05962招聘管理复习资料(高钢1312)

PAGE1PAGEPAGE51高纲131205962招聘管理第一章招聘管理的基础一、考核要求（一）招聘的基本概念1、识记：招聘的概念。P4ANS:招聘就是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。2、领会：（1）招聘的原因；P4ANS:一、新组建一个企业或部门；二、企业或部门业务的扩大；三、员工队伍结构调整，需引进所需人员；四、因晋升、调配、辞退、辞职等原因造成职位空缺，需补充人员；五、根据企业发展战略和人力资源战略的规划或预测，需提前培养或储备一批人才。（2）招聘的目的。P5ANS：一、吸引人才；组织举行招聘的最重要的目的之一就是吸引人才。要想得到组织需要的人才，首先要吸引人才的注意，使组织如同强大的“吸铁石”一般，对人才具有较强的吸引能力。二、储备人才；组织在生存和发展过程中面临诸多机遇与挑战，可能随时会进行重大的战略调整，招聘工作可以满足组织发展和变化的要求，使其招聘的人员形成一个人才库三、补充人才；招聘到新的员工可谓是给组织补充了新鲜的血液和氧气，因此，招聘工作的另一个重要目的就是补充人才，为组织“输氧”。四、调节人才。招聘工作同时也是对组织和员工双方的调节。从组织角度看，它有利于组织永葆活力。一个组织在业务和管理职能不断调整的情况下，会相应地提出新的人员需求和淘汰不合格员工，也使招聘工作更趋日常化和制度华。从个人角度看，成功的招聘可以使组织外的劳动力更多地了解组织，是组织内部员工根据自己的能力、兴趣与发展目标来决定自己是否参加组织，与组织共同发展。（二）招聘管理的基本概念1、识记：（1）招聘管理的含义；P7ANS:招聘管理就是对组织所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制，进行系统化和科学化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要。（2）招募的概念；P6ANS:招募主要包括招聘计划的制定与审批、招聘渠道的选取、招聘信息的设计与发布，以及组织应聘者。（3）甄选的概念；P6ANS：甄选是从职位申请者中选出组织需要的最合适的人员的过程。甄选是招聘管理中技术性最强和难度最大的阶段。（4）录用的概念；P6ANS：录用阶段主要包括信任上岗引导、新员工培训和访查等内容。目的是帮助新员工适应工作岗位，尽快熟悉和驾驭工作内容。（5）评估的概念。P7ANS:评估是招聘过程中必不可少的一个环节。评估的内容包括：招聘结果的成效评估；招聘方法的成效评估领会：（1）招聘管理四个环节的关系；P7ANS：招聘管理师一项系统工程，需要分阶段来执行，体现出一个完整和科学的工作流程。它的具体过程由招聘、甄选、录用、评估四个阶段组成的。四个阶段是招聘管理这个系统工程中不可缺少的四个子系统，它们紧密相连，环环相扣，构成了招聘管理的全部内容。（2）招聘管理的地位。P7-8ANS:倘若根据组织的需要实施招聘管理，却因为招募阶段缺乏规范的程序和流程，或因为选拔阶段缺乏科学有效的方法和手段，而导致招聘的新员工根本无法胜任工作，则最终必然制约战略目标的实施，动摇实现生产经营目标的基础。不合格员工被录用后，组织对其实施培训也无法弥补，更谈不上依据绩效表现对其进行晋升和发高薪。可见，招聘管理与组织发展的关系，奠定了它在人力资源管理中的基础地位。应用：招聘管理的在人力资源管理中的作用。P8-9ANS:一、有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率；二、有效的招聘管理会减少员工的培训费用；三、有效的招聘管理会增强团队的工作士气；四、有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率；五、有效的招聘管理会提高组织的绩效水平。（三）招聘管理的构成要素招聘，一般由招聘主体、招聘载体及招聘对象构成。1、识记：（1）招聘主体；P9ANS:招聘主体就是招聘者。（2）招聘对象；P9ANS:招聘对象是符合标准的候选人。（3）招聘载体。P9ANS:招聘载体是信息的传播载体。领会：（1）招聘者应具备的基本素质与能力；P9-10ANS:一、招聘者的个人品质要求。招聘者必须诚实、热情、公正、认真和尽职。二、招聘者应该具备的能力。表达能力和观察能力是招聘者应具备的最重要的能力。三、招聘者需要很广阔的知识面。（2）招聘者应具备的基本技能；P10-12ANS:一、善于沟通。作为一个成功的招聘者，只有善于与人沟通，才能保证工作的正常运转。二、克服心理偏差。要成为一个好的招聘者，还应该了解，由于自己扮演着特殊的角色，很容易形成一些特殊的心理偏差和倾向。这些心理偏差和倾向主要会出现在筛选和录用阶段，包括优势心理、自炫心理、丁氏心理定势心理等。优势心理是指招聘者因处于主导地位而产生的居高临下的心理倾向。自炫心理是指招聘者的优势心理引发的自我表现心理。自炫心理的表现因招聘者不同而有所不同。定势心理是指招聘者以自己的思维惯性来判断、评价应聘者的倾向，也就是我们平常所说的成见。三、克服成见。（3）影响应聘者对职位和企业的评估因素；P14ANS:一、企业的形象好，是同行业的典范；二、员工优秀；三、有比较多的接受训练的机会；四、优厚的薪水和福利；五、开明的管理；六、有完善的业绩考评制度；七、与自己口味相投的企业文化。（4）应聘者对职位和企业的选择。P15ANS:一、职业选择。在这个阶段，寻职者考虑的最主要因素有三个，即一个职业的经济、心理和社会方面。二、对企业的选择。现在我们假设每个人都已经选择好了自己的职业，下一步就是在这个职业的范围选择企业。三、补偿模型和保底工资。3、应用：招聘载体的类型与特点。P16-19ANS:一、职业介绍机构：有明确的业务范围、机构章程和管理制度；有开展业务必备的固定场所、办公设施和一定数量的开办资金；有一定数量的具备相应职业资格的专职工作人员。

二、招聘洽谈会：多为政府部门和一些大的职业介绍机构主办，参加招聘会的人员多，而且确实想找工作或者像换工作的人占很大比例。

三、通过新闻媒体刊登、播放招聘广告：减少企业的招聘费用支出，节省人力。

四、猎头公司：优点：针对性强；聘用的人员马上可以上岗并立即发挥重大作用；有时在竞争中的效果立竿见影。缺点：费用较高；不利于调动本企业员工的积极性；策划难度较大。

五、企业自行招聘、录用员工：优点：熟人的情况较了解，被介绍人的情况也相对较熟悉；一旦聘用，离职率较低，费用较便宜。缺点：易形成非正式群体；选用人员的面较窄；易造成任人唯亲的现象。

（四）招聘管理的基本原则与特点1、识记：招聘管理的原则。P19-23ANS:1.合法性原则

2.公平竞争原则

3.公开原则

4.真实性原则

5.

