某集团人力资源管理体系诊断报告课件

1坤和建设集团有限公司人力资源管理体系诊断报告（确定版）坤和建设项目组赛普管理咨询坤和建设项目组2007月9月1坤和建设集团有限公司坤和建设项目组2目录前言第1部分—组织需求诊断第2部分—人力资源规划与管理状况诊断第3部分—人力资源专业建设状况诊断主要结论2目录前言3感谢坤和建设集团有限公司（以下简称坤和建设）领导、员工对我们访谈工作的大力支持和配合，本次调研访谈涉及坤和建设领导层、各职能部门经理、各城市公司领导班子、各城市公司职能部门经理、集团各部门关键员工。所到之处我们感受到了坤和建设员工开放的心态和积极的配合，公司上下对管理变革都充满期待，使本次访谈工作得以顺利完成，再次感谢公司各级领导和员工对我们工作的支持和帮助!本报告旨在围绕绩效管理以及人力资源管理，分析坤和建设的关于战略、组织管理、绩效管理、薪酬管理、人力资源管理体系的现状，不针对任何部门和个人。报告的主体主要描述项目组在调研和访谈中发现的问题和对问题的分析，以及项目组对坤和建设在绩效管理和人力资源管理方面的初步建议。这些初步结论是咨询公司顾问进行后续工作的起点,顾问将会在后期工作中不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的、适合坤和建设的解决方案。本报告为初步沟通的调研报告，经坤和建设公司最高管理层确认后，成为咨询顾问组开展后续工作的基础。本次版本的报告为讨论稿。前言3感谢坤和建设集团有限公司（以下简称坤和建设）领导、员工对我4对坤和建设高层、中层和基层员工访谈对坤和建设全部中高层员工以及部分基层员工进行了战略与组织、绩效管理、薪酬和福利、人力资源管理体系的问卷调查对坤和建设的绩效管理和人力资源管理体系进行系统诊断第一阶段：内部管理调研第二阶段：绩效管理体系设计第三阶段：流程优化建议计划工作完成了坤和建设总部高层、中层和基层员工访谈完成了坤和建设员工问卷调查，达到了预定目标完成了对坤和建设绩效管理和人力资源管理体系的诊断实际完成赛普公司组成专门管理咨询小组前期对项目任务分解、组织项目启动和培训、进行访谈和诊断投入共45.5个工作人日，其中项目启动会2.5个工作人日，调研访谈阶段19个人日，诊断分析和编写报告24个工作人日。在坤和建设有关人员的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利完成了第一阶段的工作内容：项目工作回顾第四阶段：人力资源管理体系优化4对坤和建设高层、中层和基层员工访谈第一阶段：第二阶段：第三5项目调研工作介绍－调研访谈赛普项目组对坤和建设进行深入访谈，访谈量达32人次；其中涉及高管层9人次、部门经理级/副经理

16人次，基层员工7人次。高层管理人员9部门经理/副经理16基层员工7坤和建设访谈样本量共计32

5项目调研工作介绍－调研访谈赛普项目组对坤和建设进行深入访谈6项目调研工作介绍－调查问卷内部调查问卷数总回收数有效份数123133有效率92.5％调研阶段，向公司员工发放了针对战略和组织管理、绩效管理、薪酬和福利、人力资源管理体系等内容的专项调查问卷，回收了133份，其中有效问卷123份，对公司现状有较为客观和全面的反映。6项目调研工作介绍－调查问卷内部调查问卷数总回收数有效份数17目录前言第1部分—组织需求诊断第2部分—人力资源规划与管理状况诊断第3部分—人力资源专业建设状况诊断主要结论7目录前言8赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织需求HR组织架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专业建设基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业生涯管理456789101112131415168赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能力9坤和建设依托优势，不断成长（1）1995年，坤和以杭州龙信物业发展有限公司、杭州港航房地产有限责任公司等为载体，进行项目开发，开始创业征程。1998年8月19日，公司更名为杭州坤和房屋建设有限公司，确定正方九宫体标志为司标，英文名称为“CANHIGH”，坤和建设正式宣告诞生。1999年10月，杭州山水人家置业有限公司成立，坤和建设由单一项目型公司走向多项目集团化运作企业。2001年11月，从“集团发展与对策大讨论”活动开始，坤和建设开始梳理企业文化，整合优化内部资源，加强企业管理和团队为核心的二次创业拉开序幕。2003年7月，坤和集团被评为2003年度中国（杭州）十大城市运营商。2004年7月,坤和集团荣膺中国地博会评选的“中国城市运营商50强”荣誉称号。同月，山水人家（杭州）荣获第四届中国国际住宅产业展览会“创新楼盘奖”。9坤和建设依托优势，不断成长（1）1995年，坤和以杭州龙信10坤和建设依托优势，不断成长（2）2004年12月，坤和集团设立宁波德和置业有限公司。

同时杭州坤和建设集团有限公司正式更名为坤和建设集团有限公司，这为集团公司进一步在全国范围内进行拓展打好了基础。2005年8月，坤和集团成为国家房地产开发一级资质企业，同年10月，“管理框架提升工程”之组织结构调整完成，公司成立“集团经营委员会”和确定了“二级构架，三级管理”组织结构。集团为战略、决策、资金和信息中心，城市公司为营运、利润、执行中心。2006年3月29日“坤和建设（绍兴）有限公司”组建成立，完成了坤和绍兴的组织机构搭建。2006年12月10日，《“898工程”——坤和集团房地产开发总路线图（草案）》颁布，规范和清晰了房地产开发各链条的目标和结果，标志着“管理提升框架工程”的初战告捷。10坤和建设依托优势，不断成长（2）2004年12月，坤和集11坤和建设发展创业历程1995年，坤和开始项目开发，1998年8月，公司更名为杭州坤和房屋建设有限公司，坤和建设正式诞生。1999年10月，杭州山水人家置业有限公司成立，坤和建设向多项目集团化运作转型。之后宁波坤和，绍兴坤和成立，确定了“二级构架，三级管理”组织结构2005年8月，坤和集团成为国家房地产开发一级资质企业。2005年10月28日，坤和集团荣获“2004年度浙江省房地产开发企业30强”

