管理学-5组织课件

第四章

组织第四章

组织单元组织设计的方法及原则1组织结构类型2

人员配备3

组织文化构建4单元组织设计的方法及原则1组织结构类型2人员配备3组组织设计的方法及原则1组织设计的方法及原则1引例：老王的烦恼

老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承包了公司下属的一家分销处——腾达公司。在头几年，主要采取原公司的管理模式与方法。当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量的时间和精力。老王意识到必须在尽短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。可是如何设计员工的工作？怎样设置部门？有几个管理层次？如何使命令得到有效地执行？老王一头雾水。引例：老王的烦恼老王是一家汽车销售分销公司学习目标知识目标:了解组织设计的内容；理解并掌握组织设计的原则

能力目标：能应用组织设计的原则学习目标知识目标:能力目标：学习内容组织职能的概念1横向设计：业务系统2纵向设计：管理系统3组织设计原则4学习内容组织职能的概念1横向设计：业务系统2纵向设计：管理系课前思考假如你毕业之后决定自主创业，你已经注册了你的公司，并且制定了一份很好的创业计划。为实现你的创业目标，你将如何构建你的组织？课前思考假如你毕业之后决定自主创业，你已经注册了你的公司，并一、组织职能的概念组织职能指为有效实现组织目标而建立组织结构，配备人员，使各项工作协调运行的一系列过程概念组织结构指组织内部的员工为实现组织目标，而进行分工协作的权责关系体系。（参见教材P103）一、组织职能的概念组织职能概念组织结构一、组织职能的概念组织工作的内容工作设计明确任务并分工部门设计建立业务系统或单元管理设计建立指挥系统，确定职权结构设计整合人员关系（纵横向关系）一、组织职能的概念组织工作的内容工作明确任务并分工部二、横向设计：业务系统按工艺流程划分部门按区域划分部门按顾客划分部门按产品划分部门按职能划分部门部门划分的方法（一）部门划分二、横向设计：业务系统按工艺流程划分部门按区域划分部门按顾客

１、按职能划分部门经理人力生产营销研发财务１、按职能划分部门经理人力生产营销研发

２、按产品划分部门总经理手机台式机笔记本音乐下载播放器２、按产品划分部门总经销售副总经理企业用户个人用户政府用户

３、按顾客划分部门销售副总经理企业用户个人用户政府用户３、按４、按区域划分部门销售副总经理西北华北东北东南西南４、按区域划分部门销售副总经理西北华北东北东南西南５、按工艺过程划分部门厂长成型冲压铸造质检抛光５、按工艺过程划分部门厂长成型冲压铸造质检抛光部门划分的原则原则2.分工与协作相结合1.因事设职与因人设职相结合3.精简高效部门划分的原则原则2.分工与协作相结合1.因事设职与因人设职二、横向设计：业务系统（二）工作设计思考：假如你开的是一家快餐店，你打算采用什么办法对员工的工作进行设计？二、横向设计：业务系统（二）工作设计思考：假如你开的是一家快工作设计方法单一任务优点:高效率，易训练缺点：单调枯燥，能力退化。多样任务优点：减少厌倦感缺点：不适合所有员工管理任务优点：增强责任感缺点：不利于控制不适合所有员工工作扩大化工作丰富化工作专业化工作设计方法单一任务优点:多样任务优点：管理任务优点：工作扩案例：麦当劳与赛百味的工作设计案例：麦当劳与赛百味的工作设计麦当劳管理者对厨师和服务员的劳动作了基本分工。管理者把烹饪食品过程中存在的实际包括的所有任务（包括把油料倒入油锅，开启薯条的冷冻包装，把牛肉并放到烤架上，制作沙拉等等）分配为厨师应干的工作；把向顾客提供食品的全部任务（如招呼顾客，记录订单，把薯条和夹饼放入袋子，添加盐、胡椒粉和餐巾纸，以及收钱）分配给服务员。此外，他们还设立了其他的工作——招待“免下车”的顾客的工作，保持餐厅洁净的工作，以及负责监督员工和对突发事件迅速反应作出回应的值班经理工作。管理学-5组织在赛百味（subway）的三明治店里，管理者们选择了另一种工作设计方法。在赛百味店里，员工之间没有劳动上的分工，每位员工都要做这些活——加工三明治，包裹三明治，把三明治递给顾客以及收钱。也就是厨师和服务员的角色是二合为一的。这种任务和工作的分工法对赛百味三明治店是合适的，而在麦当劳餐厅却行不通，这是因为赛百味三明治店提供的三明治食品品种有限，主要是潜艇式三明治，并且还是应顾客要求而加工的。赛百味的生产系统比麦当劳简单的多，因为相对于赛百味而言，麦当劳的厨师必须烹调诸多不同的食品。管理学-5组织问题：

1、麦当劳和赛百味的工作设计各采用的是哪种方法？

2、你认为赛百威的工作设计在麦当劳是否行得通？问题：参考答案麦当劳采用的是工作专业化，而赛百味采用的是工作的丰富化。行不通。因为赛百味的食品生产比麦当劳简单。麦当劳的厨师必须烹调众多不同的食品，所以宜采用工作专业化的设计方案。参考答案麦当劳采用的是工作专业化，而赛百味采用的是工作的丰富三、纵向设计：管理系统职权与职责管理幅度与层次集权与分权指挥链

管理系统1423三、纵向设计：管理系统职权与职责管理幅度与层次集权与分权指挥1、指挥链什么是指挥链？指挥链由组织的最高层延伸至最低层的职权连续线，表明谁向谁报告。1、指挥链什么是指挥链？指挥链由组织的最高层延伸至最低层的职首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁首席执行官总裁副总裁地区执行副总裁地区地区地区地区副总裁副总统一指挥原则：每个下属只能有一位直接主管。

“一仆难侍二主”上级不能越级指挥下级不能越级汇报为什么？统一指挥原则：每个下属只能有一位直接主管。为什么？案例讨论休假请求王海是某公司的一位业务主管，每年可以享受为期一周的休假。他希望将原定在今年10月份的休假时间，调整到5月份的第三周，那时正是钓鱼的最好季节，王海是一个钓鱼爱好学者。唯一的问题是，他所在的部门其他五个成员中的两个已经向部门主管陆经理提出了想在五月份的第三周休假的请求，并获得了批准。王海决定直接向总经理何某提出休假的请求。何某是陆经理的顶头上司，但他和王海的私人关系不错（经常和王海一起钓鱼）。何某批准了王海的请求，但他并没有意识到陆经理不知道。几周之后，陆经理才偶然发现王海已经被批准在五月份的第三周休假了。这件事使得陆经理非常气愤，因为下属直接向何总请假并获得批准已不是第一次了。上周，他在卫生间无意中听到了员工之间的谈话，大意是：“如果你想让某事获得批准，就直接去找何总，别找陆经理谈，以免浪费时间。”案例讨论休假请求王海是某公司的一位业务主管，每年可以享问题：1、何总本应该怎么做？2、谁错了？是何总还是王海？3、王海应该休这个假吗？为什么？4、陆经理应该做些什么以确保这种事不会再发生？问题：2、管理幅度什么是管理幅度？管理幅度一位管理者直接指挥和监督的下属人数。又称“管理宽度”或“管理跨度”管理幅度2、管理幅度什么是管理幅度？管理幅度一位管理者直接指挥和监督知识链接：摩西的故事管理幅度的概念最早出自《圣经》出埃及记。摩西带领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及20公里。摩西的岳父于是劝告他：你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫。现在你要听我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人……派他们当千夫长、百夫长五十夫长、十夫长管理百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。知识链接：摩西的故事管理幅度的概念最早出自《圣经》出埃及记。于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。有难断的案子就呈到摩西那里，但各种小事则由他们自己审判。于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人，ACBD概念理解练习：图中各主管人员的管理幅度？管理幅度与管理层次之间是什么关系?ACBD概念理解练习：图中各主管人员的管理幅度？管理幅度与1416642561024409618645124096管理幅度：