全面性原则

6.人岗匹配、用人所长原则

7.效益原则

8.内外兼顾原则领会：招聘管理具有的特点。P23-27ANS:一、招聘管理日益战略化；二、甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节；三、招聘甄选的技术不断创新；四、招聘管理与其他人力资源管理的关系日夜密切；五、招聘工作已下放到职能部门；六、招聘管理的内容日益扩大化；七、招聘活动日益成为获得资源的获得；八、招聘活动日益受到法律法规的约束。（五）招聘的流程设计1、领会：招聘流程制定的必要性。P27-28ANS:一、可以规范招聘行为。招聘工作并不是人力资源部门可以独立完成的工作，涉及企业各个用人部门和相关的基层、高层管理者。所以各部门、各管理者的协调问题就显得十分重要。因此需要制定明确的招聘流程，使招聘工作固定化、规范化，防止出现差错。二、可以提高招聘的质量。在招聘活动中既要考核应聘者的专业知识、岗位技能等专业素质，又要考核应聘者的职业道德、进取心、工作态度、性格等非智力因素。明确的招聘流程会让整个招聘工作更加地科学、合理，从而有效地提高招聘的质量，同时降低招聘成本。三、可以展示公司的形象。招聘活动严密、科学而富有效率，会让应聘者对企业产生好感，从而提高企业的形象。2、应用：（1）招聘流程制定的步骤；P28-29ANS:一、填表。企业用人部门根据用人需求情况，由部门经理填写《招聘申请表》，包主管经理、总经理批准后，交人力资源部，有人力资源部统一组织招聘。二、准备材料。1、材料内容。I、招聘广告。包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、报名时间、报名地点、报名需要的证件和材料以及其他重要材料。II、企业宣传材料。用于发给通过初试的应聘人员。2、制定招聘简章。招聘简章主要内容包括：1、招聘单位概况2、工种或专业介绍3、招聘名额、对象、条件和地区范围4、报名时间、地点、证件、费用5、考试时间、地点6、试用期、合同期以及录取后的各种待遇。三、选择招聘渠道。招聘渠道主要有三种，即参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告。四、填写登记表。应聘人员带本人简历及各种证件复印件来企业填写《应聘人员登记表》。五、初步筛选。人力资源部对应聘资料进行整理、分类，定期交给各主管经理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，填写《面试通知书》。六、初试。初试一般由主管经理主持，主管经理也可委托他人主持。主持人在面试前要填写《面试人员测评表》，特别注意填写“测评内容”的具体项目。主持人应将通过面试的人员介绍至人力资源部，由人力资源部的人员讲解待遇问题、赠送公司宣传资料。七、复试。通过初试的应聘人员是否需要参加复试，由主管经理决定。一般情况下，非主管经理主持的初试，通过初试的面试者都应该复试。复试原则上是由主管经理主持，一般不得委托他人。（2）招聘的一般流程。P30-31ANS:一、制定招聘计划。招聘计划的主要内容有：确定人员需求及新员工的上岗日期、确定招聘截止日期、选择招聘途径及信息发布时间和渠道、编制岗位说明和任职资格、确定淘汰比率、拟定招聘广告、明确招聘费用、编写招聘工作时间表、确定考核方案和方式、确定招聘小组、安排测试地点等。二、报批招聘计划。招聘计划的内容确定后还需提交公司董事会或总经理进行审批，批准后才能进行招聘信息的发布，招聘活动才能继续进行。三、实施招聘计划。一旦决定招聘人员，就应该迅速发布招聘信息。四、甄选。通常来说，招聘活动中应聘者的数量会多于空缺职位的数量，因此就需要对应聘者进行选拨。人员选拨的方法很多，包括简历筛选、笔试、面试、能力和测试等多种方法，可以根据实际需要选择使用。五、体检和录用。在经过初步筛选、面试、测评等程序后，便进入人员录用的重要程序——做出录用决策。六、招聘评估。评估是招聘过程中不可缺少的重要组成部分，者关系到招聘的效率问题，一般包括招聘成效评估、录用人员评估、招聘人员的工作评估和招聘活动总结等。第二章影响企业招聘的因素一、考核要求（一）影响企业招聘的外部因素1、领会：（1）改善招聘管理法律环境的途径；P38ANS:一、完善立法，加大执法力度。为了保障劳动力市场交易双方公平交易，我们需要建立就业保障的一系列法律法规，与此同时，各级政府应对法律法规的实施开展强有力的监督，制定相关制度来保障执法力度。该制度至少应包括两部分内容：一方面，确定监督检查的频率，定期或不定期进行抽查；另一方面，确定惩罚标准乳沟查出问题，应该严肃处理，不可忽视或者轻描淡写，尤其是对于违法情节较重的人员应予以重罚。二、加强宣传教育，消除观念误区。三、设立平等就业机会委员会。平等久业机会委员会应该起到这样一个作用：一方面向社会宣传公平几页正常，劝诫雇主摈弃歧视性雇佣措施；另一个方面可以代表劳动者争取权益，一旦与用人单位调解不成或劝诫失败，可以代表劳动关者向法院提出诉讼。（2）劳动力市场对企业招聘活动的影响表现；P37-38ANS:一、劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量；人力资源市场的劳动力供给状况对企业招聘的影响，表现在劳动力的数量和劳动力的质量两个方面。劳动力市场可以分为过剩市场、短缺市场和供需平衡三种情况。二、劳动力的价格；供大于求时，该种人力资源的价格就会下降；供小于求，这种人力资源的价格就会上升。三、劳动力市场的成熟程度；劳动力市场越成熟，企业就越倾向于外部招聘员工，反之，劳动力市场发育越不成熟，中介服务不到位，企业就越倾向从内部选拨。四、劳动力市场的地理区位；不同的地理区域，受区域经济社会发展状况、文化教育状况、人口密集程度等因素影响，劳动力的供给状况不同。依据地理区域范围大小，劳动力市场可以分为局部性的、区域性的、全国性的和国际性的。五、劳动力市场信息获取的难易程度。对于有招聘需求的企业来说，如何计时准确获取外部劳动力市场上的信息页是至关重要的。通常企业可以通过报刊杂志、专业的调查公司、各级统计机构、政府相关部门、各地区劳动力市场获取信息来源。（3）经济形势对招聘的影响；P40ANS：一、国家宏观经济形势往往直接影响着企业的招聘工作，尤其影响企业招聘的规模和数量；二、宏观经济形势对企业招聘的影响还体现在同伙膨胀对招聘的影响，直接表现为影响招聘的费用开支和招聘规模；三、政府的宏观经济政策将会对组织的招聘管理产生影响；宏观经济形势出台的经济政策对企业的招聘工作也有很大程度的影响，主要表现在：一方面国家的财政政策和火并政策等宏观经济政策将会对组织的招聘管理产生影响。另一方面微观经济政策会影响劳动力市场和企业内部的人力资源管理工作。（4）技术进步对人力资源招聘的影响体现。P41ANS：一、技术进步在不同行业、地区、职业，对就业职位的破坏和创造非常不平衡，就业职位需求的分布发生了变化，技术含量低的工种对人员需求量将骤减，而技术含量高的工种对人力资源的需求将增加；二、技术进步对应聘者素质的影响；三、技术进步影响力人们的工作和生活方式，特别是弹性工作制在一些行业和岗位的实行，也从一定程度上影响力招聘活动。应用：结合实际分析外部因素如何影响企业的招聘管理。P38-41ANS：（1）国家相关的法律法规对企业招聘活动的影响；（2）劳动力市场状况对企业招聘活动的影响；（3）国家宏观经济形势对招聘的影响；（4）技术进步对人力资源招聘的影响。（二）影响企业招聘的内部因素1、识记：（1）企业经营战略；P42ANS:一般来说,企业经营战略是关系到企业全局的、未来的、根本的重大性决策，它必定在宏观上决定企业所有管理决策，决定对人员的需求。（2）企业形象；P42ANS:是指企业通过外部特征（如产品特点、人员风格、行销策略等）和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。（3）企业文化。P44ANS:企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。领会：（1）企业经营战略对招聘的影响；P42ANS:一、经营战略规划制约和决定着人力资源规划，并对人力资源需求预测提出更多的新要求。二、企业通过招聘录用的员工影响企业的发展特别是企业文化的形成，特别是对于企业有着重要决策影响的高级管理人员的变动，也会影响企业经营战略的制定。（2）企业形象对招聘的影响；P42-43ANS:一、良好的企业形象将会对申请人方面产生积极的影响，引起他们对企业招聘工作的兴趣；二、在招聘过程中招聘人员的形象也会影响招聘的质量。（3）企业文化在企业管理中的功能；P44-45ANS：一、导向功能。即通过它对企业的领导者和员工起引导作用。主要表现在两个方面：一方面经营哲学和价值观念的指导。经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的方法从事生产经营活动。另一方面企业目标的指引。企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。二、凝聚功能。企业文化能够在企业中创造一种信任、友爱的和谐气氛，能够培育员工对组织的团体意识，促进全体员工的理解与支持，在企业员工之间形成强大的凝聚力和向心力。三、激励功能。企业文化是一种内在于企业机体中的精神和价值观念，使每一个员工都会明确自己存在的价值和自己行为的价值，这样可以激发员工无比的自豪感和主人翁的责任感。四、稳定功能。企业文化是在企业长期的生产经营中形成的，因而一旦企业文化形成后，就具备较强的稳定作用。（4）企业发展前景对企业招聘工作的影响；P45ANS:企业的发展前景对招聘的规模和招聘工作的重点都有影响。一、一般人都会着眼与长远，偏向于比较好的行业、有发展前景的企业。企业有广阔的发展前景会为员工提供更多发展机会和上升空间，在面临的机遇和挑战中可以促使员工在人格和技术上得到迅速发展；二、一个企业正处于发展阶段，发展前景很广阔，那么企业因为规模的扩大，可能需要大量的人才。（5）企业招聘政策对于招聘管理的影响。P49-51ANS:一、招聘渠道：企业可以通过两个渠道来招聘满足企业需要的人员：一是企业内部招聘渠道，二是企业外部招聘渠道。内部招聘政策或外部招聘政策取决于企业的高层管理者以及企业文化等综合性因素，但不同的招聘政策对企业的招聘活动必然会产生不同的影响。

