建设性沟通课件

第三章建设性沟通案例一：

百尺竿头：黑带高手的寓言

想象一位武林高手跪在武学宗师面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年严格训练，在武林里终于出人头地。“在授给你黑带之前，你必须再接受一个考验。”武学宗说。“我准备好了。”徒弟答道，一位可能是最后一个回合的练拳。“你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？”“是我习武历程的结束。”徒弟说，“是我辛苦练功应该得到的奖励。”

武学宗师等着他再说些什么。显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了：“你还没有到拿黑带的时候。一年后再来。”一年后，徒弟再度跪倒在武学宗师前面。“黑带的真正含义是什么？”宗师问。“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。武学宗师等啊、等啊，过了好几分钟还不说话，显然他还不满意。最后他说道：“你仍然没有到拿黑带的时候。一年后再来。”一年后，徒弟又跪在师父面前。师父又问道：“黑带的真正含义是什么？”“黑带代表开始——代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”“好。你可以接受黑带，开始奋斗了。问题：

假如让您扔掉这七个背囊，先从最不重要的扔，直到全部扔掉，您如何扔？当…的时候朋友,当心爱的人离你而去的时候当上司冷落你的时候当朋友疏远你的时候当家人误解你的时候当欲望走向失落的时候当幸福变成痛苦的时候当顺境遭遇挫折的时候朋友,你可曾想过正是恋人的离去让你懂得爱是一种付出正是上司的冷落让你明白自己缺少什么其实正是你自己疏远了朋友 也正是你自己让家人伤心透 没有失落,你怎明白欲望常常是一种奢求 没有痛苦,你怎懂得痛苦才是真正的快乐 没有挫折,你怎理解挫折是成熟的必修课朋友,停下来坐坐 到外面走走 你可能会明白,问题也许在于—— 对自己要得不多 却对别人要得太多建设性沟通策略建设性沟通=问题解决+积极人际关系案例(1)第一层含义：清晰的问题解决目标(2)第二层含义：传递正确的沟通信息(3)第三层含义：积极舒适的人际关系建设性沟通的三方面策略基于客观信息的策略

完全性(completeness),清晰性(clarify),具体性(concreteness)，描述性(description),逻辑性(logic)基于主体定位的策略

自我显性(self-explicitness),积极倾听(dualcommunication)基于对象情感的策略

认同性(confirm),一致性(consistency),周到性(consideration)管理沟通内容的完全性人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。——PeterDrucker清晰性(Clarify)作用——节约双方时间

——对对方的尊重建议——消除冗长的表达——只包括相关材料——避免不必要重复基于客观信息的策略

具体性(Concreteness)含义运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。建议(1)用具体的事实和图表(2)强调语句中的动词(3)选择活泼、有想象空间的语句基于客观信息的策略

描述性(Description)强调问题导向,对事不对人比较以下三种说法A我不喜欢你这身打扮；B你的这身打扮与公司的衣着规定不符；C大家希望你能打领带上班。

基于客观信息的策略

描述性(Description)描述性沟通步骤STEP1：描述客观事情、行为和环境；STEP2：关注自己的行为和反应而非他人的态度；STEP3：关注解决问题的方案。问题讨论当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概括，你认为该如何评价？基于客观信息的策略

描述性(Description)

需要评价时注意的原则——应以已建立的规则为基础；——以可能的结果为基础；——与同一人先前的行为作比较；——要避免引起对方的不信任和激起防卫心理基于客观信息的策略自我显性(Self-explicitness)含义承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人评论的责任。讨论A自我显性是否普遍适用？何种情况下不合适？B自我隐性可能会导致什么结果？C如何引导下属从自我隐性走向自我显性？

基于主体定位的策略积极倾听(DualCommunication)积极倾听而非单向输出原则敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。策略A认知双向沟通重要性B从肯定对方立场倾听C克服先验意识和心智模式D给对方以及时适当的反应基于主体定位的策略学会倾听是成功领导者的基本素质

