品质改善团队之运作 课件

品質改善團隊之運作SpecialforAmbit-ChinaDate:Jan.31&Feb.1,2002品質改善團隊之運作SpecialforAmbit-Chi大綱團隊的基本概念團隊之活動有效的會議與工具腦力激盪，特性列舉法，KJ法等團隊運作使用之手法流程圖，甘特圖，查檢表，柏拉圖，特性要因圖，雷達圖等解決問題之程序---天龍八步評審與發表內容重點發表技巧與講義之製作大綱團隊的基本概念團隊的基本概念團隊的基本概念輪流擔當隊長隊員有不同之專長特定的任務/目標共同的責任完全溝通共同解決問題整體評估共同決策團隊的特性輪流擔當隊長團隊的特性高效能之團隊(I)清楚之目標/目的授權(Empowerment)承諾溝通共同的責任實施有效的策略推動(Facilitation)卓越的領導高效能之團隊(I)清楚之目標/目的高效能之團隊(II)高階主管支持不同的技能指定的任務有充裕的時間完成團隊討論熱心開放之心胸(Open-minded)個人持續改善高效能之團隊(II)高階主管支持團隊的活動團隊的活動何謂團隊活動相同/不相同的組織/工作/性質/場所定期/不定期集會活用各種改善手法具有自我/互相啟發的自我挑戰精神持續不斷的進行維持/改善的工作(PDCA)目的為改善部門體質/繁榮組織何謂團隊活動相同/不相同的組織/工作/性質/工廠品質改善團隊品管圈(QualityControlCircle)品質改善團隊(QualityImprovementTeam)製程改善團隊(ProcessImprovementTeam)專案改善團隊(WorkoutTeam))六標準差團隊(SixSigmaTeam)工廠品質改善團隊品管圈(QualityControlC品管圈之創立1962成立於日科技連(JUSE)石川馨(KarouIshikawa)品管圈之父Demingprize,TheNikonKeizenPressprize,IndustrialStandardizationprize,GrantAwardGuidetoqualitycontrol,1974Ishikawadiagram/fishbonediagramFirstpilotedattheNipponTelegraphandCableCompany(日本電信電話公社)品管圈之創立1962成立於日科技連(JUSE)QIT活動之原則自動自發自我啟發全員參與全員發言互相啟發持續改善QIT活動之原則自動自發組QIT原則主題隊長指導員隊員

登記組QIT原則主題隊員之職責跟隨協助參加建議充實隊員之職責跟隨隊長之職責(I)領導執行圈會活動規劃,工作指派及跟催進度達到主管之期望報告活動狀況隊長之職責(I)領導執行圈會隊長之職責(II)要求協助培養關係達成目標激勵成長隊長之職責(II)要求協助輔導員之職責指導進行教育訓練解決問題創造活動之環境評估鑑定處理建議有效的處理問題輔導員之職責指導進行QIT作業活動組隊登記提供適時之指導或教育訓練持續舉辦圈之活動進度追蹤達成目標提案改善激勵檢討訂定未來規劃(PDCA)參加發表QIT作業活動組隊登記表隊名題目隊長隊員輔導員主管活動記錄表登記表隊名團隊活動對個人之效益提昇個人解決問題之能力。活動必需與同仁們合作，可藉此學習如何培養並增強人際關係。意見被重視，可實現個人理想，獲得自信心。獲得他人讚賞，增加成就感。有機會接受訓練，使自己不斷成長、充實。團隊活動對個人之效益提昇個人解決問題之能力。團隊活動對公司之效益促進員工間人際關係，提高工作士氣。培養員工積極的工作態度，改善工作現場加強溝通與協調，培養幹部領導統御才能增進公司形象團隊活動對公司之效益促進員工間人際關係，提高工作士氣。

有效的會議與工具 有效的會議與工具有效的會議活用時間養成習慣訂定規則開會場所開會氣氛教育訓練外部支援溝通環境有效的會議活用時間活用時間工作開始前換線待料時停線等候時兩班交接時中間休息時下班後假日活用時間工作開始前養成習慣固定開會頻率預定所有開會時間圈會前之準備會議室進行議題會議通知使用之工具養成習慣固定開會頻率訂定規則請假辦法規範圈會事先安排每次之 -會議通知 -會議記錄 -使用工具尊重無法出席者訂定規則請假辦法會議通知主題日期時間地點主席記錄報告者會議通知主題會議記錄