4管理层次：6管理人员数：1365

8458511管理幅度：4课堂思考：影响管理幅度的因素？参见教材P74”小看板4-11”课堂思考：影响管理幅度的因素？参见教材P74”小看板4-11影响管理宽度的因素因素信息沟通的便利性工作的性质地理接近度下属能力与素质管理者能力与素质组织的外部环境影响管理宽度的因素因素信息沟通的便利性工作的性质地理接近度下4、职权与职责某一管理职位所赋予的发布命令，并要求得到执行的权力。某一管理职位必須承担的义务。职责职权思考：确定职权与职责应遵循什么原则？4、职权与职责某一管理职位所赋予的发布命令，并要求得到执行的权责对等权责明晰职权职责权责对等职权职责4、集权与分权

集权分权决策权在很大程度上向集中于较高管理层次决策权在很大程度上分散较低管理层次4、集权与分权集权分权决策权在很大程度上向案例：宗庆后的管理方式宗庆后走进会议室时，满屋子的部下都站立起来。宗庆后坐定，左侧的娃哈哈集团销售部部长递过香烟和红色的打火机，很快有人从后面递过来银白色不锈钢水杯。在娃哈哈集团这个独立王国里，宗庆后有着“一呼百应”的权威。娃哈哈集团内部实施扁平化管理，同时又高度集权。从成立至今，娃哈哈一直没有设过副总经理，都是宗庆后直接面向公司各个部门的部长或分公司总经理发布指令，一锤定音。案例：宗庆后的管理方式宗庆后走进会议室时，满屋子的部下都站立问题：娃哈哈集权式管理的利弊是什么？问题：娃哈哈集权式管理的利弊是什么？集权的利弊高层陷入日常管理事务1降低决策的质量2抑制主动性

3降低适应力4便于对活动实施控制1降低内部协调的成本2有利于整体目标的实现3NegativePositive缺点优点集权的利弊高层陷入日常管理事务1便于对活动实施控制1Nega

组织设计原则目标任务分工协作统一指挥

管理幅度集权分权结合权责对等

稳定与灵活精简高效组织设计原则归纳组目标任务分工协作统一指挥管理幅度集权分权结合权责对课堂练习案例分析李恩是某纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的报告把它搞糊涂了。印染厂的郝厂长抱怨道：采购部买了不合格的纺织品，并以运到工厂。采购部经理直属总裁领导。郝厂长说：“我特别关照过采购部经理，从他那里来的原料不符合要求，叫他以后别再买该供应商的产品了。”李总问：“那你为什么不来告诉我呢？”郝厂长说：“我以为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，我的印染车间主任也打过电话给那家供应商，叫他们以后别再运这种货来。”李总说：“是嘛？但我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难看。以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应商直接打电话。”郝厂长说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。”课堂练习案例分析李恩是某纺织品公司的总裁，一份刚送到他

问题：1.公司哪些方面出现了问题？2.为了避免类似情况的发生，李总应该怎样改进和修正？问题：参考答案1.存在以下问题：（1）该公司并没有充分遵守统一指挥原则：厂长从总裁那里接受命令，但又要服从采购经理关于使用哪种原材料的决定。（2）厂长绕过指挥链而直接找采购部经理和供应商。（3）公司在厂长和采购经理的职权上不够明确。（4）厂长向下级推卸责任。2.李总应该：（1）澄清指挥链上的模棱两可。在采购原材料方面，采购经理直接对总裁负责。虽然命令来自采购部经理，但实际上是总裁的权力，厂长必须执行。（2）总裁要以身作则。不要与厂长直接讨论采购原料问题。（3）明确职权。进一步明确厂长和采购经理的职权范围。参考答案1.存在以下问题：组织职能的概念1工作设计：专门化、扩大化、丰富化2部门划分：职能、产品、顾客、区域、流程3管理系统设计：原则4组织职能的概念1工作设计：专门化、扩大化、丰富化2部门划分：组织结构类型组织结构类型2组织结构类型组织结构类型2金刚石和石墨的化学式都是C

金刚石和石墨的化学式都是C大雁迁徙为什么要排V型？？大雁迁徙为什么要排V型？？学习目标知识目标:了解直线制、网络式组织形式；掌握直线职能制、事业部制、矩阵制组织形式；能力目标：能识别组织结构形式；能够运用组织结构的形式进行组织设计，并画出组织结构图。学习目标知识目标:能力目标：学习内容直线型直线职能型事业部型矩阵型网络型型组织结构学习内容直线型直线职能型事业部型矩阵型网络型型组织直线型：命令从上到下直线传递，权力高度集中，实行一元化管理。厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组思考：你还能想到哪些企业采用此类结构？一、直线型直线型：命令从上到下直线传递，权力高度集中，实行一元化管理。优点（1）机构简单、沟通迅速；（2）指挥统一；（3）责任明确。缺点

(1)独裁；

(2)管理者负担过重；

(3)决策质量差；

适用于小型组织或大企业的基层部门。优点直线职能型：在直线指挥的基础上，设置横向专业职能机构，该机构只为直线管理者提供支持或辅助。厂长班组职能小组班组班组职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能小组二、直线职能型直线职能型：在直线指挥的基础上，设置横向专业职能机构，该机构

优点：（1）保证了统一指挥，（2）加强了专业化管理。

缺点：（1）下级缺乏必要的自主权；（2）职能部门之间联系不紧；（3）直线人员与参谋人员关系难协调。

适用于大多数中小型组织。

优点：课堂思考：这是什么结构？财务副总经理营销副总经理总经理生产副总经理广告经理销售经理营销策划经理工程经理制造经理品管经理会计主管财务主管课堂思考：这是什么结构？财务副总经理营销副总经理总经理生产副

事业部：按产品、地域或顾客，设置独立核算自主经营的事业部，采取统一政策，分散经营。

CEO工厂职能机构工厂工厂职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构三、事业部型 事业部：按产品、地域或顾客，设置独立核算自主经营的事业部，A.产品事业部

CEO

公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能A.产品事业部CEO公司经理洗衣机照明电视产品B.地区事业部

