人力资源三级考试复习资料

人力资源六大模块：规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系第一章规划规划的流程：①编制人员配置方案②编制职务方案③预测〔各部门〕人员需求④确定人员供给方案⑤编制培训方案⑥制定政策调整方案⑦编制费用预算⑧风险分析⑨沟通与认同组织的定义：组织是一个具有生命力的，开放的社会技术系统；包括四个层次：组织具有生命周期、组织是一个开放系统、组织是一个社会技术系统、组织是一个整合系统〔多项选择题〕古典组织理论代表人物：泰勒、法约尔、韦伯、厄威克〔选择、判断题〕美国学者泰勒的科学管理理论提出例外原那么→主张上下级合理分工，上级应把日常事务授权给下级处理，上级考虑重大例外问题〔判断题〕法国学者法约尔的管理职能概括为方案、组织、指挥、协调、控制五方面；他主张组织应维持一种比拟狭窄的管理幅度，以防止出现多头管理现象〔判断题〕德国学者韦伯1910年创立理想的行政组织体系〔选择题〕英国学者厄威克总结了古典理论的八项原那么：目标原那么、相符原那么、责任原那么、等级原那么、管理幅度原那么、专业化原那么、协调原那么以及相关性原那么〔单项选择、多项选择、判断题〕第二次世界大战之后出现的许多现代组织学派：包括社会系统学派、行为学派、管理过程学派、经验主义学派等〔判断题〕巴纳德社会系统学派提出→两个以上的人有意识地协调和活动的合作系统，这是历史上第一次从人与人合作的角度解释组织〔判断题〕非正式组织是组织中组织成员之间、不期而然地联合在一起而得到联合活动行为科学学派在组织理论方面的奉献主要有两个方面：一是比古典组织理论更重视人的因素，二是认为组织设计必须充分考虑组织成员的需要经验主义学的五种根本类型：集权的职能性结构、分权的“联邦式〞结构、模拟性分权结构、矩阵结构和系统结构〔判断题〕德鲁克经验主义学派的代表人物提出目标管理方法〔判断题〕加拿大的明茨伯格是新组织结构学派的代表人物〔判断题〕权变管理理论于20世纪70年代形成于美国对企业而言最重要的权变变量有以下几个方面：经济因素、社会因素、技术因素、员工素质、自然环境因素，权变管理理论认为：在组织中没有一种“最好的〞管理模式，只有“最适宜的〞管理模式，企业组织需要根据不同条件选择和设计不同的组织管理模式学习型组织的提倡者彼得·圣洁包括五项修炼：第一项修炼，自我超越；第二项修炼，改善心智模式；第三项修炼，建立共同愿景；第四项修炼，团体学习；第五项修炼，系统思考〔多项选择题〕虚拟管理是指企业将局部管理职能别离出来，交给外部专业公司进行〔判断题〕职能也叫管理职能或组织职能职能由企业外部环境和自身生存开展需要决定〔判断题〕职能设计的内容包括：职能设计、层次设计和幅度设计职能设计在组织设计中对上起着承接企业战略任务和目标的作用；对下承当企业组织结构的框架〔各项管理职能的层次、部门、职务和工作岗位〕的设计〔判断题〕“结构追随战略〞是组织设计必须遵循的原那么职能设计的三项根本内容：职能分析、职能分解、职能整理企业有多少领导职务等级，就有多少级管理层次〔判断题〕根本的管理层次〔三层〕：1按纵向职能分工，确定根本层次、〔实行分散经营、分散管理、集中经营、集中管理〕2按有效管理幅度，推算具体层次3提高高效率要求，确定具体层次、4按组织单位特点，进行局部调整〔方案设计〕※假设某企业共有职工900人，有三个根本层次，中、高层管理幅度为5~8人，根本层次10~15人管理层次能够有效管理的人数最少最多第一层58第二层5×5=258×8=64第三层25×5=12564×15=960第四层125×10=1250-----------管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数〔判断题〕一般情况下，管理幅度和管理层次成反比例的关系〔判断题〕高层结构其优是点分工明确，便于严格控制，上下级关系易协调，缺点是管理费用较高，信息沟通较困难，不利于发挥下级人员的积极性〔判断题〕扁平化结构组织日益增多其优点是管理费用低、信息沟通方便，有利于下级积极性的发挥，缺点是不易实施严格控制，上下级关系难以协调〔判断题〕组织设计原那么：1、目标原那么2、稳定性与适应性相结合的原那么3、精干高层原那么4、人事相配原那么5、集权与分权相结合原那么6、权责一致原那么7、均衡原那么8、作业的制度化、标准化与程序化原那么9、扁平化原那么10、以组织文化建设为导向原那么〔案例分析〕组织设计程序：1、职务设计与分析2、部门划分3、结构形成〔多项选择题〕组织诊断是指调查分析企业经营的实际状况，发现运营中存在的问题组织调查包括四个步骤：制定分析方案2、收集资料3、分析资料4、建议解决方案〔多项选择题〕组织调查的方法〔三个〕：系统收集现成资料2、问题调查3、个别面谈和小型座谈会〔多项选择题〕组织分析的内容包括以下四方面：1、职能分析〔业务分析〕2、决策分析3、关系分析4、运行分析〔多项选择题〕效能是实际产出与预期产出的比例，效率是实际产出与实际投入的比例〔判断题〕组织结构是否适宜企业的实际情况和开展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准〔判断题〕职责：指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合，个体有义务完成这些任务〔判断题〕职位：又称岗位是指某人说担负的一项或数项相互联系的职责集合，即一个人所要完成的一组任务〔判断题〕职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合职业：是指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行〔相似、相当〕的职位集合〔判断题〕职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合〔判断题〕工作分析的作用〔五个〕：第一工作分析是企业招收、选拔和使用员工的根本前提；第二工作分析为企业贯彻按劳分配原那么、公平合理地支付劳动报酬提供了可靠的保证；第三工作分析为企业准确地编制劳动方案、核算本钱提供了依据；第四工作分析使企业员工明确了自己的职责，以及今后努力的方向，可以调发动工生产的积极性、主动性、提高劳动效率。〔案例分析、单项选择题〕岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程；为制定各种人力资源管理文件〔如岗位标准、工作说明书等〕、进行工作分析提供资料〔判断题〕岗位调查的目的是：对岗位进行描述、改良岗位设计、进行工作分析、岗位评价和岗位分类岗位调查的方式：面谈、现场观测、书面调查在岗位数目较少的企业中可采用面谈或现场观测和搜集各种资料的方式；对规模较大、岗位设置繁杂的企业进行书面调查方式〔判断题〕岗位调查的内容：工作的性质、内容和程序，所需要的时间；岗位名称，工作地点，工作环境和工作条件；职工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级，工资等级；任职资格和体力；岗位责任；工作的危险性、劳动强度、劳动姿势 