日期,時間,地點,主席,記錄及缺席者出席者簽到,出席率主題進度討論之問題,採取之對策,負責人及日期會議記錄配發人

下次會議相關事項主管或輔導員建議會議記錄日期,時間,地點,主席,記錄及缺席者開會場所會議室圓桌教室、U型會議室、主席椅非工作場所輕鬆、浪漫、舒服愉樂聚會郊遊、烤肉、唱歌開會場所會議室開會氣氛會前會利用圈會開會內容會議之進行時間控制型態不定開會氣氛會前會開會內容資訊宣佈績效評估討論解決問題行動計劃下次議題開會內容資訊宣佈會議之進行說明會議進行大綱檢討上次會議記錄事項討論主題重複討論結論確認問題,負責人,完成日期下次會議日期會議之進行說明會議進行大綱教育訓練步驟前解說共同研習心得報告教育訓練步驟前解說外部支援列出對策相關之單位適時要請主管列席反應建議外部支援列出對策相關之單位溝通環境傾聽供獻智慧輪流發言暢所欲言避免人身攻擊耐心協調發揮專長溝通環境傾聽開會注意事項愉悅之心情準時事前準備會議日期事先通知事先收集缺席者之意見開會注意事項愉悅之心情使用之工具腦力激盪法特性列舉法面談法缺點列舉法質問法希望列舉法KJ(TKJ)法使用之工具腦力激盪法腦力激盪之創始人Dr.AlexF.Osborne,UnitedStatesofAmerica,StartedtheMethodin1941腦力激盪之創始人Dr.AlexF.Osborne,腦力激盪四大原則不批評任何理念越多越好搭便車腦力激盪四大原則不批評腦力激盪注意事項不批評不討論不怕羞一人一次一個提案不可被一二人所把持不讓腦力激盪變成痛苦的會議腦力激盪注意事項不批評團隊運作使用之手法團隊運作使用之手法流程圖(FlowChart) 在一個複雜的過程中記錄並述說每個作業流程及其順序之關係流程圖(FlowChart) 在一個複雜的過程中記錄並述說流程圖之符號開始/結束作業決策資料/訊息文件連接流程圖之符號開始/結束作業決策資料/訊息文件甘特圖(GanntChart)之製作類似矩陣圖縱軸部分代表實施之步驟橫軸部分代表實施之時間虛線代計預定實施之時間實線代表實際執行之時間實施之步驟與相對應之計劃時間畫出橫線(虛線)實施之步驟與實施之時間畫出實線甘特圖(GanntChart)之製作類似矩陣圖縱軸部分代表活動計劃表PLANDOCHECKACTION活動計劃表PLANDOCHECKACTION用簡單的的方法收集正確的資料或數據用簡單容易瞭解的方式，作成圖形或表格，只要記上檢查記號，並加以統計整理，作為進一部分析或核對檢查用。查檢表(CheckSheet/Tally-Sheet)用簡單的的方法收集正確的資料或數據查檢表記錄用查檢表之製作確認目的決定將收集之項目並蒐集數據決定記錄形式(格式與符號)填入數據符號/記號計算數量記錄用查檢表之製作確認目的漏焊記錄查檢表

TIMEJohnBillLaneC.H.ChuckSimonTOTAL08:00-09:00

//

//

409:01-10:00/

110:01-11:00

/

111:01-12:00/

113:01-14:00//

//

414:01-15:00/

115:01-16:00:

016:01-17:00//

/

3TOTAL63042015Missingsoldering1999-02-24 Preparedby:LilyLin漏焊記錄查檢表

TIMEJohnBillLaneC.H.柏拉圖(ParetoDiagram)之背景VilfredoPareto發明在1897年J.M.Juran使用於品質管制柏拉圖原則---重要少數“VitalFew”與瑣細多數“TrivialMany”80-20圖或ABC分析圖柏拉圖(ParetoDiagram)之背景Vilfredo柏拉圖之製作確定資料分類的項目決定資料收集之時間並蒐集數據製作統計表並填入資料在水平軸繪長條圖並填入分類的項目在垂直軸填入缺點數用累計百分比繪累積曲線(linegraph)記錄主題及相關之資料 將數據資料依大小排序，並計算累計值及累計百分比柏拉圖之製作確定資料分類的項目 將數據資料依大小排序，並計算主機板目檢缺點之柏拉圖項目 不良數 累計不良數不良百分率%累計百分率%A損件 125 125 44 44 B缺件 72 197 25 69C零件高翹 37 234 13 82D銲點不良 25 259 9 91E螺絲未鎖 18 277 6 97F其它 7 284 3100合計 284----100 ----不良數100%75%50%25%30022515075ABCDEF累計不良率產品︰主機板10XL線別︰Line#5收集期間︰9/12/99--9/26/99檢驗數量︰3004檢驗方式︰100％目視檢驗員︰HelenChen製表員︰HarryYu製表日期:10/10/99主機板目檢缺點之柏拉圖項目 不良數 累計不良數特性要因圖之繪製(I)(Cause&EffectDiagram)1.確定結果（或問題）的『特性』2.『特性』置於最右端，將『魚脊』(spine)由左至右對準『特性』畫出3.劃上大魚骨，並將大要因置於大魚骨上方(4～8)4.將中要因及小要因劃入圖中5.確認無任何遺漏或重複6.將重要的要因以圓圈圈出 －根據經驗，或以柏拉圖分析重要度特性要因圖之繪製(I)1.確定結果（或問題）的『特性』特性要因圖之繪製(II)1.以腦力激盪法將所有可能影響特性的要因記載於白板。2.將要因排列於特性要因圖。（可利用小卡片）3.將適當的要因置於適當的位置。特性要因圖之繪製(II)1.以腦力激盪法將所有可能影響特雷達圖(RadarChart) 對於各項目標準值與目標值，欲以評分來了解各項目間之平衡度時使用。雷達圖(RadarChart) 對於各項目標準值與目標值雷達圖之製作

