了更好的将资源集中于高价值的集团客户，提升客户的潜在价值，实现客户价值最大化，并有效提高天津公司在集团客户各细分市场的竞争能力，降低运营风险，天津公司于2007年3月启动了集团客户价值评估项目。集团客户价值评估项目总体概述为提升面向集团客户的营销服务水平，解决服务需求与资源配置之间的矛盾，更好地服务中高端集团客户，公司总部于2006年启动了“集团客户价值评估和市场细分项目”,并下发《集团客户价值评估实施指导意见》，指导全国推广实行。按照确定的指导原则进行价值评估工作：全面性：全面反映集团客户价值影响的各方面因素；科学性：价值评估和指标的选择具有理论支撑和科学依据；可操作性：选择可采集数据和可实施方法；连续性：价值评估和现有标准实现平滑过渡，便于工作衔接；前瞻性：兼顾价值评估的长期目标和短期目标。

项目通过科学的、客观的集团客户价值评估方法和市场细分方式，建立了天津本地化价值评估模型，进行了天津集团客户市场细分，并已经完成验证工作，结果基本符合客观实际。天津公司依托集团公司指导意见，在本地数据的基础上，建立了具有天津特色的集团客户价值评估模型，并与实际工作相结合，进行应用推广。背景原则进程意义实现集团客户准确定位，为制定差异化产品、价格、渠道和服务策略3月19日—项目启动；3月30日—召开启动会，成立项目组；4月6日—组织客户经理培训；5月17日—下发一阶段工作通报；形成项目进展通报制度6月底—建立天津公司集团客户价值评估模型；7月初—征求各部门意见，修正模型；8月形成分层分级管理办法7月23日—召开二阶段工作总结及下阶段工作安排会议；8月底—完成系统改造及结果展示工作；研究价值评估应用问题，启动集团客户行业评估试点工作。集团客户价值评估项目阶段性工作项目启动数据采集建立模型提交改造需求2007年3月19日2007年3月23日2007年5月20日2007年7月30日2007年8月10日系统建设已完成已完成已完成已完成已完成确认结果2007年7月6日已完成【1】【2】【3】【4】【5】【6】【7】【8】【9】应用工作2008年启动进行中3月19日—项目启动；集团客户价值评估项目阶段性工作项目启动集团客户数据的完整性和准确性是价值评估工作的基础，天津公司将数据采集工作纳入重点工作之一。近2万家集团客户参与评估；重点排查属性类数据；重点监控客户经理数据采集工作；阶段工作1--数据采集数据采集整理工作是重要的基础工作！在BOSS系统中增加信息采集功能。方便录入数据；检查工作效果。集团客户数据的完整性和准确性是价值评估工作的基础，天津公司将结果验证-根据方差分析、均值比较对新旧分类方法进行验证比较；分级分类-对集团客户进行“三类五级”的划分。市场细分构筑天津集团客户“金字塔式”结构阶段工作2--评估模型建立及市场细分模型建立建立天津本地化的价值评估模型计算权重-通过因子分析计算指标权重；建立空间1-通过因子分析综合两个价值因子，建立价值空间；2结果验证-根据方差分析、均值比较对新旧分类方法进行验证比较；阶段工作2--价值评估指标本地化调整结果

指标指标定义贡献40分集团移动成员话费总收入录入BOSS系统的该集团移动业务成员月均话费收入总和（按照评估考核周期确定）信息化收入集团标准化产品月均收入总和（按照评估考核周期确定）统一付费收入集团帐户产生的月均收入综合（按照评估考核周期确定）属性40分集团员工数录入BOSS系统的物理集团成员数（指评估当月值）虚拟网用户数录入BOSS系统的虚拟网内客户数（指评估当月值）移动信息化产品集团使用的移动产品种类数信息化水平该集团在信息化应用方面的水平，主要考察计算机数、局域网、OA、公司网站、企业邮箱、ERP(MIS)等六项信息。集团成员数该集团员工中使用移动网络的用户数移动签约时间集团客户和移动公司签约时间天津移动本地化集团客户价值评估模型各项指标及指标定义。阶段工作2--价值评估指标本地化调整结果