、空间，操作的自由度；工作设备和工具设计岗位调查表要注意的问题：一个问题中不能包含两个或两个以上问题，用语防止模糊不清，提问要简洁，要防止诱导调查表中答复以下问题的方式：封闭式，开放式封闭式优点：答案标准化，便于统计分析和数据处理；缺点：容易造成对提问了解不清楚的被调查盲目猜答；答案不详细、不全面使被调查人无法说明自己的观点；答案太多会增加印制纸张的费用开放式优点：可以获得难以预料的新的信息；可替代封闭式提问，解决答案过多所带来的无法编排的问题；使被调查人能够畅所欲言，有较多创造性或说明并澄清自己见解的自我表现时机；更适合于答复难度大的、错综复杂的问题；缺点：可能收集到无价值及不相关的信息；难于进行比拟或统计分析；对职工的文化素养和文字〔语言〕能力要求较高；花费被调查人较多的时间、精力、使被调查人怯于执笔安排提问次序的规那么：易于答复的问题放在前边，难以答复的、采用开放式的答题放在后面〔判断题〕岗位调查表一般采用开放式答复式职务分析问卷〔PAQ法〕为分析一系列广泛的职位而开发出的工作分析系统PAQ设计的目的：就是试图能够分析所有的工作，而在纷繁复杂的工作中，只有人的行为是“共通的〞所以PAQ的定位是具有人员倾向性的即从普通的工人行为角度来描述工作是如何被完成的，这使其可用于多种职位类型，PAQ要素描述的是包含在工作活动中的“人的行为〞〔选择题〕管理岗位描述问卷〔MPDQ〕是专门针对管理人员而设计的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统〔判断题〕职能工作分析〔FJA法〕其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法〔判断题〕职能工作分析法主要是针对工作的每一项任务要求，分析完整意义上的工作者在完成这一任务的过程中应当承当的职能〔工作者实际所在的工作〕，以获取同这三种技能相关的信息〔判断题〕在职能工作分析中最根本的分析单元是任务，而不是工作本身岗位分类总的原那么是以“事〞为中心，从企业实际出发，工作岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和简化〔判断题〕工作岗位分类应到达的要求：分类结构要合理、要依据客观的“事〞，反映岗位差异，分类要留有余地对企业工作岗位进行横向分类时应注意以下几点：第一，工作岗位分类的层次宜少不宜多，一般企业要控制在两个层次以下，生产复杂的大型企业最多也不宜超过三个层次；第二，工人工作岗位分类应以企业的劳动分工与协作的性质来决定，即以工种或作业的性质区分小类；第三，大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度，如大类不超过4个，小类不超过10个〔判断题〕对企业工作岗位纵向分类：岗系、岗级岗系即工作岗位横向分类中的细类或称小类岗级即在工作岗位纵向分类中，将同一岗系内全部工作岗位中，但凡工作难易繁简程度、责任大小和所需资格条件相似的，都归入同一级内，也称工作岗位归级〔判断题〕划分岗级的目的是为了便于对从事同一岗系内不同工作岗位的人员进行分类管理；而统一岗级的目的是为了掌握各个岗级之间横向与纵向的联系岗位说明书：根本信息、岗位在组织中的位置、工作概要、岗位职责、工作关系、任职资格、工作时间、岗位关系书P49例题〔案例分析〕e-HR是从“全面人力资源管理〞的角度出发，利用Internet技术为HR管理搭建的一个标准化、标准化、网络化的工作平台，是网络自助效劳系统〔判断、案例分析〕企业的人力资源管理活动是需要企业不同角色〔高管人员、HR管理者、直线经理以及员工〕共同参与完成的，而不只是HR部门的工作，这就是“全面人力资源管理〞〔判断题〕人力资源流程再造包括两个方法：一个方面是组织架构的优化，另一方面是人力资源管理业务模块的流程优化〔判断题〕信息技术是人力资源流程再造的支撑，企业再造最重要的是流程设计〔判断题〕人力资源规划是根据企业开展战略和外部竞争环境的需要〔选择题〕对企业人员流动进行动态预测和系统决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用〔判断、单项选择题〕人力资源目标在企业中扮演着推进器和领航标的角色〔判断题〕组织开展的阶段对人力资源开展阶段有直接的制约作用※人力资源规划的内容和步骤〔9个〕：1、编制企业人员配置方案2、编制职务方案3、合理预测各部门人员需求4、确定人员供给方案5、编制培训方案6、制定人力资源管理政策调整方案7、编制人力资源费用预算8、风险分析9、上下沟通，取得认同企业人力资源的配置到达个人能力与工作岗位匹配人力资源配置原那么：能级匹配原那么、优势定位原那么、动态调节原那么、内部为主原那么、群体相容原那么〔多项选择题〕工作岗位人员的配置应做到能级对应，即每一个人所具有的能级水平与所处的层次和工作岗位的能级要求相对应人员配置中不仅要强调人员与工作的相互匹配，而且要注重群体成员之间的结构合理和心理相容人力资源配置模型通常有以下三种：人岗关系型、移动配置型、流动配置型〔多项选择题〕人才储藏是指构根据公司开展方案，通过有预见性的人才招聘、培训和工作岗位培养锻炼，使人才数量和结构能够满足组织扩张的要求〔判断题〕人才储藏的数量、专业结构和类型需要根据公司经营开展的方案和实际开展速度确定，也要考虑公司赢利和人工本钱情况、竞争对手的人才政策、劳动力市场供给情况等〔判断题〕评价人力资源规划好坏的标准主要有以下两方面：1、人力资源规划必须与企业所处的五个环境因素一致〔1、外部环境2、劳动力特征3、企业战略4、组织方式5、企业文化〕2、人力资源规划必须与企业内部三个因素相一致〔员工层次、员工利益、时间上的稳定和持续性〕〔判断题〕实施方案的制定和推进通过检查、追踪、检讨实施情况〔判断题〕每年年底，人力资源管理部门都要进行绩效评估〔判断题〕决定方案实施绩效好坏的另一个重要问题是如何实行科学的奖励制度，以支持企业方案目标的实现实施方案的制定和推进要求企业员工守纪律，有敬业和牺牲精神；同时要求管理者在实施过程中要明确职责，能够有效地鼓励员工为实现目标而努力奋斗〔判断题〕人力资源的获得本钱是企业在招聘和录用员工的过程中发生的本钱，具体包括〔4个〕：〔多项选择题〕1、招聘本钱〔包括招聘广告宣传费、差旅费、接待费、材料费、招聘人员的工资和奖金、中介机构手续费、招聘活动日常办公费用及其他支出，会出判断题〕2、选择本钱〔面试辩论费、体检费、考试费、调查费，会出判断题〕3、录用本钱〔企业为取得已确定聘任的职工的合法使用权而发生的费用，会出判断题〕4、安置本钱〔各种行政管理费如赴任差旅费、一次性人才补贴、特殊待遇支出、临时生活费、搬迁费、注册费、接待费等录用部门为安置人员所损失的时间费用，为新职工提供工作所需装备的费用，为从事特殊工种的人员配备的专用工具或装备的费用，录用部门安排人员的劳务费、咨询费等〕开发本钱〔1、上岗前教育本钱2、在职培训支出3、脱产培训本钱〕〔多项选择题〕使用与维护本钱〔1、维护本钱2、奖励本钱3、调剂本钱4、社会保障本钱〕〔多项选择题〕离职本钱是由于员工离开企业而生产的本钱包括以下几项:〔3个〕①离职补偿本钱〔是企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补给员工的费用〕②离职前低效本钱〔员工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失的费用〕③空职本钱〔是员工离职后职位空缺而损失的费用〕〔多项选择判断题〕形成三类不同的本钱法，即〔判断题〕1、历史本钱入账法→是将人力资源的取得、开发或培训等实际发生的支出资产化的方法，这种方法计量准确，具有可验证性，2、重置本钱入账法→是假设对企业现有员工重新取得、维护、开发等所要花费的本钱进行计量的方法及3、时机本钱入账法→以企业员工离职时给企业带来的经济损失，作为企业人力资源计价的依据第二章招聘与配置由于招聘原那么不一致，经常是人事经理推荐的候选人被用人经理否决，而用人经理看重的人又得不到人事经理的赞同→因此要想提高招聘效率，首先应确定一个大家公认的招聘原那么招聘原那么确实定：1、效率优先原那么是指要力争用尽可能少的招聘费用，录用到高素质、适应组织需要的人员，或者可以说是以尽可能低的招聘本钱录用到同样素质的人员〔判断题〕一个好的招聘系统，表现在效益上就是用最少的雇用本钱获得适合职位的最正确人选的过程目前一些组织常用的降低招聘本钱的方法有：1〕依据证书进行筛选2〕利用内部晋升制度这种做法比利用证书或其他群体特征筛选员工更加可靠〔判断题〕确保内部晋升人员是因为其才能，而不是因为裙带关系或其他与员工的工作绩效无关的因素〔判断题〕2、双向选择原那么3、公平公正原那么是保证单位招聘到高素质人员和提高招聘效率的根底也是招聘的一项根本原那么要做到公平，就应注意以下两点：1〕一项公平的制度应该包括统一的和有效的标准2〕同一职位对所有应聘者都应该使用同样的、与工作有关的能力作为录用考核的标准，而与工作无关的能力那么不予考虑没有统一的有效的标准→因组织、职位的不同而变化4、确保质量原那么→“人尽其才〞“用其所长〞“人职匹配〞〔判断题〕招聘到最优的人才并不是最终的目的而只是手段，最终的目的是每个岗位上用的都是最适宜的人员5、准确原那么准确是指在招聘过程中能准确地预测应聘者的工作表现，主要通过面试和各种测试预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现据统计50%的应聘者在面试时都会有意无意地夸大自己的能力〔判断题〕面试中有一种通行的能