畫出適當的圓將圓依分類項目數等角度劃分，並加註半徑線於半徑線上劃上適當刻度標示各類項目評價後以直線連接雷達圖之製作 QC手法應用評價雷達圖柏拉圖散佈圖1086420246810特性要因圖直方圖查檢表管制圖層別法87年6月87年12月作圖者：Jennifer/IQC製作日期：88/1/6QC手法應用評價雷達圖柏拉圖散佈圖1086420246810ParticipationCreativeQCtoolsQCconceptTeamworkExperiencecomm.skillThinkingAbilityItemBeforeAfterBenefitParticipationThinkingabilityCommonSkillExpertiseTeamworkQCConceptQCToolsCreativity69+348+458+359+479+289+368+258+3Evaluationrate:1-10scoreEvaluationdate:

Before-3/10/1998After-2/15/1999Evaluator:Supervisor無形成果雷達圖ParticipationCreativeQCtoolsQ解決問題之程序

(Problem-solvingProcedure)天龍八步(Dragon8Steps)解決問題之程序

(Problem-solvingProce天龍八步----問題解決過程Step1主題選定

及理由Step5

對策實施Step2

現況分析

與目標設定Step3

要因分析Step4

對策研擬Step8

殘留問題及將來對策Step7標準化及預防措施Step6

效果確認天龍八步----問題解決過程Step1Step5

對策實團隊活動之動力計畫(Plan)執行(Do)確認(Check)對策(Action)團隊活動之動力計畫(Plan)戴明管理循環ACDPPolicy&Goal方針及

目標ActionPlanExecutingTraining訓練ConfirmingresultsRemedialactionFindoutthecauseofProblemsActiontoPreventrecurrenceofproblem&standardizationReviewthewholeprocess&Feedbacktonextplan對全部程序的檢討及回饋至下一計劃防止問題再發的行動及標準化行動計劃執行確認結果修正行動找出問題的原因戴明管理循環ACDPPolicy&ActionExecuti步驟1 主題選定及理由步驟1 主題選定及理由選題方向之重點符合部門之方針與目標滿足顧客需求之項目解決或改善部門間或部門內之問題上級或主管指定之問題迫切需解決的問題三個月內解決全員都瞭解問題庫選題方向之重點符合部門之方針與目標決定問題問題表相關主題評估並決定主題說明理由決定問題問題表表決法---李克特之五點順序尺度法---名目法---列舉法

加權計分法

問題評估方式表決法問題評估方式說明理由問題再何處及如何被收集如何評估如何決定主題主題如何結合方針目標主題是否結合上期主題說明改善活動說明理由問題再何處及如何被收集題目命名能夠表示目標使用實際數字不要使用對策命名題目命名能夠表示目標步驟2

