企业战略规划教材课件

第5章企业战略规划第5章企业战略规划第5章企业战略第5章企业战略2009年2月10日上午,美国1997年发射的“铱星33号”与一颗俄罗斯1993年发射、1995年报废的军用卫星“宇宙2251号”相撞，地点位于西伯利亚上空.问题导入一：铱星缘何陨落2009年2月10日上午,美国1997年发射的“铱星33号”2000年3月17日，一直苦苦支撑的铱星世界通信公司没有能够捞到救命稻草，不得不宣告破产。负责卫星设备运行的MOTALORA公司表示，他将在8-9个月内将所有的卫星投放至较低的轨道上，估计完全燃烧殆尽需要1-2年时间。铱星公司是卫星移动通讯业的开拓者，经营的是被认为前景光芒万丈的高新技术产业，公司的后台老板也都是才大气粗的大公司。为何沦落到这种地步，确实令人震惊，让人深省。2000年3月17日，一直苦苦支撑的铱星世界通信公司没有能够铱星的由来10多年前，移动电话还是一种稀罕的贵重物品，而且通话地域有限。当时，MOTOLORA公司一名工程师准备去一个加勒比岛屿度假，但他做房地产生意的太太担心在那么偏远的地方通讯联络大成问题，因此加勒比之行未能成行。然而，工程师的头脑中却产生了一个梦幻般的想法：如果有一台在世界任何地方任何时候都能通话的手机，该有多好！他的想法得到了公司高层的赏识。铱星的由来10多年前，移动电话还是一种稀罕的贵重物品，而且通1991年，MOTOROLA公司正式决定建立由77棵低轨道卫星组成的移动通讯网络，后来卫星的数量减到66棵。1997年6月，铱星公司股票正式上市，受到投资者大肆追捧，股票价格从发行时的每股20美元飙升到1998年5月份的70美元。1998年11月，铱星公司正式投入商业运行，但可能谁也没有想到，这同时也宣告了“铱星”下坠的开始。1991年，MOTOROLA公司正式决定建立由77棵低轨道卫企业战略规划教材企业战略规划教材一个美丽的长梦铱星电话系统本来是代表了未来通讯发展的方向，它允许用户可以通过在低轨运行的多棵铱星在世界任何地方都能通话。在美国科技产业颇有影响的《大众科学》，曾在1998年12月号刊登一篇年度100项最佳科技成果的文章，其中这样描述了获得电子技术大奖的“铱星电话系统”：独一无二的新型卫星电话系统—铱星系统，使移动电话用户能够从地球上任何地方给其他任何地方打电话，而不必担心地方蜂窝电话系统互不兼容。一个美丽的长梦铱星电话系统本来是代表了未来通讯发展的方向，它但是经过10多年的飞速发展，传统移动电话已前面普及。铱星公司虽然曾将电话费从98年11月的7美元/分钟降到了1.89美元/分钟，将MOTOROLA公司生产的铱星手机价格从4000美元降到3000美元，但费用仍远高于普通移动电话。整个铱星系统需要计算机进行复杂的协调，而最早的一些用户或者抱怨打不通电话，或者抱怨通话受到严重的干扰，这种差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司是灾难性的。因此，开业前10个月，铱星公司的客户只有2万来家，其中一部分还是铱星公司赠送出去的手机，而该公司要实现赢利至少需要65万用户。但是经过10多年的飞速发展，传统移动电话已前面普及。铱星公司铱星手机用户铱星手机用户，北京某公司张先生：我们公司是1999年6月购买的铱星手机，花了18万买了5部。我们有一条长距离天然气管道，由于地形复杂，在维护与抢修的关键时刻就非常需要铱星手机保持通讯。铱星手机使用起来非常方便，没有盲区，话质与普通手机没有区别，甚至更好。铱星手机每个月的频率占有费为150元，一般我们一个月交一千元的话费，用得多的时候2000多元，与它的重要性相比，话费非常便宜，使用与携带都比海事卫星电话好，听到铱星公司停止运行的消息，我们很着急，我们需要这种通信方式来保证我们的工作。铱星手机用户铱星手机用户，北京某公司张先生：我们公司是199谁的损失最大首先是投资方。整个铱星系统耗资达50多亿美元，MOTOROLA占18%的股份，日本铱星公司占11.2%的股份，而铱星公司从上市发行股票到摘牌，也曾受到无数乐于在NASDAQ淘金的投资者的追捧。57亿美元中30多亿是用来购买MOTOROLA公司的设备，它事实上早已赚够了。中国航天工业总公司投入7000多万美元，通过发射铱星收回部分资金，但仍有相当的损失。谁的损失最大首先是投资方。整个铱星系统耗资达50多亿美元，M其次是债务人。铱星公司举借外债约30亿美元，一个季度的销售收入尚不足以每月的债务利息4000多万美元。再次是合作方。铱星电话的全球经营商和分销商，卫星的发射、指挥监控机构多与铱星公司有战略合作或投资控股关系。用户的损失。虽然全球用户仅有数万名，然而一旦停运，他们手中的铱星电话将成为一块废铁。其次是债务人。铱星公司举借外债约30亿美元，一个季度的销售收铱星败在何处你有什么想法？铱星败在何处你有什么想法？问题导入二——美妙天堂1997年，一个非常重要的战略决策摆在美国任天堂公司总裁MinoruArakawa面前。尽管他的公司在领域曾经相当成功，但目前，其产品日益落伍，在这个追求时尚的行业里，产品生命周期相当短暂。为了在这个日新月异的行业里继续保持领先地位，任天堂必须开发新的游戏、新的概念，以保持年轻消费者对公司产品的兴趣。问题导入二——美妙天堂1997年，一个非常重要的战略决策摆在这并不是任天堂第一次面临重大挑战。1985年，美国任天堂经营的、放置于走廊的游戏机日趋衰落，公司陷入困境。随着影像游戏业的衰落，游戏制造商如阿塔里（Atari）、柯乐卡（Coleco）等都陷入了困境。为了重整公司，Arakawa从日本进口了任天堂的家用游戏机。任天堂游戏机的引进取得了巨大的成功，许多业内人士都认为，Arakawa重整了美国的游戏机市场。这并不是任天堂第一次面临重大挑战。1985年，美国任天堂经营美妙天堂（续）时至1997年，任天堂再次面临公司产品品种的调整，否则会丧失对顾客的吸引力的局面。Arakawa一直在犹豫，一种在日本疯狂流行的新型影像游戏机是否要引进北美市场。该游戏的特点是有150个可以收集的小精灵，深受日本儿童喜爱。Arakawa知道，尽管在日本市场如此好，但适合日本的不一定会受到美国市场的接受。他还记得，日本汽车第一次引进美国市场时，被嘲笑为怪物和丑八怪。直到针对北美市场重新设计、重新命名后，才最终取得市场地位。这些独特的日式精灵会被北美接受吗？美妙天堂（续）时至1997年，任天堂再次面临公司产品品种的调美妙天堂（续）市场研究显示，美国儿童讨厌日本游戏。