指标指标定义贡献集阶段工作2--天津本地化价值评估结果本地指标计算系数指标权重集团移动成员话费总收入0.135分集团信息化收入0.6024分统一付费收入0.2711分集团员工数0.104分虚拟网用户数0.177分移动信息化产品0.2711分信息化水平0.031分集团成员数0.187分移动签约时间0.2510分天津本地化指标权重08年5月滨海市场细分结果A1A2B1B2C高价值贡献型客户高价值潜力型客户次价值现实客户次价值潜在客户低价值客户10%20%70%金字塔式结构分类分级数量总数占比A112437311%A2249B126564419%B2379C2374237470%阶段工作2--天津本地化价值评估结果本地指标计算系数指标权重阶段工作3--新旧两种分类结果比较原A、B两类客户所占比例基本持平；B类客户所占比例较小。按照“金字塔式”分类结构要求，按价值高低重新划分集团客户：A类、B类、C类，比例控制为1:2:7；将客户按照客户价值提升潜力高低分为两级：1级和2级；客户通过价值的高低和价值提升的潜力划分为A1/A2/B1/B2/C三类五级。化优阶段工作3--新旧两种分类结果比较原A、B两类客户所占比例基阶段工作4--BOSS系统价值评估结果展示实现价值评估结果的查询2、价值评估结果的新增和修改全部由系统完成，无手工修改权限。12阶段工作4--BOSS系统价值评估结果展示实现价值评估结果的集团客户价值评估工作总体介绍目录天津公司集团客户价值评估工作汇报集团客户价值评估项目经验交流价值评估推广应用案例共享集团客户价值评估工作总体介绍目录天津公司集团客户价值评估工作领导重视——成立集团客户价值评估项目组，部门总经理亲自挂帅，指导整体工作；认识到位——充分了解项目意义，并通过培训贯彻到客户经理层面，统一提高思想认识；监督有效——项目组专人对各项工作进度进行监督管理，确保数据完整性、准确性以及时限性。持续跟进——建立集团客户价值评估管理办法保证工作的可持续性发展。集团客户价值评估项目保障措施集团客户价值评估工作是07年集团公司部署的重点工作之一，并已明确纳入了综合考评体系。为确保工作按计划高质量完成，天津移动滨海分公司实施了一系列保障措施。重点领导重视——成立集团客户价值评估项目组，部门总经理亲自挂帅，保障措施—管理及人员保障

为了保证更好地推动和落实集团客户价值评估工作，强化各部门协同作战能力，在本次会议中成立了天津移动滨海分公司集团客户价值评估项目工作组。项目工作组成员包括成立项目组工作组的主要职能包括：监督管理项目工作；把握项目质量和总体进度；对项目结果进行检查；协调各部门工作；组长张鸣

部门总经理副组长滑伟部门副总副组长王红怡

项目经理工作组成员:张国辉、贾玉生、王莹、陈浩、罗德实、杨文杰、王晶、刘继山、王辉、尹虎、朱云峰等各区域主管分公司各部门经理支撑部经理保障措施—管理及人员保障为了保证更好地推动和落实集保障措施--提高认识,加大培训监督力度滨海分公司组织各区域主管及约40多名客户经理进行培训。提高工作认识理解工作意义提升工作责任心通报思想“价值评估工作是集团客户分层服务、集团客户工作综合考评、客户经理KPI考核、集团客户BI主题分析（重点是A1、B1类客户）等基础管理工作的基础。请各单位一定要认真对待，做事做细”。培训监督项目组对数据进行检查发现问题，及时解决，确保模型“地基”的牢固对指标数据的可用性进行了分析保障措施--提高认识,加大培训监督力度滨海分公司组织各区域主保障措施--数据可用性保障

指标权重贡献40分集团移动成员话费总收入12分信息化收入3分统一付费收入25分属性40分

集团员工数7分虚拟网用户数7分移动信息化产品7分信息化水平10分签约时间7分个人离网率2分

对各项指标进行本地化分析，特别对属性类指标的完整性和准确性进行了分析，确定符合天津及滨海地区的实际情况的指标体系。对属性类数据的准确性和合理性进行审核。离网率由于大部分集团都完成得较好，因此该指标无法拉开数据层次，在数据合理性上存在缺陷，予以替换。新增“集团成员数”指标。