2006年9月22日，坤和建设在浙江省房协举办和评选的2005年度房地产50强中荣获第二名。2006年12月10日，《“898工程”——坤和集团房地产开发总路线图（草案）》颁布，“管理提升框架工程”的初战告捷。坤和建设通过资本及项目的运作，在地产行业取得了许多辉煌的业绩，成为本区域知名的地产企业之一。坤和建设在创业中不断成长，并取得较好的业绩11坤和建设发展创业历程1995年，坤和开始项目开发，12员工对公司的未来充满信心94.5%的员工对公司的发展有信心12员工对公司的未来充满信心94.5%的员工对公司的发展有13公司良好的发展态势和品牌优势是吸引人才的重要因素84.6%的员工认为公司有良好的发展态势；78.3%的员工认为公司的品牌知名度是吸引人才的重要因素。13公司良好的发展态势和品牌优势是吸引人才的重要因素84.14从企业经营的生命周期看，坤和建设已经跨过了创业期，正处在成长期阶段创业期成长期整顿、提升获取土地随意性大，根据土地选择项目，导致了项目的随意性；由于项目的随意性而导致客户定位的随意性；涉及产品面广，各个领域都在尝试中以本地小项目为主；组织及运营体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人力资源有较大需求。定位清晰，按照既定的战略路线选择开发区域、选择产品定位、选择客户群；产品开始形成系列；由于品牌较有影响力，有能力选择合适的土地进行开发；呈现出多项目/异地项目的态势；业务规模稳定扩大；人力资源正逐步充实。14从企业经营的生命周期看，坤和建设已经跨过了创业期，正处在15从企业管理生命周期来看，坤和建设处在规范化阶段的中期小规模大提高效率小公司思维继续成熟衰退驱动因素：发展团队工作驱动因素：增加内部系统危机：需要领导危机：分权、授权与控制危机：需要处理过重的官僚习气危机：需要恢复活力1.2.3.4.创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段驱动因素：提供明确方向对策：股权资源优化对策：培育组织能力，全面规范化，提升专业化水平对策：小公司思维、管理简单化、精细管理对策：重朔企业文化培育创新能力企业管理生命周期模型企业再生阶段驱动因素：创造性坤和建设515从企业管理生命周期来看，坤和建设处在规范化阶段的中期小规16基于企业管理生命周期，坤和建设的管理定位生命周期特点分类1、创业2、集体化3、规范化4、精细化目标生存成长内部稳定、扩大市场完善组织产品服务单一产品或服务有主要产品，功能服务有差别产品或服务线多重产品或服务线结构直线制直线职能制直线职能制、事业部制、矩阵制直线职能制、事业部制、矩阵制规范性个人表现，非规范基本上非规范有某些程序规范性程序，劳动分工和增加新的专业化官僚中的团队工作，小公司思维创新由业主－管理者由雇员和管理人员由独立的创新团体由机构化的研发部门集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权领导风格家长式、企业主制权威指令，激励忠诚分权，控制性委派参与，团队方法奖励主观印象

主观印象加制度正规考核奖励制度系统考核团队制奖励

目前所处阶段管理定位建立清晰的管理层级，提升各层级管理能力，进一步实现企业的分层授权管理管理的规范化仍是公司的战略主题，但专业能力的进一步提升是坤和建设在规范后期面临的重大任务人力资源素质的提高、人力资源管理能力的增强，对完成上述任务至关重要16基于企业管理生命周期，坤和建设的管理定位生命周期1、创业17赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织需求HR组织架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专业建设基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业生涯管理4567891011121314151617赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能18利润收入发展战略的制定需要思考以下关键问题区域产品价值链资金资源人力资源核心能力销售收入???增长阶梯资源能力商业模式产品价值链区域我们将要重点发展哪些区域？区域进入的标准是什么？我们专注于哪类产品类型，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些环节什么？建立什么专业能力？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？我们对销售收入的增长预期是多少？我们对利润收入增长的预期是多少？18利润收入发展战略的制定需要思考以下关键问题区域产品价值链19坤和建设目前的战略实施与认知状况公司有比较明确的战略规划：公司对于未来的发展方向、市场战略及产品定位都有比较明确的规划,已经有明确的描述员工对公司的战略有认知：统计显示高达93.8%的员工对公司3到5年发展战略有认知19坤和建设目前的战略实施与认知状况公司有比较明确的战略规划20员工对公司核心优势的认知调查显示，公司主要在“品牌优势”、“客户服务优势”方面有较为明显的优势。“低成本”、“物业优势”较为薄弱，特别是成本控制能力较弱应在未来加以重点改善。数据来源：坤和建设内部问卷调查20员工对公司核心优势的认知调查显示，公司主要在“品牌优势”21对坤和建设战略的理解坤和建设的产品定位公司将产品分为6大类、12小类，以“小康经济型”与“康居舒适型”为两大产品主线，注重亲情与文化底蕴，满足不同层次客户的多元化需求。坤和建设的区域定位立足浙江，以杭州为中心，巩固宁波、绍兴市场，并同步在沿江、靠海、临湖等人口在200-800万的经济较发达地区寻找发展契机。坤和建设的竞争策略“整体跟随，局部突破”，在各大模块上，整体跟随标杆企业，并同时发挥自身优势，部分模块做强，赶超标杆企业，做出自己的优势。基于坤和建设的战略，在人力资源管理提出如下要求：市场研究与客户关系维护能力、设计管理能力是集团未来需继续强化与培育的重要能力。必须强化人力资源管理，为集团未来发展做好人力储备。必须强化组织管理，有效支持集团现有跨地域经营需要，同时在集团管控模式上要为未来的集团战略目标实现做好组织准备。坤和建设的战略目标锁定浙江，几年内成为省内龙头，并争取做到全省第一。21对坤和建设战略的理解坤和建设的产品定位公司将产品分为6大22赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划人力资源管理信息系统人力资源专业能力策略专业建设基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业生涯管理145678910111213141516企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织需求HR组织架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况22赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划人力资源管理信息23坤和建设已形成能够整合公司行为和员工行为的共享价值观，企业文化特征正逐步显现、强化调查显示，团队精神、客户导向、追求创新是坤和建设的重要企业文化特征。坤和的企业文化兼顾了公司发展之需要与员工需要，使高达75%的人表示喜欢公司的企业文化，问卷调查结果23坤和建设已形成能够整合公司行为和员工行为的共享价值观，企24坤和建设内部形成了较为和谐、融洽的企业文化氛围调查显示，60.9%的人认为企业内部上下级间存在较为频繁的沟通，83%的人认为企业内部较为融洽。坤和内部重视沟通，形成较为融洽和谐的企业文化氛围，问卷调查结果24坤和建设内部形成了较为和谐、融洽的企业文化氛围调查显示，25坤和企业文化与万科企业文化的比较—宗旨与使命建筑无限生活对客户：创造一个理想的空间对投资者：汇报一份理想收益对员工：提供一个成就自我的理想平台对社会：树立一个现代化的理想形象建设和谐空间对客户：是持续发展的源泉