Arakawa的同事们认为这个游戏太混乱了，不能采用，一致认为需要针对美国青少年重新设计。但是，Arakawa相信自己的自觉，力排管理层众议，决定引进该游戏。而且，不论美国市场如何，不做任何修改——多么冒险的决策！任天堂成为该游戏在美国的独家代理商。不久，该游戏如龙卷风一般横扫北美大陆！美妙天堂（续）市场研究显示，美国儿童讨厌日本游戏。Arak关键战略问题企业现在处于什么位置？（决不是管理层所希望的位置）如果不加改变，1年、2年、5年或10年后企业将处于什么位置？这个结果可以接受吗？如果不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此会带来哪些风险和回报？关键战略问题企业现在处于什么位置？（决不是管理层所希望的位置一、战略管理的内涵1、企业战略（EnterpriseStrategy）(1)关于战略

◆战略是指导战争全局的方略（中国大百科全书军事卷）◆在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术（简明不列颠百科全书）◆战略是为了达到战争目的而对战争的运用（著名的德国军事战略家冯克劳塞维茨）◆战略问题是研究战争全局规律性的东西（毛泽东）一、战略管理的内涵1、企业战略（Enterprise(2).企业战略的特征总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性(2).企业战略的特征总体性、长远性、指导性、现实性、竞2、战略管理(1)定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。(2)关于战略管理与管理

“做正确的事”与“正确地做事”2、战略管理(3)战略管理的本质整合性、高层次的管理理论是企业高层管理人员最重要的活动和技能企业管理者的三种能力：技术能力（Technicalskills）、人际关系能力（Humanskills）、思维分析能力（Conceptualskills）目的是提高企业对外部环境的适应性，求得企业可持续发展（企业的有机体特征，企业生命周期问题）(3)战略管理的本质《幸福》周刊对美国50家最大的银行、工业企业、保险公司、零售业和交通运输业企业的300位经理的调查表明，不同管理层次需要不同管理能力。

低层管理者：主要是需要技术能力和人际关系能力中层管理者：管理有效性主要依赖人际关系能力和分析能力高层管理者：分析能力成为确保成功最重要的因素《幸福》周刊对美国50家最大的银行、工业企业、保险公司、零售高层17.9%42.7%39.4%中层34.8%42.4%22.8%低层50.3%37.7%12.0%

技术能力人际关系能力分析能力不同管理层次需要不同管理能力高层17.9%经验管理效率管理成本管理质量管理人性管理知识管理创新管理文化管理战略管理123456789企业管理的层级递增图经验管理效率管理成本管理质量管理人性管理知识管理创新管理文化二、企业战略规划的概念【案例】案例一：某企业面对强大的市场竞争对手的挑战，无论在资本实力、研发技术、人才队伍、通路渠道、品牌声誉、客户关系等方面均处于明显的劣势，这时候企业应该怎么办？分析：在企业明显处于劣势，在所有的技术、关系层面上都没有竞争优势的时候，企业要想突围，只有考虑在战略层面上找到出路。二、企业战略规划的概念【案例】案例二：某大型国有企业在改革开放后由于不能适应市场变化，一度经历了6年的严重亏损。后经坚定和痛苦的变革，初步摆脱困境，并极有可能成为国内同行业的领跑者，并占有一定的国际市场。但该企业目前依然面对国内、外强大竞争对手的挑战，尽管该企业的主要产品目前已在国内同行业名列前茅，甚至在国际市场也数一数二，但企业综合实力的国际地位仍然很低，面对当前的处境，该企业下一步应该怎么办？案例二：某大型国有企业在改革开放后由于不能适应市场变化，一度分析：我们不能阻挡中国加入WTO，也不能阻挡国际企业进军中国市场，企业能做的就是顺应形势，制定合理的发展战略规划。分析：我们不能阻挡中国加入WTO，也不能阻挡国际企业进军中国案例三：一企业代理了多种国际知名品牌的印刷器材，在中国市场份额达到了30％，排名第一，目前企业遇到了“成长天花板”，面临着三个发展方向：第一，密集型增长，加强营销网络。据估算，企业花50万元人民币就可以在中国的一个地县设立一个办事处，这笔投资第一年就能收回成本，第二年就能开始赚钱；第二，一体化战略。既然企业已经代理多种国际名牌印刷器材，近水楼台先得月，可以建立一个印刷厂，需要费用3000万元；第三，多样化战略。除了代理印刷器材外同时代理油墨、丝网等相关产品。企业应当作出何种选择？案例三：一企业代理了多种国际知名品牌的印刷器材，在中国市场份分析：很多企业在发展过程中都会遇到如何做决策的困惑，到底应该如何确定企业下一步的发展方向呢？这时必须结合企业的整体发展战略规划来做出正确的决定。分析：很多企业在发展过程中都会遇到如何做决策的困惑，到底应该几个关于战略规划的问题1、战略规划的定义战略规划是指相对较长时间段内的具体目标和策略，这个时间段的长短要根据每个企业的情况而定，一般来说企业应当做三五规划，即三年和五年规划，20、50年的长远规划太虚无缥渺，对绝大多数的企业来讲，并没有太多的实际用处。在战略规划的定义中有一个关键问题，那就是：当明天真正来临的时候，你和你的企业是否已经做好了准备？几个关于战略规划的问题1、战略规划的定义【案例】某大企业的高层管理者得意地说：“我们企业最重视战略规划，花了几百万请专家专门做规划。”别人问道，“那你们战略规划的核心内容是什么？”他回答：“我们的目标远大，要走出国门、走向国际，成为世界知名企业！”“完了？”专家问。“完了！”这时专家摇头说：“你的企业规划不是战略规划，至少不是一个完整的战略规划，最多只能算是战略的前奏。”【案例】战略规划制定与实施循环图战略规划制定与实施循环图2、两种工作方法不同的工作方法会带来不同的结果，这里介绍两种典型的工作方法。正三角形工作方法企业制定目标之后，立即付诸行动，仿佛看到目标就在前方，但是在冲向目标的过程中困难重重，不断出现的各种问题可能会导致最终无法实现目标。2、两种工作方法不同的工作方法会带来不同的结果，这里介绍两种倒三角形工作方法企业在制定了战略目标之后，紧跟着进行核心的业务流程及组织结构设计、市场调查及经营计划等相关工作，把各项准备工作都做好了，顺理成章的就完成了目标。这种方法虽然进度慢一点，但是能够保证工作越做越顺畅。倒三角形工作方法企业战略规划教材3、两种企业家企业家也可以分为两种类型：