贡献类属性类集团移动成员话费总收入信息化收入统一付费收入集团成员数V网用户数移动信息化产品信息化水平移动签约时间集团成员离网率去掉指导意见确定指标分析指标验证最终指标集团员工数新增保障措施--数据可用性保障

指标权重贡献集团移动成员话费总收保障措施—工作持续性保障制定集团客户价值评估管理办法保证工作可持续性发展。持续性周期性集团客户资料和级别要进行周期性更新，涉及相关工作要进行相应更改。价值评估是集团客户工作的基础工作之一，在一定时期内将持续进行。价值评估的推广应用工作是后续工作中的重点，天津公司正在积极进行这方面的工作，涉及营销、考核等多个方面。

将价值评估工作纳入日常重点工作之中，也是确保此项工作可持续进行的一项有力举措！保障措施—工作持续性保障制定集团客户价值评估管理办法保证工作集团客户价值评估工作总体介绍目录天津公司集团客户价值评估工作汇报集团客户价值评估项目经验交流价值评估推广应用案例集团客户价值评估工作总体介绍目录天津公司集团客户价值评估工作应用篇——价值评估推广应用案例集团客户价值评估推广应用134集团客户经理绩效考核集团客户分层服务标准制定差异化营销方案集团客户经理资源配置2应用篇——价值评估推广应用案例集团客户价值评估推广应用134应用1--基于价值评估的集团客户分层服务标准如何提高服务水平？实现服务的差异化和个性化？滨海分公司将价值评估与客户经理服务相结合，结合天津公司指导精神，制定了基于集团客户价值评估和市场细分的分层服务标准和管理办法。标准中根据价值评估中客户“三类五级”的划分，分别对A1、A2，B1、B2、C集团客户的服务进行了规范。标准中根据具体服务内容的不同，又将服务细分为基础服务、增值服务、行业服务三部分，在分层服务的基础上增加了服务细分。具体服务标准总览？应用1--基于价值评估的集团客户分层服务标准如何提高服务水平应用1--基于价值评估的集团客户分层服务标准增值服务基础服务增值服务基础服务增值服务基础服务A1/A2:B1/B2:C

:行业服务行业服务专职客户经理服务；电话服务；电话沟通频率一般为1次/月；提供帐单邮寄服务；提供绿色通道服务。实行相对灵活的停开机政策；提供标准化的集团产品营销服务；上门服务；电话沟通频率为2-3周一次，上门服务频率为1次/月。提供个性化帐单；亲情问候，馈赠礼品单位主要领导享受金卡待遇；免费培训，新业务优先使用；建立关键人物全面的客户档案；提供标准化的集团产品整体解决方案提供有行业特征的度身定制的整体解决方案在B类集团客户基础服务标准的基础上增加以下内容

在C类集团客户基础服务标准的基础上增加以下内容

电话联系频度增加上门现场办公服务单位主要领导享受钻石或金卡待遇；新产品优先体验；定期检查网络情况；享受特殊服务；提供担保、免押金服务提供定制化的集团客户整体解决方案；享受“移动信息化体验交流会”外延服务应用1--基于价值评估的集团客户分层服务标准增值服务基础服务应用2--基于价值评估的集团客户经理配置方案数量合理分配结构科学调整为更好的调配人力资源，提供高质量的服务，针对各类别客户增减情况，重新对客户经理资源进行审视。ABC增加197户减少69户128户为提高客户经理的服务技能及质量，也是适应此种变化，天津公司针对客户经理进行《信息化咨询师的认证培训》，成绩合格者颁发《信息化咨询师》证书，该证书将作为集团客户经理岗位任职资格的一部分。通过培训可以提高客户经理服务营销水平，特别针对服务高价值客户的客户经理尤为重要。集团客户级别变更情况

高价值客户更加集中与精简，提高客户经理素质，加大每人维护A类客户数量，使资源优化集中；次价值客户数量增多，适当增加此部分客户经理的数量，确保次价值客户向高价值客户迈进；低价值客户数量减少，减少此部分客户经理数量，加大每人的维护量。方案集团客户价值评估为科学配置客户经理提供了依据。应用2--基于价值评估的集团客户经理配置方案数量合理分配为更应用3--以价值评估为基础制定市场营销方案(1)（1）表1：现状分析(目前滨海市场V网各项数据对比表)

