PR-9公关实务技巧-危机公关详解课件

第九讲

公关实务技巧——危机公关

第九讲

公关实务技巧——危机公关1过去的20世纪，留给人类最难忘印象的是两次世界大战、20年末期爆发的全球性经济危机、中国唐山大地震、非洲的干旱与饥饿等。进入21世纪，人们憧憬未来的同时，又发现这世界险象环生，在短短的几年间，人们难以抹去记忆的事件此起彼伏。过去的20世纪，留给人类最难忘印象的是两次世界大战、20年末221世纪的头十年：2001年：美国的“9.11事件”、中美洲的萨尔瓦多大地震……2002年：中国的“毒鼠强”事件、国航釜山空难事件、莫斯科文化宫劫持人质事件……2003年：第二次海湾战争爆发、“SARS事件”、美国和加拿大大面积停电事故……2004年：俄罗斯劫持人质事件、中国“马加爵事件”、安徽阜阳“毒奶粉”事件……2005年：印度洋海啸、松花江水污染事件……2006年：埃及客轮红海失事、黎以冲突、中国SK-II化妆品事件、欣弗事件……2007年：美国校园枪击案、英国恐怖袭击案、巴基斯坦贝·布托遇袭身亡……2008年：中国“汶川大地震”、美国金融风暴引发全球金融危机、印度孟买发生恐怖袭击……2009年：索马里海盗猖獗、甲型H1N1流感继续蔓延、韩前总统卢武铉坠崖身亡……2010年：丰田召回危机、智利大地震……21世纪的头十年：2001年：美国的“9.11事件”、中美洲39.1危机与危机公关危机及其类型危机通常指令人感到危险的时刻，一种产生危险的祸根，或是严重困难的紧要关头。C·F·赫尔曼认为，危机是指出乎意外地发生威胁组织的目标实现、决策主体做出决策的反应时间很有限的一种情境状态或事件。[2]劳伦斯·巴顿认为，危机是不可预测的，隐含着负面结果，可能会给组织以及组织的雇员、产品、服务、财政形式和名誉都带来极大损失的事件。[3]如组织不可抗拒的灾难——地震、洪水、火灾、风灾、火山爆发等；突发性重大的灾难性伤亡事故——空难、火车颠覆、汽车坠毁、轮船沉没、大楼倒塌等；严重的生产事故——毒气的严重外泄，大规模的食物中毒，瓦斯爆炸，因工伤亡等；规模较大的群体纠纷事件——罢工、游行、暴力抵抗等。危机具有发生的意外性、令人关注性、破坏性和处理的紧迫性等特点，但危机中也有潜在的机遇。危机的类型：（1）信誉危机（2）舆论危机。（3）资源危机。（4）管理危机。（5）公共危机。9.1危机与危机公关危机及其类型4危机公关及其原则

危机公关又称危机管理、应急管理。一般是指当组织发生了危及组织和公众利益的各种矛盾、纠纷、重大突发性事故时，及时采取有效手段，以最快的速度、最大的努力，降低损失、重塑形象的过程。危机管理一般应遵循以下原则：（1）未雨绸缪原则（2）快速反应原则（3）利益相关者定向原则（4）真诚坦率原则（5）加大力度原则（6）以人为本原则（7）透明公开原则（8）维护信誉原则危机公关及其原则危机公关又称危机管理、应急管理。一般是指59.2危机管理过程危机管理过程分析模型芬克（Fink）的四阶段生命周期模型征兆期发作期延续期痊愈期9.2危机管理过程危机管理过程分析模型征兆期发作期延续期6米特罗夫（Mitroff）的五阶段模型信号侦测探测和预防控制损害恢复阶段学习阶段米特罗夫（Mitroff）的五阶段模型信号侦测探测和预防控制7美国联邦安全管理委员会公共危机管理四阶段模型管理风险评估预警演习技能要求培训计划影响分析审计/评估影响分析计划技能要求审计/评估预备Readiness恢复Recovery反应Response减少Reduction美国联邦安全管理委员会公共危机管理四阶段模型管理风险评估预8传统的三阶段模型危机前（precrisis）危机（crisis）危机后（postcrisis）传统的三阶段模型危机前（precrisis）9危机预警（1）组建危机管理机构。（2）定期进行组织运营危机与风险分析（3）进行风险分级管理、制定危机管理计划（4）不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练（5）确保组织内部和外部信息沟通渠道畅通危机预警（1）组建危机管理机构。10