“报时型”的企业家“报时型”形容一些企业家工作没有计划，遇到一个问题就解决一个问题，缺乏整体的规划，因为这类企业家总是后知后觉，所以最终会在竞争中被淘汰。

3、两种企业家企业家也可以分为两种类型：“做钟型”的企业家“做钟型”的企业家工作有明确的目标，能够按照预定的目标做出切实的规划，整个企业有明确的方向和坚定的目标，与之无关的事情概不考虑，一心按照目标和规划坚定的前进。“做钟型”的企业家企业战略规划教材4、战略管理的结构（层次一）公司层战略：拥有一种以上事业的组织所寻求的战略应当拥有什么样的事业组合？每一种事业在组织中的地位如何？4、战略管理的结构（层次一）公司层战略：拥有一种以上事业的组战略管理的结构（层次二）事业层战略：服务于一种明确定义的产品/细分市场，具有明确定义的战略在一项事业的领域内该如何竞争？向哪些顾客提供产品或服务？战略管理的结构（层次二）事业层战略：服务于一种明确定义的产品一个事业单位在按照自己的能力和竞争需要开发自己的战略时，如何与整体组织的能力和需要保持一致？全部事业的组合应当管理得符合整体的组织利益在可接受的、受控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡的成长。一个事业单位在按照自己的能力和竞争需要开发自己的战略时，如何战略管理的结构（层次三）职能层战略：事业层战略实施中的职能分工。R&D,Mfg,Mkg,Fin,HRM如何支撑事业层战略？如何与事业层战略保持一致？战略管理的结构（层次三）职能层战略：事业层战略实施中的职能分战略管理的结构（层次四）多元化经营公司战略经营单元A战略经营单元B战略经营单元C研究与开发生产运作市场营销人力资源管理财务管理战略管理的结构（层次四）多元化经营公司战略经营战略经营战略经三、企业规划的制定和步骤确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制反馈反馈三、企业规划的制定和步骤确定企战略分析战略选择战略实施反

（一）、规定企业任务

企业任务（使命）：企业观念与企业宗旨。需考虑这些主要因素：(1)企业历史和突出文化特征(2)企业的业主和最高管理层的意图(3)企业周围环境的发展变化(4)企业的资源情况(5)企业的核心能力和优势（一）、规定企业任务企业任务（使命）：企

一个有效的任务书应具

备如下条件：(1)市场导向(2)切实可行(3)鼓舞人心(4)具体明确一个有效的任务书应具

备如下条件：(1)市场

美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”认识和界定公司使命美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为奥迪斯电梯公司

我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。

康柏计算机公司成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。奥迪斯电梯公司 麦当劳公司

麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。麦当劳公司长虹集团的使命

公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为世界现代跨国公司。立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。长虹集团的使命公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为公司产品市场导向定义密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候公司产品市场导向定义密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路我们是（二）战略管理过程的三阶段战略分析阶段外部环境分析：机会与威胁内部条件分析：优势与劣势战略选择及评价阶段实际上是个战略决策问题，要解决两大基本问题：确定经营领域如何获得竞争优势（二）战略管理过程的三阶段战略分析阶段战略实施及控制阶段如何实施？要解决三个问题。即：制定职能战略；组织机构构建；挑选合适的执行者如何控制？反馈控制，方案调整（控制的概念）战略实施及控制阶段1、外部环境的分类构成影响企业经营的外部环境非常复杂企业组织内部行业环境竞争环境企业组织内部政治、法律经济技术社会文化1、外部环境的分类构成影响企业经营的外部环境非常复杂企业不同行业中的成功关键因素工业部门类别成功关键因素铀、石油原料资源船舶制造、练钢生产设施航空、高保真音响设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、微机工程设计和技术能力电梯、汽车销售能力、售后服务啤酒、家电、胶卷销售网络不同行业中的成功关键因素工业部门类别成功关键因素铀、石油原料同行企业间的竞争威胁潜在进入者替代品威胁讨价还价

力量方供买方讨价还价

力量竞争的五种力量模型同行企业间的竞争威胁潜在进入者替代品威胁讨价还价

力量方供买2.关于内部环境分析通过对内部环境分析，企业可以决定“它能做什么”，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定。资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促使企业执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才具有价值。“企业能做什么”与“企业要做什么”的结合会促进企业发展战略意图、追求战略使命、形成战略。2.关于内部环境分析通过对内部环境分析，企业可以决定“它通过研究外部环境，企业确定：它们可能会选择做什么？通过研究内部环境，企业确定：它们能做什么？（1）外部和内部环境结果分析通过研究外部环境，企业确定：通过研究内部环境，企业确定：（1内部分析的一种框架资源：有形与无形能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略竞争能力持续竞争优势的四种标准价值链分析有价值的，稀有的，难于模仿的，不可替代的外包内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分内部分析的一种框架资源：能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势企业能力的例子

职能领域能力企业例子配送有效地利用物流技术沃尔玛管理信息系统通过收集定点采购数据；有效地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品吉列管理有效地执行管理任务惠普展望未来潮流的能力GAP