二、招聘时间与地点：招聘时间的选择直接影响到招聘的费用开支和效果；地点策略在很大程度上是由负责招聘的相关人员确定的。

三、招聘的组织工作：招聘工作的质量与招聘工作的组织和实施有十分密切的关系；招聘工作人员的表与招聘工作的质量有着密切的关系。招聘的工作人员的知识、技能、素质、表现对沟通理解和选拔录用起着关键的作用。

四、招聘的对象：企业招聘的对象可以大致分为管理人员、专业技术人员、普通操作者。高级管理人员和高级专业技术人员的招聘工作要比一般员工的招聘工作复杂得多，难度也大。应用：结合实际分析内部因素如何影响企业的招聘管理。P41-51ANS:企业经营战略；企业形象；企业文化；企业的发展前景；企业的规模、性质、成立时间；企业的薪酬福利与提供的职业发展机会；企业的招聘政策；（三）影响企业招聘的应聘者个人因素1、识记：求职动机。P51ANS：应聘者由于受到自身的教育背景和家庭背景、经济压力、自尊的需要、寻求替代性的工作机会以及职业期望等方面的影响，在应聘过程中会表现出不同的求职动机。领会：（1）求职动机如保影响企业招聘；P51-52ANS:一、教育背景：求职者的教育对求职者的影响表现在：求职者所学的专业是其选择职业的主要影响因素；教育程度的高低是择业期望值的重要影响因素。

家庭背景：求职者家庭成员的职业、家庭的经济状况、家庭教育等对求职者的影响上。

二、经济压力：求职动机与经济压力之间成正比关系。

三、自尊的需要：有强烈成就动机的人有较强的寻找工作的欲望。

四、寻求替代性的工作机会：在应聘者存在替代性工作机会的情况下，替代性工作的数量多少和吸引力大小对应聘者的选择有着正相关的关系。替代性工作的机会越多，应聘者的选择余地就越大，替代性工作的条件越好，应聘者选择的可能就越大。

五、职业期望：每一个求职者都有自己的职业期望，有的人期望高一些，有的人期望低一些；有的人胸怀大志，有的人不求上进。但不管怎样，这些期望都会影响到求职者的择业，进而影响到企业的招聘。（2）薪酬福利水平对企业招聘管理的影响。P52-53ANS:一、薪酬福利水平：薪酬福利水平是一个非诚重要的因素，在很大程度上决定着求职者选择工作的决策；薪酬福利的外部公平性，即组织内部薪酬福利水平与社会平均水平的相对比较状况，则是决定企业人力资源外部竞争性的主要因素。

二、工作性质：工作的性质、工作的内容、工作对体力和脑力的要求、工作的趣味性和危险性等都会影响应聘人员对工作的选择与取舍。

三、工作氛围：良好的工作氛围对组织和个人都是十分重要的。有利于提高工作效率和工作满意度；使员工与企业之间产生良好的心理契约，提高员工的忠诚度，减少员工的非正常流水。

四、地理位置：企业的地理位置对求职者的成就感、工作条件以及上下班的便利有着实际的和潜在的影响。应用：结合实际分析影响企业招聘的应聘者个人因素。P51-53ANS:求职动机；与薪酬相关的福利待遇。