現況分析與目標設定步驟2

現況分析與目標設定現況分析現場觀察資料收集(Actualreality,situation,site)資料整理識別變異找出重要項目現況分析現場觀察目標設定之要求素改善之項目量化之目標日期目標設定之要求素改善之項目目標設定之事項主管指定過去之目標二分法激勵的目標能以數字表示SMART法則目標設定之事項主管指定 步驟3 要因分析 步驟3 要因分析現況說明發掘特性-要因之關係—B.S、5W、2H、5M、1E、特性要因圖列出並分析所有可能之原因評估所有可能之原因找出真因即影響較大的因素要因分析現況說明 步驟4 對策研擬 步驟4 對策研擬挑選重要及能力可及者每位圈員參加與討論—腦力激盪法評估並決定對策訂出行動計劃不良項目要因改善對策提案人對策選取優先度ABC實施日期負責人對策研擬挑選重要及能力可及者不良項目要因改善對策提案行動計劃表P1P2C1-1C1-2C2-1問題原因評估項目A1-1-1A1-1-2A1-2-1A1-2-2A1-2-3C1-3A1-3-1A2-1-1A2-1-2對策可行性效益經濟性急迫性風險Total決策行動計劃表P1P2C1-1C1-2C2-1問題原因評估項目指派負責人決定對策步驟之責任訂定圈之管理職責徵求自願者根據特質與專長經驗即成長指派負責人決定對策步驟之責任步驟5

對策實施步驟5

對策實施實施改善對策推移圖掛在工作現場一個對策一個對策分段實施對策實施後立即確認效果注意事項工作分擔要公平澈底瞭解對策內容無效立即停止收集數據以示結果未達理想要再接再厲(PDCA)確實遵照標準實施不可造假實施改善對策推移圖掛在工作現場改善對策暫時長期執行計劃表5Wand2H改善對策暫時執行計劃表對策指定負責人時間表No問題執行計劃表對策指定負責人時間表No問題步驟6

效果確認步驟6

效果確認效果確認收集並比較數據與結果

改善前改善中改善後使用統計手法效果確認之方式有形成果無形成果有效無效效果維持效果確認收集並比較數據與結果

效果確認推移圖改善後改善前改善中效果確認推移圖改善後改善前改善中效果確認推移圖TotalQTYInspected/Week:100sets(7Pointsinspectedforeachset)Week#DR%AverageDR%8108118128138148168188198208218228238248258268278288298308318328339.59.99.18.99.19.33.53.73.43.43.63.40.81.00.90.60.70.80.70.6X=9.2%X=3.5%X=0.8%X=0.7%改善前改善中改善後維持效果確認推移圖TotalQTYInspected/WeeABCDEothers柏拉圖之應用損失金額50%100%不良數50%100%ABCDEothersBECADothers不良數50%100%ABCDEothers改善前不良數50%100%改善後改善前改善後ABCDEothers柏拉圖之應用損失ParticipationCreativeQCtoolsQCconceptTeamworkExperiencecomm.skillThinkingAbilityItemBeforeAfterBenefitParticipationThinkingabilityCommonSkillExpertiseTeamworkQCConceptQCToolsCreativity69+348+458+359+479+289+368+258+3Evaluationrate:1-10scoreEvaluationdate:

Before-3/10/1998After-2/15/1999Evaluator:Supervisor無形成果雷達圖ParticipationCreativeQCtoolsQ效果確認注意事項根據目標來檢討每一項對策分開檢討用數據來確認用推移圖來確認全員一起來確認效果確認注意事項根據目標來檢討步驟7標準化及預防措施步驟7標準化制定標準作業書(手冊/程序書/作業規範)實施教育訓練(使現場的人瞭解並遵守)執行並確認效果維持改善標準化制定標準作業書(手冊/程序書/作業規範)再發防止之步驟調查其他流程是否有同樣之問題防呆法經驗學習TQMStory發表再發防止之步驟調查其他流程是否有同樣之問題步驟8

殘留問題及未來對策步驟8

殘留問題及未來對策殘留問題及未來對策調查原因回顧各實施步驟程序列出未解決之問題及新問題訂定優先度再對策(PDCA)建立下期活動主題與目標周而復始持續改善殘留問題及未來對策調查原因TQMStory1ThemeSelection&Reason3AnalysisofCauseandEffect5ExecutionoftheActionPlan7Standardization/PreventionofRecurrence2CurrentSituationAnalysis&goalSetting4ActionPlanDrawnupforRemedy6ConfirmationofResult8RemainingProblem/FuturePlanDivision/DepartmentDateTQMStory1ThemeSelection&Rea評審現場評審選題¸圈會運作¸解析過程¸對策處理過程¸效果確認¸標準化/再發防止¸殘留問題/未來計劃發表評審