有效的组织结构PEPSI

企业能力的例子职能领域企业能力的例子调查结果表明：企业能力通常在某种功能性领域得到发展，在功能性领域建立起来的竞争能力与企业的财务状况存在关系。

职能领域能力企业例子生产生产可靠产品所需的设计和生产技能KOMATSU

产品和设计质量GAP

生产高技术含量的汽车发动机马自达产品和产品远见的微型化SONY研究和特别的技术能力康宁开发对卤化银的精深知识柯达数字技术汤姆逊电器

企业能力的例子调查结果表明：企业能力通常在某种功能性领域得到动物的启迪与优秀企业的核心竞争力列表动物关键一招企业核心竞争力老鹰眼睛英特尔研发老虎凶猛索尼产品豹子速度松下超强的仿制能力蛇毒牙戴尔渠道管理刺猬全身的刺思科对网络的理解变色龙伪装耐克品牌乌龟背上的硬壳麦当劳服务动物的启迪与优秀企业的核心竞争力列表动物关键一招企业核心竞争3、企业战略选择企业发展导向的结果（1）以产业为导向的产品经营在中国改革开放20多年的时间里，几乎所有的企业都在走同一条路，那就是以产业为导向。企业以产品为导向是天经地义的，可是以产业为导向进行产品经营的行业最终都会走向价格战，所不同的是行业的集约度越高、行业发展越快，价格战爆发的就越快，而行业相对落后一点，价格战来的就慢一点。目前中国很多行业的利润空间在一点点的缩小，大家都抱怨竞争越来越激烈，一些企业表面很风光，市场份额每年在扩大，可是实际上所赚取的利润却越来越少。3、企业战略选择企业发展导向的结果【案例】中国的家电行业是最典型的以产业为导向最终引发价格大战的例子。我们可以看到，这几年来，人们的收入在不断提高，而电视机的价格却在一路下跌，目前市场上一台普通的29英寸电视机只能卖1000元，纯利润少得可怜！而十年前一台29英寸电视机的价格远远高于现在的价格！据统计，中国所有生产电视机的厂家的总利润之和仅仅相当于日本索尼公司在中国分公司利润的60%。【案例】（2）以战略为导向的品牌经营以战略为导向的品牌经营能够保证企业的可持续发展，可以说，企业要想在越来越拥挤的市场中站住脚、冒出头，就必须完成战略转型。

（2）以战略为导向的品牌经营【案例】案例一：日本在电视机行业一直占据着领先地位。日本首先生产出了黑白电视，等到中国的企业生产黑白电视的时候，日本又推出了彩电，受到消费者的热烈欢迎，中国的企业紧跟其后也制造了彩电，可是日本又有了新的战略目标，那就是等离子、背投、液晶，当年电视机再贵也只是几千元，现在一台液晶电视要卖几万元，甚至十几万。日本企业的成功之处就在于其在战略上的领先。【案例】案例二：好利来公司原来是一家很小的企业，所经营的产品很普通—蛋糕，公司经过逐步的发展，后来又推出了月饼、汤圆、甜点等一系列产品，同时公司经过认真的思考和讨论，确定了好利来的战略口号是“关爱”，即好利来的产品不仅是蛋糕、月饼、元宵，更代表了一种生活，一种关爱，所以当人们有喜庆的事情时，首先会想到好利来的产品，这时公司的品牌就树立起来了。事实证明，好利来公司在短短几年时间内打败了众多竞争对手脱颖而出，成为全国闻名的企业。案例二：好利来公司原来是一家很小的企业，所经营的产品很普通—案例三：山西的一个焦炭厂面临行业竞争，因而独辟新招，其他的焦炭厂都非常脏乱，而这家厂却花力气种树、种草，粉刷所有的墙壁，把那些碍眼的黑灰都擦掉，有人不理解说“你做炭，居然把黑灰去掉，还花这么多钱种树，瞎干！”可是在全国许多煤炭厂纷纷倒闭的时候，这家焦炭厂却成了环保的好典范，并因此大大获益。案例三：山西的一个焦炭厂面临行业竞争，因而独辟新招，其他的焦国家、地区战略定位战略特色战略跨度前景预测日本经济扩张仿制、利润短、中危机台湾生产、政治工业、台独短危机韩国工业生产生产基地短危机德国精细生产机械、汽车中稳定印度开放服务、软件中佳美国全球扩张哑铃式长极佳中国改革开放生产基地短、中但愿香港低税金融中心短危机上海开放金融、贸易长佳北京政治中心统筹长稳定深圳科技、物流扬长避短长佳一些地区和国家的战略导向评价表国家、地区战略定位战略特色战略跨度前景预测日本经济扩张仿制企业战略定位战略特色战略跨度前景预测诺基亚全球本土化长极佳沃尔玛全球反传统长极佳海尔国际差异化长佳秦池全国广告短危机中集全球规模、品种中佳招商全国网络长佳某焦炭厂突出重围环保中佳好利来全国关爱中佳一些企业的战略导向评价表企业战略定位战略特色战略跨度前景预测诺基亚全球本土化长基本战略类型企业内部条件企业管理上的要求总成本领先战略持续的资本投资及获得资本能力加工技术能力高度劳动监督产品设计易于制造销售渠道成本低很紧的成本控制经常的，详细地成本控制报告企业组织结构好，责任清楚奖励与生产成本定额挂钩战略选择及条件基本战略类型企业内部条件企业管理上的要求总成本领先战略持续的基本战略类型企业内部条件企业管理上的要求产品差异化战略高超市场行销能力产品工程设计能力创造性高强基础研究能力公司有高质量和技术带头人的名声在行业中有悠久历史，或能够有独特的人从别的行业中译过来的技巧销售渠道的大力合作高强度协调能力，协调研发，产品发展和市场行销对职工的业绩进行主观评估，并以此奖励令人愉快的环境能够吸引高度熟练的工人、科学家和具创造力的人基本战略类型企业内部条件企业管理上的要求产品差异化战略高超市基本战略类型企业内部条件企业管理上的要求专业化战略上述要求，应用于特定的局部市场上述要求，应用于特定的局部市场基本战略类型企业内部条件企业管理上的要求专业化战略上述要求，类型定义一体化前后一体化获得分销商或者零售商的所有权或对其加强控制后向一体化获得供方公司的所有权对其加强控制横向一体化获得竞争者的所有权或对其加强控制加强型市场渗透通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额市场开发将现有产品或服务打入新的地区市场产品开发通过改造现有产品或服务，或开发现产品或服务而增加销售13种细分的战略选择类型定义一体化前后一体化获得分销商或者零售商的所有权或对其加企业战略规划教材类型定义多元化集中化多元化增加新的，但与原业务相关的产品或服务混合式多元化增加新的，但与原业务不相关的产品和服务横向多元经营为现有用户增加新的，但与原业务不相关的产品或服务类型定义多元化集中化多元化增加新的，但与原业务相关的产品或服类型定义防御型合资经营两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业收缩通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降剥离将分公司或组织的一部分售出清算为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出类型定义防御型合资经营两家或更多的发起公司为合作目的组成独立4、企业战略决策（1）概念企业的战略决策,就是企业的经营管理活动过程中,对需要决策的问题,通过收集信息拟订出各种备选方案,并根据决策的程序、要求、准则和方法，选择出合理的经营方案。