07年8月联通公司在滨海地区向我公司的重要集团客户推出联通07系列卡，以低资费、无月租、无最低消费为卖点，面向我公司滨海开发区和空港物流加工区集团客户大力推广，旨在深度挖抢我重要客户，争夺存量市场。做为应对联通07市话卡的决策依据，当时我们在滨海地区2400个集团客户中，确定了第一批相对危机的客户，如A1、A2、B1类客户，并对2007年6月滨海集团客户数据进行了分析，详见下表：1应用3--以价值评估为基础制定市场营销方案(1)（1）表1：（2）表2：按双项收费标准计算目前滨海地区V网集团客户本地平均单价（3）表3：按单向收费标准计算目前滨海地区V网集团客户本地平均单价应用3--以价值评估为基础制定市场营销方案(2)23（2）表2：按双项收费标准计算目前滨海地区V网集团客户本地平（4）表4：资费调整后分析（假设当市话单价分别降到0.08元/分钟，且无月租、无最低消费、被叫免费）

从上面的数据分析可以看出，按本地通话最低价格0.08元/分钟计算，总体收入减少1,665,092.97元，滨海总体月收入预计将下降2.91%，对整体收入略有影响。其中，资费调整对B1类的客户收入影响最小，对A2类客户的收入影响最大。应用3--以价值评估为基础制定市场营销方案(3)4在制定资费营销案的过程中，我们以价值评估的结果为基础，分别计算各级别客户受到的影响，并根据客户的重要程度和受影响程度来调整资费营销案。（4）表4：资费调整后分析（假设当市话单价分别降到0.08元以集团客户价值评估理论为指导，根据集团客户级别周期性的动态变化，进行离网客户的筛选，为制定集团客户离网考核办法提供依据。集团客户离网考核基础：目的：考察集团客户经理、部门经理以及各职能部门的工作成效，实现工作的监督和自我监督。依托集团客户价值评估的绩效考核方法应用4--基于价值评估的集团客户经理绩效考核（1）A\B类高价值集团客户离网考核C类集团客户离网考核如出现一户集团客户离网，经考核领导小组研究确定，由本人主动提出申请，调离本岗，同时纳入绩效考核。客户经理部门经理各职能部门如有一户离网，给本人黄牌警告；累计出现两户离网，经考核领导小组研究确定，由本人主动提出申请，调离本岗，同时纳入绩效考核；客户经理部门经理各职能部门如因支撑服务不到位或处理不当，直接或间接造成客户离网，经考核领导小组研究确定，由本人主动提出申请，调离本岗，同时纳入绩效考核。以集团客户价值评估理论为指导，根据集团客户级别周期性的动态变应用4--基于价值评估的集团客户经理绩效考核（2）《集团客户部KPI指标及绩效考核管理办法》中根据价值评估结果重点对集团客户个性化服务覆盖率考核作出相应规定。

集团客户个性化服务覆盖率定义：客户经理所服务的集团客户领导、主管、通信领导、关键决策人参加中国移动举办的各类活动（信息化产品研讨会，推介会，中外名家讲座，体验活动，高尔夫俱乐部活动，含客户经理上门走访）的出席率。考核依据：以最终确定划分的A、B、C类客户标准为准。C类集团客户：平均每月个性化服务覆盖率递增1%，12月份累计达到覆盖率10%，达标得2分。A类集团客户：平均每月个性化服务覆盖率递增10%，12月份累计达到覆盖率100%，达标得5分。B类集团客户：平均每月个性化服务覆盖率递增5%；12月份累计达到覆盖率50%，达标得3分。集团客户价值评估为考核管理办法的制定提供了更加科学的依据。应用4--基于价值评估的集团客户经理绩效考核（2）《集团客户集团客户价值评估工作取得成绩07年滨海分公司在天津公司领导下，顺利完成集团客户价值评估工作在滨海的落地实施，并取得良好成绩。项目实施过程中，滨海分公司集团客户工作者统一思想，积极创新，建立了以“集团客户价值评估理论”为基础的本地化价值模型和客户价值“金字塔”结构，并将评估结果较好的应用于集团客户营销管理工作，围绕着服务、营销、考核和资源配置等几个方面，进行了深入研究，提升了滨海分公司客户服务的核心竞争能力和企业形象。各价值等级客户数量结构得到优化，更加科学与趋于实际。重要成果之一结构优化之二思想创新通过集团客户价值评估工作的开展，滨海分公司集团客户部及相关部门人员转换思想，积极创新，掀起了新一轮创新热潮！之三应用广泛集团客户价值评估推动了其它业务服务的创新，将价值评估应用到日常工作中，进一步延伸了集团客户价值评估的自身价值。集团客户价值评估工作取得成绩07年滨海分公司在天津公司领导下集团客户价值评估工作的思考