对员工：员工满意是我们持续发展核心

对投资者：是持续发展的保障

对社会：持续发展的基础万科坤和25坤和企业文化与万科企业文化的比较—宗旨与使命建筑无限生活26坤和企业文化与万科企业文化的比较—愿景成为中国房地产行业领跑者不断钻研专业技术，提高国人的居住水平永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表快速稳健发展万科的业务，实现规模效应提高效率，实现业内一流的盈利水平树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业拥有业内最出色的专业管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象为投资者提供理想的回报。做中国房地产业常青树培养终生客户像造汽车一样造房子建体系，搭平台，打造核心竞争力员工专家化，团队职业化有质量的持续增长坤和品牌意味着卓越、信赖和可持续万科坤和26坤和企业文化与万科企业文化的比较—愿景成为中国房地产行业27坤和企业文化与万科企业文化的比较—核心价值观创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪分享和谐精彩人生厚德载物我可以飞得更高客户是我们的家人有尊严地活着天赋人权自由平等简单做人简单做事共同成长并分享成长阳光坤和阳光生活万科坤和27坤和企业文化与万科企业文化的比较—核心价值观创造健康丰盛28坤和企业文化与万科企业文化的比较—特点万科自我总结执行能力很强持续、稳健的增长经营发展的均好性坚持理想和信念顾问观点(+)以人为本与对人的高度重视(自尊与尊重、人才、培训、职业化)万科化＝专业化＋规范化＋透明化进一步感知到的特点高度重视客户，客户导向思想渗透到组织每一个细胞，并形成了企业的特色与竞争优势重视学习，较浓厚的学习型组织色彩注重细节，追求卓越万科坤和28坤和企业文化与万科企业文化的比较—特点万科自我总结进一步29企业文化的四个层次分析……物质文化制度文化精神文化(核心价值观表层的物质文化浅层的行为文化中层的制度文化深层的精神文化优秀一般较弱空白较好建立与运行状况导向功能约束功能激励功能辐射功能凝聚功能坤和建设的企业文化总结与提炼工作初步完成，已经形成了一套从物质文化到制度文化到精神文化的完整的企业文化体系，企业文化的作用正在逐步显现。坤的的精神文化内容部分还很抽象，后期应进一步细化、具象化，以更清晰传达文化导向，有效指导实施与员工行为。坤和建设未来如何宣贯企业文化，使企业文化渗透到各项制度，特别是人力资源管理制度中，真正使企业文化的导向得以实现，是坤和企业文化实施好坏的关键。29企业文化的四个层次分析……物质文化制度文化精神文化(核心30赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织需求HR组织架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专业建设基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业生涯管理4567891011121314151630赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能31分析结论－－高层：高层自我实现的需求较强烈，这与其角色十分相符，有利公司长远发展，但也要求公司在激励上应更灵活，更多地应用非薪酬激励手段。高层学习提高需求为0，这种情况值得关注，这不利于公司未来发展，但需深入研究其原因。高层的工作管理需求列第二位，说明高层希望明确自己的权责，并在权责范围内工作安排有一定的自主性。这实际上是要求公司管理要更规范化，要求能发挥个人的主观能动性。薪资福利需求第三，这很正常，只要给给予其价值满足感即可（不偏离其认同的价值太大）。高层一般不太关注安全的需要晋升需求列最后，可能感觉到高层再往上晋升空间较小，公司可通过做大企业规模、让其分管更重要或更多业务领域或薪酬调整等满足。1、员工需求与满意度状况分析?员工需求状况分析31分析结论－－高层：1、员工需求与满意度状况分析?员工需求32分析结论－－中层：中层自我实现需求也十分突出，这对企业发展十分有利，这也要求高层在工作安排时给予中层一些空间，能听取或给予机会让其发表意见。晋升机会需求列二位，这对中层来讲很正常，也说明中层积极要求上进，这有利于公司发展；同时要求公司在提拨或人才引进时要考虑这种需求。工作管理列第三位，也要求高层在安排工作时能基于权责给予其自主安排的空间，特别是对下属的管理。薪资福利需求第四，较正常。学习提高需求明显不足，需要引时关注，特别是在集团快速发展，要强化专业管理能力时。安全需求列最后，这较正常。1、员工需求与满意度状况分析员工需求状况分析32分析结论－－中层：1、员工需求与满意度状况分析员工需求状33分析结论－－基层：晋升机会需求列第一，这与公司基层员工整体较年轻，追求、看重个人发展有关，对企业发展有利自我实现的需求列第二，这对公司较为有利，也要求公司在对其管理中更多考虑其精神层面的需求。薪资福利需求列第三，在正常区间。学习提升需求列第四，强度也较大，对公司发展有利。工作管理需求列第五，较正常安全需求列最后，这较好，可能说明公司给予员工信赖感、安全感，致使他们不担心自己的职业安全问题。1、员工需求与满意度状况分析员工需求状况分析33分析结论－－基层：1、员工需求与满意度状况分析员工需求状34员工满意度测评结果分析分析结论：总体状况：所有指标线型较均衡，除升职机会与工作稳定指标外，大都分布在80警戒线与50超级警戒线间，总体满意度处于中等水平。高层满意度普遍高于中基层满意度。三层人员都对工作团队满意度较高，说明公司在团队建设上取得了不错的效果。高层满意度高层的满意度总体较均衡，起伏较小。高层对工作选择、工作辅导、工作激励、采纳谏言的满意度尚可，也都较接近。相比较而言对工作报酬的满意度偏低，应注意研究高层激励。工作成就满意度也相对较低，需要研究引起这种变化的原因，以有针对性地提高其满意度。34员工满意度测评结果分析分析结论：35员工满意度测评结果分析分析结论：中层中层对升职机会、工作稳定的满意度较突出超过了80警戒线，较好。说明公司也给予他们较好的的晋升机会，而工作稳定会给他们以职业安全感工作成就的满意度也较高，对采纳谏言、工作激励满意度也较好，说明高层领导善于发挥下属积极性，也能听取下属的意见。对工作压力与工作条件的满意度稍低，要注意研究其工作环境与相关资源配置状况，给予与其职责匹配的权力、条件，同时中层承担一定的压力是正常的，但要注意度的问题。工作报酬的满意度相对较低，要注意研究造成这种状况的原因，是年薪总额还是薪酬结构问题，还是绩效奖励问题等。35员工满意度测评结果分析分析结论：36员工满意度测评结果分析分析结论：基层：对工作稳定性的满意度较高，符合基层对职业安全更在意的特点，其满意度较高对公司有利对升职机会满意度最低，在公司已建立双重晋升通道的情况下，这应引起重视，进一步分析原因，要给予员工以职业发展的希望工作报酬满意度不高，在公司总体薪酬水平不低，且在向基层较倾斜的情况下，也应深入研究其原因(如与岗位价值、发放方式、薪酬结构等)工作条件的满意度稍低，需具体研究其内容。基层员工的其它满意度在正常范围内。36员工满意度测评结果分析分析结论：37员工需求与员工满意度对比分析分析结论：高层：高层自我实现需求强烈，但在工作成就、工作激励、能力发挥上的满意度一般；工作管理在高层需求也占有重要位置，其工作选择、工作辅导的满意度基本与其相适应。中层：中层自我实现需求强烈，他们对升职机会、采纳谏言、工作成就、发挥能力的满意度尚可。对安全的需求较低，而对工作稳定的满意度较高基层：基层的晋升机会需求与升职满意度较不匹配，反差较大。基层的薪资福利需求与工作报酬满意度有一定差距。37员工需求与员工满意度对比分析分析结论：382、公司的人力资源结构状况分析