危机处理危机处理方式①快速式。②协商式。③进攻式④迂回式⑤以退为进式。危机处理对策对策一：采取紧急行动控制事态发展蔓延对策二：调查与分析对策三：公共关系与沟通策略危机处理危机处理方式11危机后恢复：重塑形象总结教训确立重塑形象的目标制订恢复和发展计划危机后恢复：重塑形象总结教训12危机管理的“金科玉律”

英国公关专家迈克尔·里杰斯特在所著的《危机管理》一书中，提出了危机管理的一般思路和策略：做好危机处理准备预案对危机持一种积极的态度；使企业的行为与公众的期望保持一致；通过一系列对公众负责的行为；时刻准备在危机中把握时机；组织危机管理小组；分析企业潜在的危机形态；制订各种预防危机的对策；为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和战术；危机管理的“金科玉律”13组建危机控制和检查小组；确定可能受到危机影响的公众；为最大限度减少危机对企业信誉的破坏，建立有效的传播渠道；在制定危机应急计划时，多倾听外部专家的意见；把有关计划落实成文字；对有关计划进行不断的演习；为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行培训。组建危机控制和检查小组；14做好危机传播方案时刻准备在危机发生时，将公众利益放在首位；掌握报道的主动权，以企业为第一信息来源，如向外界发布了什么危机信息，企业正采取什么措施弥补；确定传播所需的媒介，如名称、地址、联系人、电话等；确定媒介需要传播的其他外部公众；准备好背景材料，并不断根据最新情况予以充实；建立新闻办公室，作为记者招待会和媒介索取最新资料的场所；做好危机传播方案15在危机期间为记者准备好所需设备；设立危机新闻中心，以接收新闻媒介电话，若需要电话应24小时开通；确保企业内有足够受过训练的人员应付媒介和其他外部公众打来的电话；应有一名高级公关代表置身于危机控制中心；危机控制中心最好设在安静处便于工作；准备一份应急新闻稿，流出空白，以便危机发生时可直接充实发出；确保危机发生期间企业电话总机能知道谁打来的电话，应与谁联系。在危机期间为记者准备好所需设备；16危机处理面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊低采取行动；危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室（危机控制中心），调配经过训练的高级人员，以实施控制和危机管理计划；新闻办公室不断了解危机处理进展情况；设立热线电话，由受过训练的人员接听；了解企业内部公众情绪、意见；设法使受危机影响的公众站到企业一边，并帮助企业解决有关问题；危机处理17邀请公正、权威性机构帮助解决危机，以协助保持企业在公众中的信誉度。时刻准备应付意外情况，随时准备改变企业的计划，不要低估危机的严重性；要善于创新，以便更好地解决危机；别介意临阵逃脱的人，因为还有更重要的问题要处理；把情况传给总部，不要夸大其辞；危机管理人员要有足够的承受能力；当危机处理完毕，吸取教训，并以此教育其他同行。邀请公正、权威性机构帮助解决危机，以协助保持企业在公众中的18危机传播危机发生后，尽快发布背景情况，表示企业所做的危机传播准备，准备好信息准确的新闻稿，以告诉公众发生了什么危机，正采取什么措施；当人们问及发生什么危机时，只有确切了解事故真正原因后，才能对外发布信息；不要发布不确切的信息；了解更多事实后再发布信息；宣布召开记者招待会的时间，以尽可能减轻公众电话询问的压力，做好记者招待会的准备工作；危机传播19记住媒介通常的工作时间（世界各地时差），若发生重大事故，新闻办公室应24小时工作；如果报道与事实有误，应立即坚决回击；建立广泛的消息来源，与记者和当地的舆论媒介保持良好关系；要善于利用和控制危机传播的效果；在危机传播中避免使用行话，用简洁明了的语言说明对企业所发生的事故的关注；确保企业在处理危机时，有一系列对社会负责的行为，以增强社会对企业的信任度。记住媒介通常的工作时间（世界各地时差），若发生重大事故，新20启示：善于从危机中寻找机会为公众和顾客着想是所有对策的出发点在危机面前没有存在任何侥幸心理领导人参与和强烈的公关意识平时与社会各界建立良好的关系启示：219.3冲突管理冲突及其产生的原因权力文化利益冲突产生的基本根源9.3冲突管理冲突及其产生的原因权力文化利益22冲突的特性和类型特性：（1）原因的复杂性（2）利益关系上的对立性或对抗性（3）类型的多样性（4）行为上的攻击性类型有效冲突（建设性冲突）有害冲突（破坏性冲突）冲突的特性和类型特性：23冲突管理及其策略冲突管理及其主要内容冲突管理的原则（1）“无为而治”原则（2）“贵和持中”原则（3）竞争原则冲突管理及其策略冲突管理及其主要内容24