力考察方法叫做“行为面试法〞即通过考察应聘者以往的行为经历，明确其究竟具备哪些能力〔判断题〕6、认同原那么认同是指应聘者和企业在选拔过程中对相互价值趋向的认识由于应聘者在工资上与企业没有达成认同，即便他接受了工作，也很可能在开始工作之后继续找其他的更理想的工作人员配置的主要原理：1〕要素有用原理“没有无用之人，只有没用好之人〞〔判断、单项选择题〕2〕能位对应原理人尽其才，物尽其用〔判断、单项选择题〕一个单位或组织工作一般可分为四个层级即决策层、管理层、执行层、操作层〔操作层是一个单位或组织中能级最低的层次〕能位对应原理还揭示了人力资源能位结构必须是一个稳定的结构3〕互补增值原理这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，防止短处对工作的影响4〕动态适应原理只有不断调整人与事的关系才能到达重新适应的目的，这正是动态适应原理的表达〔1岗位的调整、2人员的调整、3弹性工作时间、4一人多岗、一专多能、有序流动、5动态优化组合〕5〕弹性冗余原理〔多项选择题〕既要到达工作的满负荷，又要符合人力资源的生理要求，不能超越身心的极限，保证对人与事的安排留有余地人力资源运用弹性冗余原理是强调在充分调动人力资源的能力、动力和潜力的根底上，主张松紧合理，张弛有度，使人们更有效、更健康、更有力地开展工作〔判断题〕制定招聘流程的目的1、标准招聘行为2、提高招聘质量3、展示企业形象〔判断、多项选择题〕※人员招聘与录用程序6个：〔1〕人力需求诊断〔2〕制定招聘方案方案的主要内容： 1〕确定录用人数以及到达规定录用率所需要的人数〔判断题〕2〕从候选人应聘到雇用之间的时间间隔3〕录用基准，即确定录用人才的标准可以归结以下五方面：①与工作相关的知识背景②工作技能③工作经验④个性品质⑤身体素质4〕录用来源高级人才使用猎头公司代理，代理费大约为个人年薪1/3〔判断题〕5〕招聘录用本钱计算①人事费用：工资、福利及加班费〔判断题〕②业务费：电报费、费、专业考核费及效劳费、信息效劳费、广告费、资料及邮资费用等③企业一般管理费：租用临时设备、办公用具设备等的费用〔判断题〕〔3〕人员招聘：内部调整、外部选聘组织内部调整应先于组织外部招聘，尤其对高级职位或重要职位的人员的选聘工作更应如此；1、招聘方法的分类2、分析比拟各种招聘方法3、选择适合本企业的招聘方法4、讲究招聘技巧〔1通过招聘提高企业的知名度2制作有独特创意的招聘广告〕；〔4〕招聘测试与面试〔确定面试考官，面试考官应由三局部人员组成：人事部门主管、用人部门主管以及独立评选人→判断选择题；确定人员录用的最后人选，如有必要应进行身体健康检查→判断、案例分析〕如果人事部门与用人部门在人选问题上的意见有冲突，应尊重用人部门的意见工作分析是整个选择过程的根底〔5〕岗前培训〔背景调查〕〔6〕上岗试用〔签订劳动合同〕→1〕试用目的2〕试用周期〔试用周期一般为三个月特殊岗位的试用期为六个月〕3〕对不合格者的规定招聘广告的编写原那么：1〕真实2〕合法3〕简洁4〕准确〔多项选择题〕※招聘广告的设计原那么与其他广告根本相同即1引起注意原那么2产生兴趣原那么3激发愿望原那么4采取行动原那么5留下记忆原那么〔多项选择题〕※招聘广告的内容：1广告题目2企业价值观或使命3企业所从事业务〔包括企业的商标与标识〕4招聘岗位信息〔一、是岗位名称二、岗位职责三、主要职责与任务四、岗位要求〕主要内容可用KASO概括，即根本知识Knowledge能力Ability技巧Skill其他特质Others5相关政策6需应聘者提供的信息7时间信息8联系信息使用求才广告时，有一点必须注意即决不能将广告委托他人制定〔判断题〕招聘广告媒介的选择：〔多项选择、判断题〕1〕媒介的受众与招聘对象是否吻合2〕选择同行业或竞争对手通常采用的媒介3〕可以选择两种或两种以上媒介相结合的方式4)切忌在报纸夹缝中刊登广告筛选求职者有很多方法，工作申请表是其中最常用的一种，企业一般都把它作为筛选的第一步〔判断题〕申请表的最大优点是结构完整且直截了当招聘员工关键是使用能够提供最有用信息的方法〔判断题〕所谓最有用信息就是能帮助雇主做出初步筛选决定的信息，工作岗位的需求最能决定哪些信息是有用的个人简历的筛选：1筛选个人简历应注意的要点：①与工作有关②设想一下岗位职责③不要想当然或匆忙地做出结论④略去有歧视的信息⑤要合情合理2个人简历筛选调查表调查表包括以下六个方面①总体外观②布局③经验④所受教育和所获得的其他证书⑤参与的组织和活动⑥证明人工作申请表的设计与使用如下：工作申请表是由单位设计；工作申请表有以下特点1〕节省时间2〕准确了解3〕提供后续选择的参考设计工作申请表一般要遵循以下原那么：申请表的设计要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们填写的方式设计表格〔判断题〕申请表的设计应当考虑企业的应用实践〔判断题〕申请表的设计要注意申请表内容设计的合法性〔判断题〕事实上大多数单位都使用不止一种工作申请表，比方对技术或管理类应聘者来说，通常要求他们较为详细地答复与教育程度有关的个人情况，而适用于工厂计时工人的申请表，那么可能会集中像曾经使用过的工具或设备等问题〔判断题〕工作申请表一般说都应能够反映一下一些信息：应聘者个人基板信息，应聘者受教育状况，应聘者过去的工作经验以及业绩、能力特长、职业兴趣等工作申请表的类型：加权申请表和传记式申请表使用传记式申请表的目的在于对应聘者态度、偏好等的了解，预测他们的在职行为和绩效在查看申请表前，必须清楚了解工作岗位的要求，然后制定出筛选申请表的调查表，这是最重要的一个步骤招聘渠道的类型：1传统媒体2人才招聘会3网络招聘通过互联网进行招聘是最近新兴的一种招聘方式，它具有费用低、覆盖面广、发布周期长、联系快捷方便、供需双方选择余地大，且不受时间、地域的限制等优点，因而被招聘单位和应聘者广泛接受，逐渐成为最有吸引力的招聘媒体之一4猎头公司对高级人才和尖端特殊人才费用原那么上是被猎取人才年薪的30%5人才交流中心通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，适用于有长期招聘方案的企业，但对计算机、通讯等热门人才或高级人才的招聘效果不太理想6职业介绍所对技术技能要求较低、机械重复劳动或技术要求单一等岗位工作，企业可以通过该机构获得适宜人才7校园招聘校园招聘的好处是企、事业单位能在校园招聘中找到相当数量的具有较高素质的合格应聘者校园招聘一般有两个目的：一是寻找并筛选最优秀的候选人，这也是最重要的目的二是将他们吸引到企业、事业单位工作〔判断题〕8员工推荐员工推荐对招聘专业人才比拟有效。员工推荐的优点是招聘本钱小，应聘人员素质高、可靠性高员工推荐时招聘渠道中最好的一种〔多项选择、案例分析〕选择招聘渠道的主要步骤：第一分析单位的招聘要求、第二分析招聘人员的特点、第三确定适合的招聘来源、第四选择适宜的招聘方法参加招聘会的主要程序〔6个〕：1装备展位有效地参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位〔判断题〕2准备资料和设备3招聘人员的准备招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方〔判断题〕4与有关的协作方沟通联系5招聘会的宣传工作6招聘会后的工作招聘会结束后，一定要用最快的速度将整理收集到的简历与应聘者取得联系，反响速度比拟快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象校园招聘的成功策略：策略一：组织校内招聘细致入微〔判断题〕策略二：接待学生访问要精心筹划校园招聘的流程不外乎是海报通知----招聘演讲---现场申请〔在线申请〕---简历〔申请表〕初审---笔试---面试这样一些大同小异的套路〔判断题〕企业校园招聘的误区：校园招聘的过程通常如下：校园招聘会---筛选应聘材料---笔试---面试---反响---招聘结果按不同步骤分别探讨其中可能潜藏的误区：1〕观念误区①观念误区②企业领导不重视③招聘人员素质不高2〕筛选应聘材料的误区①刷掉太多的投档者②过分看重专业、分数及学历③其他的一些歧视3〕笔试误区①把笔试成绩单独作为筛选依据②笔试题目的难度把握不准4〕面试误区①招聘人员无法胜任面谈角色②面谈内容不明确③滥用压力式面谈④不切实际的自夸⑤其他面谈误区如光环效应、应聘者次序错误、负面印象加重倾向5〕招聘结果的反响误区：及时把招聘结果反响给应聘者，绝大多数企业的人力资源管理部门只是将录用通知书发送到应聘者手中或通知其签约，往往无视了对未被聘用者的辞谢〔判断题〕一份得体的辞谢通知能表现出该企业待人的诚意，并使求职者有足够的信心和时间参加其他的招聘〔判断题〕所谓面试：是指一种通过精心设计，以交流和观察为主要手段，以了解应聘者素质及相关信息为目的的测试方式面试测评的主要内容可包括以下方面：1〕仪表风度2〕专业知识3〕工作实践经验4〕口头表达能力5〕综合分析能力6〕反映能力与应变能力7〕人际交往能力8〕自我控制能力与情绪稳定性9〕工作态度10〕上进心、进取心11〕求职动机12〕业余兴趣和爱好做好面试前的准备工作，至少有两点好处：第一能够帮助面试者更好地对被面试者做出判断〔判断题〕第二能够帮助被面试者形成对企业的良好印象面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程，也是被面试者对企业进行判断的过程〔判断题〕回忆职务说明书、阅读应聘材料、面试问题的设计〔1、面试问题设计技巧，在面试之前面试者需要准备一些根本的问题。