第三章招聘前的准备工作一、考核要求（一）人力资源规划的基本内容1、识记：（1）人力资源规划的含义；P57ANS:人力资源规划是指组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，到达组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。（2）影响人力资源需求预测的要素；P63ANS:影响人力资源需求的因素可以从宏观和微观两个层面加以分析。宏观层面包括社会、经济、政治、法律、技术、劳动力市场和竞争对手等因素；微观上包括组织战略、组织运行情况、组织管理水平和组织结构、现有人员的素质和流动情况等因素。（3）主观判断法；P64ANS:主观判断法是一种最简单的预测方法，由管理人员根据自己以往的工作经验，对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。这种方法主要适用于规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。（4）头脑风暴法；P64ANS：头脑风暴法属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式，对要预测问题的现状及其发展前景做出评价，并在发现判断的基础上综合专家们的意见，对该问题的发展趋势做出预测。这种方法一般适用于以下几种情况：没有历史资料；历史资料不完备，难以进行定量的分析；需要进行质的分析的预测。其优点是由专家做出的判断和估计具有更高的准确性，同时，这种方法本身可以使与会专家能畅所欲言，自由辩论，充分讨论，集思广益，从而提高预测的准确性。但是，应该注意这种方法容易受专家个性和心理因素或其他专家意见的影响或左右；也容易受参加人数和讨论时间的限制，这些都会影响预测的科学性和准确性。（5）德尔菲法；P66ANS:德尔菲法是由美国兰德公司首先创立，又称专家函询调查法或通讯调查法，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法，是一种定性预测技术。此法在技术调查预测和新产品市场需求调查预测等方面得到了较为普遍的应用。这种方法一般适用于缺乏历史资料和数据的长期预测。（6）比率预测法；P66ANS:又称趋势分析法，是基于对员工个人生产效率的分析所进行的一种预测方法。进行预测时，首先要计算出人均生产效率，然后再根据企业未来业务量来预测出对人力资源的需求，即：所需人数=未来业务/目前人均生产效率×﹙1+生产效率的变化率﹚。劳动定额预测也是一种比率预测法，是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。其公式为：N=W÷[q×﹙1+R﹚].式中：N—人力资源需求量；W—企业计划期任务总量。q—企业定额标准。R—计划期劳动生产率变动系数。转换比率法是比率预测法的一种变形。转换比率法首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业员工数量的估计方法是：经营活动规模=人力资源的数量*人均生产率。转换比率法的目的是将企业的业务量转化对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。（7）回归分析法；P67ANS:回归分析法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归分析方法是一元回归分析；即指根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法或称多元回归分析。它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素（一般是产量或服务的业务量），然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，再根据业务规模的变化和劳动生产率的变化趋势对未来的人力资源需求进行预测。多元线性回归预测在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。（8）时间序列预测技术；P67-68ANS:时间序列趋势预测法是利用事物发展变化中所表现出的时间序列来预测未来发展趋势的方法，是历史数据资料的延伸预测。时间序列：又称动态数列，是指将某个经济变量的观测值，按时间先后顺序排列所形成的数列，时间可以是周、月、季度或年等。时间序列预测法对于短期预测的效果要比长期预测的效果好，因为客观事物，尤其是经济现象，在一个较长时间内发生转折点变化的可能性更大。（9）档案资料分析法；P69ANS:比较传统的档案资料分析法是通过对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供给情况。越来越多的企业开始借助计算机信息处理手段来管理人员档案，为利用人员档案预测组织内部的人力资源供给提供了更为有利的条件。（10）技能清单法；P69ANS:技能清单（表）的设计应针对一般员工（及非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中每个人员的工作合适度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。技能清单一般由四部分组成：主要说明雇员的工作经验和年龄等；介绍雇员技术能力、责任、学历等；对雇员工作表现、是否具备提升条件的评价；最近一次对雇员的客观评价，尤其是对工作表现的评价。其主要优点是：它提供了一种迅速和准确地估计组织内部可用人员的工具，尤其是随着计算机和网络技术的广泛应用，技能清单的制作和使用都越来越便利.除了为晋升和调动决策提供帮助之外，技能清单还可以用于规划未来培训员工甚至招聘员工的工作。不同类型员工的技能清单，其具体项目可以根据需求进行修改和调整，以准确反映该员工类型的主要特征。（11）管理人员接替图；P70ANS:这种技术主要是针对管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。通过对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理人选，又称职位置换卡。这种方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较为有效的方法。接替图表至少要包括两方面的信息：一是对管理者工作绩效的评价，二是提升的可能性（12）马尔科夫分析法。P71ANS:马尔科夫分析法又称转换矩阵方法，是以著名科学家马尔科夫的名字命名的一种预测分析方法。它是全面预测企业内部人员转移从而预测企业内部人员供给的一种方法。它的基本思路是找出过去人力资源变动的规律，其前提是企业内部人员有规律地转移，且转移概论有一定的规则，以此来推测未来的人力资源变动趋势。领会：（1）人力资源规划的理解；P57ANS:一、人力资源规划要适应环境的变化。组织所处内部和外部环境总是在不断变化着的，不断变化的环境必然会对人力资源的供求状况产生持续的影响，人力资源规划就是要对这些变化进行合理地预测，使组织的人力资源管理处于主动的地位。二、人力资源规划的对象是组织内外的人力资源。组织应及时制定、贯彻和调整人力资源管理的政策和实施方案，规划中的人力资源既包括内部存量人力资源的培训、调动、升降职、奖惩和发展，也包括外部增量人力资源的招聘、甄选和培训。三、人力资源规划是组织文化的具体表现。人力资源规划就是要给员工创造一个氛围良好的内部环境，充分发挥和调动每位员工的创造性、积极性和主动性，争取最大限度地提高工作效率。只有处于良好的整体环境（组织文化）之中，组织才能广泛吸引到比较满意的人才，实现组织长期利益的最大化目标。（2）人力资源规划的意义；P59-60ANS:一、人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现。人力资源规划与组织战略目标存在紧密的联系，一方面，人力资源规划以组织的总体目标为宗旨；另一方面，人力资源规划有助于组织长远规划的制定，并最终促进组织总体目标的顺利完成。二、人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求。从人力资源开发的角度来看，这一方面可以节省大量的普通劳动力，另一方面也必须对在职员工进行再培训。三、人力资源规划有助于调动员工的主动性和创造性。只有在具备合理的人力资源规划的前提条件下，员工对自己需求的可满足程度才是明确的，工作的积极性也会相应地被调动起来。四、人力资源规划可以降低人力资源成本。如果不进行人力资源规划或者人力资源规划部切实际，必然使组织在人力资源成本方面处于被动和盲目的局面：一方面是因预算太低，无法满足组织对人力资源数量特别是质量的要求；另一方面是人力资源数量和质量失衡，人力资源成本无法控制，造成人力资源的浪费。

（3）人力资源需求预测的方法；P64-68ANS：人力资源需求预测的方法可以分为定性方法和定量方法两大类。定性法主要包括主观判断法、头脑风暴法和德尔菲法。定量法主要比率预测法、回归分析法、、时间序列预测技术。（4）德尔菲法的优缺点；P65ANS:德尔菲法具有以下优点：第一，反馈性。采用专家小组法要多次轮番征询意见，每次征询都必须把预测主持者的要求和已经参加应答的专家意见进行反馈。经过多次反馈，可以不断修正预测意见，使预测结果比较准确可靠。第二，可以集思广益。在整个预测过程中，每一轮都将上一轮的许多意见与信息进行汇总和反馈，可以使专家们在背靠背的情况下，能充分了解各方面的客观情况和他人意见以及持不同意见的理由，有助于专家们开拓思路。第三，匿名性。在进行函询调查中，专家们彼此互不通气，不受领导、权威的约束以及不被能言善辩者左右，可以充分发表各种不同的意见。第四，统计性。这种方法重视对专家意见和预测结果做出定量化的统计归纳，对各种不同类型的预测问题，采用不同的统计方法。（5）影响人力资源供给预测的因素；P68-69ANS:一、组织内部的因素：人员的退休、离岗造成人力资源供给的减少；内部员工的流动导致人力资源配置的变化。