不好的听的习惯喜欢批评，打断对方注意力不集中表现出对话题没有兴趣没有眼睛的交流反映过于情绪化只为了解事实而听

好的倾听习惯了解对方心理集中注意力创造谈话兴趣观察对方身体语言辨析对方意思并给予反馈听取对方的全部意思一致性(Consistency)不一致的三种情形A处事态度与意识到态度之间不一致；B个人感觉与表达意见之间的不一致；C表达内容与举止口气之间的不一致。讨论题你工作中在什么情况下不能采取表里一致的原则？基于对象情感的策略认同策略思路

—先提炼对方主要观点，后零碎看法；

—先指出双方一致之处，再相异之点；

—先肯定对方行为观点，再缺点批评；

—先解决问题正确做法，后以前错误；

—先实现对方自我激励，后具体方法。基于对象情感的策略周到性(Consideration)含义从受众能接受的角度准备每一个信息，把自己放在对方的立场。不仅要意识听众的观点和期望，还应考虑听众的感情。

例：禁止使用！基于对象情感的策略 周到性建议(1)集中于“YOU”而不是

“I”或“WE”(2)突出受众利益和兴趣(3)强调积极的、另人愉悦的事实(4)真诚、机智、周到;(5)以尊重人的语气表达；(6)选择非歧视性表达(7)对下级：平等、信任，要有一颗平常心讨论题背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？3.建设性沟通本质受众定位：受众需要什么？自我定位：我能给受众什么？沟通策略：如何把‘需要’和‘提供’联结为一体？

结论：建设性沟通的本质“换位思考”例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。3.1建设性沟通三核心问题情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找弥合差距的途径。

——自我价值认知的重新定位

——帮助对方价值认知重新定位

沟通者与受众价值观趋同策略主体价值认知受众价值认知等价值观曲线沟通者与受众价值观趋同策略

价值取向受众利益（不同受众利益）组织目标（服从组织目标）共同价值观（构筑利益共同体）时空取向借势造场（以空间环境转变受众心态）择机行事（以时间转换引导受众心态）沟通者与受众价值观趋同策略随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。

“换位思考”中若干问题探讨1换位思考在实际生活中未必有效，如为了换位,沟通效率下降,最后导致沟通效率下降,还需要换位吗?2换位思考过程发现双方都不认为(或不可能承认)自己的价值观或态度是错的,怎么办?3换位过程并不认可对方的价值观,但为了沟通需要而“迎奉”对方,就会失去个性和处事原则，您怎么办?4为了实现沟通目的,在换位过程会发现一旦自己站在对象立场去思考,与社会和管理伦理相违背,还能换位思考吗?5正是因为上述一些问题，有人提出：除了换位思考外，还应该用第三只眼睛看沟通双方,对此你有何评论? 问题讨论1以小组为单位,每个小组选择一个话题展开讨论;2小组选择一位同学作为代表交流看法;3教师和其他同学提问;4请同学总结若干问题讨论小结建设性沟通应该放在社会背景中去考察，换位思考本身没有错，但“位”应该是一个广义的“位”，包括社会、组织、社区等。无论是何种情形，都需要换位，但沟通双方为了组织目标、社会伦理，在价值判断上有轻重缓急。结论

目标为本，换位为径；强调效率，关注过程；注重伦理，放眼社会；互体互谅，愉悦人生。提高情绪智商的游戏–情绪源情感是人与人交往中的重要因素之一，强烈的感情尤其是负面的情绪会在人与人之间犹如病毒一样传播开来，这个小游戏可以方便快捷的说明这一点。 背景《都市快报》报道：杭州市某家庭在1998年5月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注。另，《钱江晚报》也正派记者跟踪此事。

问题如果你是该彩电厂家驻杭州办事处的主任，碰到这种突发事件，如何处理？谈谈你的思路。4受众分析策略他们是谁？他们知道或需要什么？他们感受如何？如何激励或满足他们？4.1受众分析四基本问题