进一步思考价值评估在行业价值上的应用，把握核心的行业资源，同时与MAS\ADC等行业应用融合。

进一步思考和探索客户价值变化趋势对集团客户工作的影响！

滨海分公司对客观市场的评估工作已经开始，并对天津公司已经购买工商客观数据，正在做内评估和外评估两个维度的对比。通过对客观市场的比对分析，客户经理对没有纳入管理的单位进行补充建档，并根据价值评估方法对新建档的集团客户的成员和话费进行评估，初步圈定高价值客户，并对此部分客户进行重点营销。开展此项工作旨在扩大移动集团客户市场覆盖率，内外评估相结合，重点圈定，点点突破，确定集团客户工作的新的增长点。加强对管理外客户的评估工作纵深思考行业评估趋势评估集团客户价值评估工作的思考进一步思考价值评估在行业价值某公司集团客户价值评估体系建设及应用情况汇报天津移动滨海分公司2008年6月滨海分公司集团客户价值评估体系

建设及应用情况汇报天津移动滨海分公司滨海分公司集团客户价值评估体系

集团客户价值评估工作总体介绍目录滨海分公司集团客户价值评估工作汇报集团客户价值评估项目经验交流价值评估推广应用案例介绍集团客户价值评估工作总体介绍目录滨海分公司集团客户价值评估工实现集团客户准确定位，为制定差异化产品、价格、渠道和服务策略提供依据；面对集团客户市场，构建客户的“金字塔”结构，实现营销服务资源的最优化配置；制定科学的绩效考核体系和效果评估方法。

按照集团公司要求，同时为了更好的将资源集中于高价值的集团客户，提升客户的潜在价值，实现客户价值最大化，并有效提高天津公司在集团客户各细分市场的竞争能力，降低运营风险，天津公司于2007年3月启动了集团客户价值评估项目。集团客户价值评估项目总体概述为提升面向集团客户的营销服务水平，解决服务需求与资源配置之间的矛盾，更好地服务中高端集团客户，公司总部于2006年启动了“集团客户价值评估和市场细分项目”,并下发《集团客户价值评估实施指导意见》，指导全国推广实行。按照确定的指导原则进行价值评估工作：全面性：全面反映集团客户价值影响的各方面因素；科学性：价值评估和指标的选择具有理论支撑和科学依据；可操作性：选择可采集数据和可实施方法；连续性：价值评估和现有标准实现平滑过渡，便于工作衔接；前瞻性：兼顾价值评估的长期目标和短期目标。