这些根本问题的来源，主要是招聘岗位的职位说明书以及被面试者个人资料→判断题；这些根本的面试问题不宜过多，而且这些问题最好是开放式的→判断题2、面试问题举例〕面试中的环境布置：1〕面试场所选取要注意气氛：①根据面试方式确定面试场所如个人面试可选取较小空间、而小组面试那么要有较大空间〔判断题〕②面试场所要求安静、舒适，有良好采光及不受打搅的环境，不可在有人办公的办公室进行面试③面试场所的布置既要考虑到减轻应聘者的心理压力，使之摆脱过多的心理负担，但又要注意适度的环境压力是必要的，这也是考虑应聘者的一方面④握手、微笑、简单的应酬、轻松幽默的开场白、舒适的座位，这些都能起到营造良好面试气氛的作用2〕位置排列四种常见的位置A一种圆桌会议形式，为多个招聘者对一个应聘者B一对一的形式，桌子的排列成一斜度C一对一的形式，两人面对面相视而坐D一对一的形式，面试双方距离较远3〕光线4〕颜色5〕噪声提高面试质量与可比性，使普通人也能够从事面试工作，主考官应掌握面试程序和技巧〔判断题〕面试过程：面试前的准备阶段→面试开始阶段面试考官要事先确定需要面试的事项和范围、写下提纲、并且在面试前详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有无开展潜力等→正式面试阶段→结束面试阶段→面试评估阶段资格显然超过职位所要求者〔最优秀的并不是最适宜的〕面试形式———1、按照面试问题分为〔结构化面试、非结构化面试、半结构化面试〕———2、按照面试内容设计的重要分类〔行为表述式面试、情景式面试、综合式面试〕 ———3、按照面试的组织方式分类〔系列式面试、小组面试、压力面试、一对一面试〕面试提问的类型与技巧1)面试提问的类型①开放式提问②封闭式提问③清单是提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问2〕面试提问的技巧在面试中，问、听、观、评是几项重要而关键的根本功STAR是Situation(背景)、Task(任务、Action(行动)和Result〔结果〕3)面试提问考前须知：1、防止提出引导性的问题2、有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的答复，判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录，另外不要轻易打断应聘者的话，待对方答复完一个问题再问第二个问题5、面试中，除了倾听应聘者答复以下问题，还要观察他的非语言行为面试结果处理：1〕综合面试结果主考官衡量应聘者的条件是以企业本身的需要为前提2〕面试结束的反响3〕面试结果的存档心理测验是通过一系列的科学方法测试个体的智力水平和个性差异的一种科学方法，是企业选拔安置人才的一个重要手段1940年法国心理学家比纳和西蒙编制了第一个儿童智力测验量表我国的心理测验主要是在1978年以后开始广泛用于实践，在企业招聘中进行心理测验始于上世纪80年代后期从1905年第一个作为测量人智力工具，就面临着两种对它的应用和开展的错误态度，一种是未思索和探索其原理、内容、方法，就妄加批评；另一种是盲目迷信，夸大测验功能，对测验结果的解释极不慎重。→这两种观念都是对心理测验的性质缺乏足够的认识心理测验的种类及其功能：标准化测验要具备以下条件：第一给所有被试实施有代表性的同一组测题，使他们的作业具有直接比拟的根底；第二实施测验的程度〔包括测验指导语、测验时间限制、测验情境等〕要有详细的规定，以保证每一被试有相同的测验条件第三记分方法要有详细的规定，将评分误差降低到最低限度第四要建立常模〔标准化的平均数〕常模能够给测验分数提供参照点标准化测验按不同的标准进行分类：1〕根据测量的对象来分2〕根据测验的人数来分3〕根据测验材料来分4〕根据测验的功用来分心理测验是人才测评方法的补充常模化是指每个测验都要提供一组测验分数，以此作为比拟的基数，便于解释测量结果的意义。另一方面保证测验结果的质量信度是衡量心理测验质量的指标之一，是指衡量的可靠性或一致性效度是另一个衡量心理测验质量的指标难度是指题目的难以程度区分度是指题目的鉴别能力，即题目的效度心理测验的方法有以下四种：1〕纸笔测验2〕量表法3〕投射测验→主要用于测量一些很难直接观察和测量的心理特征例如欲望、动机、需要等所以投射法就是让被试通过一定的媒介建立自己的想象世界，在无拘束的情景中不断自觉地表露出其个性特征的研究方法4〕仪器测量法将心理测验有效应用于招聘工作必须完成以下程序：1组织需求分析：根据组织业务开展需求，制定近、远期招聘方案，根据近期方案确定招聘岗位2制定职务说明书：根据工作岗位分析，构建岗位胜任能力模型，确定选拔标准3确定测评指标：根据选拔标准制定测评要素4测评工具的选择：实施心理测评不仅要针对岗位编制或选择有效的心理测验题，还要对它不断修正5测评的实施：要求测试现场环境空气通畅、新鲜、照明充足6结果分析：根据测评工具得出的定量和定性的全方位测评结果，综合分析应聘者与岗位的匹配度跟踪检查并反响心理测验可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，做出客观评价，但不能将心理测验作为唯一的评定依据〔判断题〕分析招聘工作中应注意的七个问题：1〕简历并不代表本人2〕工作经历比学历更重要3〕不要无视应聘者的个性特征4〕让应聘者更多地了解公司精神契约5〕给应聘者更多的表现时机6〕面试安排要周到7〕注意自身面试时的形象员工录用的条件：人员筛选、员工录用的原那么〔录用必须遵循以下原那么：因事择人原那么、任人唯贤原那么、用人不疑原那么、严爱相济原那么〕员工录用的决策：〔主要决策有〕1、多重淘汰式2、补偿式3、结构式〔多项选择题〕录用决策的标准：1、以人为标准2、以职位为标准3、以双向选择为标准〔多项选择题〕有关特殊群体就业与使用的法规：1禁止未成年人就业的法律禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人〔判断题〕2照顾特殊群体就业的政策特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人等员工入职中的相关法律问题：1建立健全员工招聘、录用管理规那么制定2、知情权的使用及证据的保存〔1企业的知情权2、员工的知情权3、证据保存〕3、防范员工可能带来与原单位的法律风险4、与录用员工签订劳动合同应注意的问题5、在招聘、录用员工中需要注意的其他问题1〕关于内部招聘内部招聘是企业填补空缺职位的一个比拟平安的渠道，但也有一些问题需要注意→工作内容、薪资2〕劳务派遣问题〔多项选择题〕做好新员工的入职管理：1新员工入职后普遍面临的问题2人力资源部在主动接纳新员工时应该做好的工作〔案例分析书P185〕入职面谈是将通过面试的候选人引入实现工作场景的第一步入职面试的目的是帮助和引导入职者尽快熟悉企业环境和工作环境，弄清工作职责和目标要求，增强新员工对本企业文化的认同感和归属感※入职面谈应注意的问题：面谈应做到简明扼要、公正地介绍情况并解答提问切忌夸大其词和轻言承诺、面谈应尽量防止人际纠纷、应侧重于职位要求※员工离职问题的处理:1离职员工面谈2如何处理离职人员档案3如何防范离职的危害〔案例分析书P188〕※离职危险期：口诀232---入职2周、试用期3个月、入职2年后未晋升劳务外派工作的根本程序如下：〔多项选择题〕1、个人填写?