员工学历评估资料来源：员工服务部提供坤和建设建立一支具有高素质的员工队伍，即使与优秀企业相比，素质差距也不大。坤和建设深圳万科万科06年数据382、公司的人力资源结构状况分析

员工学历评估资料来源：员39员工专业类型分布评估坤和建设公司建筑规划类和工程技术类人员占36%，比例不低，但与其他优秀企业相比还是存在一定差距，存在一定优化的空间；经济管理类人员仅占33%，可根据岗位需求进一步充实此类人员，以帮助公司强化管理，提高企业的规范化与专业化工作水平。坤和建设华远06年数据华远地产资料来源：员工服务部提供39员工专业类型分布评估坤和建设公司建筑规划类和工程技术类人40员工技术职称等级评估资料来源：员工服务部提供从职称来看，坤和建设拥有中高级专业技术人员为42%的，说明已经积聚了一批优秀的专业人才，但与其他优秀企业相比，还是存在一定差距。坤和建设拥有高级职称的人员偏少，职称结构可进一步优化。坤和建设华远地产华远06年数据40员工技术职称等级评估资料来源：员工服务部提供从职称来看，413、员工增长与流失状况分析近两年坤和建设员工队伍在高速增长，同时2006年员工流失率达15%，2007年上半年达13%，接近2006年水平，说明公司人员的稳定性一般，面临较大的新员工培训与文化融合任务。与2006年相比，2007年大量流失高级经理以上人员，这一现象应引起关注。数据来源坤和建设员工服务部413、员工增长与流失状况分析近两年坤和建设员工队伍在高速增424、人均效能分析人员能力素质与培训提升人员激励与绩效管理核心人员使用与保留分工科学合理与组织运行模式组织能力特别说明：优秀企业A采取总部+本地项目部的方法管理本地项目，与坤和采取城市公司管理本地项目模式略有不同。在坤和与优秀企业A相比人员素质全面占优的情况下，人均效能与其相比却全部偏低，且差距较大，这可能是由于集团管理模式、企业运行效率、人员激励等多种因素有关。坤和与优秀企业的人均效能对比数据来源：调研资料因总部承担管理本地项目业务，配备人员较多统计口径中已包含总部人员在内不包括总部人员07年数据424、人均效能分析人员能力素质与人员激励与绩效管理分工科学43研究集团管控模式，构建既能有效面对未来又能兼顾当前业务的集团管控模式，提前为集团未来发展作好组织准备。人力资源要建设与战略相适应的企业文化，有效激发员工的激情与动力。人力资源要适应如下能力提升要求：继续强化市场综合能力(研究、策划、品牌与客户关系维护)，稳固、提升工程管理能力，培育、建立建筑研发、设计管理能力与优势，逐步提升成本管理能力，有效管理集团组织能力，为集团做好能力准备。适应新定位的需要，提升人力资源管理的专业能力，优化、提升集团人力资源素质、结构，为集团未来发展做好人力准备。目前人力资源状况与公司战略要求基本匹配，但未来战略需要相比仍有较大差距公司战略定位于以“康居舒适型”与“小康经济型”产品为两条主线，逐步开发标准化产品对标杆企业“整体跟随，局部突破”