项目通过科学的、客观的集团客户价值评估方法和市场细分方式，建立了天津本地化价值评估模型，进行了天津集团客户市场细分，并已经完成验证工作，结果基本符合客观实际。天津公司依托集团公司指导意见，在本地数据的基础上，建立了具有天津特色的集团客户价值评估模型，并与实际工作相结合，进行应用推广。背景原则进程意义实现集团客户准确定位，为制定差异化产品、价格、渠道和服务策略3月19日—项目启动；3月30日—召开启动会，成立项目组；4月6日—组织客户经理培训；5月17日—下发一阶段工作通报；形成项目进展通报制度6月底—建立天津公司集团客户价值评估模型；7月初—征求各部门意见，修正模型；8月形成分层分级管理办法7月23日—召开二阶段工作总结及下阶段工作安排会议；8月底—完成系统改造及结果展示工作；研究价值评估应用问题，启动集团客户行业评估试点工作。集团客户价值评估项目阶段性工作项目启动数据采集建立模型提交改造需求2007年3月19日2007年3月23日2007年5月20日2007年7月30日2007年8月10日系统建设已完成已完成已完成已完成已完成确认结果2007年7月6日已完成【1】【2】【3】【4】【5】【6】【7】【8】【9】应用工作2008年启动进行中3月19日—项目启动；集团客户价值评估项目阶段性工作项目启动集团客户数据的完整性和准确性是价值评估工作的基础，天津公司将数据采集工作纳入重点工作之一。近2万家集团客户参与评估；重点排查属性类数据；重点监控客户经理数据采集工作；阶段工作1--数据采集数据采集整理工作是重要的基础工作！在BOSS系统中增加信息采集功能。方便录入数据；检查工作效果。集团客户数据的完整性和准确性是价值评估工作的基础，天津公司将结果验证-根据方差分析、均值比较对新旧分类方法进行验证比较；分级分类-对集团客户进行“三类五级”的划分。市场细分构筑天津集团客户“金字塔式”结构阶段工作2--评估模型建立及市场细分模型建立建立天津本地化的价值评估模型计算权重-通过因子分析计算指标权重；建立空间1-通过因子分析综合两个价值因子，建立价值空间；2结果验证-根据方差分析、均值比较对新旧分类方法进行验证比较；阶段工作2--价值评估指标本地化调整结果

指标指标定义贡献40分集团移动成员话费总收入录入BOSS系统的该集团移动业务成员月均话费收入总和（按照评估考核周期确定）信息化收入集团标准化产品月均收入总和（按照评估考核周期确定）统一付费收入集团帐户产生的月均收入综合（按照评估考核周期确定）属性40分集团员工数录入BOSS系统的物理集团成员数（指评估当月值）虚拟网用户数录入BOSS系统的虚拟网内客户数（指评估当月值）移动信息化产品集团使用的移动产品种类数信息化水平该集团在信息化应用方面的水平，主要考察计算机数、局域网、OA、公司网站、企业邮箱、ERP(MIS)等六项信息。集团成员数该集团员工中使用移动网络的用户数移动签约时间集团客户和移动公司签约时间天津移动本地化集团客户价值评估模型各项指标及指标定义。阶段工作2--价值评估指标本地化调整结果

指标指标定义贡献集阶段工作2--天津本地化价值评估结果本地指标计算系数指标权重集团移动成员话费总收入0.135分集团信息化收入0.6024分统一付费收入0.2711分集团员工数0.104分虚拟网用户数0.177分移动信息化产品0.2711分信息化水平0.031分集团成员数0.187分移动签约时间0.2510分天津本地化指标权重08年5月滨海市场细分结果A1A2B1B2C高价值贡献型客户高价值潜力型客户次价值现实客户次价值潜在客户低价值客户10%20%70%金字塔式结构分类分级数量总数占比A112437311%A2249B126564419%B2379C2374237470%阶段工作2--天津本地化价值评估结果本地指标计算系数指标权重阶段工作3--新旧两种分类结果比较原A、B两类客户所占比例基本持平；B类客户所占比例较小。按照“金字塔式”分类结构要求，按价值高低重新划分集团客户：A类、B类、C类，比例控制为1:2:7；将客户按照客户价值提升潜力高低分为两级：1级和2级；客户通过价值的高低和价值提升的潜力划分为A1/A2/B1/B2/C三类五级。化优阶段工作3--新旧两种分类结果比较原A、B两类客户所占比例基阶段工作4--BOSS系统价值评估结果展示实现价值评估结果的查询2、价值评估结果的新增和修改全部由系统完成，无手工修改权限。12阶段工作4--BOSS系统价值评估结果展示实现价值评估结果的集团客户价值评估工作总体介绍目录天津公司集团客户价值评估工作汇报集团客户价值评估项目经验交流价值评估推广应用案例共享集团客户价值评估工作总体介绍目录天津公司集团客户价值评估工作领导重视——成立集团客户价值评估项目组，部门总经理亲自挂帅，指导整体工作；认识到位——充分了解项目意义，并通过培训贯彻到客户经理层面，统一提高思想认识；监督有效——项目组专人对各项工作进度进行监督管理，确保数据完整性、准确性以及时限性。持续跟进——建立集团客户价值评估管理办法保证工作的可持续性发展。集团客户价值评估项目保障措施集团客户价值评估工作是07年集团公司部署的重点工作之一，并已明确纳入了综合考评体系。为确保工作按计划高质量完成，天津移动滨海分公司实施了一系列保障措施。重点领导重视——成立集团客户价值评估项目组，部门总经理亲自挂帅，保障措施—管理及人员保障