劳务人员申请表?，进行预约登记2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选3、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函4、录用人员递交办理手续所需的有关资料5、劳务人员接受出境培训6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行?健康证明书?和?预防接种证书?7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续8、离境前缴纳有关费用外派劳务的管理：〔多项选择题〕1、外派劳务工程的审查2、外派劳务人员的挑选3、外派劳务人员的培训劳务引进的管理〔判断题、多项选择题〕1)聘用外国人的审批2)聘用外国人就业的根本条件3)入境后的工作用人单位应在被聘用的外国人入境后15日，持许可代替护照的证件；已办理?就业证?的外国人，应在入境30日内，持?就业证?到公安机关申请办理居住证第三章培训与开发企业培训就是通过教育等方法，使员工在知识、技术和工作态度等方面有所改良，以到达企业的工作要求〔判断题〕企业培训和开展的作业：〔案例分析〕第一，企业对员工的培训是以实现企业战略规划和经营目标为宗旨的，以保证员工与企业共同开展。第二，培训能使员工增加工作中所需要的知识，提高工作效率，降低本钱，减少事故。第三，培训能使员工得到开展，人才得到开展，让员工感到组织的关心和重视，从而增强对企业的归属感第四，提高组织管理的效率，以维持组织的不断开展，使企业在剧烈的市场竞争中有较强的竞争力。第五，培训和开发方案能传达和强化企业的价值观，促进有效企业文化的建设。※※培训的根本原那么：1、战略原那么2、长期性原那么3、投入产出原那么4、学以致用原那么5、专业知识技能和企业文化并重原那么6、全员培训和重点提高结合原那么7、严格考核和择优奖励原那么〔多项选择题〕培训和开发的责任：1、最高管理层2、人力资源管理部门3、直属上司4、员工培训制度的内容主要包括：总那么、目的、培训方案、培训体系、培训实施五个局部。〔多项选择题〕企业培训制度的类型：〔多项选择、案例分析题〕培训效劳制度培训效劳制度是培训管理的首要制度〔判断题〕岗前职前培训制度需要接受岗前职前培训的对象主要有以下几类：〔多项选择题〕进入企业的新员工需要调整岗位的员工引进的新技术、新产品工作相关的人员④即将升职的员工以及即将降职使用的员工培训考核评估制度培训评估考核必须100%进行，并且标准要一致，评估考核过程要开放、公正、这样才可到达培训评估考核的目的。〔判断题〕奖惩制度采取如下措施进行奖惩：〔多项选择、案例分析题〕第一，将考核成绩纳入发放个人奖金的岗位职责范畴，根据成绩确定奖金发放数额。第二，将考核成绩作为个人升职的主要参考标准之一，同等条件，成绩较好的优先给予升职。第三，设立专项培训奖，这种奖励可以是有形的物质奖励、无形的精神鼓励培训需求分析是培训的首要和必经环节是其他培训活动的前提和根底在培训中具有重大作用。〔单项选择题〕培训需求分析的目的在于：第一，挑选适宜的培训内容和方法；第二确定需要进行改良的方面；第三寻求能使员工适应企业业务开展需要的知识和技能。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的根底上，确认绩效问题及其病因，寻找可能的解决方法，为培训部门提供参考。〔判断题〕如何进行培训需求分析：1、组织分析分析组织主要包括以下几个重要步骤：1组织目标分析→明确、清晰的组织目标既对组织的开展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用〔判断题〕2组织资源分析→组织资源分析包括对组织的财力、时间、人力等资源的描述。3组织特质与环境分析→组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。2、工作分析工作分析是培训需求分析中最繁琐的一局部〔判断题〕3、人员分析人员分析的重点是评价工作人员的实际工作绩效以及工作能力〔判断题〕培训需求的路径分析：〔选择、判断题〕1、战略分析2、任务技能分析编制?职务说明书?和工作标准，就培训需求分析最容易获得的资料来源。3、绩效分析4、现存问题分析5、重大事件分析6、职业开展前瞻性培训需求分析培训需求调研的方法：〔多项选择〕访谈方法一般分为两种：个人访谈和集体访谈〔判断、选择题〕访谈法：访谈应遵循以下步骤：顺序不能颠倒〔判断题〕⑴确定要获得什么样的，有利于培训规划的资料⑵确定访谈对象及人数⑶准备好访谈提纲⑷进行访谈⑸整理并分析访谈结果问卷法：问卷调查是收集资料最普遍且有效的方式之一通过资料档案收集到的有关培训需要的信息同时也存在缺乏：内容过多、应用起来比拟耗时〔判断题〕资料档案收集法重要事件访问法当企业内部或外部发生对员工或顾客影响较大的事件时，往往采取这种方法收集培训信息〔判断题〕观察法采用观察法收集培训需求信息一般来讲比拟适宜生产作业和效劳性工作人员，面对技术开发、销售等部门的工作人员那么不够实用〔判断题〕自我评估法自我评估一般需要运用问卷、调查提纲或自我诊断表等〔判断题〕培训需求分析：收集培训需求信息只是完成了培训需求控制的工作第一步〔判断题〕培训需求确认：〔判断题〕由员工、各部门经理、培训管理人员参加，对整个培训需求信息收集、行业培训需求分析情况进行汇报，然后由各部门经理和员工代表发表意见，最后达成统一意见，已确定培训需求。培训经费预算是指在一段时期内〔通常是12个月—单项选择、判断题〕培训部门所需要的全部开支，这些费用将用于组织内部培训〔判断、选择题〕由于企业特性不同，教育培训经费预算分配给哪些工程及分配量如何，并没有统一的模式，企业应根据自身的需要和特点确定〔判断题〕可将企业培训预算工程划分为以下几个根本方面：〔多项选择题〕1、场地费2、食宿费3、培训器材、教材费4、教育培训相关人员的工资以及外聘教师的讲课费5、交通差旅费培训预算的步骤：〔方案设计〕一般培训预算操作流程为：步骤一：由企业高层是领导确定培训预算的投放原那么和培训方针步骤二：由专业培训机构或者培训人员对组织确定的方针进行分解分析步骤三：培训受益部门根据培训预算工程和年度培训工程，拟定本部门明年一年的培训费用总额步骤四：确定调查方向并与培训受益部门、培训实施部门进行充分沟通，设定合理费用额度步骤五：培训费用预算方案审定完毕并修改后，报送培训受益部门存档，这标志着培训预算被审核批准步骤六：培训受益部门、培训实施部门根据获批预算方案修改年度培训方案，重新设定培训工程步骤七：培训实施部门制定培训工程实施方案步骤八：按照培训方案安排实施培训工程※培训预算确实定方法：〔多项选择题〕1、比拟预算法最通常的做法是参考通行业关于培训预算的数据。〔判断题〕2、比例确认法比例确定法是指对某一基准值设定一定的比率决定培训经费预算额的方法，例如依照年度工资总额和5%的比例。〔判断题〕3、人均预算4、推算法推算法就是根据过去培训预算使用额进行推算，运用上一年度比照法决定预算的方法。〔判断题〕5、需求预算法需求预算法：是指根据企业培训需求确定一定时限内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总和的预算法6、费用总额法事实上，费用总额法往往是建立在以上一种或几种方法根底上的，此方法虽然有些死板，但对中小型企业有效发挥培训效果还是有一定帮助的。〔判断题〕培训预算分配：在进行预算的分配时往往不会人均分摊。〔判断题〕有些企业会将70%的培训费用花在30%的员工身上，甚至将80%的费用用于10%~20%员工的培训。