選題¸解析過程¸對策處理過程¸效果確認¸ 維持管理¸檢討計劃¸表達方式評審現場評審發表評審重點圈活動經歷計劃活動過程效果檢討與今後計劃發表發表評審重點圈活動經歷圈活動經歷推行過程中積極努力程度有計劃自我教育克服困難推行過程中具啟發性特色圈活動經歷推行過程中積極努力程度計劃主題選取之理由目標、範圍及表達目標之設定依據、討論、明確且具挑戰性活動計劃及執行日程與分工PDCA計劃主題選取之理由活動過程問題因果關係分析之努力程度手法之運用對策與要因之關連性改善對策之努力程度活動過程問題因果關係效果達成目標之程度是否說明未達成之原因改善之比較有關單位是否確認有形效益之表示無形效益之評價依據標準化與效果之維持建立、維持、手法及未能維持之原因效果達成目標之程度檢討與今後計劃PDCA之運用本期活動之檢討下期主題及目標之適切和具體性檢討與今後計劃PDCA之運用發表內容系統分明、連貫之程度圖表文字清晰簡明之情形說明易於瞭解儀態與口齒發表內容系統分明、連貫之程度發表與講義之製作發表與講義之製作發表之目的展現成果經驗分享互相觀摩經驗傳承績效檢討訓練表達獲得回饋發表之目的展現成果發表之型態內部發表會議小團隊報告單位/部門公司個案發表區域/集團品管圈競賽邀請發表之型態內部發表會議發表之流程了解發表會議及其規則準備發表大綱準備發表內容製作發表材料發表練習改善預演發表發表之流程了解發表會議及其規則發表講義之內容圈的介紹/工作流程/部門/公司介紹上期問題追蹤主題選定及理由現況分析與目標設定活動計劃要因分析對策研擬實施對策效果確認標準化及預防措施殘留問題及未來對策檢討甘苦談下期主題發表講義之內容圈的介紹/工作流程/部門/公司介紹發表注意事項有系統相連貫清楚簡單易懂圖與字相搭配發表注意事項有系統發表技巧材料設計設備肢體語言時間控制氣氛問與答之技術發表技巧材料設計發表方式全員代表雙璜投影機及幻燈片預演發表方式全員投影片製作規劃內容每張時間草擬實做Copy著色加框預演並調整歸檔投影片製作規劃內容發表講義製作技巧(I)一致性一個主題一個畫面每頁八行字高1/4英吋(7mm)有效區域7.5x9英吋簡單圖表或文字使用顏色或陰影加粗或加深字體發表講義製作技巧(I)一致性發表講義製作技巧(II)圖比文字敘述好圖,表及幻燈片加框或加邊動態及卡通有效的注解使用面罩發表講義製作技巧(II)圖比文字敘述好品質改善團隊之運作SpecialforAmbit-ChinaDate:Jan.31&Feb.1,2002品質改善團隊之運作SpecialforAmbit-Chi大綱團隊的基本概念團隊之活動有效的會議與工具腦力激盪，特性列舉法，KJ法等團隊運作使用之手法流程圖，甘特圖，查檢表，柏拉圖，特性要因圖，雷達圖等解決問題之程序---天龍八步評審與發表內容重點發表技巧與講義之製作大綱團隊的基本概念團隊的基本概念團隊的基本概念輪流擔當隊長隊員有不同之專長特定的任務/目標共同的責任完全溝通共同解決問題整體評估共同決策團隊的特性輪流擔當隊長團隊的特性高效能之團隊(I)清楚之目標/目的授權(Empowerment)承諾溝通共同的責任實施有效的策略推動(Facilitation)卓越的領導高效能之團隊(I)清楚之目標/目的高效能之團隊(II)高階主管支持不同的技能指定的任務有充裕的時間完成團隊討論熱心開放之心胸(Open-minded)個人持續改善高效能之團隊(II)高階主管支持團隊的活動團隊的活動何謂團隊活動相同/不相同的組織/工作/性質/場所定期/不定期集會活用各種改善手法具有自我/互相啟發的自我挑戰精神持續不斷的進行維持/改善的工作(PDCA)目的為改善部門體質/繁榮組織何謂團隊活動相同/不相同的組織/工作/性質/工廠品質改善團隊品管圈(QualityControlCircle)品質改善團隊(QualityImprovementTeam)製程改善團隊(ProcessImprovementTeam)專案改善團隊(WorkoutTeam))六標準差團隊(SixSigmaTeam)工廠品質改善團隊品管圈(QualityControlC品管圈之創立1962成立於日科技連(JUSE)石川馨(KarouIshikawa)品管圈之父Demingprize,TheNikonKeizenPressprize,IndustrialStandardizationprize,GrantAwardGuidetoqualitycontrol,1974Ishikawadiagram/fishbonediagramFirstpilotedattheNipponTelegraphandCableCompany(日本電信電話公社)品管圈之創立1962成立於日科技連(JUSE)QIT活動之原則自動自發自我啟發全員參與全員發言互相啟發持續改善QIT活動之原則自動自發組QIT原則主題隊長指導員隊員