为了保证更好地推动和落实集团客户价值评估工作，强化各部门协同作战能力，在本次会议中成立了天津移动滨海分公司集团客户价值评估项目工作组。项目工作组成员包括成立项目组工作组的主要职能包括：监督管理项目工作；把握项目质量和总体进度；对项目结果进行检查；协调各部门工作；组长张鸣

部门总经理副组长滑伟部门副总副组长王红怡

项目经理工作组成员:张国辉、贾玉生、王莹、陈浩、罗德实、杨文杰、王晶、刘继山、王辉、尹虎、朱云峰等各区域主管分公司各部门经理支撑部经理保障措施—管理及人员保障为了保证更好地推动和落实集保障措施--提高认识,加大培训监督力度滨海分公司组织各区域主管及约40多名客户经理进行培训。提高工作认识理解工作意义提升工作责任心通报思想“价值评估工作是集团客户分层服务、集团客户工作综合考评、客户经理KPI考核、集团客户BI主题分析（重点是A1、B1类客户）等基础管理工作的基础。请各单位一定要认真对待，做事做细”。培训监督项目组对数据进行检查发现问题，及时解决，确保模型“地基”的牢固对指标数据的可用性进行了分析保障措施--提高认识,加大培训监督力度滨海分公司组织各区域主保障措施--数据可用性保障

指标权重贡献40分集团移动成员话费总收入12分信息化收入3分统一付费收入25分属性40分

集团员工数7分虚拟网用户数7分移动信息化产品7分信息化水平10分签约时间7分个人离网率2分

对各项指标进行本地化分析，特别对属性类指标的完整性和准确性进行了分析，确定符合天津及滨海地区的实际情况的指标体系。对属性类数据的准确性和合理性进行审核。离网率由于大部分集团都完成得较好，因此该指标无法拉开数据层次，在数据合理性上存在缺陷，予以替换。新增“集团成员数”指标。

贡献类属性类集团移动成员话费总收入信息化收入统一付费收入集团成员数V网用户数移动信息化产品信息化水平移动签约时间集团成员离网率去掉指导意见确定指标分析指标验证最终指标集团员工数新增保障措施--数据可用性保障

指标权重贡献集团移动成员话费总收保障措施—工作持续性保障制定集团客户价值评估管理办法保证工作可持续性发展。持续性周期性集团客户资料和级别要进行周期性更新，涉及相关工作要进行相应更改。价值评估是集团客户工作的基础工作之一，在一定时期内将持续进行。价值评估的推广应用工作是后续工作中的重点，天津公司正在积极进行这方面的工作，涉及营销、考核等多个方面。

将价值评估工作纳入日常重点工作之中，也是确保此项工作可持续进行的一项有力举措！保障措施—工作持续性保障制定集团客户价值评估管理办法保证工作集团客户价值评估工作总体介绍目录天津公司集团客户价值评估工作汇报集团客户价值评估项目经验交流价值评估推广应用案例集团客户价值评估工作总体介绍目录天津公司集团客户价值评估工作应用篇——价值评估推广应用案例集团客户价值评估推广应用134集团客户经理绩效考核集团客户分层服务标准制定差异化营销方案集团客户经理资源配置2应用篇——价值评估推广应用案例集团客户价值评估推广应用134应用1--基于价值评估的集团客户分层服务标准如何提高服务水平？实现服务的差异化和个性化？滨海分公司将价值评估与客户经理服务相结合，结合天津公司指导精神，制定了基于集团客户价值评估和市场细分的分层服务标准和管理办法。标准中根据价值评估中客户“三类五级”的划分，分别对A1、A2，B1、B2、C集团客户的服务进行了规范。标准中根据具体服务内容的不同，又将服务细分为基础服务、增值服务、行业服务三部分，在分层服务的基础上增加了服务细分。具体服务标准总览？应用1--基于价值评估的集团客户分层服务标准如何提高服务水平应用1--基于价值评估的集团客户分层服务标准增值服务基础服务增值服务基础服务增值服务基础服务A1/A2:B1/B2:C