〔判断题〕1、企业一般都会将培训预算向公司高级经理和骨干员工倾斜2、有关管理类培训的培训预算应重点集中在企业的高层经理上3、有关技术类培训的培训预算应该集中在公司骨干技术人员身上有的培训可以由企业内部的讲师或员工完成，有的培训那么是企业内部无法完成的，必须借助于外部培训机构完成〔判断题〕挑选培训机构的步骤：第一，确定培训目标，收集相关培训机构信息第二，与培训机构初步联系，发出询价函，并要求提供相关培训课程的方案第三，通过挑选确定两到三家候选机构，分别进行联系、比拟第四，最终落实培训机构，进一步交流沟通，明确实施方案并执行方案制定培训方案的原那么：1、以企业开展方案为依据，适应企业未来开展的需要，与企业的经营开展目标紧密结合〔判断题〕2、以培训开展需求为依据，基于有效的培训需求调查的培训方案才是有效的培训方案3、以各部门的工作方案为依据4、以可以掌控的资源为依据制定培训方案的要求：〔判断题〕1系统性要求⑴标准化⑵广泛性⑶一致性⑷可靠性2普通性要求⑴适应不同的工作任务⑵适应不同的对象⑶适应不同的培训需求3有效性要求⑴针对性⑵相关性⑶高效性培训方案的内容培训方案按照划分的对象不同可以分为整体培训和部门培训方案；按照时间的长短可以分为长期培训方案、中期培训方案和短期培训方案长期培训需求分析：主要从企业开展战略和长期营运目标分析，已确定企业的长期培训需求〔判断题〕※※培训方案的制定程序〔12个〕制定培训方案必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求1、明确培训目的，确定培训目标2、选择确定培训对象3、确定培训内容4、确定培训形式和方式5、考评培训教师6、选择培训时间7、确定培训地点8、明确培训组织人9、考评方式10、培训费用预算培训费用一般是指实施培训方案的直接费用〔判断题〕11、明确后勤保障工作12、编写培训方案培新准备工作要点〔4个〕：1、培训发动2、选择培训场地最好选择较安静的环境开展培训〔判断题〕培训的根本设备的准备工作包括以下几方面：通风环境温度、自然光线、设备齐全培训教室的结构，桌椅数量，茶水供给，分组讨论的足够空间等3、培训纪律4、培训准备工作清单培训评估的作用：〔多项选择题〕1、可以为决策者提供有关培训工程的系统信息，从而做出正确判断。2、可以帮助培训管理者为培训需求确定、培训目标的选择、培训方案的拟定、培训资源的控制等影响最终培训效果的工作提供改良信息。3、培训评估信息的交流，以及员工参加培训后运用所学取得的工作进步的展示，使培训资源得到广泛的推广和共享。4、对培训前、培训中和培训后的全程培训评估，可以实现对培训过程的全程控制。※培训评估的主要途径：一级评估：学员的反响。反响评估的主要方法是问卷调查。二级评估：学员所学知识。这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实际操作。学习层评估是目前最常见，也是最常用的一种评估方式。〔判断题〕三级评估：学员工作表现的变化。四级评估：企业业绩的提高。〔判断题〕培训评估系统的流程：1、培训评估确实定〔案例分析题〕2、确定培训评估层次从评估的深度和难度看，评估的层面包括反响层、学习层、行为层和结果层四个层次。〔多项选择题〕3、选择评估衡量方法4、制定培训评估方案在制定培训评估方案时最好能由培训工程的实施人员、培训管理人员、培训评估人员和培训评估应用人员共同参与。〔判断题〕5、培训评估信息的收集6、培训评估的信息整理和分析7、撰写培训评估报告〔多项选择题〕培训评估报告包括内容〔8个〕：培训背景说明培训概况说明培训评估的实施说明陈述或以图表形式表示培训评估信息培训评估信息的分析培训评估结果与培训目标的分析提出培训工程方案调整或是实施的建议8〕培训评估运用培训评估信息的收集方法〔3个〕：资料收集法观察法面谈访问法职业生涯规划的根本概念：职业生涯规划是指组织或者个人把个人开展与组织开展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素。〔判断题〕组织因素和社会因素等进行分析，制定有关个人一生中在事业开展上的战略设想与方案安排。〔多项选择题〕职业生涯规划首先要对个人特点进行分析，再对所在组织环境和社会环境进行分析，然后根据分析结果制定一个人的事业奋斗目标，选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作，教育和培训的行动方案，并对每一步骤实施的时间、顺序和方向做出合理的安排。〔注意顺序、判断题〕进行职业生涯规划的意义：对员工的意义有助于发现自身的兴趣、价值、优势与缺乏。有助于发现公司内部有关工作时机的信息。有助于确定职业开展目标有助于制定行动方案，以实现职业开展目标。对企业的意义有助于找到适宜企业文化和企业未来开展的优秀人才。有助于调发动工的积极性和主动性，实现员工和企业的互动式开展。※制定职业生涯规划的原那么：〔多项选择题〕清晰性原那么变动性原那么一致性原那么鼓励性原那么合作性原那么合作性原那么全程原那么具体原那么实际原那么可评量原那么※职业生涯规划内容：〔判断题〕包括以下六方面的内容：自我职业性格分析确定职业目标确定成功标准制定职业开展道路方案明确需要进行的培训和准备列出大概的时间表职业生涯规划的要素：主要包括自身的性格、兴趣、特长、智商、特长、智商、情商等，以及就职单位的组织环境，组织开展战略、人力资源需求、晋升时机等组织的职业管理：1、人力资源规划2、指导与考评3、培训与开发4、奖惩措施※※组织中职业生涯的三个运动方向〔单、多项选择题〕横向运动纵向运动沿“核心度〞方向的运动※职业生涯规划的过程：职业生涯规划是一个周而复始的连续过程，其过程包括确定方向，自我评估等八个步骤：〔判断题〕步骤要按顺序排列1、确定志向首先要确定立志向，这是制定职业生涯规划的关键也是最重要的一点设定职业生涯目标职业生涯时机的评估环境因素评估主要包括：〔多项选择题〕组织环境，即组织开展战略、人力资源需要和晋升开展时机社会环境，即社会道德风气和舆论环境经济环境，即宏观经济状况和行业经济政策自我评估制定职业生涯路线职业选择制定行动方案与措施评估与回馈职业生涯规划的分类：职业生涯规划按照时间的长短分类，可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型。〔判断、多项选择题〕影响职业选择的因素：个人因素个人的心理特质生理特质学历经历家庭背景环境因素社会环境政治环境经济还款科技的开展收集组织开展信息〔判断题〕收集组织开展信息收集员工开展信息情景模式—优点：评价的效度较高；缺点：操作难度大、本钱高〔判断题〕评价方法主要包括以下三种：〔判断题〕第一，自我评价第二，直接领导评价第三，同事评价第四章绩效管理绩效管理是企业管理的重要内容：更是人力资源管理的核心内容。〔判断题〕绩效是指组织内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体实现预定的目标过程中所采取的行为，通常包括两方面的含义：一方面是指员工的工作结果；另一方面是指影响员工工作结果的行为表现、工作过程，以及员工素质。绩效考评是指考评主体对照被考评对象的绩效标准，应用科学的方法对其任务的完成情况，工作职责的履行情况进行考评，并将考评结果反响给员工的过程。绩效管理的根本目的是持续改善组织和个人绩效，最终实现组织战略目标，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程中〔判断题〕绩效管理是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改良并最终实现组织战略目标的一种管理方式。绩效管理与绩效考评是不同的，绩效考评是事后评估工作的结果，而绩效管理是事前方案、事中管理、事后评估〔判断题〕绩效管理是一个持续的交流过程，由员工和主管共同协作完成，它强调的是主管和员工的双向沟通、双向协调，强调员工和主管之间是合作伙伴关系。绩效管理的内容包括：1绩效方案、2绩效实施、3绩效考评、4绩效反响、5绩效改良和、6绩效考评结果的应用※※绩效管理流程〔主要内容〕1、绩效方案2、绩效实施3、绩效考评4、绩效反响与改良5、绩效考评结果的应用6、绩效管理绩效管理与绩效考评的区别〔七点〕：〔多项选择题〕1、两者的人性假设不同2、两者的作用不同传统绩效考核的作用主要是通过对员工个人工作绩效考评，掌握每个员工的工作绩效状况，以便做出某些人力资源管理决策。〔判断题〕3、两者所涵盖的内容不同传统的绩效考评只是管理过程中的一个局部环节，并且只在特定的时间进行，强调事后评价，而现代绩效管理是一个完整的管理过程，并且持续不断地进行着，伴随管理的全过程，其强调的是事前的方案、全程沟通和事后的反响。