冲突管理的模式和策略

竞争合作不合作通融妥协合作武断不武断对他人利益的满足对自己利益的满足回避托马斯（KThomos）两维空间冲突管理模型冲突管理的模式和策略竞争合作不合作通融妥协合作武断不武25竞争式策略情况紧急，必须当机立断；对重大争论必须采取不受欢迎的措施；涉及团体利益，而自己又确信立场正确；必须保护自己，以对付欺软怕硬的人。合作式策略对双方利益重大，无法妥协；欲综合不同人的观点；既想得到支持，又想调解彼此关系；旨在学习，了解他人观点。回避式策略当争论的问题并不重要，或是你有更重要问题要处理时；当争执徒劳无益，争执的损失大于收益时；当你想让对方冷静下来，或是你想收集更多信息；当引起争论的问题并非是基本问题时。通融式策略自知有错，但表明自己的态度，以示虚心；引起争执的问题对自己并非重要，而对对方很重要，为维持协作而通融；己方让步可促使对方做出更大让步；继续竞争会影响目标实现，或己方处于不利地位时。妥协式策略所争取的目标比较重要，不值得因此破坏双方之间的良好关系；双方目标相反，但势均力敌，竞争与合作都行不通时；暂时解决复杂问题；在时间压力下想快速解决问题。竞争式策略情况紧急，必须当机立断；合作式策略对双方利益重大，26冲突管理中的沟通策略

高互动的强度形式3铁令如山运用权势，强迫别人听从命令形式6讨价还价以协商、交易的方式消除彼此的冲突形式9携手合作将大家的意见整合在一起中形式2粉饰太平强调想法共通之处，而忽略相异部分形式5和平共存在彼此协议下，维持各存己见的状态形式8全力支持在可容忍的范围内，给予对方最大的支持低形式1按兵不动避免面对不同的意见，或是延续调整的时间形式4制定规则以客观的规则作为岐见的基础形式7弃子投降放弃自己的想法，完全以对方的意见为意见