登記組QIT原則主題隊員之職責跟隨協助參加建議充實隊員之職責跟隨隊長之職責(I)領導執行圈會活動規劃,工作指派及跟催進度達到主管之期望報告活動狀況隊長之職責(I)領導執行圈會隊長之職責(II)要求協助培養關係達成目標激勵成長隊長之職責(II)要求協助輔導員之職責指導進行教育訓練解決問題創造活動之環境評估鑑定處理建議有效的處理問題輔導員之職責指導進行QIT作業活動組隊登記提供適時之指導或教育訓練持續舉辦圈之活動進度追蹤達成目標提案改善激勵檢討訂定未來規劃(PDCA)參加發表QIT作業活動組隊登記表隊名題目隊長隊員輔導員主管活動記錄表登記表隊名團隊活動對個人之效益提昇個人解決問題之能力。活動必需與同仁們合作，可藉此學習如何培養並增強人際關係。意見被重視，可實現個人理想，獲得自信心。獲得他人讚賞，增加成就感。有機會接受訓練，使自己不斷成長、充實。團隊活動對個人之效益提昇個人解決問題之能力。團隊活動對公司之效益促進員工間人際關係，提高工作士氣。培養員工積極的工作態度，改善工作現場加強溝通與協調，培養幹部領導統御才能增進公司形象團隊活動對公司之效益促進員工間人際關係，提高工作士氣。

有效的會議與工具 有效的會議與工具有效的會議活用時間養成習慣訂定規則開會場所開會氣氛教育訓練外部支援溝通環境有效的會議活用時間活用時間工作開始前換線待料時停線等候時兩班交接時中間休息時下班後假日活用時間工作開始前養成習慣固定開會頻率預定所有開會時間圈會前之準備會議室進行議題會議通知使用之工具養成習慣固定開會頻率訂定規則請假辦法規範圈會事先安排每次之 -會議通知 -會議記錄 -使用工具尊重無法出席者訂定規則請假辦法會議通知主題日期時間地點主席記錄報告者會議通知主題會議記錄

日期,時間,地點,主席,記錄及缺席者出席者簽到,出席率主題進度討論之問題,採取之對策,負責人及日期會議記錄配發人

下次會議相關事項主管或輔導員建議會議記錄日期,時間,地點,主席,記錄及缺席者開會場所會議室圓桌教室、U型會議室、主席椅非工作場所輕鬆、浪漫、舒服愉樂聚會郊遊、烤肉、唱歌開會場所會議室開會氣氛會前會利用圈會開會內容會議之進行時間控制型態不定開會氣氛會前會開會內容資訊宣佈績效評估討論解決問題行動計劃下次議題開會內容資訊宣佈會議之進行說明會議進行大綱檢討上次會議記錄事項討論主題重複討論結論確認問題,負責人,完成日期下次會議日期會議之進行說明會議進行大綱教育訓練步驟前解說共同研習心得報告教育訓練步驟前解說外部支援列出對策相關之單位適時要請主管列席反應建議外部支援列出對策相關之單位溝通環境傾聽供獻智慧輪流發言暢所欲言避免人身攻擊耐心協調發揮專長溝通環境傾聽開會注意事項愉悅之心情準時事前準備會議日期事先通知事先收集缺席者之意見開會注意事項愉悅之心情使用之工具腦力激盪法特性列舉法面談法缺點列舉法質問法希望列舉法KJ(TKJ)法使用之工具腦力激盪法腦力激盪之創始人Dr.AlexF.Osborne,UnitedStatesofAmerica,StartedtheMethodin1941腦力激盪之創始人Dr.AlexF.Osborne,腦力激盪四大原則不批評任何理念越多越好搭便車腦力激盪四大原則不批評腦力激盪注意事項不批評不討論不怕羞一人一次一個提案不可被一二人所把持不讓腦力激盪變成痛苦的會議腦力激盪注意事項不批評團隊運作使用之手法團隊運作使用之手法流程圖(FlowChart) 在一個複雜的過程中記錄並述說每個作業流程及其順序之關係流程圖(FlowChart) 在一個複雜的過程中記錄並述說流程圖之符號開始/結束作業決策資料/訊息文件連接流程圖之符號開始/結束作業決策資料/訊息文件甘特圖(GanntChart)之製作類似矩陣圖縱軸部分代表實施之步驟橫軸部分代表實施之時間虛線代計預定實施之時間實線代表實際執行之時間實施之步驟與相對應之計劃時間畫出橫線(虛線)實施之步驟與實施之時間畫出實線甘特圖(GanntChart)之製作類似矩陣圖縱軸部分代表活動計劃表PLANDOCHECKACTION活動計劃表PLANDOCHECKACTION用簡單的的方法收集正確的資料或數據用簡單容易瞭解的方式，作成圖形或表格，只要記上檢查記號，並加以統計整理，作為進一部分析或核對檢查用。查檢表(CheckSheet/Tally-Sheet)用簡單的的方法收集正確的資料或數據查檢表記錄用查檢表之製作確認目的決定將收集之項目並蒐集數據決定記錄形式(格式與符號)填入數據符號/記號計算數量記錄用查檢表之製作確認目的漏焊記錄查檢表