〔判断题〕4、两者输出结果的使用目的不同传统的绩效考评输出结果主要用于薪酬的调整与分配，现代绩效管理中评估结果最重要的用途是用于员工培训与开展的绩效改良方案〔判断题〕5、两者的侧重点不同传统的绩效考评侧重于评估方案的执行和评估结果的判断，评估往往以下达命令的方式进行。6、两者的参与方式不同传统的绩效考评过程通常由管理层或人力资源管理部门制定绩效方案和评估标准，而现代绩效管理过程中由于员工可以亲自参与绩效管理各个过程→制定指标、绩效沟通和绩效反响等。绩效管理对自己近期和长远开展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。〔判断题〕7、两者到达的效果不同传统的绩效考评的目的就是通过评估得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，以便对员工按照其业绩进行奖励和惩罚，而且现代绩效管理在评估完以后，还要针对员工的情况对其评估结果进行诊断和反响，帮助员工认识和改良自己，从而真正到达提高和改良绩效的目的。〔判断题〕绩效管理系统：绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么〔绩效方案〕，然后找到衡量工作做得好坏的标准进行检测〔构建指标体系并进行监测〕，发现做得好的〔绩效考评〕，进行奖励〔鼓励机制〕，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。〔发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程，企业为了完成这个管理过程所构建的管理系统，就是绩效管理系统〕绩效管理在人力资源管理中居核心地位。〔判断题〕绩效管理绝对不是主管对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更不是只在绩效低下时才用的惩罚工具。〔判断题〕绩效管理是主管和员工持续沟通的过程，这才是绩效管理的关键所在。绩效管理是公司内部系统的管理活动。它主要包括以下几个步骤〔流程〕：〔案例分析〕1、绩效方案2、动态、持续的绩效沟通指导这是绩效管理体系的灵魂〔判断题〕3、绩效考评有助于提高绩效的是绩效管理过程中的沟通、培训和指导。4、绩效反响与改良5、绩效结果的应用即将绩效结果与企业的薪酬、奖金分配，长、短期鼓励和员工的升迁、淘汰、业务开展等方面联系。〔案例分析〕绩效方案的定义：传统的方案过程通常是自上而下的行政指令下达，而绩效方案那么是一个自上而下和自下而上结合的过程，通过这一过程将个人目标、部门或者团队目标与组织目标有机地结合起来。1、制定绩效方案的前提是参与和承诺在绩效方案中最重要的一个原那么是员工参与，另外一个重要原那么就是绩效的实施者要做出正式承诺。〔单项选择、判断题〕2、绩效方案是关于工作日目标和标准的契约〔案例分析〕3、绩效方案是一个双向沟通的过程〔判断题〕※※制定绩效方案的原那么〔7个〕〔多项选择题〕1、参与原那么2、系统性原那么3、限制因素原那么4、承诺原那么5、投入原那么6、灵活性原那么7、导向变化原那么绩效方案制定流程〔3个〕：1、绩效方案的准备：关于组织的信息关于团队的信息关于个人的信息2、绩效方案的沟通阶段沟通原那么——在沟通时，主管应遵循以下三个原那么：〔多项选择题〕1〕主管和员工在沟通中是一种相对平等的关系2〕一般来说，员工是真正最了解自己从事的工作的人，员工本身是自己的工作领域的专家3〕主管应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功绩效方案沟通方式的选择选择适宜的沟通环境第一，主管和员工都应确定一个专门的时间用于绩效方案的沟通第二，在沟通的时候最好不要有其他事情打搅第三，沟通的气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，减少员工抵触情绪沟通的过程所谓设定关键绩效指标，也就是首先3、绩效方案的审定和确认阶段绩效沟通：在绩效实施的过程中常用的沟通方式有以下几种：〔多项选择题〕1、会议2、工作总结3、定期面谈4、非正式沟通※沟通方式比拟表沟通方式优点缺点会议便于团队沟通信息传递迅速、准确耗时较长，难取得统一容易流于形式，走过场沟通内容有限制性工作总结节约时间有利于员工能力提高信息量大，可共享〔网络〕适用于主管和员工不在同一地点的情况信息单向流发动工容易抵触、应付沟通不够充分定期面谈沟通较充分，沟通内容限制较小，容易营造和谐气氛沟通障碍小主观性较强信息不易共享主管工作量大非正式沟通时间、地点灵活解决问题及时有利于提高员工满意度应用范围有限缺乏严肃性绩效考评所需要的信息除了在考评时收集、真理外、还必须随时注意记录和保存平时信息。〔判断题〕资料的来源越多越好，但应慎加选取，以保持其客观性，所有资料应再加以分析并以绩效指标修正，以获得较正确的评估结果。〔判断题〕以内部奖惩为目的的考评，那么是以奖惩为最终考评的目的，利用考评给结果作为奖金分配，工资政策和末位淘汰的依据。〔判断题〕绩效考评应遵守的根本原那么：1、制度化原那么2、明确化、公开化原那么3、客观考评的原那么4、反响与提升的原那么5、差异的原那么6、分层次的原那么绩效考评内容〔2个〕：对企业高层的考评一般是考评其决策能力，其主要内容有企业战略的合理性、企业目标制定的科学性等管理理念和管理能力方面的内容。而对企业的中层主管，那么在于考评的主要内容那么在于是否按照高层主管制定的目标执行，是否能把握所负责部门的业务重点和关键岗位，沟通能力和人员的技能如何。1、绩效考核指标〔3个〕：绩效考核中，用以衡量员工绩效的依据称为考评指标，分为定量指标和定性指标两类：〔1〕定量指标——是指经过研究分析、事先确定的客观评价标准。根据格利伯特四要素法那么：数量、质量、本钱、时效可以将定量指标分为以下几类：1〕工作的质量2〕工作的数量3〕工作的平安性4〕本钱5〕时效性6〕定性指标〔2〕定性指标2、有效指标的特点：〔多项选择题〕可控性、符合实际、敏感性、可靠性、可接受性和实用性3、如何确定绩效考评指标：〔多项选择、案例分析题〕工作分析工作流程分析绩效特征分析理论验证要素调查，确定指标修订另一种是考评后修订，即根据考评及考评结果应用后的效果等情况修订，使考评指标体系更加理想和完善〔判断题〕有效绩效考评制度〔2个〕：1、有效绩效考评制度的内容：必须包括以下内容：〔单项选择、判断案例分析题〕〔1〕考评的内容〔2〕考评的主体〔3〕考评的周期〔4〕绩效考评操作流程即考评工作如何开展、先做什么、再做什么、最后怎么办〔5〕绩效结果的运用〔案例分析〕即绩效结果与企业的薪酬制度、企业培训开发制度和升迁制度的连续问题等。2、有效考评制度的特征：有以下几点特征：〔1〕考评制度与企业的实际相匹配〔多项选择题〕〔2〕绩效目标制定兼具可行性和挑战性〔3〕绩效考评制度与企业其他制定结合较好绩效考评主体〔5个〕：1、上级考评上级考评的缺点在于：如果上级缺乏评估的技能和培训，或者对下属存在偏见，会使评估结果失去公平性，挫伤下属的积极性。〔多项选择、案例分析题〕2、同事考评同事考评被认为是最准确的员工绩效考评。〔判断题〕3、下属考评下属考评的优点在于，它往往会提许多非常有价值的而且是采用其他方法难以考评到的信息。4、客户考评客户考评在诸如效劳业、金融业等行业是非常重要的，因为客户可以直接对效劳质量作出考评。客户考评的优点是较为客观、公正，使组织更加重视自己在公众心目中的形象，缺点为客户与内部员工共谋，使得客户考评失去公正性，而且此方式比拟费时费力。5、自我考评各级组织在绩效考评中的分工各级组织的分工如下〔3个〕：1、人力资源部2、直接主管与下属一起沟通，设计绩效考评的指标和绩效目标，帮助员工达成目标，进行考评，提供绩效反响等。〔判断题〕3、被考评者与主管一起制定绩效考评指标和绩效目标4、绩效考评管理委员会监督整个绩效考评过程，受理员工申诉。〔单项选择题、案例分析题〕绩效考评周期：一般情况下，绩效考评设计者在设计考评周期时要考虑一些重要因素，如考评目的、公司所在行业、考评对象的职务，奖金发放的周期等。只有综合考虑各类因素，才能设计出符合企业实际的考评周期。〔多项选择、判断题〕绩效考评的周期是指员工接受绩效考评的间隔时间。绩效考评的流程：绩效考评的程序一般分为两种：即横向程序和纵向程序。