受众以物或服务为载体的价值取向产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、速度、美，等；受众以内心活动为表现的价值取向：被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值对消极受众的需求特征：激励受众接受事实，从消极转向中立受众需要什么情感银行：有存有取、存多取多、建立信用受众类型分析心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型全局注意力局部过程优先级结果慢速度快非结构化过程结构化整合型（I）创新型（E）官僚型（A）实干型（P）识别受众管理风格类型特征是和不含义创新型官僚型实干型整合型有全局眼光、动作快、非结构化风格(无预约、新主张多)是:也许不:不结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密是：是不：也许动作快、结构化风格、关注细节和结果是：是不：不动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革是：也许不：也许不同管理风格的特征色之弊端：智者借色伐人，愚者以色伐己。色必有宠，宠必进谗，谗进必危国。然天下之失，非由美色，实由美色之好也。借美以藏其奸，市色而成其谋，千载之下，绵绵不绝。人主宜详审之。

嘉言：谀人的危害石田法则：越是对你赞不绝口的人，越是对你最危险的人。——接受奉承，就是接受风险。克罗普顿法则：偏听偏信是产生偏见的开始，这种“固执的判断”与其说是由于嫌恶，甚至厌恶某些人、观点、活动，倒不如说是由于固守己见引起的。

如何识谀人？其人是否以违反原则、纪律来满足你的需要；其人对群众和领导是否一视同仁、热心；其人对你（领导）是否有超出常人的举动或做作行为，有，背後必藏有企图。讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。4.2受众分析专题：与领导沟通目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境4.2.1与上司沟通的策略

充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体背景分析4.2.2客体分析策略上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受客体背景分析----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”----间接上司对我的认同程度，我在公司中的地 位和影响力；----对问题看法的客观程度；----对目标问题考虑的深入程度和系统程度；----考虑好自己的可信度。

4.2.3自我认知策略信息策略原则：----站在间接上司的角度来分析问题；----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚4.2.4信息策略分析渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道4.2.5沟通渠道分析沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）4.2.6沟通环境策略场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。与上司沟通的语言表达技巧赢得上司的心（一）与上司沟通十大技巧（不是上司了解你，而是让上司知道你！）技巧一：了解上司的处境，尽力帮助他技巧二：主动报告你的工作进度。下属对我们的报告永远少于我们的期望！技巧三：回答上司的询问时做到问必答，答必详技巧四：接受批评，知错就改，不犯同样的错误赢得上司的心（二）

技巧五：接受任务时毫无怨言。吃亏就是占便宜技巧六：对自己的或部门的工作提出改善意见，让上司进步技巧七：学习上司的能力，了解上司的语言，充实自己，努力学习技巧八：不忙的时候主动帮助他人。给别人帮助的同时,其实也是在帮助自己，帮助别人越多,得到的越多……技巧九：了解上司的喜好。上司欣赏了解他并能知道他的意愿和心情的下属！技巧十

主动赞赏和激励你的上司上司为企业做出了杰出贡献上司表现出非凡的才智上司在工作中取得了实质性的进步上司为你提供了有力的帮助和支持上司在工作中表现出非凡的人格魅力经典句型（一）

1、句型：我们似乎碰到一些状况

妙处：以最婉约的方式传递坏消息。

如果立刻冲到上司的办公室里报告这个坏消息，就算不干你的事，也只会让上司质疑你处理危机的能力。此时，你应该不带情绪起伏的声调，从容不迫地说出本句型，要让上司觉得事情并非无法解决，面我们听起来像是你将与上司站在同一阵线，并肩作战。

2、句型：我马上处理。

妙处：上司传唤时责无旁贷

冷静，迅速地做出这样的回答，会令上司直觉地认为你是名有效率的好部属；相反，犹豫不决的态度只会惹得责任本就繁重的上司不快。

经典句型（二）

3、句型：安琪的主意真不错。

妙处：表现出团队精神

安琪想出了一条边上司都赞赏的绝妙好计，你恨不得你的脑筋动得比人家快；与其拉长脸孔，暗自不爽，不如偷沾他的光，会让上司觉得你富有团队精神，因而另眼看待。

4、句型：这个报告没有你不行啦！

妙处：说服同事帮忙

有件棘手的工作，你无法独立完成，怎么开口才能让那个以这方面工作最拿手的同事心甘情愿地助你一臂之力呢？送高帽，灌迷汤，而那们好心人为了不负自己在这方面的名声，通常会答应你的请求。