CEO公司经理北部地区中部地区南部地区地域事业部职能B.地区事业部CEO公司经理北部地区中部地区南C.市场事业部

CEO公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能C.市场事业部CEO公司经理大企业小企业优点：（1）最高管理者摆脱日常事务，专心制定战略规划（2）调动各事业部主管的积极性（3）有利于培养综合型管理人员。缺点：（1）机构重叠,资源浪费,管理费用高（2）事业部之间缺乏合作机制。

适用于多元化经营的企业，以及市场分散的大型企业和巨型企业。优点：

矩阵结构：把来自不同职能领域的专业人员组合成各种工作项目小组，每个项目小组由一名项目经理领导。CEO职能部门A职能部门B职能部门C职能部门DA项目小组B项目小组C项目小组四、矩阵型矩阵结构：把来自不同职能领域的专业人员组合成各优点:（1）加强了各职能部门之间的配合；（2）充分发挥资源优势;（3）富有灵活性。缺点：（1）破坏统一指挥原则;（2）职能经理与项目经理之间产生矛盾适用于临时性任务和广告、咨询业等。优点:案例：乔颖的创业之路

10年前乔颖大学毕业后选择了创业，开了一家奶茶店，一开始乔颖雇佣了3名员工，并由她亲自管理，经营很成功。如图所示。乔颖（店长）员工员工员工案例：乔颖的创业之路10年前乔颖大学毕业后选择了创业

经营成功之后，她多设了几个摊点。业务的拓展需要她雇用他人来管理新设摊位。为了拓展业务，她必须招聘、甄选和训练员工去为新摊位工作。她必须监督和指导他们。还必须做好协调工作，解决争执。因此，乔颖就从最初摊位的生产一销售人员成为一名全职管理者。为了改善业绩的方式，她开始思考每个摊位是否应该各自制作奶茶，她注意到摊位之间的质量差异。乔颖想：为什么不让技艺最好的那个人给所有摊位制作汽水呢？由技艺最好的人专门负责制作，这样，看管摊位的人则有更多时间与顾客交流。通过由某人专门负责制作职能，整个生产过程都集中在某一个地方，这样规模经济就实现了，成本降低和高品质也都实现了，销售人员就可把注意力集中在客户身上。于是乔颖设了销售和制作两个机构，前者负责奶茶的销售，后者负责奶茶的制作续1经营成功之后，她多设了几个摊点。业务的拓展需要她

之后，因业务发展的需要，乔颖又雇佣了1名配送员和1名采购员，分别负责将奶茶从工厂分发到每个摊位和原材料的采购。这种职能化的分工使得专门负责制作的人员可准备优质的奶茶，采购人员可找到最佳供应商，销售人员在客户服务方面最为擅长。一旦工作分工之后，就必须进行整合与协调。如原材料的采购量必须与需要制作的奶茶数量相匹配，奶茶的制作量又必须由摊位的销售量而定。为了对这些专业人员的工作进行协调，乔颖雇佣了一个行政专员，该人员设计了业务操作流程,将公司不同职能融合起来。行政专员的工作在大公司被称作供应链管理。乔颖还雇佣了一名财务总管。负责管理资金流量以及资金信息流。随着业务量进一步扩大，乔颖增设了研发和营销部门。营销部门负责广告以及与研发部门一起负责新产品的推广。另外还增设了人力资源部门。营销、研发、销售、制作、采购和配送都是直线（操作）职能，做具体的工作。财务管理和供应链管理、人力资源都是辅助的职能。（如图所示）续2之后，因业务发展的需要，乔颖又雇佣了1名配送员和1乔颖续3乔颖续3续4随着乔颖的奶茶销售在所在市场区域达到饱和之后，企业发展开始减缓。于是乔颖开始尝试多元化战略，她决定进入蛋糕业，利用自己奶茶店的品牌优势向顾客销售蛋糕。她又雇佣了一些负责蛋糕业务的专业人员，并成立了奶茶部和蛋糕部两个独立的业务部门，每个部门都是一个利润中心（企业），都拥有自己的职能组织，并配有一个总经理。（如图所示）续4随着乔颖的奶茶销售在所在市场区域达到饱和之后，企业发展开研发采购生产配送销售研发采购生产配送销售

奶茶部蛋糕部采购部行政人力资源财务部营销部乔颖续5研发采购生产配送销售研发采购生产配送销售奶茶部蛋糕部采购

乔颖的多元化战略取得了成功。随后她又决定将产品打入新的区域市场。在成功的进入3个新的区域市场后，乔颖设立了区域经理来管理每个区域的业务。她创建了一个将业务和区域整合在一起的组织。（如图所示）乔颖采购部行政人力资源部财务部营销部奶茶奶茶奶茶奶茶奶茶每个蛋糕和奶茶的总经理要接受两个上级的指挥：区域经理和业务经理。续6乔颖的多元化战略取得了成功。随后她又决定将产品打入问题：1、乔颖在创业过程中先后采用了哪些组织结构类型（形式）？你认为这些组织结构对其成功起了什么作用？2、本案例的启示是什么？问题：经理小组独立的研发机构广告代理代理销售商制造工厂五、网络型网络型结构：以合同为基础，实行业务外包。经理小组独立的广告代理代理制造工厂五、网络型网络型结构：以合优点：（1）灵活性、适应性强（2）节省资源做最擅长的事缺点：（1）难以控制；（2）知识产权易被窃取。适用：各种企业。优点：适用：各种企业。实例：耐克的网络结构

耐克总部最大的职能是设计,它将设计图电子传输给东南亚地区的供应商和制造商。供应商负责生产鞋子的各个部分，并把它们运送到中国的制造商那里进行装配。然后，运往全球分销商的手中。这个网络结构给耐克带来了成本优势和快速反应两大优势。实例：耐克的网络结构耐克总部最大的职能是设技能练习1：绘制组织图下面是某制造业公司所设置的部分职位和职务的名称，请据此绘制一张组织图。财务副总裁董事会设计工程师销售经理主任会计广告经理顾客服务代表工厂厂长营销副总裁会计质量管理主任地区销售经理销售人员技术与研发副总裁研发主任财务主管总裁技术主任人事副总裁总裁助理车间主任技能练习1：绘制组织图下面是某制造业公司所设置的部分职位和职技能练习2：绘制组织图对育英学院的组织设计进行调研，绘制组织结构图，说明其组织结构属于那种形式，并讨论这种结构的优缺点。技能练习2：绘制组织图对育英学院的组织设计进行调研，绘制组织

本单元主要学习了：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制和网络型五种组织结构形式返回本单元主要学习了：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制ThankYou!ThankYou!