二、组织外部环境因素：包括人口结构的变迁、经济景气状况以及就业市场状况等因素。影响外部人力资源供给的因素可以分为地域因素和全国性因素两大类。1.地域性因素。包括：组织所作地的人力资源整体现状；组织所作地的有效人力资源的供求现状；组织所在地对人才的吸引程度。2.影响外部人力资源供给的全国性因素。包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；国家在就业方面的法规和政策；该领域全国范围的人才供需状况；全国范围从业人员的薪酬水平和差异。（6）了解人力资源供给预测的方法。P69-71ANS:企业内部的人力资源供给预测技术一般可以采用档案资料分析法、技能清单法、管理人员接替图法、马尔科夫分析法。外部人力资源供给预测方法也很多，主要包括市场调查预测方法和相关因素预测方法。市场调查预测方法是人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势的一类方法。相关因素预测方法是通过调查和分析，找出影响劳动力市场供给的各种因素，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动市场的发展规律和趋势。应用：（1）人力资源规划的分类；P58-59ANS：一、按规划时间的长短分：短期规划（6-12个月）、中期规划（1-3年）、长期规划（3年以上）

二、按规划范围分：组织总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划。三、按规划的性质分：战略性人力资源规划、战术性人力资源规划。前者具有全局性和长远性，通常是组织人力资源战略的表现形式；后者一般是指具体的、短期的、具有专门针对性的业务计划。（2）人力资源规划的基本流程与步骤。P62-63ANS:一、战略制定。企业的一切工作都是为企业战略目标的实现服务，并围绕企业的战略开展。因此，首先要明确企业的发展战略和目标，并确定作为企业战略的重要组成部分的人力资源战略，这是人力资源规划流程的首要步骤。二、环境分析。环境分析是企业战略制定的重要前提、基础和起点，在战略制定阶段进行的环境分析，主要是明确组织面临的挑战和机遇，认识组织自身的优势和劣势，确认组织能够做什么和不能做什么、组织想做什么和不想做什么。人力资源规划阶段同样需要进行环境分析，而且也包括外部环境分析和内部环境分析。人力资源规划阶段同样需要进行环境分析，而且也包括外部环境分析和内部环境分析。人力资源规划的外部环境分析是对影响企业劳动力供求的数量和质量各种外部环境因素的分析，人力资源规划的内部环境分析着重点是对内部人力资源的大盘点。三、供求预测。环境分析的目的不仅是对外部环境和内部人力资源状况的了解，更重要的是依据这些分析，从组织现有人力资源的数量和质量出发，根据组织战略和人力资源战略；同时，根据外部环境的分析和评估，要对规划期内劳动力市场的供求状况进行预测。供求预测的结果无非是劳动力短缺、供求平衡或者劳动力剩余三种情况，这是人力资源规划的前提和基础。四、规划制定。一般来说，如果预测结果表明将出现劳动力短缺，人力资源的规划重点就应该是完善内部选拔机制并拓宽外部招聘渠道，加强人才培养和人才储备工作；如果预测的结果是供求基本平衡，原则上应该是保持均衡发展，但是不能忽视人才的培养和人才的储备；如果预测的结果是可能出现劳动力剩余，那么必须采取限制雇佣、减少工作时间、解聘或启动提前退休计划等。五、规划实施。在规划实施阶段，需要特别注意的是规划是为实际服务的，它不应该也不能成为前进的绊脚石。六、效果评估。在规划实施的过程中，我们需要不断对规划方向的正确性、规划内容的合理性、规划措施的适用性、规划效果的理想度进行判断和评价，根据实际需要进行必要的调整甚至推翻重来；在规划期满后，必须及时对规划的实施效果进行评估，为下一规划期提供经验和教训。（二）岗位分析的基本内容1、识记：（1）岗位分析；P73ANS:岗位分析又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。

岗位分析主要包含3各方面的事项：①进行岗位描述。通过岗位调查，在取得有关信息的基础上，对岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的说明。②明确岗位要求。担负某一岗位工作的人员所必须具备的资格条件。③对岗位分析的最终结果做出全面系统的表述。制定出工作说明书、岗位规范等反映岗位要求的相关文件，为企业人力资源管理工作提供科学的依据。（2）工作说明；P76ANS:工作说明是有关工作范围、任务、责任、方法、技能、工作环境、工作联系及所需要人员种类的详细描述，（3）工作规范；P76ANS:所谓工作规范就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。它是工作分析结果的一个组成部分。（4）观察法；P77ANS:观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所有获得的工作信息进行整理。观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。观察法又可分为直接观察法、阶段观察法及工作参与法三种。（5）访谈法；P78ANS:访谈法又称面谈法，是一种应用最广泛的岗位分析方法。岗位分析者通过访问任职者，了解他们所做工作的内容，为什么这样做，由此获得工作资料。（6）问卷法；P78ANS:问卷调查法是岗位分析中最常用的一种方法，具体来说，是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，实现岗位分析目的的一种方法。通过有关人员事先精心设计的岗位分析问卷可以获得大量的信息。（7）工作日志法；P78ANS:工作日志法又称活动日志、工作活动记录表等，工作日志法就是任职者按工作日志的形式，详细的记录在规定的工作周期内的工作内容、消耗时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，在此基础上进行综合分析，以实现准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。（8）主管人员分析法；P79ANS:主管人员分析法是指由主管人员通过日常的管理来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。（9）关键事件法；P79ANS:关键事件法又称关键技术，关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是指岗位分析专家、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的关键事件详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

（10）工作实践法；P80ANS:工作实践法又称参与法，就是指岗位分析者通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求，在参与工作的过程中掌握有关工作的第一手资料。（11）个人重点法；P80ANS:个人重点法是指一个人特征为重点的分析方法，主要包括职位分析问卷、身体能力分析、关键事件技术、扩展关键事件技术、指导线导向岗位分析法。（12）岗位重点法；P81ANS:岗位重点法是指以岗位为重点的分析方法，主要包括职能式岗位分析法、管理岗位描述问卷法、成果计划法、动作分析法和任务清单法。领会：（1）岗位分析作用；P74-75ANS:一、在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以有效的进行人事预测和计划提供可靠的依据；

二、在员工聘用与甄选方面，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格和条件，那么员工的招聘和甄选就是漫无目的。通过岗位分析，能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点，提出所需的有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方法；

三、在培训方面，凡是被聘用的新员工都需要进行岗前培训，由于新技术、新概念的出现，老员工也在不断地接受不同形式的培训。通过岗位分析，可以明确各项工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。四、在绩效评价方面可以为工作考核和升职提供标准和依据。