经典句型（三）

5、句型：让我再认真地想一想，3点以前给你答复好吗？

妙处：巧妙闪避你不知道的事

上司问了你某个与业务有关的问题，而你不知该如何作答，千万不可以说不知道。本句型不仅暂时为你解危，也让上司认为在这件事情上头很用心。不过，事后可得做足功课，按时交出你的答复。

6、句型：我很想知道你对某件事情的看法

妙外：恰如其分的讨好

你与高层要人共处一室，这是一个让你能够赢得青睐的绝佳时机。但说些什么好呢？此时，最恰当的莫过一个跟公司前景有关，而又发人深省的话题。在他滔滔不绝地诉说心得的时候，你不仅获益良多，也会让他对你的求知上进之心刮目相看。

经典句型（四）

7、句型：是我一时失察，不过幸好……

妙处：承认疏失但不引起上司不满

犯错在所难免，勇于承认自己的过失非常重要，不过这不表示你就得因此对每个人道歉，诀窍在于别让所有的矛头都指到自己身上，坦诚却谈化你的过失，转移众人的焦点。

8、句型：谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议

妙处：面对批评表现冷静

自己的工作成果遭人修正或批评，的确是一件令人苦恼的事。不需要将不满的情绪写出在脸上，不卑不亢的表现令你年起来更有自信，更值得人敬重。

职场中与上司搞好关系的九个小窍门(一)上司。与你的上司和睦相处，对你的身心、前途都有极大的影响。以下9条准则供参考：1.倾听当上司讲话的时候，要排除一切使你紧张的意念，专心聆听。眼睛注视着他，不要埋着头，必要时作一点记录。他讲完以后，你可以稍思片刻，也可问一两个问题，真正弄懂其意图。然后概括一下上司的谈话内容，表示你已明白了他的意见。切记，上司不喜欢那种思维迟钝、需要反复叮嘱的人。2.简洁简洁，就是有所选择、直截了当、十分清晰地向上司报告。准备记录是个好办法。使上司在较短的时间内，明白你报告的全部内容。如果必须提交一份详细报告，那最好就在文章前面搞一个内容提要。3.讲一点战术不要直接否定上司提出的建议。他可能从某种角度看问题，看到某些可取之处，也可能没征求你的意见。如果你认为不合适，最好用提问的方式，表示你的异议。如果你的观点基于某些他不知道的数据或情况，效果将会更佳。别怕向上司提供坏消息，当然要注意时间、地点、场合、方法。4.解决好自己分内的问题没有比不能解决自己职责分内问题的职员更使上司浪费时间了。职场中与上司搞好关系的九个小窍门（二）5.维护上司的形象你应常向他透露新的信息，使他掌握自己工作领域的动态和现状。不过，这一切应在开会之前向他汇报，让他在会上谈出来，而不是由你在开会时大声炫耀。6.积极工作有经验的下属很少使用“困难”、“危机”、“挫折”等术语，他把困难的境况称为“挑战”，并制订出计划以切实的行动迎接挑战。在上司前谈及你的同事时，要着眼于他们的长处，不是短处。否则将会影响你在人际关系方面的声誉。7.信守诺言如果你承诺的一项工作没兑现，他就会怀疑你是否能守信用。如果工作中你确实难以胜任时，要尽快向他说明。虽然他会有暂时的不快，但是要比到最后失望时产生的不满要好得多。8.了解你的上司一个精明强干的上司欣赏的是能深刻地了解他，并知道他的愿望和情绪的下属。9.关系要适度你与上司单位中的地位是不同的，这一点要心里有数。不要使关系过度紧密，以致卷入他的私人生活之中。与上司保持良好的关系，是与你富有创造性、富有成效的工作相一致的，你能尽职尽责，就是为上司做了最好的事情。[总结]提高自身可信度四要素

——地位权威

——良好意愿

——背景经历

——外表形象5沟通者分析策略 5.1自我认知与自我定位自我认知——WhoamI？

[讨论]当您在某个场合第一次作公开演讲，您将采取哪些策略提高您的可信度?最根本策略寻求共同的价值目标与愿景自我定位——WhereamI?