人员配备3人员配备3

你可以把我的设备，厂房，资金，市场全部拿走，但只要保留我的人员，几年之后，我仍将是一个钢铁大王！

——安德鲁.卡耐基“得人才者得天下”

你可以把我的设备，厂房，资金，市场全部拿走，引例

微软公司是20世纪企业经营成功的一个典范。它的持续成长,依赖于一个稳足的充满智慧和激情的员王队伍。发现和选聘最优秀的人才,是微软公司电首要任务。微软公司是如何发现和选聘人员的?负责招聘者每年要访问130多所大学。申请者在汇集到总部前,可能已在校园内接受了多此考察。到总部后,他们要化一天时间接受考官的面试，面试的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力,而不是具体的程序编制的知识。公司寻找的是那些重视自我价值实现而不是报酬多少的人。公司为表现卓越的员工提供的股票期权。目前2000多名员工靠股票期权成为万富翁。

微软公司的人员选聘，是行之有效的。这家公司凭借良好的声誉，这家公司招聘到许多美国及世界各地的杰出的青年人才。

引例微软公司是20世纪企业经营成功的一个典范。它学习目标知识目标:理解人力资源管理的概念，了解其过程；掌握选聘的途径与方法；了解培训的类型与方式；掌握人力资源管理的原则能力目标：能参与企业人力资源的相关工作。学习目标知识目标:能力目标：学习内容

招聘和甄选

2

培训和发展33人力资源管理过程31学习内容招聘和甄选2培训和发一、人力资源管理过程-根据职务数量和要求，对所需人员进行选聘、培训、激励和考评，其目的是将合适的人安排到合适的岗位上。人力资源管理1、什么是人力资源管理（HRM）一、人力资源管理过程-根据职务数量和要求，对所需人员进行选聘2、人力资源管理的重要性作用提升绩效建立优势增强活力人2、人力资源管理的重要性提升绩效建立优势增强活力人3、人力资源管理过程环境环境人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工定向培训使员工不断更新技能和知识职业发展薪酬与福利绩效管理能长期保持高绩效的杰出员工解聘（裁员）3、人力资源管理过程环境环境人力资源招聘甄选确定和选聘定向培

二、招聘和甄选

-外部招聘-内部招聘审查笔试面试招聘甄选招聘、甄选需求预测现状评估人力资源规划审查模拟测试履历调查身体检查二、招聘和甄选-外部招聘审查招聘甄选招聘、甄选需1、人力资源规划。为确保配备适当数量和类型的员工，而进行的计划过程。包括：现状评估和需求预测。(1)现状评估：评估当前人力资源的数量和质量情况。1、人力资源规划。为确保配备适当数量和类型的员工，而进行的计个人简况个人偏好技能健康状况专业特长

工作经历薪酬年龄、性别、婚姻等工作偏好、地点偏好等教育程度、经验、培训等身体状况，有无特殊病史特殊能力及成就等工作简历、职位等以往薪酬、现在薪酬等评估内容个人简况个人偏好技能健康状况专业特长工作经历薪酬年龄、性别2、需求预测：根据组织目标与战略确定未来人力资源的需求。目标与战略人员需求2、需求预测：根据组织目标与战略确定未来人力资源的需求。目标工作规范描述从事该工作必须具有的最低任职资格。工作说明书工作的书面描述，一般描述的是工作内容、工作条件、工作环境。两份重要的文件工作规范工作说明书两份重要的文件学历水平：人力资源管理本科学士学位工作经历：具有3－5年的人力资源管理经验。技能要求：良好的沟通和表达、组织能力和写作能力。工作规范工作说明书职位名称：培训部长职位代码：007职位概述：从事人的潜能开发、人员培训工作职责：拟定各项培训计划;编制相应的培训教材；对培训人员成绩进行考核、代理职责以外的工作，当主管或下属外出时，能够确保相关工作正常进行。

学历水平：人力资源管理本科学士学位工作规范工作说明书职位名称2、招聘。外部招聘途经内部招聘2、招聘。外部招聘途经内部招聘外部招聘途径广告招聘职业介绍机构校园招聘人才市场网络发布招聘传单员工推荐猎头公司外广告招聘职业介绍机构校园招聘人才市场网络发布招聘传单员工推

人员来源广缓和内部竞争矛盾带来新思想、新方法进入角色慢缺点优点可能选错人挫伤内部员工积极性思考：外部招聘的优缺点是什么？人员来源广缓和内部竞争矛盾带来新思想、新方法进入角色慢

更快适应工作鼓舞士气保证选聘的正确性选聘成本低人员来源受局限缺点优点可能造成内部矛盾容易造成“近亲繁殖”思考：内部招聘（提升）的优缺点是什么？更快适应工作鼓舞士气保证选聘的正确性选聘成本低人员来源3、甄选。确保雇用到最合适的人选。正确决策错误拒绝正确决策错误接受甄选決策接受拒绝好不好往后的工作表现3、甄选。确保雇用到最合适的人选。正确决策错误拒绝正确决策错案例

A公司是一家软件开发公司，总经理马奔认为，选聘是一项很重要的工作，如果在这个环节没有选好人，相关的工作就会被延误。在招聘选拔中，马奔一向出手准狠，不看学历，不看简历，第一个环节就是编程。在某市的应届毕业生洽谈会现场，马奔亲自挂帅，只带一个秘书。别的展位前人头攒动，他这里却门可罗雀，他说，没必要浪费时间，我的第一关起点就要高。考核专业能力后，马奔还会让求职者跑三千米，坚持不下来的不用。案例A公司是一家软件开发公司，总经理马奔认续他说，干软件开发这一行，没有好的身体不行，没有敢赢的精神不行！在能力和体力之后，马奔看中的就是诚信了。为了考核求职者是否诚信，他让求职者替他转交给公司副总一份印有机密字样的文件。他通过公司的电子眼观察求职者有没有窥视文件的企图，用他的话说，软件开发注重知识产权，我的企业要堂堂正正的赢。续他说，干软件开发这一行，没有好的身体不行，没有敢赢的精神不【课堂讨论】

问题：1.你怎样看A公司的人才选聘？2.企业应该如何做好选聘工作？【课堂讨论】问题：效度与信度甄选手段和有关工作标准之间，必須存在能被证明的相关关系效度用甄选手段在测量同样的事物时，是否有一致性的结果

。信度效度与信度效度信度体检履历调查模拟测试面试笔试申请表甄选图表：甄选手段体检履历调查模拟测试面试笔试申请表甄选图表：甄选手段申请表姓名地址联系电话简历知识、技能、成就申请表姓名笔试测试内容智力：你的智商多少（IQ）？知识：你知道它吗？技能：你可以做好它吗？

？兴趣：你想要去做它吗？个性：你的个性特点是什么？笔试测试内容智力：你的智商多少（IQ）？知识：你知道它吗？技工作模拟专家评估模拟测试工作模拟专家评估模拟测试面试面试的类型：结构型面试非结构型面试面试的方式：单独面试集体面试答辩会面试面试的类型：履历调查有两种形式:应聘者资料的核实

(较为可信)推荐信查证(可能有较大偏差)。履历调查有两种形式:身体检查身体检查例：宝洁公司的招聘程序第一步：招聘会/申请派发表第二步：填写申请表第三步：初试(面试):30-40分钟,面试官为宝洁各部门的高级经理第四步：解难能力测验（中文书面考试，65分钟）：试用宝洁在全球通用试题第五步：书面的英语测试，时间为2小时第六步：复试（面试）：60分钟，面试官为三人第七步：录用通知第八步：加入公司例：宝洁公司的招聘程序第一步：招聘会/申请派发表三、培训和发展（一）培训培训

培养员工对组织的认同感和适应性；帮助其掌握相关的知识及技能，使之更好的担任现在与将来的工作。1、培训的类型2、培训的方式三、培训和发展（一）培训培训培养员工对组织的认同感和适