几年内成为省内龙头，并追求实现浙江第一的目标战略能力客户关系维护能力较强，已成为集团的重要优势建筑研发、设计管理、工程管理、市场策划、成本管理等能力不强，具有相对优势企业文化建设处于起步阶段，在核心价值观确定后如何将之深入到企业管理系统、深入到员工心中，仍是人力资源管理面临的重大课题集团组织管控模式满足战略需要仍有较大缺陷，如何调整仍是重大战略性课题人力资源需求43研究集团管控模式，构建既能有效面对未来又能兼顾当前业务的44目录前言第1部分—组织需求诊断第2部分—人力资源规划与管理状况诊断第3部分—人力资源专业建设状况诊断主要结论44目录前言45赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织需求HR组织架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专业建设基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业生涯管理4567891011121314151645赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能46HR战略规划结构集团战略HR战略分析HR战略选择HR战略执行HR核心策略HR管控模式HR政策取向HR实施计划HR资源需求HR流程管理HR队伍建设建立HR宗旨界定HR政策规划人力需求与配置HR战略规划过程核心输出46HR战略规划结构集团战略HR战略分析HR战略选择HR战略47改善个人和组织的效能加速员工和公司的发展万科人力资源宗旨建立HR宗旨坤和人力资源宗旨不明确，没固化，但已开始探讨构建HR初步模型，如“打造规范化、专业化、职业化团队”的人才团队策略坤和宣言六大策略分享精彩和谐人生员工专家团队职业个人需求与自我实现价值评价与价值分配（承担责任分享绩效）人力资源开发与管理系统47改善个人和组织的效能万科人力资源宗旨建立HR宗旨坤和人力48企业战略HR战略业务变革组织机构与岗位设置界定HR政策HR政策取向招聘选拔培训发展考核评价任用留置人员激励HR政策的主要五个关键环节见后页万科HR政策坤和HR政策散布在公司的相关HR管理文件中，没有形成明确的、指导性的政策48企业战略HR战略业务变革组织机构与岗位设置界定HR政策H49万科的人力资源政策—人才是万科最宝贵的资本一、万科的人才理念1、热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源；2、尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科的首要因素；3、尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；员工人格上人人平等；发展机会平等；4、万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系；5、职业经理团队是万科人才理念的具体体现；6、倡导“健康丰盛的人生”；7、提倡员工学习是一种生活方式。49万科的人力资源政策—人才是万科最宝贵的资本一、万科的人才50万科的人力资源战略—人才是万科最宝贵的资本二、年轻的人才梯队建设 1、万科需要的年轻人：注重学习能力、注重信息的分析能力、具有前瞻性思维；2、万科新动力计划3、薪火计划三、最优人才组合与用人之道1、杂交高粱理论与人才组合；2、德才兼备，以德为先：给德才兼备者更大的升迁机会/对年轻人的“德”、“才”要求更高；3、举贤避亲与任人唯贤；4、兼容并蓄，多元化人才结构四、以道用人1、职业经理人—万科发展的依托；2、年轻的人才梯队---万科不败的秘密；3、打造网络交流的平台50万科的人力资源战略—人才是万科最宝贵的资本二、年轻的人才51规划人力需求与配置坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。51规划人力需求与配置坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源52标杆对比与建议1人力资源管理最佳实践模块坤和现状建立和公司组织业务发展愿景相一致的人力资源愿景和使命HR须根据公司的发展战略目标确定人力资源管理的发展战略方向明确界定HR重大政策取向，以指导HR具体业务工作的展开明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求掌握人力资源的供给状况，包括目前公司拥有的人力资源以及市场上相关人力资源的数量和能力状况人力资源战略规划建议该模块的工作属较重要但不紧迫类，公司可有计划地完成人力资源战略规划工作当前应加强对岗位管理（定岗、定编），为人力资源规划打好基础加强对人员需要的预测工作，适当储备发展所需人才优秀一般较弱空白较好建立与运行状况缺乏对人力资源战略的系统分析与规划尚未建立明确的人力资源管理愿景和使命，人力资源管理理念未完全确定HR政策尚不够明确已有对员工进行动态配置管理的做法52标杆对比与建议1人力资源管理最佳实践模块坤和现状人力资源53赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织需求HR组织架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专业建设基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业生涯管理4567891011121314151653赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能54人力资源管理的定位变革的推动者方法论专家HR职能专家其他部门管理层职员战略合作伙伴不可或缺的支持部门值得信赖文化总结和推广者万科坤和没有明确的定位从部门名称与实际运行看，更多地定位于员工服务，这一过低定位与集团战略赋予其使命不相符，与其要承担的职责不相符要实现坤和人力资源更高的地位，需要人力资源管理部门不断提升专业能力，特别是要培训其战略性人力资源管理思维54人力资源管理的定位变革的推动者方法论专家HR职能专家其他55坤和建设人力资源工作重点与角色定位的转移10%20%70%战略性咨询性事务性服务战略性咨询性和开发性30%40%30%事务性服务目前明天领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专家坤和人力资源管理工作重心转变坤和人力资源未来角色定位坤和建设目前的人力资源工作要实现由事务性服务工作到咨询性、开发性工作及战略性工作的转移只有实现了上述转移，人力资源的其它四种角色定位才有可能建立起来。55坤和建设人力资源工作重点与角色定位的转移10%20%7056坤和建设建立了集团－城市公司二级人力资源管理架构万科坤和架构职能架构人力资源部营运培训开发流程服务人力资源信息化薪酬绩效讲师/课程管理战略HR规划员工招聘优才管理资质、职业生涯员工关系E学院培训组织企业文化建设人事审计物业HR督导物业HR管理职能56坤和建设建立了集团－城市公司二级人力资源管理架构万科坤和57坤和建设初步明确了集团与城市公司的人力资源管理职能边界万科坤和57坤和建设初步明确了集团与城市公司的人力资源管理职能边界万58标杆对比与建议2人力资源管理最佳实践模块坤和现状基于战略要求，赋予人力资源部战略性地位，通过人力资源的战略性工作有效支持公司战略与当前业务集团HR角色更多定位为咨询专家、变革推动者、企业文化管理者HR分工深度专业化，岗位设计遵从专业化原则事务性HR工作下放或外包，专注于HR核心职能HR组织架构建议更改员工服务部名称，直接更名为人力资源部做好员工部岗位规划，强化专业分工，提升专业能力适当增配HR专业人员优秀一般较弱空白较好建立与运行状况集团对HR的战略性要求较突出、强烈HR部门更多地定位于员工服务，不能突显战略性人力资源管理专业化有待提升事务性工作较重3基于各层HR部门定位，清晰各级组织的HR权责关系集团关注HR重大业务，为下级公司提供更多的HR专业指导HR权责体系基于公司战略与集团管控模式的研究，进一步清晰界定HR边界已较清晰界定集团与城市公司的HR权责，但其科学合理性有待提升58标杆对比与建议2人力资源管理最佳实践模块坤和现状基于战略59目录前言第1部分—组织需求诊断第2部分—人力资源规划与管理状况诊断第3部分—人力资源专业建设状况诊断主要结论59目录前言60赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织需求HR组织架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专业建设基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业生涯管理4567891011121314151660赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能61组织模式是企业管理模式的重要组成部分企业的管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和指引为支持,以实现组织价值最大化的动态系统企业战略组织管理管理控制管理支持组织架构部门职能权责体系愿景与目标计划监控考核激励流程指引组织架构图组织管理手册组织授权手册三个主要组织文件企业管理模式61组织模式是企业管理模式的重要组成部分企业的管控模式应是一62万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变。总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部项目管理部采购工程部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉62万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管63万科组织结构特点分析：优势定位清晰业务细分管理强势前后端控制为主管理方式：集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高人力资源风险管控（审计）财务管理。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线63万科组织结构特点分析：优势定位清晰业务细分管理强势前64万科组织结构特点分析：弱势管理成本高管理层级多产品线管理能力弱集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响运作效率。64万科组织结构特点分析：弱势管理成本高管理层级多产品线65深圳区域公司组织结构65深圳区域公司组织结构66金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部

成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目部。工程管理部万科某城市公司组织结构图点评：

1、万科对项目的组织模式，为弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，以对项目整体计划负责。

2、在各策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目总经理在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。