非常规性重要性指导性4、企业战略决策（1）概念这一过程可以分为4个主要阶段：收集情报确定目标阶段探索拟订可行性方案阶段选定方案阶段跟踪评价所执行的方案的阶段决策实际上是一个“决策----实施-----再决策----再实施”的连续不断的循环过程。这一过程可以分为4个主要阶段：（2）基本要求找出关键性问题并认准问题的要害明确决策的目标和准则至少要有两个以上的可行方案对决策方案进行综合评价把决策过程看做是一个不断学习的过程（2）基本要求（3）战略决策的分类战略决策的分类方式战略决策的种类按经营决策的内容和使用对象经营战略决策经营管理决策经营业务决策按决策环境确定型决策风险型决策非确定型决策按决策问题是否重复出现程序化决策非程序化决策按决策的继承性单级决策多极（序贯）决策（3）战略决策的分类战略决策的分类方式战略决策的种类按经营决5、企业战略规划的实施由谁来实施战略规划什么是必做之事战略实施人员该如何做应做的事5、企业战略规划的实施由谁来实施战略规划企业战略分析系统战略规划一般有三种，分别是短期规划、中期规划和远期规划，不管哪一种在我们的观念中都应该是向前规划。事实上，一个真正务实的发展战略规划应当从回顾开始。企业战略分析系统战略规划一般有三种，分别是短期规划、中期规划【案例】一家企业的老总来向专家请教问题。专家问他：“你的企业是什么时候成立的？”老板回答：“10年前。”专家说：“你能不能总结一下当时你的情况，为什么你能当老板，而其他人却不能？老板说：“当时我特别辛苦，每天风餐露宿，非常努力，吃了别人吃不了的苦。”专家说：“这么说来，十年前你的成功要素是勤奋。五年前你的企业在行业已经小有名气，当时你最大的成功要素是什么呢？三年前呢？”【案例】老板回答：“五年前是因为有一些伙伴相信我，和我一起打江山，我有了一个团队，不再是一个人单干了。三年前，企业的业绩达到了顶峰，因为当时我结交了主管这个行业的副市长和三个主管部门的处长。”专家总结：“五年前你的成功要素是团队，三年前是人际关系，请继续。”老板接着说：“可惜一年前，企业的业务一落千丈，因为副市长和处长被免职了，直接影响了企业的业务。”专家：“你已经找到了成功因素和阻碍因素，现在你可以根据自己的结论为企业制定战略规划了。老板回答：“五年前是因为有一些伙伴相信我，和我一起打江山，我案例分析

【案例】一家企业开始把自己的战略和品牌定位用四句话表达：第一句，我们助你成功！第二句，创名牌产品！第三句，做国际知名企业！第四句，永争第一！这四个口号虽然听起来很有气魄，但是意思表达模糊，对企业的行业定位、产品特色、品牌内涵不能做出清晰的解释，因此不是很妥当。为此，企业经过认真调查、思考、探讨之后，进行了新的战略与品牌定位，新的战略品牌定位一目了然，能够直接指导职能部门。其中：案例分析