1、培训的类型

（1）职前培训——定向。目的：减轻新员工的焦虑，帮助新员工熟悉组织，使之尽快完成从“外部人”向“内部人”的转变。1、培训的类型（1）职前培训——定向。海尔的新员工培训

在海尔，新员工进厂后第一课就是讲企业文化。大学毕业生分配到厂，听的第一个报告也是企业文化。员工在学习与培训中有了收获、体会，可以漫画形式诠释理念，员工称之为"海尔员工画与话"，这个活动大大加深了海尔理念。海尔的新员工培训在海尔，新员工进厂后第一课就是要比别人跑得快，就必须创新。冰箱事业部

李铭画

专注于用户需求而不是专注于竞争对手。海尔公司

淡静画

要比别人跑得快，就必须创新。冰箱事业部

李铭画专把一件简单的事情成千上万遍地做好，就叫不简单。洗衣机产品本部

海军画都是在做事，但是“做正确的事”与“正确地做事”结果却往往有着本质的不同。空调事业部

吴昊画把一件简单的事情成千上万遍地做好，就叫不简单。都是在做事，但

（2）岗位培训。

对员工完成工作的态度、知识及技能进行培训，使之能更好地胜任相关工作。（2）岗位培训。

2、培训的方式管理者培训学徒制临时晋升设立助理职位外部培训工作轮换参加委员会（1）管理者培训2、培训的方式管理者学徒制临时晋升设立助理职位外（2）普通员工培训上岗培训技术考核岗位练兵集中培训脱产进修（2）普通员工培训上岗培训技术考核岗位练兵集中培训脱产进修（二）职业发展行政管理型专业技术型（二）职业发展行政管理型专业技术型

人力资源管理的含义，人员选聘的途径与手段；人员培训的类型与方式；职业发展的途径返回人力资源管理的含义，人员选聘的途径与手段；人员培训的类型知识扩展：职业生涯要领

掌握资源保持流动性

进行工作轮换

保持可见度，表現正面形象了解权力结构发展关系网支持上司

寻找导师不断提升自身的技能把本职工作做好慎选第一份工作职业生涯要领知识扩展：职业生涯要领掌握资源保持流动性进行工作轮

组织文化构建4组织文化构建4学习目标知识目标:理解组织文化的含义掌握组织文化的功能了解组织文化的维度了解组织文化培育的途径能力目标：能识别组织的文化特征能参与组织文化的建设工作学习目标知识目标:能力目标：学习内容

1.组织文化的概念

2.组织文化的功能

3.组织文化特征的识别

4.组织文化的形成学习内容1.组织文化的概念2.组织文化的功能

返回

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。引例：阿里巴巴的文化返回自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴阿里巴巴的远景、使命、价值观

远景1、成为一家持续发展102年的公司2、成为全球最大电子商务服务提供商3、成为全球最佳雇主公司

使命

让天下没有难做的生意价值观

客户第一——客户是衣食父母尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意阿里巴巴的远景、使命、价值观团队合作——共享共担，平凡人做非凡事拥抱变化——迎接变化，勇于创新诚信——诚实正直，言行坦荡；诚实正直，表里如一，勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正激情——乐观向上，永不放弃敬业——专业执着，精益求精今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向...............团队合作——共享共担，平凡人做非凡事背景20世纪80年代，“日本奇迹”。美国派出大批的考察团赴日考察《Z理论——美国企业界如何迎接日本的挑战》

结论：日本企业的成功在于他们更注重“文化管理”。企业文化理论的诞生背景企业文化理论的诞生管理学-5组织

1、含义

一、组织文化的概念返回组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的价值观、行为规范和规章制度的总和。1、含义一、组织文化的概念返回组织文化是指组织在长期的实2.组织文化的结构形象层行为层制度层物质层组织文化核心层：共有的价值观、经营理念、道德操守等组织文化中间层：规章制度、组织结构、工作流程、决策方式、团体活动、礼仪风气（会风着装）组织文化表层：产品与服务质量、企容（环境、建筑、装饰布局、设备等）市场竞争的最高层次是文化竞争!理念层精神层2.组织文化的结构形象层行为层制度层物质层组织文化核心层：共攻坚文化行业：石油、航空核心价值观：仔细权衡、周密策划、深思熟虑、志向远大按部就班文化行业：银行、保险、公共事业核心价值观：注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守硬汉文化行业：广告、影视、风险投资核心价值观：坚强、乐观、进取心强拼命干尽情玩文化行业：房地产,汽车销售,IT业核心价值观：保持良好的顾客服务活动的风险决策的反馈速度低高慢快3、组织文化的类型攻坚文化按部就班文化硬汉文化拼命干尽情玩文化活动的风险决策的4、强文化与弱文化强文化——员工强烈坚持并广泛认同基本价值观。弱文化——员工不能广泛认同基本价值观。4、强文化与弱文化二、组织文化的功能辐射导向凝聚激励约束二、组织文化的功能辐射导向凝聚激励约束企业文化的五大功能导向功能引导员工的性格、心理、行为使员工潜移默化地接受本企业的价值观凝聚功能沟通员工的思想感情，融合他们的理想信念，培养和激发团队意识令员工产生对工作的自豪感和责任心，增强对企业的认同感和归属感激励功能价值观和经营理念，为员工提供了良好激励的标尺员工认同企业的文化，将会产生极大的荣誉感和责任心，自觉地努力约束功能组织文化会无形的、非强制的对员工的思想和行为起约束作用员工依照价值观的指导进行自我管理和控制辐射功能组织文化是无形资产，优秀文化有利于树立良好的品牌形象组织文化是社会文化的一部分。企业文化的五大功能导向功能引导员工的性格、心理、行为凝聚功能

课堂思考：组织文化有无负面作用？课堂思考：组织文化有无负面作用？阻碍变革阻碍员工多样性阻碍并购组织文化组织文化的负面影响阻碍变革阻碍员工阻碍并购组织文化组织文化的负面影响三、组织文化特征的识别

当你加入一家公司后，怎样尽快识别它的文化特征？三、组织文化特征的识别当你加入一家公司后，怎样尽图：组织文化特征的识别组织文化谁说了算领导说算，还是员工说了算？谁承担责任下属犯错，上级能不能主动承担？鼓励冒险员工犯错是否立即追究？规章制度规章制多，还是少？薪酬和绩效薪酬和绩效挂钩，还是好坏一个样？自由争辩鼓励员工自由争辩，还是一团和气？对组织的看法员工把组织看成家，还是不？图：组织文化特征的识别组织文化谁说了算领导说算，还是员工说了四、组织文化的形成组织文化高层主管社会化甄选标准创始人的经营理念“海尔是海”四、组织文化的形成组织文化高层主管社会化甄选标准创始人的“海组织文化故事符号仪式榜样