五、在工作设计和环境方面，通过岗位分析，不但可以确定职务的任务特征和要求，建立工作规范，而且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，并发现工作工作环境中有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张以及影响心理气氛的各种不合理的因素。六、在职业规划方面，随着员工在组织内部和组织间的流动日益频繁，岗位分析的结果无论是对组织还是对员工本人，在考虑这种流动时都是非常必要的。（2）岗位分析的具体内容；P75-76ANS:岗位分析的内容包括工作分析要素、工作说明、工作规范等三个部分。工作分析要素。工作分析包含的要素有7个，是指6个W和1个H.需要什么样的人完成此项工作（who），即指对从事某项工作的人的要求，也就是我们常说的任职资格，包括知识技能、工作经历、教育培训、身体素质、心理素质等方面的内容。需要完成什么样的工作（what）即指任职者所从事工作的具体内容，包括任职者的工作内容、工作职责、使用的工具、工作标准等。工作要在什么时候完成（when）即指从事所有工作的时间安排，具体的就是要说明哪些工作是有固定时间的，一般在什么时间做，并要说明例行性工作、周期性工作的具体时间和周期。工作将在哪里进行（where）即指对工作环境和工作条件的描述，包括任职者工作的物理环境、安全环境和社会环境等。为什么要完成此项工作（why）即指任职者的工作目的，也就是任职者从事的工作在整个企业中的作用和地位，包括该工作与企业其他组织或职位的关系、该项工作对企业其他工作的影响以及该工作在企业中的地、层次等。员工为谁工作（forwhom）指任职者的工作要向谁请示和汇报、向谁提供信息或工作结果、监督关系如何等。如何做（how）即指任职者通过什么方式完成该项工作。二、工作说明书可概括为5个方面的分析：①工作名称分析，包括对工作特征的揭示与概括、工作名称的选择与表述的分析。②工作规范分析，包括对工作任务、责任与工作强度的分析。③工作环境分析，包括对工作的物理环境、安全环境与社会环境的分析。④工作条件分析，包括对从事该工作的员工所必备的知识、经验、操作技能和心理素质的分析。⑤工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析。

工作说明的主要功能：①让职工了解工作的大致情况；②建立工作程序和工作标准；③阐明工作任务、责任与职权；④有助于员工的聘用于考核、培训等。三、工作规范。（3）岗位说明书的内容；P82-83ANS:一、工作标识。包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、岗位说明书的编写日期、编写人员与审核人，以及文件确认时间等项目。二、工作综述。描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。三、工作活动和程序。包括所要完成的工作任务、职位责任、所使用的工具以及机器设备、工作流程、与其他人联系、所接收的监督以及所实施的监督等。四、工作条件与物理环境。简要地列出有关的工作条件，包括工作地点的湿度、温度、光线、噪声程度、安全环境、地理位置等。五、内外软性环境。包括工作团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会习俗等。六、工作权限。包括工作人员决策的权限和行政人事权限、对其他人实施监督权以及审批财务经费和预算的权限等。七、工作的绩效标准。岗位说明书中还需包括有关绩效标准的内容即完成某些任务或工作量所要达到的标准。八、聘用条件。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修与学习的机会等。九、工作要求。主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，基本分析为一般要求、身体要求和心理要求。1、一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验2、身体要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度3、心理要求：包括观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格特点、品格气质、兴趣爱好等。（4）掌握岗位说明书的编写要求。P83-84ANS:一、清晰明白。在编写岗位说明书时，对于岗位的描述必须清晰透彻，让任职人员读过以后，可以准确地明白其工作内容、工作程序与工作要求等，无需再询问他人或查看其他说明材料。这样做的目的是为了让使用岗位说明书的人能够清楚地理解这些职责。二、具体细致。在说明工作的种类、复杂程度、任职者所需具备的技能、任职者对工作各方面应负责的程度这些问题时，用词上应尽量选用一些具体的动词，尽量使用能够准确表达意思的语言。三、简明扼要。整个岗位说明书必须简短扼要，以免过于复杂、庞大，不便于记忆。四、客观。为建立一个组织的岗位分析系统，须由企业高层领导、典型工作代表、人力资源部门代表、外聘的岗位分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任。应用：（1）掌握非结构化岗位分析的具体方法并了解其适用范围；P77-80ANS:一、观察法：观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。观察法又可分为直接观察法、阶段观察法及工作参与法三种。直接观察法是指岗位分析人员对员工工作的全过程进行观察，适用于工作周期很短的工作；阶段观察法则适用于那些工作周期长且有规律性的工作；工作参与法则适用于工作周期长和突发性事件比较多的工作。观察法的优点：1、可以了解广泛的信息；2、收集到第一手资料，基本排除了主观因素的影响，比较客观和准确；3、观察法适用于大量标准化的、周期短的、体力活动为主的工作。其缺点：1、不适合脑力劳动为主的工作及处理紧急情况的间歇性工作；2、观察法所取得的资料的可信度会受到被观察对象的影响；3、观察法工作量比较大，要消耗大量的人力和财力，时间较长，这对工序复杂的大型企业尤为明显；4、有关任职资格方面要求的信息，很难通过观察法获得。二、访谈法：分析者不能实际去做，或不能去现场观察或者存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长时间心理特征的分析，以及被分析者是对文字理解有困难的人。访谈优点体现在：1、可以对工作的态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；2、运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的岗位分析资料；3、由任职者亲口讲出工作内容，岗位分析者可以随时提问，对有关问题加以澄清；4、使岗位分析者了解到短期直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；5、可以任职者解释岗位分析的必要性及功能；6、有助于与员工的沟通，缓解其负面情绪，调整心态。主要缺点：1、需要专门的技巧，需要受过专门训练的岗位分析人员；2、口舌上消耗较多，费力、费时，工作成本高；3、收集到的信息往往扭曲、失真，员工易认为是对其工作业绩的考核或认为是薪酬调整的依据，故会夸大或弱化某些职责。

三、问卷法：适用于需要对很多工作进行分析的情况。优点：1、可以扩大分析的样本量，费用低、速度快、节省时间和人力；2、可以在工作之余填写，不影响工作；3、分析资料可以数量化，由计算机进行数据处理；4、问卷法应用广泛，可以用于多种岗位分析。缺点：1、设计理想的问卷要花费大量的时间、人力和物力，问卷本身的质量对岗位分析的质量有至关重要的影响；2、可控性较差，可能因为被调查者对问卷的理解不同而产生信息误差；3、问卷法不容易了解对象的态度和动机等深层次的信息。

四、工作日志法：这种方法的基本依据是工作者本人对所从事工作的情况、要求很了解。主要用途是作为原始工作信息收集方法，为其他职位分析提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。其优点在于：这种信息收集方法对高水平和复杂性工作进行分析显得比较经济和有效。缺点主要体现在：这种信息收集方法可能存在误差，要求事后对记录和分析结果进行必要的检查。