:行业服务行业服务专职客户经理服务；电话服务；电话沟通频率一般为1次/月；提供帐单邮寄服务；提供绿色通道服务。实行相对灵活的停开机政策；提供标准化的集团产品营销服务；上门服务；电话沟通频率为2-3周一次，上门服务频率为1次/月。提供个性化帐单；亲情问候，馈赠礼品单位主要领导享受金卡待遇；免费培训，新业务优先使用；建立关键人物全面的客户档案；提供标准化的集团产品整体解决方案提供有行业特征的度身定制的整体解决方案在B类集团客户基础服务标准的基础上增加以下内容

在C类集团客户基础服务标准的基础上增加以下内容

电话联系频度增加上门现场办公服务单位主要领导享受钻石或金卡待遇；新产品优先体验；定期检查网络情况；享受特殊服务；提供担保、免押金服务提供定制化的集团客户整体解决方案；享受“移动信息化体验交流会”外延服务应用1--基于价值评估的集团客户分层服务标准增值服务基础服务应用2--基于价值评估的集团客户经理配置方案数量合理分配结构科学调整为更好的调配人力资源，提供高质量的服务，针对各类别客户增减情况，重新对客户经理资源进行审视。ABC增加197户减少69户128户为提高客户经理的服务技能及质量，也是适应此种变化，天津公司针对客户经理进行《信息化咨询师的认证培训》，成绩合格者颁发《信息化咨询师》证书，该证书将作为集团客户经理岗位任职资格的一部分。通过培训可以提高客户经理服务营销水平，特别针对服务高价值客户的客户经理尤为重要。集团客户级别变更情况

高价值客户更加集中与精简，提高客户经理素质，加大每人维护A类客户数量，使资源优化集中；次价值客户数量增多，适当增加此部分客户经理的数量，确保次价值客户向高价值客户迈进；低价值客户数量减少，减少此部分客户经理数量，加大每人的维护量。方案集团客户价值评估为科学配置客户经理提供了依据。应用2--基于价值评估的集团客户经理配置方案数量合理分配为更应用3--以价值评估为基础制定市场营销方案(1)（1）表1：现状分析(目前滨海市场V网各项数据对比表)

07年8月联通公司在滨海地区向我公司的重要集团客户推出联通07系列卡，以低资费、无月租、无最低消费为卖点，面向我公司滨海开发区和空港物流加工区集团客户大力推广，旨在深度挖抢我重要客户，争夺存量市场。做为应对联通07市话卡的决策依据，当时我们在滨海地区2400个集团客户中，确定了第一批相对危机的客户，如A1、A2、B1类客户，并对2007年6月滨海集团客户数据进行了分析，详见下表：1应用3--以价值评估为基础制定市场营销方案(1)（1）表1：（2）表2：按双项收费标准计算目前滨海地区V网集团客户本地平均单价（3）表3：按单向收费标准计算目前滨海地区V网集团客户本地平均单价应用3--以价值评估为基础制定市场营销方案(2)23（2）表2：按双项收费标准计算目前滨海地区V网集团客户本地平（4）表4：资费调整后分析（假设当市话单价分别降到0.08元/分钟，且无月租、无最低消费、被叫免费）

从上面的数据分析可以看出，按本地通话最低价格0.08元/分钟计算，总体收入减少1,665,092.97元，滨海总体月收入预计将下降2.91%，对整体收入略有影响。其中，资费调整对B1类的客户收入影响最小，对A2类客户的收入影响最大。应用3--以价值评估为基础制定市场营销方案(3)4在制定资费营销案的过程中，我们以价值评估的结果为基础，分别计算各级别客户受到的影响，并根据客户的重要程度和受影响程度来调整资费营销案。（4）表4：资费调整后分析（假设当市话单价分别降到0.08元以集团客户价值评估理论为指导，