语言출처:정보통신부자료社会化组织文化故事符号仪式榜样语言출처:정보통신부자료社会1.故事故事能够起到借古喻今的作用，还可以为目前的组织政策提供解释和支持。用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱外观有划痕，但不影响制冷。张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，在社会上引起极大的震动。1.故事故事能够起到借古喻今的作用，还可以为目前的组织政策提2.仪式仪式活动能够表达并强化组织的核心价值观。升旗仪式;颁奖仪式等2.仪式仪式活动能够表达并强化组织的核心价值观。案例玫琳·凯公司的年终奖大会玫琳·凯化妆品公司的年终奖大会在一个大礼堂的舞台上举行，一般持续几天。与会者都身着漂亮的晚礼服。达到销售指标的女售货员得到——些精美的奖品，如金饰针、钻石饰针、狐皮披肩等等。销售冠军获得一辆粉红色卡迪拉克。这种仪式强化了玫琳·凯的坚强意志与乐观精神，而这两点正是她克服个人困难，创立自己的公司，获得巨大物质财富的力量来源。案例玫琳·凯公司的年终奖大会玫琳·凯化妆品公司的年终奖3.符号符号指传递组织价值观的标识、图象、实物。如：品牌标识、衣着、文体设施、高级轿车、办公室大小和设施、装饰物等华为品牌标志（LOGO）:蓬勃向上、积极进取，体现了聚焦、创新、稳健、和谐的华为精神。3.符号符号指传递组织价值观的标识、图象、实物。华为品牌标观察他们的着装……观察他们的着装……实例谷歌的文化：工作即生活一位刚加入Google的新员工，由于尚未租到房子，就在公司生活了一个月。他的生活可爽了。一日三餐自然不用愁，到处都是可以睡觉的舒服的沙发，洗澡可以在十分高级的洗手间完成，锻炼身体可以去折腾游泳机和跑步机，偶尔还可以在钢琴室里活动活动手腕，比在自己家里还悠哉。据说他居然做到了一个月足不出户!CEO施密特刚刚加入Google时，Google所有员工都没有自己独立的办公室，但员工们还是觉得有必要给他老人家一个相对安静的办公场所，就给他安排了一个十分小的独立办公室。施密特不久就发现了自己的“特殊化”，于是他坚决要“跟群众打成一片”，在他的坚持下，于是他跟另外一个工程师共享了一个小办公室。所以，迄今为止，Google依然没有一个员工拥有独立办公室。实例谷歌的文化：工作即生活一位刚加入Google的新员

GOOGLE办公室GOOGLE办公室GOOGLE北京办公室：宠物休息场所GOOGLE北京办公室：宠物休息场所工程师办公室工程师办公室

GOOGLE最典型的办公室一隅GOOGLE最典型的办公室一隅

GOOGLE曼哈顿办公室GOOGLE曼哈顿办公室GOOGLE上海办公室GOOGLE上海办公室

GOOGLE苏黎世办公室GOOGLE苏黎世办公室GOOGLE总部办公室（厨房）GOOGLE总部办公室（厨房）GOOGLE员工个性签名墙GOOGLE员工个性签名墙4.榜样（英雄）4.榜样（英雄）5.语言使用的一些专有词汇或口号，不断提醒员工组织的价值观。5.语言使用的一些专有词汇或口号，不断提醒员工组织的价值观案例：华为的文化：军事文化案例：华为的文化：军事文化

狼性文化狼的特性：良好的嗅觉反应敏捷发现猎物集体攻击华为流行“胜则举杯相庆，败则拼死相救”狼性文化

床垫文化华为人秉承艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。床垫文化华为人秉承艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，在

工号文化

“工号文化”是由创业初期的“工号制度”演变而来。工号反映了员工的身份、工作年限、所在部门、职务等级、股权等信息，是员工“尊卑贵贱”的文化象征。工号越靠前的员工获得的股权越大，用这种方式可以实现对员工的长期激励。工号文化“工号文化”是由创业初

压强文化表现如下：注重自我价值的实现：不满足于被动地完成一般性任务，更希望挑战环境、挑战自我，将攻克难关看作一种乐趣，一种满足自我实现需要的途径。利用“翁格玛利效应”，对员工进行心理暗示：

你很行……充分授权，委以重任，激发其内在潜力，发挥出巨大的创造性。“全员接班制”：将压力传递到每一个员工。华为每年高于10%的人才流动率，虽然很残酷，但保障了人才团队。压强文化表现如下：危机文化华为居安思危的思考方式堪称中国企业和中国企业家的典范。“危机文化”，让华为人防患于未然，时刻保持清醒的头脑，在危机中寻找生存的机会，在可能出现的恶劣环境中寻求发展。危机文化华为居安思危的思考方式堪称中国企业和中国企业家的典范服务文化任正非曾告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”服务文化任正非曾告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。服从文化华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感，并一直延续“服从文化”的气息。服从文化华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，自我批评文化全方位的自我批判。要站在系统的思维高度进行自我批判：管理系统的自我批判、市场营销系统的自我批判、研发系统的自我批判等。强烈的自我批判精神已经灌输到华为人的每一根神经末梢，已经成为华为文化基因最根本的元素，同时也构成其持续、高速发展的原动力。自我批评文化全方位的自我批判。要站在系统的思维高度进行自我批

主要讲授组织文化的概念、功能，组织文化特征识别，组织文化的形成等。返回主要讲授组织文化的概念、功能，组织文化特征识别，组织文作业1．什么是组织文化?什么是强文化和弱文化？2．一个组织的文化是如何建立的？返回作业1．什么是组织文化?什么是强文化和弱文化？返回ThankYou!ThankYou!个人职业生涯发展要领个人职业生涯发展要领一气顺天二化阴阳三元合一四开分明五行相生六气开展七“气“要显光八卦归定一九转乾坤十灵通天十一化十二宗如何做人？一气顺天二化阴阳三元合一四开分明五行相生六气开展七“气“要一气顺天“天行健，君子以自强不息”——周易具有不断完善自己的精神的人是真正懂得人生意义的人。人必须不断的学习，才能适应社会及公司的发展,否则便受冷落或淘汰学则有成一气顺天“天行健，君子以自强不息”——周易具有不断完善自己的二化阴阳宇宙万物存在阴阳、正反两种本质对立而又不可分的力，它们不断地相互作用,相互转化。凡是正面、表现、积极性的事物都属阳凡是反面、隐蔽、消极的事物都属阴万物负阴而抱阳——老子二化阴阳宇宙万物存在阴阳、正反两种本质对立而又不可分的力，它积极主动积极的心态：还有半杯水有成就的人首先想到的是成就；看别人首先想到的是优点。消极的心态：只有半杯水没有成就的人首先想到的是错误；看别人首先发现的是缺点。积极主动积极的心态：消极的心态：只有半杯水三元合一“天和万象明、地和万物生、人和万事兴”上中下三元合一:尊重上司、爱护下属、支持同僚天、地、人三元合一三元合一“天和万象明、地和万物生、人和万事兴”天、地、人三元四开分明春夏秋冬四季。“春播、夏长、秋收、冬藏”通人性、明事理、讲原则、担责任、守纪律讲究：“情”

“理”