五、主管人员分析法：这种分析方法的优点主要有：1、主管人员对工作非常了解，信息准确的情况；2、分析得比较深入；3、与工作日志法结合会更有效。其缺点是1、对主管人要求较高；2、主管人员的分析中有偏见，尤其是那些只干过其中部分阶段的工作而不全面了解的主管；3、主管人员分析法往往受主观局限性影响，记录的信息不客观。

六、关键事件法：关键事件法是由美国学者弗拉根和贝勒斯在1954年提出的，它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的行为进行认定从而全面做出工作绩效评估的一种方法。优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效。缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差，同时对中等绩效员工的关注不够。

七、工作实践法：工作实践法的优点是可以克服一些有经验的员工并不总是了解自己完成任务的方法的缺点，也可以克服有些员工不善于表达的缺点，可以在短时间内从生理、环境、社会各个层面充分了解工作。缺点是：对于一些危险的工作，就不适合用这种方法来收集信息；另外，对于企业中高度专业化的工作，岗位分析者不具备从事某项工作的知识和技巧，因此无法参与工作实践。（2）掌握结构化岗位分析的具体方法并了解其适用范围；P80-82ANS:一、个人重点法：①职位分析问卷法，这一问卷一般包括187个工作因素或7个用于研究的报酬项目。每个问卷包括6个部分：Ⅰ、信息输入。Ⅱ、脑力操作。Ⅲ、工作产出。Ⅳ、与其他人的关系。Ⅴ、工作背景。Ⅵ、其他工作特征。以上6个部分中每一部分包括187个工作因素。每一因素又用下列标准衡量：使用幅度、对工作的重要性、时间总量、发生的可能性、实用性、其他。②身体能力分析。主要是对工作所需的以下9个方面的身体进行分析的方法：Ⅰ运动能力。Ⅱ躯干能力。Ⅲ静力。Ⅳ爆发力。Ⅴ伸展灵活性。Ⅵ动态灵活性。Ⅶ整个身体的协调能力。Ⅷ整个身体的平衡能力。Ⅸ耐力。③关键事件技术法。即把工作中最关键的几个事件或因素找出来进行分析，或者把最有效的任职者选出来并对其所作所为进行描述的方法。④扩展关键事件技术法。即在不知道工作的有效行为是哪些的情况下，首先要进行主要工作活动的识别，找出关键事件后，再用关键事件技术进行分析。⑤指导线导向岗位分析法。即根据国家的就业政策和国家对工作设计的法律指导线来进行分析的方法。

二、岗位重点法：①职能式岗位分析法。这是既要给员工的活动范围进行定义又要测量员工水平的方法，其含义是在已完成的工作中，区分出员工的实际贡献。②管理岗位描述问卷法。这是利用问卷的形式对管理有关工作要素如计划、组织、协调、控制、监督等进行描述的方法。这种问卷包括197个项目，可压缩归纳为13个工作要素。③成果计划法。这种方法以岗位分析者和岗位任职者的会谈为基础。会谈的内容主要有：岗位目标、范围、职位性质、责任目标。其中成果和范围是成果计划的核心。④动作分析法。动作分析法最早起源于泰勒的时间与动作研究，主要用于工业生产的工程研究。其中一种形式是工作测量或时间研究，用工作测量去测定某一既定岗位每一工作活动单位的标准时间，这一标准时间往往会成为评价工作效益的依据。⑤任务清单法。主要是根据任务完成情况，工作的重要程度和工作所花的时间等三个方面设计问卷进行调查和分析的方法。这一方法主要是使用结构化的问卷进行分析。（3）通过本章的学习能了解岗位说明书的编制过程，并能编制完整的岗位说明书。P84-87ANS:常用的格式有一栏式和两栏式。前者把工作描述和工作规范放在一个统一的文件里，而后者把工作描述和工作规范作为两个独立文件，通常是把工作描述防砸正面而把规范放在背面。（三）胜任素质模型的构建1、识记：（1）胜任素质的含义；P89ANS:胜任素质是指在特定工作岗位。组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。（2）行为事件访谈法。P93ANS:行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。领会：（1）了解胜任素质模型的发展历程；P88-89ANS:一、胜任素质模型的应用起源于20世纪50年代初。二、1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了《应测试的是胜任力而非智力》，这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。三、20世纪70年代初期，麦克里兰博士在美国创建的公司为企业、政府机构和其他的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用。四、20世纪中后期，戴维•麦克里兰的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光。（2）胜任素质的基本内容；P90ANS:一、知识：某一职业领域所需要的信息：

二、技能：掌握和运用专门技术的能力；

三、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解；

四、自我认知：对自己身份的知觉和评价；

五、特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式；六、动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。知识、技能称为基准性胜任力（外显的可直接观察）。社会角色、自我概念、人格性质和动机/需要称为鉴别性胜任力（潜在的可系统地评估），是区分表现优异者和表现平平者的关键因素。（3）胜任素质的种类；P91ANS:一、成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息收集能力。

二、助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识。

三、影响特征：影响力，权限意识，公关能力。

四、管理特征：指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导。五、认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力。