自我定位六问

——您清楚自己在组织中的地位吗？

——您清楚别人对您道德的评判吗？

——您清楚自己所应扮演的角色吗？

——您清楚自己的实际能力水平吗？

——您从社会伦理观看自己动机吗？

——您的行为与组织利益相统一吗？自我沟通是成功管理沟通的前提；自我沟通的过程和特征自我沟通技能提升的“三阶段七艺术”5.2自我沟通策略IMeWe我在领导面前怎样像个透明体？我们单位领导太官僚了！我同事这次又晋升了，他其他本事没有，就是能讨领导欢心！小王的公司发展得很快，去年还赚了500多万，就凭运气好。我要是像他那样的运气，早赚800万了！哎呀，这个世道！我等是“怀才不遇”啊！要是赶上今天的体制环境，我老早就是今天的张瑞敏了。我这个企业里的员工素质实在是太低了，这么简单的事情都做不好，要是我自己来做，三个小时就搞惦。……生活中感叹声…“要说服他人，首先要说服自己”——从内心认同工作的价值和说服理由；自我沟通技能的开发与提升是成功管理的基本素质；以内在沟通解决外在问题：目标在外部——自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。自我诊断：我敢于承认自己是问题所在吗？5.2.1自我沟通是成功管理沟通的前提信息编码沟通渠道(媒体)解码我:主我(I)和宾我(ME)的统一体反馈反应5.2.2自我沟通的过程与特征现实要求之间的冲突产生、发展、缓解和最终解决过程称反馈；把面对冲突时表现出来的外在形态称为反应。成功的自我沟通就是要求有良性反馈和积极反应。自我沟通目的在于说服自己。自我沟通常在面临自我原来认知和现实外部需求出现冲突时发生；沟通者和受众同一性。“主我”承担信息编码功能;宾我承担信息解码功能；沟通过程反馈来自“我”本身。信息输出、接受、反应和反馈几乎同时进行；沟通媒体也是“我”自身。沟通渠道可以是语言，文字，也可以是自我心理暗示。信息组织策略。如何通过学习寻找依据和道理进行自我说服。信息来自自身思考、他人经验或书本知识。自我沟通的特征认知自我审视自我动机静心思考自我提升自我修炼自我意识善于积极倾听转换视角，开放心灵超越自我超越目标和愿景以自我为目标5.2.3自我沟通的艺术和阶段自我沟通技能提升的三阶段：自我认知、自我提升、自我超越自我沟通过程以及技能提升过程具动态性。管理沟通技能修炼：自我不断学习和交流、不断思考和总结，使自身沟通技能得到不断提高的过程。自我沟通是天生的，也是后天修炼的。三阶段的进化是螺旋形的，没有绝对的阶段划分。自我沟通技能提升阶段认识自我：对自己主观和客观世界以及自己和周围事物关系的认识。它包含自我观察、自我体验、自我感知、自我评价等。理性审视自己动机的策略