“法”四开分明春夏秋冬四季。“春播、夏长、秋收、冬藏”讲究：“五行相生人都有独特的个性和闪光点尊重差异，用人所长金、木、水、火、土相生相克，相克相生团队精神。合理分工，相互帮助，相互支持众人拾柴火焰高五行相生金、木、水、火、土团队精神。合理分工，相互帮助，相互六气开展六气：精、气、神、心、脑、血做事要专一右手画圆，左手画方，不能两成—韩非子六气开展六气：精、气、神、心、脑、血右手画圆，左手画方，不能七（气）要显光“气”：精神状态热情、积极、和气生财专业素养好，技能过硬言行一致，不出尔反尔，不抱怨光明磊落，不做暗事，不做小人，不背后论断别人适应公司文化，展现正确形象七（气）要显光“气”：精神状态八卦归定一真：诚实正直，表里如一，不说谎话。善：“上善若水”“水，善利万物而不争”美：出口讲好话，出门走好路，出手做好事

一：一切从真、善、美出发“积善之家必有余庆积不善之家必有余殃”——易经八卦归定一真：诚实正直，表里如一，不说谎话。一：一切从真、善九转乾坤乾，指天气变化。坤，指地上万物，又指人的行为。

乾（变化）显示智慧，坤（简单）显示能力。跟自己的勤奋努力做比较。维持自然心态平衡，“不以物喜，不以己悲”不怕挫折，持之以恒九转乾坤乾，指天气变化。坤，指地上万物，又指人的行为。十灵通天“人在做，天在看”“谋事在人，成事在天”讲良性道德，不巧取豪夺不势强欺弱，不以大欺小，德服为上，才服为中，力服为下人与天（神灵）之间感应相通

十灵通天“人在做，天在看”人与天（神灵）之间感应相通十一：化懂变化：“穷则变、变则通、通则久”晓得失，“塞翁失马，焉知祸福”不贪小便宜知变化之道“在阳称变，在阴称化，四时变化”十一：化懂变化：“穷则变、变则通、通则久”知变化之道“在十二：宗宗：渊源、归宿；可分解为“宀、二、小”“万变不离其宗”、返朴归真有自知之明，不要以老大自居。谦卑（谦受益，满招损）“稻米”与“稗草”勇于面对诱惑、维持品德高尚、敢于放弃十二：宗宗：渊源、归宿；可分解为“宀、二、小”第四章

组织第四章

组织单元组织设计的方法及原则1组织结构类型2

人员配备3

组织文化构建4单元组织设计的方法及原则1组织结构类型2人员配备3组组织设计的方法及原则1组织设计的方法及原则1引例：老王的烦恼

老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承包了公司下属的一家分销处——腾达公司。在头几年，主要采取原公司的管理模式与方法。当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量的时间和精力。老王意识到必须在尽短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。可是如何设计员工的工作？怎样设置部门？有几个管理层次？如何使命令得到有效地执行？老王一头雾水。引例：老王的烦恼老王是一家汽车销售分销公司学习目标知识目标:了解组织设计的内容；理解并掌握组织设计的原则

能力目标：能应用组织设计的原则学习目标知识目标:能力目标：学习内容组织职能的概念1横向设计：业务系统2纵向设计：管理系统3组织设计原则4学习内容组织职能的概念1横向设计：业务系统2纵向设计：管理系课前思考假如你毕业之后决定自主创业，你已经注册了你的公司，并且制定了一份很好的创业计划。为实现你的创业目标，你将如何构建你的组织？课前思考假如你毕业之后决定自主创业，你已经注册了你的公司，并一、组织职能的概念组织职能指为有效实现组织目标而建立组织结构，配备人员，使各项工作协调运行的一系列过程概念组织结构指组织内部的员工为实现组织目标，而进行分工协作的权责关系体系。（参见教材P103）一、组织职能的概念组织职能概念组织结构一、组织职能的概念组织工作的内容工作设计明确任务并分工部门设计建立业务系统或单元管理设计建立指挥系统，确定职权结构设计整合人员关系（纵横向关系）一、组织职能的概念组织工作的内容工作明确任务并分工部二、横向设计：业务系统按工艺流程划分部门按区域划分部门按顾客划分部门按产品划分部门按职能划分部门部门划分的方法（一）部门划分二、横向设计：业务系统按工艺流程划分部门按区域划分部门按顾客

１、按职能划分部门经理人力生产营销研发财务１、按职能划分部门经理人力生产营销研发

２、按产品划分部门总经理手机台式机笔记本音乐下载播放器２、按产品划分部门总经销售副总经理企业用户个人用户政府用户

３、按顾客划分部门销售副总经理企业用户个人用户政府用户３、按４、按区域划分部门销售副总经理西北华北东北东南西南４、按区域划分部门销售副总经理西北华北东北东南西南５、按工艺过程划分部门厂长成型冲压铸造质检抛光５、按工艺过程划分部门厂长成型冲压铸造质检抛光部门划分的原则原则2.分工与协作相结合1.因事设职与因人设职相结合3.精简高效部门划分的原则原则2.分工与协作相结合1.因事设职与因人设职二、横向设计：业务系统（二）工作设计思考：假如你开的是一家快餐店，你打算采用什么办法对员工的工作进行设计？二、横向设计：业务系统（二）工作设计思考：假如你开的是一家快工作设计方法单一任务优点:高效率，易训练缺点：单调枯燥，能力退化。多样任务优点：减少厌倦感缺点：不适合所有员工管理任务优点：增强责任感缺点：不利于控制不适合所有员工工作扩大化工作丰富化工作专业化工作设计方法单一任务优点:多样任务优点：管理任务优点：工作扩案例：麦当劳与赛百味的工作设计案例：麦当劳与赛百味的工作设计麦当劳管理者对厨师和服务员的劳动作了基本分工。管理者把烹饪食品过程中存在的实际包括的所有任务（包括把油料倒入油锅，开启薯条的冷冻包装，把牛肉并放到烤架上，制作沙拉等等）分配为厨师应干的工作；把向顾客提供食品的全部任务（如招呼顾客，记录订单，把薯条和夹饼放入袋子，添加盐、胡椒粉和餐巾纸，以及收钱）分配给服务员。此外，他们还设立了其他的工作——招待“免下车”的顾客的工作，保持餐厅洁净的工作，以及负责监督员工和对突发事件迅速反应作出回应的值班经理工作。管理学-5组织在赛百味（subway）的三明治店里，管理者们选择了另一种工作设计方法。在赛百味店里，员工之间没有劳动上的分工，每位员工都要做这些活——加工三明治，包裹三明治，把三明治递给顾客以及收钱。也就是厨师和服务员的角色是二合为一的。这种任务和工作的分工法对赛百味三明治店是合适的，而在麦当劳餐厅却行不通，这是因为赛百味三明治店提供的三明治食品品种有限，主要是潜艇式三明治，并且还是应顾客要求而加工的。赛百味的生产系统比麦当劳简单的多，因为相对于赛百味而言，麦当劳的厨师必须烹调诸多不同的食品。管理学-5组织问题：