TIMEJohnBillLaneC.H.ChuckSimonTOTAL08:00-09:00

//

//

409:01-10:00/

110:01-11:00

/

111:01-12:00/

113:01-14:00//

//

414:01-15:00/

115:01-16:00:

016:01-17:00//

/

3TOTAL63042015Missingsoldering1999-02-24 Preparedby:LilyLin漏焊記錄查檢表

TIMEJohnBillLaneC.H.柏拉圖(ParetoDiagram)之背景VilfredoPareto發明在1897年J.M.Juran使用於品質管制柏拉圖原則---重要少數“VitalFew”與瑣細多數“TrivialMany”80-20圖或ABC分析圖柏拉圖(ParetoDiagram)之背景Vilfredo柏拉圖之製作確定資料分類的項目決定資料收集之時間並蒐集數據製作統計表並填入資料在水平軸繪長條圖並填入分類的項目在垂直軸填入缺點數用累計百分比繪累積曲線(linegraph)記錄主題及相關之資料 將數據資料依大小排序，並計算累計值及累計百分比柏拉圖之製作確定資料分類的項目 將數據資料依大小排序，並計算主機板目檢缺點之柏拉圖項目 不良數 累計不良數不良百分率%累計百分率%A損件 125 125 44 44 B缺件 72 197 25 69C零件高翹 37 234 13 82D銲點不良 25 259 9 91E螺絲未鎖 18 277 6 97F其它 7 284 3100合計 284----100 ----不良數100%75%50%25%30022515075ABCDEF累計不良率產品︰主機板10XL線別︰Line#5收集期間︰9/12/99--9/26/99檢驗數量︰3004檢驗方式︰100％目視檢驗員︰HelenChen製表員︰HarryYu製表日期:10/10/99主機板目檢缺點之柏拉圖項目 不良數 累計不良數特性要因圖之繪製(I)(Cause&EffectDiagram)1.確定結果（或問題）的『特性』2.『特性』置於最右端，將『魚脊』(spine)由左至右對準『特性』畫出3.劃上大魚骨，並將大要因置於大魚骨上方(4～8)4.將中要因及小要因劃入圖中5.確認無任何遺漏或重複6.將重要的要因以圓圈圈出 －根據經驗，或以柏拉圖分析重要度特性要因圖之繪製(I)1.確定結果（或問題）的『特性』特性要因圖之繪製(II)1.以腦力激盪法將所有可能影響特性的要因記載於白板。2.將要因排列於特性要因圖。（可利用小卡片）3.將適當的要因置於適當的位置。特性要因圖之繪製(II)1.以腦力激盪法將所有可能影響特雷達圖(RadarChart) 對於各項目標準值與目標值，欲以評分來了解各項目間之平衡度時使用。雷達圖(RadarChart) 對於各項目標準值與目標值雷達圖之製作

畫出適當的圓將圓依分類項目數等角度劃分，並加註半徑線於半徑線上劃上適當刻度標示各類項目評價後以直線連接雷達圖之製作 QC手法應用評價雷達圖柏拉圖散佈圖1086420246810特性要因圖直方圖查檢表管制圖層別法87年6月87年12月作圖者：Jennifer/IQC製作日期：88/1/6QC手法應用評價雷達圖柏拉圖散佈圖1086420246810ParticipationCreativeQCtoolsQCconceptTeamworkExperiencecomm.skillThinkingAbilityItemBeforeAfterBenefitParticipationThinkingabilityCommonSkillExpertiseTeamworkQCConceptQCToolsCreativity69+348+458+359+479+289+368+258+3Evaluationrate:1-10scoreEvaluationdate:

Before-3/10/1998After-2/15/1999Evaluator:Supervisor無形成果雷達圖ParticipationCreativeQCtoolsQ解決問題之程序