3、这种模式比较强矩阵对项目总经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。

4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。66金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计67坤和建设的组织架构坤和建设实行的是矩阵管理模式，从其城市公司领导班子高于总部部门经理的配置来看，其运作模式是弱职能强项目的矩阵管理模式但调查显示，公司的部门职能定位、岗位职责、授权体系等人力资源基础工作方面的建设较为薄弱；另外在集团的管控模式如何支持与满足公司战略、集团资源共享与核心能力培育、管理模式标准化与可复制性等需要，需要研究问题较多67坤和建设的组织架构坤和建设实行的是矩阵管理模式，从其城市68坤和建设部分组织管理问题简评公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团总部+城市公司构成公司两级架构。集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类、专业师类等人员构成三级管理。城市公司“两级架构、三级管理”体系……坤和部分组织文件摘录简评从管理模式来讲，公司实行的是集团与城市公司的二级管理模式所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层级问题，且集团与城市公司都划分为三层的模式值得研究因此，“二级架构、三级管理”的说法欠妥，也不准确集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心、管理集成中心，是实现战略的主控单位。定位需研究集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许可证（含之前））、信息管理、网络管理等职能。规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计管理、品类开发、产品模型管理等职能。这仅是部门职能定位，还不是部门职能描述部门职能定位由于太粗，职能运行中的许多重大问题（特别是涉及接口部分）没明确，对实际组织运作指导作用较弱68坤和建设部分组织管理问题简评公司实行“两级架构、三级管理69标杆对比与建议人力资源管理最佳实践模块坤和现状基于战略、业务规模、资源能力与企业文化状况，选择适合的集团管控模式：操作管控、战略管控、投资管控基于房地产开发价值链有选择地进行操作管控基于战略、业务规模、资源能力与企业文化状况，选择适合的组织模式有效平衡专业化、效率、成本、风险控制需求组织管理公司已经建立较为清晰的组织架构与管控模式，有清晰的组织管理愿景与目标，但是在组织设置方面与公司追求的管控模式有所出入公司实行弱职能强项目的矩阵管理模式对培育集团能力与管控模式标准化不利部门职能与授权体系需进一步优化建议根据公司的战略目标与组织管理愿景，建立集团及各城市公司的组织架构与管理模式细化部门能力描述清理《组织管理规定》，将组织管理规定与职能描述分离优秀一般较弱空白较好建立与运行状况469标杆对比与建议人力资源管理最佳实践模块坤和现状基于战略、70赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织需求HR组织架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专业建设基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业生涯管理4567891011121314151670赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能71基于职位分析，规范、科学设置集团职位管理体系，为人力资源管理打下良好基础确定职层进行职位分析设置职位编制职位说明书定编定员建立职位命名规范建立行政职等架构建立规范职位管理策划成果部门组织架构职位说明书公司组织架构图(组织)组织管理手册(组织)组织授权手册(组织)能力素质模型(能力)岗位价值评估模型

(薪酬)职位日常管理职位管理程序裁设、变更职位调整规范薪酬职等架构(薪酬)进行职位价值评估输入(HR其它模块)职位管理体系策划与管理输出(HR其它模块)71基于职位分析，规范、科学设置集团职位管理体系，为人力资源72职位分析是人力资源管理的一项基础工作职位分析开发与培训绩效评估薪酬设计与管理职业生涯设计与管理激励工作设计与生产力提高组织机构设计人力资源规划招聘、筛选录用职位分析与人力资源管理的关系图72职位分析是人力资源管理的一项基础工作职位分析开发与绩效评73坤和建设部分职位管理问题简评万科坤和从没有“职位分析和描述”到“成熟公司覆盖率95%以上”评价：万科在2002年之前并不重视“职位分析和职位说明书编制”，而目前已达到“成熟公司覆盖率95%以上”的这一转变，对万科的流程固化、专业能力提升以及人力资源其他专业职能的发挥都起到了积极的作用规范岗位名称，将岗位名称与职业晋升通道的职业等级名称分离岗位名称不规范，如部门经理的名称各异用双重职业晋升通道的职业等级名称代替岗位名称，使职位管理演变为对人的管理职位说明书已演变成对“职位人的职责说明书”，且职位说明书包罗了太多的内容评价：（1）职位职责因人而异，一方面淡化了职位设置本身意义与职责对人的任职要求，另一方面因职位人的变化较频繁而致职位说明书维护成本大大加大；（2）职位说明书的主体内容是职责描述与任职资格说明，它不能替代其它管理工具以职位评估结果作为薪酬等级的确定依据，在确定或调整员工的薪酬等级时作为主要参考依据评价：职位评估在人力资源体系的应用，主要体现在薪酬管理中的“内部均衡性”方面，这与公司的薪酬确定因素是以“市场化”为主还是“职位价值评估”为主相关；万科的薪酬管理更强调“因岗而异”、“为卓越加薪”，变“相马为赛马”，以“职位价值评估”确定入职薪资、以“绩效和能力评估”确定薪酬变动。从实际情况来看，以职位价值评估确定入职薪资为大多数应聘者所接受、并没有影响到公司的招聘效率，而动态薪酬机制也保证了外部的市场竞争性以岗位排序替代岗位价值评估，并以之确定岗位薪酬评价：这实际上将岗位评价转变为岗位人的价值评价，与岗位价值评价中对岗不对人的原则背道而驰；这种评价在初期可能还有一定的公平性，但随时间推移，岗位人的变化，则以此建立的岗位薪酬则会面临较多的问题，即“个体均衡”与“内部均衡”都会被打破，从而导致薪酬体系的失效73坤和建设部分职位管理问题简评万科坤和从没有“职位分析和描74标杆对比与建议人力资源管理最佳实践模块坤和现状根据公司组织结构设置情况，进行业务流程分析，为设定合理的职位管理提供基础进行职位分析，为人力资源管理打下基础合理设置岗位，界定职位职责与任职要求，为任职人提供清晰的职位指引基于岗位价值进行职位评估规范岗位名称、岗位设置与调整职位管理目前公司已经形成一些职位管理文件将岗位名称与职业能力等级名称混同，岗位名称不规范职位说明书存在重大的缺陷，已演变成“职位人的说明书”职位评估没建立科学的评价标准，评估成为对职位人的评估建议规范职位命名规范，将职位名称与职位人职业能力等级名称分离重新进行部门岗位规划，进行定岗、定编重新规划职位说明书模板，对职位重新进行职责与任职资格描述结合薪酬变革，适时引入成熟的岗位价值评估模型，建立基于岗位价值的薪酬职等架构优秀一般较弱空白较好建立与运行状况574标杆对比与建议人力资源管理最佳实践模块坤和现状根据公司组75赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织需求HR组织架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专业建设基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业生涯管理4567891011121314151675赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能76万科的招聘管理资格分析渠道选择组织实施人员甄选建立在流程及职位职责相对稳定的基础之上，以职位说明中的相关任职职能为基础职位招聘之前，填写招聘需求表，再次确认和明确职位要求，所有职位需经集团人力资源部审批，特别职位（财务、人事、法务）还需对应部门审批以网络招聘及专场招聘会（包括校园招聘）为主；高层管理人员的“海盗计划”较少通过猎头，主要通过业内推荐其他的招聘渠道还包括：万科周刊、内部网（主要针对仅面向内部的招聘及鼓励推荐）、公司网站等有较详细的面试指引，体现了对人才的尊重和优秀公司的品质下属公司的招聘由项目公司组织，但集团人力资源部通过“统一的招聘平台、统一的工具表格、统一的报表审批程序”来监控管理一般采用两次面试，初试主要是“结构化面试+笔试”，复试由用人部门主导进行专业能力考察近几年来比较重视背景调查，尤其是诚信调查六大原则：-以德为先原则-亲属回避原则-团队合作原则-注重专业原则-不拘一格原则-科学测评原则初试（笔试）-认知能力测试（包括推理、逻辑、图形等）-技能测试（如电脑、外语）-人才素质测评（采用和公司“员工资质”一样的纬度复试（沟通）-专业测试《认知能力测试》《结构化试题库》76万科的招聘管理资格分析渠道选择组织实施人员甄选建立在流程77标杆对比与建议HR必须确定具备符合公司发展愿景的能力，实现和公司业务发展相一致的人力资本建立清晰合理的招聘管理流程，确保人才引进的合理性和高效性须清晰界定各岗位必须具备的知识、技巧和能力根据员工的能力发展情况，结合人才测评工具和选拔题库，进行人才甄选和提拔高效的招聘渠道人才甄选与招聘尚未建立和公司战略相一致的能力模型已经有招聘流程和制度，但需要完善和优化。已经对各岗位需要的能力进行了分析和界定，但不够深入。在人才的甄选、任用、提拔上缺乏科学的依据缺乏系统的符合坤和能力需要的人才甄选工具和系统的选拔题库，招聘的信度和效度缺乏保证没有系统开展应届生的集团招聘工作建议结合公司战略，适时完成人力资源能力素质模型建议结合标杆企业的实践，完善和优化适合坤和的招聘管理流程和相关制度建议结合公司目前管控模式的调整和管理精细化要求，优化职位说明书