六、个人效能特征：自信，自我控制，灵活性，组织观念。（4）胜任素质模型的作用P91-92ANS:一、在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。二、为企业的工作岗位分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。包括：工作分析、人员选拔、绩效考核、员工培训、员工激励。1、工作分析。传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任素质的分析则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计等提供参考标准。2、人员选拨。基于胜任素质的选拨正是帮助找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选食物所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。3、绩效考核。胜任素质模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。4、员工培训。基于胜任素质分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划。帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢地太突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高培训的效用，取得更好的培训，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。5、员工激励。通过建立胜任素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。应用：（1）掌握胜任素质模型的建构步骤；P93-94ANS:一、定义绩效标准。绩效标准一般采用岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。二、选择分析效标样本。根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。三、获取效标样本有关胜任素质的数据资料。可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任素质数据，但一般以行为事件访谈法为主。四、建立胜任素质模型。通过行为访谈报告提炼胜任素质，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次，找出两组的共性与差异特征。五、验证胜任素质模型。验证胜任素质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。（2）胜任素质模型的运用条件；P95-97ANS:一、组织战略的指导。胜任素质模型是在组织的使命、目标明确的条件下，进行探索、设计和运用的。二、组织文化的包容性。市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了，另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。三、组织结构与管理方式的转变。在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制，是胜任素质模型充分发挥作用的前提。四、组织高层领导的支持。从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。五、高素质人力资源管理人员的实施。胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施人力资源管理等基础理论和方法有较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等科有效掌握。六、组织薪酬体系的重新设计。在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。七、组织培训和职业指导的配合。在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求，建立不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道；而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。八、时间和资源要求。建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练；为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料收集；为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正；为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念与技能培训。九、适当样本量的要求。适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适量建立这样的模型，因为样本量太小。十、参照效标的选择。参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位，优秀员工、一般员工、和较差员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。（3）胜任素质模型应用的流程；P98ANS:一、确定企业的招聘甄选人员需求。招聘需求一般是依据企业的战略性人力资源规划的。二、定义待应聘人员所需的素质要求。在确定人员需求以后，企业要明确待招聘岗位的关键专业能力素质和通用能力素质要求，为特定职位界定能力素质要求等级。三、选择招聘的渠道。招聘渠道一般分为外部招聘和内部招聘两类。外部主要是选择合适的媒体或招募中介机构，内部招聘渠道主要是在企业内部发布职务空缺信息，实施内部员工竞聘或工作岗位轮换等。四、借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施甄选招聘。这一步的主要任务是执行甄选面试以及使用适当的人才评价工具，对应聘者做出甄选决策。测评结束后还要对素质测评的结果进行详细的分析衡量测评结果主要有三个指标:指标胜任度、综合胜任度与单项能力素质。（4）应用胜任素质模型存在的问题。P98-100ANS:一、将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求；二、过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用；三、对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解；四、缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬；五、人为主观因素导致能力因素失效；六、人力资源管理者素质水平是影响胜任素质模型应用效果的主要因素。第四章招聘规划一、考核要求（一）招聘规划的内容1、识记：（1）招聘预算；P113ANS:招聘预算是指员工招聘过程中所需要的一系列费用作出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。（2）应聘率；P114ANS:应聘率=需要招聘的人数/应聘的求职者人数（3）产出率；P114ANS:产出率=甄选合格的人数/甄选前的人数（4）招聘成本。P114ANS:招聘成本是指平均招聘一名员工所需要的费用。其计算公式为：招聘成本=招聘总费用/需招聘人数。领会：（1）招聘时间的确定；P106ANS:招聘时间的选择要以招聘时间策略选择的结果为依据，要对招聘的开始时点和过程时限进行严格的规划安排，才能按时完成企业的人员招聘任务，保证新员工及时走上工作岗位并发挥作用。招聘时间=用人时间－（招聘时间﹢培训时间）（2）合适的招聘渠道的特征；P107-108ANS:一、招聘渠道的双重目的性。招聘渠道的选择应该既能最大限度地吸引到符合条件的求职者，成功地从中选拔出企业所需的人才，同时又能够通过招聘活动达到宣传企业、提升企业形象的目的。二、招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。适当的招聘渠道能使企业节省各个环节中的支出，使人才获取的费用降到最小值。三、招聘渠道的可行性。选择的招聘渠道应当符合现实情况，具有可操作性。企业小，应当从组织内部招聘，企业大，应当从组织外部招聘。（3）影响招聘渠道选择的内部因素；P108-110ANS:一、企业经营战略。采用不同类型战略的企业其招聘渠道也显示出明显的差异，根据未来发展战略和业务拓展要求，企业需要大批量的人才，显然完全依靠内部选拔已不能满足企业的需求，应适当采取外部招聘的方式获得人才；当企业采取维持战略或收缩战略，出现空缺职位而内部又有较合适的人选时，如果企业从外部招聘人才可能会增加较多的人工成本，此时企业就会采用内部选聘的方法来满足需要；有时企业不景气，会同时实施裁员和招聘规划，目的在于保持企业内员工的最佳年龄构成，这时招聘筛选时就会以年轻、优秀和量少为原则。R-迈克斯和C-斯诺按照企业生产方法的不同将企业战略分为三种，即防御型战略、探索型战略和分析型战略。二、企业的形象。企业在公众心目中的声誉及其社会形象也会影响企业招聘活动的效果。三、企业的发展前景。对企业未来发展前景的预测，是很多应聘者择业考虑的重要因素之一。如果企业所处的行业属于成熟或夕阳产业，或企业自身发展潜力有限，则对外部人才的吸引力将减弱，企业侧重从内部培养人才或通过熟人介绍的方式招聘人才可能更可行。四、企业的管理水平与企业领导人的用人风格。招聘活动实际上也体现着企业管理水平的状况。企业的管理水平越高，各项管理制度越规范，就越能吸引到水平高、能力强的求职者，吸引应聘者比较容易，因此企业就越侧重于通过外部招聘来吸引人才。管理方式灵活的民营企业越来越在外部招聘中受欢迎。企业高层管理人员的用人风格也对企业招聘渠道的选择起重要作用。企业的地理位置。经济发达地区对应聘者的吸引力大，可供选择的人才多，企业可以通过外部招聘的方式不断提高门槛，以选拔出更优秀的人才。而处在经济欠发达地区的企业，面对外部人才严重匮乏的状况，只能侧重于内部人员的培养和提升。企业招聘的目的和现有人力资源状况。企业招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是出于管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想、新观点，激发现有员工队伍的活力，为老员工带来新的竞争对手。当空缺职位比较重要，在企业现有人员中没有合适人选，而且没有可以培养的对象，或者由培养对象但培养所需的成本较高时，若现有人员中有可培养的对象，而且培养的成本不高，则可以通过内部选聘的方式填补职位空缺。七、空缺职位的性质。企业人力资源招聘的目的就是为企业储备人才，空缺职位的性质由两方面决定：一是人力资源规划决定的空缺职位的数量和种类，二是工作分析决定的空缺职位的职责和素质要求。企业通过外部招聘的方式可以满足以下职位需求：补充初级岗位；获取现有员工不具备的技术；获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。另一方面，它也可以让应聘者了解到该职位的基本情况和任职资格条件。（4）影响招聘渠道选择的外部因素；P110ANS:影响招聘渠道选择的外部因素包括人才市场的建立于完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域内人才供给状况、人才信用状况等（5）筛选人数的确定。P112ANS:招聘从企业获得求职简历或求职信开始，经过笔试、面试、等各个筛选环节，然后才能确定是否录用，筛选的过程中，求职者的人数越来越少，就像金字塔一样，在这里，我们把经过招聘过程中的各个环节筛选后留下来的求职者的数量称为招聘收益。一般来说，录用人数越多，招聘收益就越大，反之，招聘收益越小。在确定工作申请资格时，组织有不同的策略可以选择。一种策略是把申请资格设定得比较高，于是符合标准的申请人就比较少，然后组织花费比较多的时间和金钱来仔细挑选最好的员工。另一种策略是把申请资格设定的比较低，于是符合标准的申请人就比较多，这比较多，这时组织有比较充分的选择余地，招聘的成本会比较低。

应用：（1）招聘经费的预算；P115-117ANS:一、招聘预算的多元性。由于招聘对象和招聘工具的多样性，招聘预算也呈现出多元化特征，所以很难归纳出一个具体统一的招聘预算计算公式，但可以从招聘对象和招聘工具两个方面分析招聘预算。首先，招聘对象多元化对单位招聘预算的影响。企业对人才的需求是多种多样的，主要表现在：1、职务类别的不同；2、职位级别的不同；3、地理分布的不同；4、填补空缺的紧迫性不同。其次，招聘渠道多元化对招聘预算的影响。目前，企业的招聘渠道主要包括：招聘会、报刊广告、猎头公司、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘、岗位轮换等。招聘预算必须在选择合适的招聘渠道的情况下才具有有效性，不同的渠道选择导致的招聘预算不同，因为每种招聘渠道的招聘预算构成不同。二、招聘预算的构成。招聘预算应包括内部预算、外部预算、和直接预算。内部预算是企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管