【案例】企业整体定位是为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！企业有三个产品系列：A产品是中国同行业的领跑者，产品安全，可靠；B产品在中国同行业领先，性能稳定、持续；C产品是中国行业标准制定者，属于精品，绝对领先。企业整体定位是为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！企业的竞争战略是：三个产品分别锁定不同的竞争对手，A产品的竞争对手为国际第三品牌，B产品的竞争对手为国内第一品牌，C产品的竞争对手为国际第一品牌。具体的竞争措施包括：进行竞争对手分析，对本身资源进行分析，确定核心竞争力。企业的职能战略是从研发、生产、品质、渠道、销售、市场、人力资源、价值链以及财务等各方面对三种产品分别进行详细、准确的定位，简单概括如下。企业的竞争战略是：三个产品分别锁定不同的竞争对手，A产品的竞各产品的职能战略概括表A产品的职能战略B产品的职能战略研发发展重大吨位系列研发国产化、稳定、持续生产发展潜力、提升业绩生产以销定产、逐步扩大品质持续提高，安全可靠品质注重稳定、可持续性渠道培植专业化销售力渠道与A产品渠道半整合销售建立大客户管理部销售边缘蚕食、重点进攻各产品的职能战略概括表A产品的职能战略B产品的职能战略研发A产品的职能战略B产品的职能战略市场提高品牌内涵，打入国际市场市场与第一品牌反向诉求人力资源目标绩效管理人力资源目标绩效销售力价值链重点放在前项一体化价值链重点放在后项一体化财务建立决策支持功能财务市场第一、利润第二注：C产品的职能战略与B产品相似A产品的职能战略B产品的职能战略市场提高品牌内涵，打入国际思考题在企业中人物确定阶段，应该明确哪两个问题？这两个问题分别包括哪些内容？竞争对手主要包括哪5种？如何进行竞争对手分析？战略决策有哪些基本要求？战略决策的种类有哪些？思考题在企业中人物确定阶段，应该明确哪两个问题？这两个问题分第5章企业战略规划第5章企业战略规划第5章企业战略第5章企业战略2009年2月10日上午,美国1997年发射的“铱星33号”与一颗俄罗斯1993年发射、1995年报废的军用卫星“宇宙2251号”相撞，地点位于西伯利亚上空.问题导入一：铱星缘何陨落2009年2月10日上午,美国1997年发射的“铱星33号”2000年3月17日，一直苦苦支撑的铱星世界通信公司没有能够捞到救命稻草，不得不宣告破产。负责卫星设备运行的MOTALORA公司表示，他将在8-9个月内将所有的卫星投放至较低的轨道上，估计完全燃烧殆尽需要1-2年时间。铱星公司是卫星移动通讯业的开拓者，经营的是被认为前景光芒万丈的高新技术产业，公司的后台老板也都是才大气粗的大公司。为何沦落到这种地步，确实令人震惊，让人深省。2000年3月17日，一直苦苦支撑的铱星世界通信公司没有能够铱星的由来10多年前，移动电话还是一种稀罕的贵重物品，而且通话地域有限。当时，MOTOLORA公司一名工程师准备去一个加勒比岛屿度假，但他做房地产生意的太太担心在那么偏远的地方通讯联络大成问题，因此加勒比之行未能成行。然而，工程师的头脑中却产生了一个梦幻般的想法：如果有一台在世界任何地方任何时候都能通话的手机，该有多好！他的想法得到了公司高层的赏识。铱星的由来10多年前，移动电话还是一种稀罕的贵重物品，而且通1991年，MOTOROLA公司正式决定建立由77棵低轨道卫星组成的移动通讯网络，后来卫星的数量减到66棵。1997年6月，铱星公司股票正式上市，受到投资者大肆追捧，股票价格从发行时的每股20美元飙升到1998年5月份的70美元。1998年11月，铱星公司正式投入商业运行，但可能谁也没有想到，这同时也宣告了“铱星”下坠的开始。1991年，MOTOROLA公司正式决定建立由77棵低轨道卫企业战略规划教材企业战略规划教材一个美丽的长梦铱星电话系统本来是代表了未来通讯发展的方向，它允许用户可以通过在低轨运行的多棵铱星在世界任何地方都能通话。在美国科技产业颇有影响的《大众科学》，曾在1998年12月号刊登一篇年度100项最佳科技成果的文章，其中这样描述了获得电子技术大奖的“铱星电话系统”：独一无二的新型卫星电话系统—铱星系统，使移动电话用户能够从地球上任何地方给其他任何地方打电话，而不必担心地方蜂窝电话系统互不兼容。一个美丽的长梦铱星电话系统本来是代表了未来通讯发展的方向，它但是经过10多年的飞速发展，传统移动电话已前面普及。铱星公司虽然曾将电话费从98年11月的7美元/分钟降到了1.89美元/分钟，将MOTOROLA公司生产的铱星手机价格从4000美元降到3000美元，但费用仍远高于普通移动电话。整个铱星系统需要计算机进行复杂的协调，而最早的一些用户或者抱怨打不通电话，或者抱怨通话受到严重的干扰，这种差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司是灾难性的。因此，开业前10个月，铱星公司的客户只有2万来家，其中一部分还是铱星公司赠送出去的手机，而该公司要实现赢利至少需要65万用户。但是经过10多年的飞速发展，传统移动电话已前面普及。铱星公司铱星手机用户铱星手机用户，北京某公司张先生：我们公司是1999年6月购买的铱星手机，花了18万买了5部。我们有一条长距离天然气管道，由于地形复杂，在维护与抢修的关键时刻就非常需要铱星手机保持通讯。铱星手机使用起来非常方便，没有盲区，话质与普通手机没有区别，甚至更好。铱星手机每个月的频率占有费为150元，一般我们一个月交一千元的话费，用得多的时候2000多元，与它的重要性相比，话费非常便宜，使用与携带都比海事卫星电话好，听到铱星公司停止运行的消息，我们很着急，我们需要这种通信方式来保证我们的工作。铱星手机用户铱星手机用户，北京某公司张先生：我们公司是199谁的损失最大首先是投资方。整个铱星系统耗资达50多亿美元，MOTOROLA占18%的股份，日本铱星公司占11.2%的股份，而铱星公司从上市发行股票到摘牌，也曾受到无数乐于在NASDAQ淘金的投资者的追捧。57亿美元中30多亿是用来购买MOTOROLA公司的设备，它事实上早已赚够了。中国航天工业总公司投入7000多万美元，通过发射铱星收回部分资金，但仍有相当的损失。谁的损失最大首先是投资方。整个铱星系统耗资达50多亿美元，M其次是债务人。铱星公司举借外债约30亿美元，一个季度的销售收入尚不足以每月的债务利息4000多万美元。再次是合作方。铱星电话的全球经营商和分销商，卫星的发射、指挥监控机构多与铱星公司有战略合作或投资控股关系。用户的损失。虽然全球用户仅有数万名，然而一旦停运，他们手中的铱星电话将成为一块废铁。其次是债务人。铱星公司举借外债约30亿美元，一个季度的销售收铱星败在何处你有什么想法？铱星败在何处你有什么想法？问题导入二——美妙天堂1997年，一个非常重要的战略决策摆在美国任天堂公司总裁MinoruArakawa面前。尽管他的公司在领域曾经相当成功，但目前，其产品日益落伍，在这个追求时尚的行业里，产品生命周期相当短暂。为了在这个日新月异的行业里继续保持领先地位，任天堂必须开发新的游戏、新的概念，以保持年轻消费者对公司产品的兴趣。问题导入二——美妙天堂1997年，一个非常重要的战略决策摆在这并不是任天堂第一次面临重大挑战。1985年，美国任天堂经营的、放置于走廊的游戏机日趋衰落，公司陷入困境。随着影像游戏业的衰落，游戏制造商如阿塔里（Atari）、柯乐卡（Coleco）等都陷入了困境。为了重整公司，Arakawa从日本进口了任天堂的家用游戏机。任天堂游戏机的引进取得了巨大的成功，许多业内人士都认为，Arakawa重整了美国的游戏机市场。这并不是任天堂第一次面临重大挑战。1985年，美国任天堂经营美妙天堂（续）时至1997年，任天堂再次面临公司产品品种的调整，否则会丧失对顾客的吸引力的局面。Arakawa一直在犹豫，一种在日本疯狂流行的新型影像游戏机是否要引进北美市场。该游戏的特点是有150个可以收集的小精灵，深受日本儿童喜爱。Arakawa知道，尽管在日本市场如此好，但适合日本的不一定会受到美国市场的接受。他还记得，日本汽车第一次引进美国市场时，被嘲笑为怪物和丑八怪。直到针对北美市场重新设计、重新命名后，才最终取得市场地位。这些独特的日式精灵会被北美接受吗？美妙天堂（续）时至1997年，任天堂再次面临公司产品品种的调美妙天堂（续）市场研究显示，美国儿童讨厌日本游戏。

Arakawa的同事们认为这个游戏太混乱了，不能采用，一致认为需要针对美国青少年重新设计。但是，Arakawa相信自己的自觉，力排管理层众议，决定引进该游戏。而且，不论美国市场如何，不做任何修改——多么冒险的决策！任天堂成为该游戏在美国的独家代理商。不久，该游戏如龙卷风一般横扫北美大陆！美妙天堂（续）市场研究显示，美国儿童讨厌日本游戏。Arak关键战略问题企业现在处于什么位置？（决不是管理层所希望的位置）如果不加改变，1年、2年、5年或10年后企业将处于什么位置？这个结果可以接受吗？如果不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此会带来哪些风险和回报？关键战略问题企业现在处于什么位置？（决不是管理层所希望的位置一、战略管理的内涵1、企业战略（EnterpriseStrategy）(1)关于战略

◆战略是指导战争全局的方略（中国大百科全书军事卷）◆在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术（简明不列颠百科全书）◆战略是为了达到战争目的而对战争的运用（著名的德国军事战略家冯克劳塞维茨）◆战略问题是研究战争全局规律性的东西（毛泽东）一、战略管理的内涵1、企业战略（Enterprise(2).企业战略的特征总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性(2).企业战略的特征总体性、长远性、指导性、现实性、竞2、战略管理(1)定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。(2)关于战略管理与管理