引进有效的人才测评工具通过集团统一规划，引进名牌院校的优秀应届生，同时提升公司品牌优秀一般较弱空白较好建立与运行状况6人力资源管理最佳实践模块坤和现状建议77标杆对比与建议HR必须确定具备符合公司发展愿景的能力，实78赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织需求HR组织架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专业建设基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业生涯管理4567891011121314151678赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能79万科在人事管理方面的经验入职管理转正考核内部调动离职管理对新员工入职前的准备工作较为细致，如提前确认工位状况、提前约定面谈时间等对新员工入职管理较为人性化，如指定带岗人、生活指引等对新员工相关证件审查较为严格新员工入职当天即与其进行面谈，了解新员工情况、布置近期工作、约定考核事项等在转正考核时，不仅以工作能力作为唯一考核标准，还结合了行为规范、团队精神等考核因素转正考核流程比较清晰，审批权限明确考核依据在新员工入职当天就已明确，避免了在临近试用期结束前凭主观感觉进行判断的情况，考核结果更加公平、科学与内部调动相匹配的人员薪酬、福利、待遇、奖金计算、社会保险等一系列变动均有相关规定，制度较为完整、规范内部调动流程比较清晰，审批权限明确充分尊重被调动人员的意见，体现了以人为本的管理思想在调动人员时，考虑了被调动人员职业生涯发展的因素离职面谈记录完整，并对离职原因进行了有效分析，从而进一步指导了工作改进方向有较为完整的离职清单，使离职人员的工作交接较为充分79万科在人事管理方面的经验入职管理转正考核内部调动离职管理80标杆对比与建议人力资源管理最佳实践模块坤和现状制定各项人事制度和管理流程，创造并保持一个健康积极的工作环境

明确的入职指引制度，使新人尽快融入公司转正考核流程清晰，审批权限明确，提前沟通新员工的试用期考核，公平、科学员工内部调动和职位变迁，相匹配的薪酬、福利、奖金、保险等调整制度完整、规范充分尊重被调动人员的意见，并考虑他们的职业发展离职面谈记录完整，并对离职原因分类、分析人事管理目前坤和集团基本建立了比较完整的人事管理制度有入职引导制度试用期考核标准不够清晰内部员工调动和职位变化，与其岗位相应的薪酬、福利、奖金、保险等调整制度不够完整和规范内部调动与培训经历、员工职业规划没有完全关联起来有选择性的做离职面谈，离职分析深度不够建议继续完善人事管理制度深入开展入职引导，帮助新员工从生活、工作、思想各方面尽快进入角色清晰试用期间考核标准并提前沟通，使新员工考核科学、公正规范员工岗位调动后，与新岗位相应的薪酬、福利调整的制度将员工内部调动和员工培训经历、职业发展关联起来，充分考虑员工发展的意愿深入开展离职面谈，分析离职原因，找出改进点优秀一般较弱空白较好建立与运行状况780标杆对比与建议人力资源管理最佳实践模块坤和现状制定各项人81赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织需求HR组织架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专业建设基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业生涯管理4567891011121314151681赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能82万科在薪酬管理方面的实践经验薪酬策略薪酬理念：市场化、因岗而异、成果分享、均衡内外部报酬、为卓越加薪、薪酬保密市场定位策略：一般员工的薪酬水平在市场上具有竞争力，中高层管理人员的薪酬水平处于市场领先（项目公司副总经理以上人员基本90P）薪酬结构策略：重奖励轻保障，表现为，其一年终奖金占全年收入的较大比例（项目公司总经理和总部部门总经理一般50%或超出此比例；员工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承诺薪酬结构非现金福利较为丰富：严格执行国家社保和公积金规定、商业补充保险（补充养老、意外、医疗）带薪假期、体检、部门员工活动经费、经常性的交流考察等等采取分红制，“岗位薪金+现金福利补贴+奖金”，不承诺全年总现金收入月收入+季度奖金（按照以销售回款为依据）+年度奖金（以利润为依据）+限制性股票激励（对8%以内的人员，净利润增长额*净利润增长率，06年预提2.15亿，人均百万以上）薪酬管理目前没有做总量控制，主要体现在利润考核和BSC中的“人力资本效能”中，但总部人力资源部每年进行人力资源效益分析，一般以“人工费用/主营业务收入”为历史参照从03年开始采用“基于岗位市场价值”的“职位薪酬等级制”定薪原则：以岗位价值评估结果为基础设定职位的基准线，以胜任度评价为依据确定调薪途径：职位变动（包括专业系列中位置的变化）、每半年一次的普调（年初更为重要）、其他即时调薪（较少），所有的调薪均由集团人力资源部审批82万科在薪酬管理方面的实践经验薪酬策略83坤和建设的薪酬体系在合法性、公平公正性较好，而在激励性与对人才的吸引上则有所不足公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则薪酬体系基本原则分析优秀一般较弱空白较好建立与运行状况83坤和建设的薪酬体系在合法性、公平公正性较好，而在激励性与84坤和建设的薪酬的外部均衡状况公司目前的薪酬水平在市场中竞争力一般，这与目前公司的战略定位不够匹配结合公司中高级人才流失偏高、员工需求与满意度调查的结果来看，公司目前的薪酬状况可能已影响到对核心人员的吸引、保留薪酬外部均衡状况总体述评84坤和建设的薪酬的外部均衡状况公司目前的薪酬水平在市场中竞85坤和建设的薪酬体系对基层员工有一定激励，在中高层人员