论点的弹性

低中高冲突管理中的沟通策略高互形式3形式6形式9中形式2形式5形27THEENDTHEEND28第九讲

公关实务技巧——危机公关

第九讲

公关实务技巧——危机公关29过去的20世纪，留给人类最难忘印象的是两次世界大战、20年末期爆发的全球性经济危机、中国唐山大地震、非洲的干旱与饥饿等。进入21世纪，人们憧憬未来的同时，又发现这世界险象环生，在短短的几年间，人们难以抹去记忆的事件此起彼伏。过去的20世纪，留给人类最难忘印象的是两次世界大战、20年末3021世纪的头十年：2001年：美国的“9.11事件”、中美洲的萨尔瓦多大地震……2002年：中国的“毒鼠强”事件、国航釜山空难事件、莫斯科文化宫劫持人质事件……2003年：第二次海湾战争爆发、“SARS事件”、美国和加拿大大面积停电事故……2004年：俄罗斯劫持人质事件、中国“马加爵事件”、安徽阜阳“毒奶粉”事件……2005年：印度洋海啸、松花江水污染事件……2006年：埃及客轮红海失事、黎以冲突、中国SK-II化妆品事件、欣弗事件……2007年：美国校园枪击案、英国恐怖袭击案、巴基斯坦贝·布托遇袭身亡……2008年：中国“汶川大地震”、美国金融风暴引发全球金融危机、印度孟买发生恐怖袭击……2009年：索马里海盗猖獗、甲型H1N1流感继续蔓延、韩前总统卢武铉坠崖身亡……2010年：丰田召回危机、智利大地震……21世纪的头十年：2001年：美国的“9.11事件”、中美洲319.1危机与危机公关危机及其类型危机通常指令人感到危险的时刻，一种产生危险的祸根，或是严重困难的紧要关头。C·F·赫尔曼认为，危机是指出乎意外地发生威胁组织的目标实现、决策主体做出决策的反应时间很有限的一种情境状态或事件。[2]劳伦斯·巴顿认为，危机是不可预测的，隐含着负面结果，可能会给组织以及组织的雇员、产品、服务、财政形式和名誉都带来极大损失的事件。[3]如组织不可抗拒的灾难——地震、洪水、火灾、风灾、火山爆发等；突发性重大的灾难性伤亡事故——空难、火车颠覆、汽车坠毁、轮船沉没、大楼倒塌等；严重的生产事故——毒气的严重外泄，大规模的食物中毒，瓦斯爆炸，因工伤亡等；规模较大的群体纠纷事件——罢工、游行、暴力抵抗等。危机具有发生的意外性、令人关注性、破坏性和处理的紧迫性等特点，但危机中也有潜在的机遇。危机的类型：（1）信誉危机（2）舆论危机。（3）资源危机。（4）管理危机。（5）公共危机。9.1危机与危机公关危机及其类型32危机公关及其原则

危机公关又称危机管理、应急管理。一般是指当组织发生了危及组织和公众利益的各种矛盾、纠纷、重大突发性事故时，及时采取有效手段，以最快的速度、最大的努力，降低损失、重塑形象的过程。危机管理一般应遵循以下原则：（1）未雨绸缪原则（2）快速反应原则（3）利益相关者定向原则（4）真诚坦率原则（5）加大力度原则（6）以人为本原则（7）透明公开原则（8）维护信誉原则危机公关及其原则危机公关又称危机管理、应急管理。一般是指339.2危机管理过程危机管理过程分析模型芬克（Fink）的四阶段生命周期模型征兆期发作期延续期痊愈期9.2危机管理过程危机管理过程分析模型征兆期发作期延续期34米特罗夫（Mitroff）的五阶段模型信号侦测探测和预防控制损害恢复阶段学习阶段米特罗夫（Mitroff）的五阶段模型信号侦测探测和预防控制35美国联邦安全管理委员会公共危机管理四阶段模型管理风险评估预警演习技能要求培训计划影响分析审计/评估影响分析计划技能要求审计/评估预备Readiness恢复Recovery反应Response减少Reduction美国联邦安全管理委员会公共危机管理四阶段模型管理风险评估预36传统的三阶段模型危机前（precrisis）危机（crisis）危机后（postcrisis）传统的三阶段模型危机前（precrisis）37危机预警（1）组建危机管理机构。（2）定期进行组织运营危机与风险分析（3）进行风险分级管理、制定危机管理计划（4）不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练（5）确保组织内部和外部信息沟通渠道畅通危机预警（1）组建危机管理机构。38

危机处理危机处理方式①快速式。②协商式。③进攻式④迂回式⑤以退为进式。危机处理对策对策一：采取紧急行动控制事态发展蔓延对策二：调查与分析对策三：公共关系与沟通策略危机处理危机处理方式39危机后恢复：重塑形象总结教训确立重塑形象的目标制订恢复和发展计划危机后恢复：重塑形象总结教训40危机管理的“金科玉律”