“做正确的事”与“正确地做事”2、战略管理(3)战略管理的本质整合性、高层次的管理理论是企业高层管理人员最重要的活动和技能企业管理者的三种能力：技术能力（Technicalskills）、人际关系能力（Humanskills）、思维分析能力（Conceptualskills）目的是提高企业对外部环境的适应性，求得企业可持续发展（企业的有机体特征，企业生命周期问题）(3)战略管理的本质《幸福》周刊对美国50家最大的银行、工业企业、保险公司、零售业和交通运输业企业的300位经理的调查表明，不同管理层次需要不同管理能力。

低层管理者：主要是需要技术能力和人际关系能力中层管理者：管理有效性主要依赖人际关系能力和分析能力高层管理者：分析能力成为确保成功最重要的因素《幸福》周刊对美国50家最大的银行、工业企业、保险公司、零售高层17.9%42.7%39.4%中层34.8%42.4%22.8%低层50.3%37.7%12.0%

技术能力人际关系能力分析能力不同管理层次需要不同管理能力高层17.9%经验管理效率管理成本管理质量管理人性管理知识管理创新管理文化管理战略管理123456789企业管理的层级递增图经验管理效率管理成本管理质量管理人性管理知识管理创新管理文化二、企业战略规划的概念【案例】案例一：某企业面对强大的市场竞争对手的挑战，无论在资本实力、研发技术、人才队伍、通路渠道、品牌声誉、客户关系等方面均处于明显的劣势，这时候企业应该怎么办？分析：在企业明显处于劣势，在所有的技术、关系层面上都没有竞争优势的时候，企业要想突围，只有考虑在战略层面上找到出路。二、企业战略规划的概念【案例】案例二：某大型国有企业在改革开放后由于不能适应市场变化，一度经历了6年的严重亏损。后经坚定和痛苦的变革，初步摆脱困境，并极有可能成为国内同行业的领跑者，并占有一定的国际市场。但该企业目前依然面对国内、外强大竞争对手的挑战，尽管该企业的主要产品目前已在国内同行业名列前茅，甚至在国际市场也数一数二，但企业综合实力的国际地位仍然很低，面对当前的处境，该企业下一步应该怎么办？案例二：某大型国有企业在改革开放后由于不能适应市场变化，一度分析：我们不能阻挡中国加入WTO，也不能阻挡国际企业进军中国市场，企业能做的就是顺应形势，制定合理的发展战略规划。分析：我们不能阻挡中国加入WTO，也不能阻挡国际企业进军中国案例三：一企业代理了多种国际知名品牌的印刷器材，在中国市场份额达到了30％，排名第一，目前企业遇到了“成长天花板”，面临着三个发展方向：第一，密集型增长，加强营销网络。据估算，企业花50万元人民币就可以在中国的一个地县设立一个办事处，这笔投资第一年就能收回成本，第二年就能开始赚钱；第二，一体化战略。既然企业已经代理多种国际名牌印刷器材，近水楼台先得月，可以建立一个印刷厂，需要费用3000万元；第三，多样化战略。除了代理印刷器材外同时代理油墨、丝网等相关产品。企业应当作出何种选择？案例三：一企业代理了多种国际知名品牌的印刷器材，在中国市场份分析：很多企业在发展过程中都会遇到如何做决策的困惑，到底应该如何确定企业下一步的发展方向呢？这时必须结合企业的整体发展战略规划来做出正确的决定。分析：很多企业在发展过程中都会遇到如何做决策的困惑，到底应该几个关于战略规划的问题1、战略规划的定义战略规划是指相对较长时间段内的具体目标和策略，这个时间段的长短要根据每个企业的情况而定，一般来说企业应当做三五规划，即三年和五年规划，20、50年的长远规划太虚无缥渺，对绝大多数的企业来讲，并没有太多的实际用处。在战略规划的定义中有一个关键问题，那就是：当明天真正来临的时候，你和你的企业是否已经做好了准备？几个关于战略规划的问题1、战略规划的定义【案例】某大企业的高层管理者得意地说：“我们企业最重视战略规划，花了几百万请专家专门做规划。”别人问道，“那你们战略规划的核心内容是什么？”他回答：“我们的目标远大，要走出国门、走向国际，成为世界知名企业！”“完了？”专家问。“完了！”这时专家摇头说：“你的企业规划不是战略规划，至少不是一个完整的战略规划，最多只能算是战略的前奏。”【案例】战略规划制定与实施循环图战略规划制定与实施循环图2、两种工作方法不同的工作方法会带来不同的结果，这里介绍两种典型的工作方法。正三角形工作方法企业制定目标之后，立即付诸行动，仿佛看到目标就在前方，但是在冲向目标的过程中困难重重，不断出现的各种问题可能会导致最终无法实现目标。2、两种工作方法不同的工作方法会带来不同的结果，这里介绍两种倒三角形工作方法企业在制定了战略目标之后，紧跟着进行核心的业务流程及组织结构设计、市场调查及经营计划等相关工作，把各项准备工作都做好了，顺理成章的就完成了目标。这种方法虽然进度慢一点，但是能够保证工作越做越顺畅。倒三角形工作方法企业战略规划教材3、两种企业家企业家也可以分为两种类型：

“报时型”的企业家“报时型”形容一些企业家工作没有计划，遇到一个问题就解决一个问题，缺乏整体的规划，因为这类企业家总是后知后觉，所以最终会在竞争中被淘汰。

3、两种企业家企业家也可以分为两种类型：“做钟型”的企业家“做钟型”的企业家工作有明确的目标，能够按照预定的目标做出切实的规划，整个企业有明确的方向和坚定的目标，与之无关的事情概不考虑，一心按照目标和规划坚定的前进。“做钟型”的企业家企业战略规划教材4、战略管理的结构（层次一）公司层战略：拥有一种以上事业的组织所寻求的战略应当拥有什么样的事业组合？每一种事业在组织中的地位如何？4、战略管理的结构（层次一）公司层战略：拥有一种以上事业的组战略管理的结构（层次二）事业层战略：服务于一种明确定义的产品/细分市场，具有明确定义的战略在一项事业的领域内该如何竞争？向哪些顾客提供产品或服务？战略管理的结构（层次二）事业层战略：服务于一种明确定义的产品一个事业单位在按照自己的能力和竞争需要开发自己的战略时，如何与整体组织的能力和需要保持一致？全部事业的组合应当管理得符合整体的组织利益在可接受的、受控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡的成长。一个事业单位在按照自己的能力和竞争需要开发自己的战略时，如何战略管理的结构（层次三）职能层战略：事业层战略实施中的职能分工。R&D,Mfg,Mkg,Fin,HRM如何支撑事业层战略？如何与事业层战略保持一致？战略管理的结构（层次三）职能层战略：事业层战略实施中的职能分战略管理的结构（层次四）多元化经营公司战略经营单元A战略经营单元B战略经营单元C研究与开发生产运作市场营销人力资源管理财务管理战略管理的结构（层次四）多元化经营公司战略经营战略经营战略经三、企业规划的制定和步骤确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制反馈反馈三、企业规划的制定和步骤确定企战略分析战略选择战略实施反