——内外部动机的统一：从外部动机看，从尊重他人，使自己行为符合道德；

——客观评价动机社会性、纯正性和道德性

——社会自我认知和精神自我认知解剖自己认识自我艺术一：客观审视自己动机自我认知三要素：物质自我、社会自我、精神自我——物质自我是主体对自己的身体、仪表、家庭等方面的认知；——社会自我是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、财产以及与他人相互关系认知;——精神自我是主体对自己的智慧能力、道德水准等内在素质的认知。艺术一：客观审视自己动机认识自我无论是遇到快乐的事，还是面临悲伤的事；无论是处于积极的环境，还是处于消极的环境；无论是生活上的挫折，还是心理上的挫折；只有我们自己才能把自己从不安、忧虑或困惑中解脱出来。你所要作的，只是接受这个现实，适应这个现实，或者在一定努力下，或多或少的改变这个现实。试着在与自己对话中----激励自己。艺术一：客观审视自己动机凡人凡语自我检核题即使在很忙的时候，我有没有专门寻找一个空间去思考问题？在一年中我有没有安排专门的时间到清净的地方去放松自己？我有没有与那些有智慧、有较深洞察力的朋友定期或不定期交流一些看法？我是不是常感到没有自我而苦恼？艺术二：静心思考自我认识自我与自然接触，内心平静，敞开胸怀，接纳一切。内在动机和外在动机结合；物质自我、社会自我和精神动机结合以认识自我；善于创造静宜的、属于自己的空间，营造与自然、人类和自我共鸣的环境；加强时间管理，在时间上延伸自我价值，充分把握时间。艺术二：静心思考自我认识自我自我价值定位面临变革态度人际需要判别认知风格确立提升自我艺术三：修炼自我意识自我价值定位：确定自身的价值标准和道德评判的差异性和一致性；面临变革态度：分析自身适应能力和反应能力；人际需要判断：分析不同沟通对象的价值偏好和相互影响方式；认知风格确立：明确信息的获取方式和对信息的评价态度。艺术三：修炼自我意识提升自我问题讨论老王偷药（镭的衍生物）治癌症问题根据问题背景，结合自己的真实想法，回答本描述情景后的问题。自我价值的定位：从社会认同和社会道德的高度来修炼自我价值，要把自我价值的实现建立在他人和社会利益满足的基础上。艺术三：修炼自我意识提升自我积极倾听技能提升从他人处倾听从内心深处倾听从自然界倾听用善良的心倾听以真诚的眼神交流积极倾听的效果对他人的鼓励；有助于了解全部信息；有助于相互改善关系；有助于解决问题；帮助讲话者廓清思想艺术四：善于积极倾听提升自我改变惰性假设：“苏格拉底反诘法”。打破心智模式：从他人角度思考问题，解放自我。如“三人行，必有我师”，“海纳百川，有容乃大”。内心尊重他人：开放心灵和尊重他人是紧相关之美德。转变认识理念：从“己所欲，施于人”转为“人所欲，施于人”+“已所不欲，勿施于人”。艺术五：转换视角开放心灵提升自我要积极意识自己成见（1）意识到与你的信念、态度、想法和价值观相矛盾的信息并不都是对自己的威胁、侮辱或有抵触。（2）不要一味以自己的价值观去看待人（3）不要因为他们的外观而排斥他们的想法。（4）不要过早地对讲话者的人格、主要观点和你自己的反应下结论。艺术五：转换视角开放心灵提升自我自我超越是学习修炼之高级境界。认识自我和修炼自我是自我超越之必要条件，它是对“原我”的突破。自我超越理念的人在处事为人上总有一个追求的目标和目标引导下的愿景。目标和愿景的关系：目标是属于方向性的、抽象的希望达到结果；愿景是一个特定的结果、一种期望的未来景象或意象，是所追求的理想目标（上层目标）的引导下的阶段性具体化。自我超越艺术之六：超越目标和愿景含义：从历史角度去设定目标和愿景，评判自我，超越自我。意义：

—避免过分关心外在目标产生的副作用；

—避免恶性竞争；

—建立积极的人际关系；

—追求永远的卓越。孙子：“不可胜在己，可胜在敌”，老子：“胜人者有力，自胜者强”。艺术之七：以自我为目标自我超越

群体沟通的优点和缺点群体沟通的影响因素心理契约与管理沟通组织和参加会议技能群策群力：一种特殊的沟通方式6组织沟通技能问题讨论（1）某服装厂决定进行再造流程，但以前每次工艺流程的变革都会引起员工非常强烈的抗议。因此，公司采取三种策略：策略一：向员工解释新的标准，再造流程的目的、必要性和 必然性；给员工反馈的期限；策略二：告知员工现工艺流程中存在的问题，进行讨论，找出办法，请员工代表参与制定标准和流程；策略三：要求全体员工共同讨论，并参与建立和实施新标准 、实施流程改造。讨论问题（2）你在什么场合下要采取群体决策的方式，如果不采取群体决策的方式，而由自己作个人决策是否可行？根据你自己的工作体会，请谈谈群体沟通的优缺点。优点：