(Problem-solvingProcedure)天龍八步(Dragon8Steps)解決問題之程序

(Problem-solvingProce天龍八步----問題解決過程Step1主題選定

及理由Step5

對策實施Step2

現況分析

與目標設定Step3

要因分析Step4

對策研擬Step8

殘留問題及將來對策Step7標準化及預防措施Step6

效果確認天龍八步----問題解決過程Step1Step5

對策實團隊活動之動力計畫(Plan)執行(Do)確認(Check)對策(Action)團隊活動之動力計畫(Plan)戴明管理循環ACDPPolicy&Goal方針及

目標ActionPlanExecutingTraining訓練ConfirmingresultsRemedialactionFindoutthecauseofProblemsActiontoPreventrecurrenceofproblem&standardizationReviewthewholeprocess&Feedbacktonextplan對全部程序的檢討及回饋至下一計劃防止問題再發的行動及標準化行動計劃執行確認結果修正行動找出問題的原因戴明管理循環ACDPPolicy&ActionExecuti步驟1 主題選定及理由步驟1 主題選定及理由選題方向之重點符合部門之方針與目標滿足顧客需求之項目解決或改善部門間或部門內之問題上級或主管指定之問題迫切需解決的問題三個月內解決全員都瞭解問題庫選題方向之重點符合部門之方針與目標決定問題問題表相關主題評估並決定主題說明理由決定問題問題表表決法---李克特之五點順序尺度法---名目法---列舉法

加權計分法

問題評估方式表決法問題評估方式說明理由問題再何處及如何被收集如何評估如何決定主題主題如何結合方針目標主題是否結合上期主題說明改善活動說明理由問題再何處及如何被收集題目命名能夠表示目標使用實際數字不要使用對策命名題目命名能夠表示目標步驟2

現況分析與目標設定步驟2

現況分析與目標設定現況分析現場觀察資料收集(Actualreality,situation,site)資料整理識別變異找出重要項目現況分析現場觀察目標設定之要求素改善之項目量化之目標日期目標設定之要求素改善之項目目標設定之事項主管指定過去之目標二分法激勵的目標能以數字表示SMART法則目標設定之事項主管指定 步驟3 要因分析 步驟3 要因分析現況說明發掘特性-要因之關係—B.S、5W、2H、5M、1E、特性要因圖列出並分析所有可能之原因評估所有可能之原因找出真因即影響較大的因素要因分析現況說明 步驟4 對策研擬 步驟4 對策研擬挑選重要及能力可及者每位圈員參加與討論—腦力激盪法評估並決定對策訂出行動計劃不良項目要因改善對策提案人對策選取優先度ABC實施日期負責人對策研擬挑選重要及能力可及者不良項目要因改善對策提案行動計劃表P1P2C1-1C1-2C2-1問題原因評估項目A1-1-1A1-1-2A1-2-1A1-2-2A1-2-3C1-3A1-3-1A2-1-1A2-1-2對策可行性效益經濟性急迫性風險Total決策行動計劃表P1P2C1-1C1-2C2-1問題原因評估項目指派負責人決定對策步驟之責任訂定圈之管理職責徵求自願者根據特質與專長經驗即成長指派負責人決定對策步驟之責任步驟5

對策實施步驟5

對策實施實施改善對策推移圖掛在工作現場一個對策一個對策分段實施對策實施後立即確認效果注意事項工作分擔要公平澈底瞭解對策內容無效立即停止收集數據以示結果未達理想要再接再厲(PDCA)確實遵照標準實施不可造假實施改善對策推移圖掛在工作現場改善對策暫時長期執行計劃表5Wand2H改善對策暫時執行計劃表對策指定負責人時間表No問題執行計劃表對策指定負責人時間表No問題步驟6

效果確認步驟6

效果確認效果確認收集並比較數據與結果

改善前改善中改善後使用統計手法效果確認之方式有形成果無形成果有效無效效果維持效果確認收集並比較數據與結果

效果確認推移圖改善後改善前改善中效果確認推移圖改善後改善前改善中效果確認推移圖TotalQTYInspected/Week:100sets(7Pointsinspectedforeachset)Week#DR%AverageDR%8108118128138148168188198208218228238248258268278288298308318328339.59.99.18.99.19.33.53.73.43.43.63.40.81.00.90.60.70.80.70.6X=9.2%X=3.5%X=0.8%X=0.7%改善前改善中改善後維持效果確認推移圖TotalQTYInspected/WeeABCDEothers柏拉圖之應用損失金額50%100%不良數50%100%ABCDEothersBECADothers不良數50%100%ABCDEothers改善前不良數50%100%改善後改善前改善後ABCDEothers柏拉圖之應用損失ParticipationCreativeQCtoolsQCconceptTeamworkExperiencecomm.skillThinkingAbilityItemBeforeAfterBenefitParticip