1、横向程序主要环节有以下几项：1、制定绩效考评指标和考评标准2、实施绩效考评3、绩效考评结果的分析与评定4、结果反响与实施纠正2、纵向程序主要环节有以下几项：1、以基层为起点2、根底考核之后，便会上升到中层部门的层次进行考评3、待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构对公司这一最高层次进行绩效考评※※绩效考评方法：一、考评积分卡〔BSC〕法：1、平衡记分卡的思想平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系被称为平衡记分卡是因为平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果与过程平衡、管理业绩与经营业绩的平衡等多方面，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长期开展。平衡记分卡从不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：——财务维度——客户维度——内部流程维度——学习与成长维度2、平衡记分卡的作用作为战略执行和监控工具3、平衡计分卡的特点〔多项选择题〕平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持平衡计分卡可以提高企业整体管理效率注重团队合作，防止企业管理机能失调平衡计分卡可提高企业鼓励作用，扩大员工的参与意识平衡计分卡可以使企业信息负担降到最小※4、平衡计分卡的四个维度：1〕财务指标财务指标的选择应该与企业的开展阶段相匹配〔判断题〕2〕客户指标3〕内部流程指标设置内部流程的目标是解决“我们擅长什么〞这一类问题〔判断题〕内部流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。〔判断题〕4〕学习与成长指标企业的学习与成长过程包括三局部：人员、信息系统和企业程序。〔多项选择、判断题〕1〕人员使用的指标如下：〔单项选择题〕职工的满意度、职工的稳定性、职工的创新性2〕信息系统3〕企业程序※必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系〔判断、单项选择、多项选择题〕二、关键绩效指标〔KPI〕法：1、什么是关键绩效指标〔4个〕：关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考评体系，是把企业的战略目标分解为可运作的目标的工具，是企业绩效管理系统的根底。〔判断题〕关键绩效指标是表达企业战略并能促进企业战略实施的指标。〔判断题〕关键绩效指标是用于考评和管理被考评者的可量化或者可行为化的指标，关键绩效指标要么可以量化，要么是可以行为化的。两者特征都不具备的指标，那么不能作为关键绩效指标。2、建立关键绩效指标体系的原那么：表达企业战略注重工作质量可操作性强调输入和输出过程的控制原那么※SMART原那么：(单项选择、多项选择)3、建立关键绩效指标体系的步骤：各部门的主管和部门的KPI人员一起将部门KPI进一步细分为更细的KPI及各职位的绩效衡量指标。〔判断题〕必须对关键绩效指标进行考核〔判断题〕关键绩效指标法符合一个重要的管理原理——“二八原理〞，在企业的价值创造过程中存在20/80规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此必须抓住20%的关键。4、实施关键绩效指标的要点和难点：运用关键绩效指标体系进行考评难点：绩效考评是绩效管理循环中的一个重要环节，绩效考评主要实现两个目的：一是绩效改良，二是价值评价。〔判断题〕面向绩效改良的考评是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改良，从而实现绩效的改良。〔判断题〕面向价值评价的绩效考评，强调的重点是公正与公平。有一种方法可以将两者统一起来，即在日常的考评中强调绩效的持续改良，而在需要进行价值评价的时候，由人力资源管理部门制定全企业统一的评价指标尺度。〔判断题〕评价员工的绩效改良情况及绩效结果，关键绩效指标是根底性依据，它能够提供评价的方向、数据及事实依据。三、目标管理〔MBO〕法：※目标管理法的实施主要有以下几个步骤〔6个〕：〔多项选择题〕1、确定企业目标2、确定部门目标3、讨论部门目标4、对预期目标的界定〔确定个人目标〕5、工作绩效考评6、提供反响成功的目标管理系统必须满足几个要求：首先，目标应该是可以量化和可以度量的，要尽量防止无法度量，甚至不能核对的目标。目标应具有挑战性，但又是经过努力可以到达的。〔判断题〕其次，目标管理的核心在于员工参与。最后，目标和行动方案必须作为主管与员工之间定期商讨员工绩效的根底。〔判断题〕目标管理具有较高的有效性，它通过指导和监控行为提高工作绩效。〔判断题〕当然目标管理也有缺点，例如目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出到达目标所要求的行为，这对一些员，尤其是需要更多指导的新员工来说，确实是一个问题〔判断题〕绩效指标因员工不同而不同，而目标管理却没有为相互比拟提供共同的根底。〔判断题〕目标管理经常不能被使用者接纳。四、工作指标法：绩效考评的工作指标法最常用于生产工人。工作指标法的一个优点是将绩效考评建立在比拟客观的因素之上。〔判断题〕工作指标法最严重的缺陷就是不同种类的工作之间的指标缺乏可比性。〔单项选择题〕五、图标等级评价法：、图表等级评价法的优点是实用而且开发本钱小，人力资源管理专业人士能够很快地开发出这种图解形式。图表等级评价也不能提供一个良好的反响机制。〔判断题〕六、强制分部法：强制分部法是指假设员工的绩效呈正态分布，需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态分布的有限数量的类型中。这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引人员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象。〔判断、案例分析题〕七、关键事件法：关键事件法就是通过观察，记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考评和评价的方法。优点：第一，它为主管向下属人员解释绩效考评结果提供了一些确切的事实证据。第二，它可以确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现，而不是员工在最近一段时间的表现。第三保存一种动态的关键事件记录还可以使主管获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体措施。〔判断、单项选择题〕关键事件法常常用作等级评级技术的一种补充。〔判断、单项选择题〕八、行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法是以具体描述的特定工作行为是否被表达为根底来确定员工绩效水平的绩效考评方法。锚定等级评价的几个优点：第一，行为锚定等级评价法是通过主管及工作承当着双方的积极参与制定出来，从而增加了该方法被接受的可能性。第二，锚定是由实际完成工作的员工根据其观察和经验制定出来。第三，行为锚定等级评价法可以为某一员工的工作绩效提供具体反响。它的主要缺点是，其设计需要相当多的时间和工作，此外，运用该方法还需为不同的工作制定不同的表格。绩效考评中通常会出现各种各样的问题，归纳起来不外乎两类：一是：考评者主观上的错误，二是：考评技术性的错误。主观上的错误：主要有晕轮效应、居中趋势、严格或宽松错误、逻辑错误、近期效益、比拟性错误等；技术性错误：主要有考评内容设计问题、考评标准制定问题、指标选择错误、考评方法不正确。※※一、考评者主观上的错误及改良措施:〔案例分析〕1、考评者主观上的错误：晕轮效应晕轮效应是指考评人在对被考评人绩效考评时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了整体绩效的考评结论。〔判断题〕晕轮效应会导致过高评价或过低评价。在下属给上级主管进行考评时，如果下属很欣赏主管的某些做法，如关心下属，就有可能给该主管的所有工程考评都评高分；相反如果主管对下属要