（一）、规定企业任务

企业任务（使命）：企业观念与企业宗旨。需考虑这些主要因素：(1)企业历史和突出文化特征(2)企业的业主和最高管理层的意图(3)企业周围环境的发展变化(4)企业的资源情况(5)企业的核心能力和优势（一）、规定企业任务企业任务（使命）：企

一个有效的任务书应具

备如下条件：(1)市场导向(2)切实可行(3)鼓舞人心(4)具体明确一个有效的任务书应具

备如下条件：(1)市场

美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”认识和界定公司使命美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为奥迪斯电梯公司

我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。

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麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。麦当劳公司长虹集团的使命

公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为世界现代跨国公司。立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。长虹集团的使命公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为公司产品市场导向定义密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候公司产品市场导向定义密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路我们是（二）战略管理过程的三阶段战略分析阶段外部环境分析：机会与威胁内部条件分析：优势与劣势战略选择及评价阶段实际上是个战略决策问题，要解决两大基本问题：确定经营领域如何获得竞争优势（二）战略管理过程的三阶段战略分析阶段战略实施及控制阶段如何实施？要解决三个问题。即：制定职能战略；组织机构构建；挑选合适的执行者如何控制？反馈控制，方案调整（控制的概念）战略实施及控制阶段1、外部环境的分类构成影响企业经营的外部环境非常复杂企业组织内部行业环境竞争环境企业组织内部政治、法律经济技术社会文化1、外部环境的分类构成影响企业经营的外部环境非常复杂企业不同行业中的成功关键因素工业部门类别成功关键因素铀、石油原料资源船舶制造、练钢生产设施航空、高保真音响设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、微机工程设计和技术能力电梯、汽车销售能力、售后服务啤酒、家电、胶卷销售网络不同行业中的成功关键因素工业部门类别成功关键因素铀、石油原料同行企业间的竞争威胁潜在进入者替代品威胁讨价还价

力量方供买方讨价还价

力量竞争的五种力量模型同行企业间的竞争威胁潜在进入者替代品威胁讨价还价

力量方供买2.关于内部环境分析通过对内部环境分析，企业可以决定“它能做什么”，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定。资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促使企业执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才具有价值。“企业能做什么”与“企业要做什么”的结合会促进企业发展战略意图、追求战略使命、形成战略。2.关于内部环境分析通过对内部环境分析，企业可以决定“它通过研究外部环境，企业确定：它们可能会选择做什么？通过研究内部环境，企业确定：它们能做什么？（1）外部和内部环境结果分析通过研究外部环境，企业确定：通过研究内部环境，企业确定：（1内部分析的一种框架资源：有形与无形能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略竞争能力持续竞争优势的四种标准价值链分析有价值的，稀有的，难于模仿的，不可替代的外包内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分内部分析的一种框架资源：能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势企业能力的例子

职能领域能力企业例子配送有效地利用物流技术沃尔玛管理信息系统通过收集定点采购数据；有效地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品吉列管理有效地执行管理任务惠普展望未来潮流的能力GAP

有效的组织结构PEPSI

企业能力的例子职能领域企业能力的例子调查结果表明：企业能力通常在某种功能性领域得到发展，在功能性领域建立起来的竞争能力与企业的财务状况存在关系。

职能领域能力企业例子生产生产可靠产品所需的设计和生产技能KOMATSU

产品和设计质量GAP

生产高技术含量的汽车发动机马自达产品和产品远见的微型化SONY研究和特别的技术能力康宁开发对卤化银的精深知识柯达数字技术汤姆逊电器

企业能力的例子调查结果表明：企业能力通常在某种功能性领域得到动物的启迪与优秀企业的核心竞争力列表动物关键一招企业核心竞争力老鹰眼睛英特尔研发老虎凶猛索尼产品豹子速度松下超强的仿制能力蛇毒牙戴尔渠道管理刺猬全身的刺思科对网络的理解变色龙伪装耐克品牌乌龟背上的硬壳麦当劳服务动物的启迪与优秀企业的核心竞争力列表动物关键一招企业核心竞争3、企业战略选择企业发展导向的结果（1）以产业为导向的产品经营在中国改革开放20多年的时间里，几乎所有的企业都在走同一条路，那就是以产业为导向。企业以产品为导向是天经地义的，可是以产业为导向进行产品经营的行业最终都会走向价格战，所不同的是行业的集约度越高、行业发展越快，价格战爆发的就越快，而行业相对落后一点，价格战来的就慢一点。目前中国很多行业的利润空间在一点点的缩小，大家都抱怨竞争越来越激烈，一些企业表面很风光，市场份额每年在扩大，可是实际上所赚取的利润却越来越少。3、企业战略选择企业发展导向的结果【案例】中国的家电行业是最典型的以产业为导向最终引发价格大战的例子。我们可以看到，这几年来，人们的收入在不断提高，而电视机的价格却在一路下跌，目前市场上一台普通的29英寸电视机只能卖1000元，纯利润少得可怜！而十年前一台29英寸电视机的价格远远高于现在的价格！据统计，中国所有生产电视机的厂家的总利润之和仅仅相当于日本索尼公司在中国分公司利润的60%。【案例】（2）以战略为导向的品牌经营以战略为导向的品牌经营能够保证企业的可持续发展，可以说，企业要想在越来越拥挤的市场中站住脚、冒出头，就必须完成战略转型。

（2）以战略为导向的品牌经营【案例】案例一：日本在电视机行业一直占据着领先地位。日本首先生产出了黑白电视，等到中国的企业生产黑白电视的时候，日本又推出了彩电，受到消费者的热烈欢迎，中国的企业紧跟其后也制造了彩电，可是日本又有了新的战略目标，那就是等离子、背投、液晶，当年电视机再贵也只是几千元，现在一台液晶电视要卖几万元，甚至十几万。日本企业的成功之处就在于其在战略上的领先。【案例】案例二：好利来公司原来是一家很小的企业，所经营的产品很普通—蛋糕，公司经过逐步的发展，后来又推出了月饼、汤圆、甜点等一系列