1、麦当劳和赛百味的工作设计各采用的是哪种方法？

2、你认为赛百威的工作设计在麦当劳是否行得通？问题：参考答案麦当劳采用的是工作专业化，而赛百味采用的是工作的丰富化。行不通。因为赛百味的食品生产比麦当劳简单。麦当劳的厨师必须烹调众多不同的食品，所以宜采用工作专业化的设计方案。参考答案麦当劳采用的是工作专业化，而赛百味采用的是工作的丰富三、纵向设计：管理系统职权与职责管理幅度与层次集权与分权指挥链

管理系统1423三、纵向设计：管理系统职权与职责管理幅度与层次集权与分权指挥1、指挥链什么是指挥链？指挥链由组织的最高层延伸至最低层的职权连续线，表明谁向谁报告。1、指挥链什么是指挥链？指挥链由组织的最高层延伸至最低层的职首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁首席执行官总裁副总裁地区执行副总裁地区地区地区地区副总裁副总统一指挥原则：每个下属只能有一位直接主管。

“一仆难侍二主”上级不能越级指挥下级不能越级汇报为什么？统一指挥原则：每个下属只能有一位直接主管。为什么？案例讨论休假请求王海是某公司的一位业务主管，每年可以享受为期一周的休假。他希望将原定在今年10月份的休假时间，调整到5月份的第三周，那时正是钓鱼的最好季节，王海是一个钓鱼爱好学者。唯一的问题是，他所在的部门其他五个成员中的两个已经向部门主管陆经理提出了想在五月份的第三周休假的请求，并获得了批准。王海决定直接向总经理何某提出休假的请求。何某是陆经理的顶头上司，但他和王海的私人关系不错（经常和王海一起钓鱼）。何某批准了王海的请求，但他并没有意识到陆经理不知道。几周之后，陆经理才偶然发现王海已经被批准在五月份的第三周休假了。这件事使得陆经理非常气愤，因为下属直接向何总请假并获得批准已不是第一次了。上周，他在卫生间无意中听到了员工之间的谈话，大意是：“如果你想让某事获得批准，就直接去找何总，别找陆经理谈，以免浪费时间。”案例讨论休假请求王海是某公司的一位业务主管，每年可以享问题：1、何总本应该怎么做？2、谁错了？是何总还是王海？3、王海应该休这个假吗？为什么？4、陆经理应该做些什么以确保这种事不会再发生？问题：2、管理幅度什么是管理幅度？管理幅度一位管理者直接指挥和监督的下属人数。又称“管理宽度”或“管理跨度”管理幅度2、管理幅度什么是管理幅度？管理幅度一位管理者直接指挥和监督知识链接：摩西的故事管理幅度的概念最早出自《圣经》出埃及记。摩西带领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及20公里。摩西的岳父于是劝告他：你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫。现在你要听我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人……派他们当千夫长、百夫长五十夫长、十夫长管理百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。知识链接：摩西的故事管理幅度的概念最早出自《圣经》出埃及记。于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。有难断的案子就呈到摩西那里，但各种小事则由他们自己审判。于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人，ACBD概念理解练习：图中各主管人员的管理幅度？管理幅度与管理层次之间是什么关系?ACBD概念理解练习：图中各主管人员的管理幅度？管理幅度与1416642561024409618645124096管理幅度：

4管理层次：6管理人员数：1365

8458511管理幅度：4课堂思考：影响管理幅度的因素？参见教材P74”小看板4-11”课堂思考：影响管理幅度的因素？参见教材P74”小看板4-11影响管理宽度的因素因素信息沟通的便利性工作的性质地理接近度下属能力与素质管理者能力与素质组织的外部环境影响管理宽度的因素因素信息沟通的便利性工作的性质地理接近度下4、职权与职责某一管理职位所赋予的发布命令，并要求得到执行的权力。某一管理职位必須承担的义务。职责职权思考：确定职权与职责应遵循什么原则？4、职权与职责某一管理职位所赋予的发布命令，并要求得到执行的权责对等权责明晰职权职责权责对等职权职责4、集权与分权

集权分权决策权在很大程度上向集中于较高管理层次决策权在很大程度上分散较低管理层次4、集权与分权集权分权决策权在很大程度上向案例：宗庆后的管理方式宗庆后走进会议室时，满屋子的部下都站立起来。宗庆后坐定，左侧的娃哈哈集团销售部部长递过香烟和红色的打火机，很快有人从后面递过来银白色不锈钢水杯。在娃哈哈集团这个独立王国里，宗庆后有着“一呼百应”的权威。娃哈哈集团内部实施扁平化管理，同时又高度集权。从成立至今，娃哈哈一直没有设过副总经理，都是宗庆后直接面向公司各个部门的部长或分公司总经理发布指令，一锤定音。案例：宗庆后的管理方式宗庆后走进会议室时，满屋子的部下都站立问题：娃哈哈集权式管理的利弊是什么？问题：娃哈哈集权式管理的利弊是什么？集权的利弊高层陷入日常管理事务1降低决策的质量2抑制主动性

3降低适应力4便于对活动实施控制1降低内部协调的成本2有利于整体目标的实现3NegativePositive缺点优点集权的利弊高层陷入日常管理事务1便于对活动实施控制1Nega

组织设计原则目标任务分工协作统一指挥

管理幅度集权分权结合权责对等

稳定与灵活精简高效组织设计原则归纳组目标任务分工协作统一指挥管理幅度集权分权结合权责对课堂练习案例分析李恩是某纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的报告把它搞糊涂了。印染厂的郝厂长抱怨道：采购部买了不合格的纺织品，并以运到工厂。采购部经理直属总裁领导。郝厂长说：“我特别关照过采购部经理，从他那里来的原料不符合要求，叫他以后别再买该供应商的产品了。”李总问：“那你为什么不来告诉我呢？”郝厂长说：“我以为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，我的印染车间主任也打过电话给那家供应商，叫他们以后别再运这种货来。”李总说：“是嘛？但我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难看。以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应商直接打电话。”郝厂长说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。”课堂练习案例分析李恩是某纺织品公司的总裁，一份刚送到他

问题：1.公司哪些方面出现了问题？2.为了避免类似情况的发生，李总应该怎样改进和修正？问题：参考答案1.存在以下问题：（1）该公司并没有充分遵守统一指挥原则：厂长从总裁那里接受命令，但又要服从采购经理关于使用哪种原材料的决定。（2）厂长绕过指挥链而直接找采购部经理和供应商。（3）公司在厂长和采购经理的职权上不够明确。（4）厂长向下级推卸责任。2.李总应该：（1）澄清指挥链上的模棱两可。在采购原材料方面，采购经理直接对总裁负责。虽然命令来自采购部经理，但实际上是总裁的权力，厂长必须执行。（2）总裁要以身作则。不要与厂长直接讨论采购原料问题。（3）明确职权。进一步明确厂长和采购经理的职权范围。参考答案1.存在以下问题：组织职能的概念1工作设计：专门化、扩大化、丰富化2部门划分：职能、产品、顾客、区域、流程3管理系统设计：原则4组织职能的概念1工作设计：专门化、扩大化、丰富化2部门划分：组织结构类型组织结构类型2组织结构类型组织结构类型2金刚石和石墨的化学式都是C

金刚石和石墨的化学式都是C大雁迁徙为什么要排V型？？大雁迁徙为什