薪酬方面激励不足薪酬内部均衡薪酬体系特点薪酬激励模型应用薪酬结构职位价值确定方法坤和建设实际的薪酬体系特点坤和建设的业务属房地产开发行业，其战略目标是要在近年内发展成浙江省内数一数二的专业房地产开发公司。基于公司的战略定位，坤和建设的薪酬体系总体上应采取有竞争力甚至是领先的薪酬策略；从实际运行来看，公司基层员工有竞争性，中高层的薪酬则优势不足。坤和建设的现有薪酬对基层员工有一定激励，中高层的激励则显不足。坤和建设的薪酬与岗位价值关联不强，与个人能力关联较大。坤和建设整体上采取高激励低保健的薪酬模型85坤和建设的薪酬体系对基层员工有一定激励，在中高层人员

薪86坤和建设薪酬体系的总体激励性不高调查显示，高中基三层大多认为公司薪酬的激励性不够，认为激励性较强的较少，其中尤以高层的意见为突出。86坤和建设薪酬体系的总体激励性不高调查显示，高中基三层大多87坤和建设的职位价值评估存在缺陷，对内部均衡均衡有较大影响职位分析JobAnalysis职位说明书JobDescription职位评估JobEvaluation职等架构GradeStructure薪酬架构SalaryStructure薪酬制度SalaryRule薪酬体系设计流程职位分析JobAnalysis职位说明JobDescription职位评估(无)职等架构GradeStructure薪酬架构SalaryStructure薪酬制度SalaryRule坤和建设实际关键性的缺失，目前只通过简单排序得出职等架构，且排序是针对个人而非岗位薪酬内部均衡薪酬体系特点薪酬激励模型应用薪酬结构职位价值确定方法是对岗位人的职位描述，而非对岗位的职位描述87坤和建设的职位价值评估存在缺陷，对内部均衡均衡有较大影响88坤和建设的薪酬结构较为单一：基本上为岗位工资＋绩效奖金+法定福利的形式，公司福利较少，岗位工资公司福利奖金员工薪酬总额体现岗位与个人价值，满足个体生存需要体现个人创造价值，满足人自我实现需要薪酬的四大结构坤和建设的薪酬构成情况法定福利体现劳动保护，满足人的安全需要公司依职位人的职业等级给予不同比率的岗位工资公司的固定变动比偏小，一方面会造成部分基层岗位保障性不足，另一方面会增大个人承担的税收，对保护员工利益不利主要有岗位津贴、工会津贴、车贴、午餐补贴等津（补）贴津（补）贴形式较少，虽然薪酬拥有一定竞争力，但建议可适当改变津（补）贴体系，体现更多人文关怀主要为季度、年度奖金，部分岗位有月度奖金经理助理以下为月度发放，以上为季度发放，这种以职业等级而非岗位层级为依据安排的不同奖金发放方式存在一定缺陷奖金的发放仅与个人的标准奖金挂钩而未与组织绩效挂钩，激励性不足有“五险一金”有法定有薪假，并有其他假期可以享受，但根据访谈结果，部分员工没有享受年休假，颇有猥辞体现公司人文关怀，满足人归属感的需要薪酬内部均衡薪酬体系特点薪酬激励模型应用薪酬结构职位价值确定方法88坤和建设的薪酬结构较为单一：基本上为岗位工资＋绩效奖金+89坤和建设采用的是高激励低保健的薪酬激励模型高激励低保健型薪酬模型绩效薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低特点激励性很强与员工业绩密切联系优点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障低激励高保健型薪酬模型调和型薪酬模型绩效薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高，绩效薪酬与固定薪酬各占一定的合理比例员工收入波动很小员工安全感很强对员工有激励性也有安全感缺乏激励功能容易导致员工懒惰须设计科学合理的薪酬系统缺点公司的薪酬体系的固定变化比太低，整体上低了10%左右，这将会造成多种问题薪酬内部均衡薪酬体系特点薪酬激励模型应用薪酬结构职位价值确定方法89坤和建设采用的是高激励低保健的薪酬激励模型高激励低保健型90坤和建设的薪酬激励模型的选择与应用虽然公司整体的薪酬显示为高激励型，但是大多数的员工，特别是高层却认为公司的薪酬激励性不够，这主要（1）薪酬本身的市场竞争力不足；（2）奖金仅与自身标准绩效奖金挂钩，且挂钩幅度不大；（3）未与组织绩效挂钩，也没有其它激励手段。对福利的满意度普遍不高。90坤和建设的薪酬激励模型的选择与应用虽然公司整体的薪酬显示91标杆对比与建议人力资源管理最佳实践模块坤和现状HR必须明确在符合公司文化和人力资源管理策略的薪酬哲学，并由此制定相应的薪酬管理制度基于岗位价值评估并结合市场薪酬水平，确定岗位薪酬强调业绩导向，关注个体绩效、团队绩效与组织绩效根据不同职位层级与工作性质，灵活运用薪酬激励模型，以有效激励员工工作积极性薪酬管理付薪理念不明确缺乏科学的手段进行职位价值评估,薪酬水平制定缺乏科学基础薪酬激励性过高，保障性不足绩效薪酬缺乏与团队、组织绩效的挂钩，挂钩力度不足建议在适当时候引入科学的岗位价值评估方法对集团薪酬体系进行再规划适当调高固定薪酬适当提高绩效奖金与自身标准绩效奖金的挂钩比例统一基层人员的奖金发放周期建立基于组织绩效的奖金发放机制HR必须提供一整套能够吸引和保留员工的福利安排在招聘时向新员工推介公司富有竞争力的福利安排重视各种医疗福利建立具有吸引力的个性化福利套餐提供灵活的病假制度和合理的带薪休假制度福利管理福利品种较为单一福利激励力不足工会福利需员工上交部分，意见较大适当调整福利结构，使福利形式多元化，体现更多人文关怀，加强员工的归属感严格按照制度规定执行休假，提高员工满意度适当时候建立个性化福利优秀一般较弱空白较好建立与运行状况8991标杆对比与建议人力资源管理最佳实践模块坤和现状HR必须明92赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织需求HR组织架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专业建设基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业生涯管理4567891011121314151692赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略1企业战略93万科的培训体系(1)万科的培训体系的亮点：多层次、多样化、有针对性的培训课程体系富有成效的内部师资体系建设精细化的培训运营管理注重培训与人力资源其他模块的对接93万科的培训体系(1)94万科的培训体系(2)师资分级师资认证师资监督师资激励按其授课的综合能力和经验从低到高，分为一星、二星、三星、四星和五星讲师师资管理组组织备课会认证或采取听课认证《星级讲师认证表》颁发证书每年评审晋升一次每年