英国公关专家迈克尔·里杰斯特在所著的《危机管理》一书中，提出了危机管理的一般思路和策略：做好危机处理准备预案对危机持一种积极的态度；使企业的行为与公众的期望保持一致；通过一系列对公众负责的行为；时刻准备在危机中把握时机；组织危机管理小组；分析企业潜在的危机形态；制订各种预防危机的对策；为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和战术；危机管理的“金科玉律”41组建危机控制和检查小组；确定可能受到危机影响的公众；为最大限度减少危机对企业信誉的破坏，建立有效的传播渠道；在制定危机应急计划时，多倾听外部专家的意见；把有关计划落实成文字；对有关计划进行不断的演习；为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行培训。组建危机控制和检查小组；42做好危机传播方案时刻准备在危机发生时，将公众利益放在首位；掌握报道的主动权，以企业为第一信息来源，如向外界发布了什么危机信息，企业正采取什么措施弥补；确定传播所需的媒介，如名称、地址、联系人、电话等；确定媒介需要传播的其他外部公众；准备好背景材料，并不断根据最新情况予以充实；建立新闻办公室，作为记者招待会和媒介索取最新资料的场所；做好危机传播方案43在危机期间为记者准备好所需设备；设立危机新闻中心，以接收新闻媒介电话，若需要电话应24小时开通；确保企业内有足够受过训练的人员应付媒介和其他外部公众打来的电话；应有一名高级公关代表置身于危机控制中心；危机控制中心最好设在安静处便于工作；准备一份应急新闻稿，流出空白，以便危机发生时可直接充实发出；确保危机发生期间企业电话总机能知道谁打来的电话，应与谁联系。在危机期间为记者准备好所需设备；44危机处理面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊低采取行动；危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室（危机控制中心），调配经过训练的高级人员，以实施控制和危机管理计划；新闻办公室不断了解危机处理进展情况；设立热线电话，由受过训练的人员接听；了解企业内部公众情绪、意见；设法使受危机影响的公众站到企业一边，并帮助企业解决有关问题；危机处理45邀请公正、权威性机构帮助解决危机，以协助保持企业在公众中的信誉度。时刻准备应付意外情况，随时准备改变企业的计划，不要低估危机的严重性；要善于创新，以便更好地解决危机；别介意临阵逃脱的人，因为还有更重要的问题要处理；把情况传给总部，不要夸大其辞；危机管理人员要有足够的承受能力；当危机处理完毕，吸取教训，并以此教育其他同行。邀请公正、权威性机构帮助解决危机，以协助保持企业在公众中的46危机传播危机发生后，尽快发布背景情况，表示企业所做的危机传播准备，准备好信息准确的新闻稿，以告诉公众发生了什么危机，正采取什么措施；当人们问及发生什么危机时，只有确切了解事故真正原因后，才能对外发布信息；不要发布不确切的信息；了解更多事实后再发布信息；宣布召开记者招待会的时间，以尽可能减轻公众电话询问的压力，做好记者招待会的准备工作；危机传播47记住媒介通常的工作时间（世界各地时差），若发生重大事故，新闻办公室应24小时工作；如果报道与事实有误，应立即坚决回击；建立广泛的消息来源，与记者和当地的舆论媒介保持良好关系；要善于利用和控制危机传播的效果；在危机传播中避免使用行话，用简洁明了的语言说明对企业所发生的事故的关注；确保企业在处理危机时，有一系列对社会负责的行为，以增强社会对企业的信任度。记住媒介通常的工作时间（世界各地时差），若发生重大事故，新48启示：善于从危机中寻找机会为公众和顾客着想是所有对策的出发点在危机面前没有存在任何侥幸心理领导人参与和强烈的公关意识平时与社会各界建立良好的关系启示：499.3冲突管理冲突及其产生的原因权力文化利益冲突产生的基本根源9.3冲突管理冲突及其产生的原因权力文化利益50冲突的特性和类型特性：（1）原因的复杂性（2）利益关系上的对立性或对抗性（3）类型的多样性（4）行为上的攻击性类型有效冲突（建设性冲突）有害冲突（破坏性冲突）冲突的特性和类型特性：51冲突管理及其策略冲突管理及其主要内容冲突管理的原则（1