——产生更多的承诺

——产生更好的决策缺点：

——时间和效率

——群体压力：从众心理

——专家和领导压力

——推卸责任：说而不做6.1群体沟通的优点和缺点不可控因素

——群体变量：规模、个性和目标、身份和角色

——环境变量：自然位置、群体间关系、群体期望

——任务变量：性质、困难程度、特殊要求可控因素

——领导者风格：民主型、独裁型、自由放任型

——群体对任务的激励

——成员间友好关系

——成员参与的方式与程度

——沟通网络与渠道设计6.2影响群体沟通的因素沟通网络与渠道设计讨论选择沟通渠道时，要分析哪些因素？最有效的沟通渠道是什么？渠道类型：——WritingorSpeaking?——FormalorInformal?——IndividualorGroup?——VerticalandHorizontal?心理契约概念个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织针对个人期望收获而有所提供的一种配合。心理契约核心员工和组织之间的相互理解和信任心理契约作用

——动态条件下保持企业与员工的良好关系；

——实现人的自主能动性、创造性与智慧开发

——降低“信息不对称”带来的效率缺失和沟通障碍6.3基于心理契约的组织内部沟通构建企业与员工间动态平衡的“心理契约”

充分认识人性的假设 以科学的职业生涯设计为保证 注重对员工的培训和良好工作环境 需要一批优秀企业家的支持6.3基于心理契约的组织内部沟通会议准备内容：目的、与会者、计划制定、议程

会议目的：

——信息共享

——动员激励

——信息传播

——问题解决和决策制定6.4组织和参加会议技能（1）：会议计划构成信息研讨：30人；正式报告：不限研讨培训：15人； 问题识别：10人关键问题解决和决策制定：5人结构

——同质性和异质性的平衡

——竞争性和合作性的平衡

——任务导向和过程导向的平衡会议计划：与会者安排会议主席类型：社会领导型、决策型会议主席职责

——社会决策型：促进讨论、会议引导、 会议控制、应付隐秘议程、作出决策

——决策型：作出决策、会议控制、应付 隐秘议程、会议引导、促进讨论会议计划：会议主席

有效与会者的技能决定是否必要出席准备准时与会给出精确信息倾听支持他人公平参与检核表我清楚什么会议不必出席；若出席，则准备好所有信息；出席会议从不迟到；会议过程不说太多的废话；我在倾听他人意见后才提出不同观点；我能客观地肯定他人的观点；我能鼓励每个人讲自己观点。会议计划：一般与会者半对半法则：即会议议程在上次会议和该次会议时间间隔的一半之 前就为议程控制者所掌握。3/4法则： 材料在会议间隔期3/4时间处送达与会者；六分法则： 4/6时间聚焦当前议程项目，1/6时间回顾以前议程事 ,1/6时间对未来议程项目展望；三分法则： 启动阶段(指导性项目)、重心阶段(决策性项目)、缓 解阶段（其他需讨论事项）；报告法则： 传发给与会者议程摘要和选项备忘录；时间完整性：严格遵守会议时间表；议程完整性法则：议程上所有项目被讨论，不在议程项目不涉及。会议计划的法则回顾与会者介绍制定规则大会报告参与讨论演示总结6.4组织和参加会议技能（2）：议程步骤三个规则：规则一：论事不对人，言者无忌，秋后不算帐；规则二：所议题目，所讲意见，须切合实际；规则三：最终结果，立即执行，不失信用。沟通过程：围绕主题自由发言记录员把讨论意见记录在纸上把纸贴在白板或墙上每个人就讨论意见中选择3个最重要的建议6.5群策群力式沟通7笔头沟通：报告写作Prerequisite:writingreportforyourleaderUnderstandingandThinkingPreparationHandouts(Skeleton)StyleandExpressionProcessofreportwritingSkills&AttentionsConclusionUnderstanding:听取领导的要求；Thinking:结合自己理解，再与领导沟通Viewpoints:高屋建瓴、领会意图、提炼核心、把握主要思想Evidences:平时积累、资料收集、建立数据库、归类整理Structuring:

正叙、倒叙、插叙、演绎、归纳、例证（枚举）、反证（排除）7.1UnderstandingandThinking7.2PreparationforWriting思想准备：一般提前1-1.5个月做准备材料准备：根据领导意图，平时有心收集材料，丰富数据库，让办公室起枢纽作用明确性质：阶段性、半年、年度报告明确受众：谁来听报告明确目的：老总要讲什么？达到什么目的和期望？7.3OutlineLayout设计报告框架思路

——确定标题和主体

——可以由一个班子来讨论题目设计 报告题目、一级子标题、二级子标题； 其中一级子标题可以的单层式，也可以是复合式的。素材初步考虑

——不要求有很详细的设计，但有计划OutlineLayout常规年度工作报告的一般性框架A过去一年的工作回顾：充分肯定成绩、鼓舞士气、以必要的数据说明，篇幅约整个报告的1/3）B内、外部环境分析，提出下年度工作总体思路C确定工作目标和工作任务（B+C约占1/2强）D完成上述目标和任务的措施：人、财、物、党、政、工、团、妇，尽量面面俱到，尽管篇幅不多，但对各个部门都应提到。内容与表达匹配

——报告的不同风格相同内容用不同的表达风格如上述报告框架也可改为：(A)现状分析;(B)目标确定;(C)对策建议表达与风格整合----惜墨如金----挥毫泼墨7.4Style&Expression7.5报告写作过程聆听构思选材草稿反馈提炼修改编辑复查对于领导提出的修改意见，自己不要再修改；在给领导审阅之前可交给有关部门提供反馈；上述过程可以根据自身特点，选择自己风格。（一）功夫在诗外，做个有心人（二）理解和思考是灵魂条理和提纲是骨架形式和表达是血肉实践和体念是根本

结论背景：现公司内部存在两种观点，第一种观点认为企业经济效益不好，关键原因之一是冗员严重，因此，建议公司要有30%员工下岗；第二种观点认为，冗员本身并不是问题，根源还是在于企业的激励制度，因此，企业应对内部员工进行分流，并树立“以人为本”的管理思想，建立和健全企业激励制度。现在你是公司工会主席，从保护员工利益角度，针对上述两种观点，在公司行政办公会议上作一次演讲。你将如何作演讲，请为全班同学作模拟演讲。8口头沟通：演讲技巧成功演讲基本要素 演讲准备 信息结构 组织安排 视觉辅助手段TOEDUCATE（教育）TOINFORM（告知）TOPERSUADE（说服）TOMOTIVATE（激励）TOENTERTAIN（娱乐）PREPARATION:

OBJECTIVESHOWMUCHTIMEDOYOUHAVEWHEREWILLITBEWHOELSEISPRESENTINGFORMALORINFORMALVISUALAIDSFACILITIESNEEDFORHANDOUTSPREPARATION:BASICSWHOARETHEY:POSITION(DECISION-MAKER),ATTITUDE,CULTURE,AGEWHATDOTHEYKNOW:EXPERIENCE,UNDERSTANDINGOFTHESUBJECTWHATDOTHEYWANTTOKNOWORNEEDTOKNOW:

(1)WHATARETHEIREXPECTATION

(2)WHATDOUNEEDTOACHIEVEUROBJECTIVEPREPARATION:AUDIENCEANALYSISSURROUNGDINGSOFPRESENTATION（演讲环境）AUDIENCEAMOUNT（听众数量）LAYOUTOFPRESENTINGHALL（演讲厅设计）VISUALAIDSFACILITIES（设施装备）PREPARATION:SETTINGSINFORMATIONSTRUCTUREINTRODUCTION（开头）“TELLTHEMWHATWILLWANTTOSAY”MIDDLE（中间）“TELLTHEM”END（结尾）“TELLTHEMWHATYOUHAVESAID”MOSTIMPORTANTTHREETHINGSFORBUSINESSPRESENTATIONWHOPRESENTINGHOWPRESENTINGWHATHESAID1STWHO;2NDHOW;3RDWHATFIRSTTHINGSHOULDTODOISTOBEFELTYOURHONESTY,KINDNESS,LOVELINESSPresentation:BeginningTOOVERCOMEFEAR&NERVOUSNESSANDTOSHOWSELFCONFIDENCE----