商业模式及案例分析课件

电子商务：——商业模式及案例分析第七讲湖南大学工商管理学院电子商务与物流系主任

张喜征教授电子商务：第七讲湖南大学工商管理学院电子商务与物流系主任商业模式商业模式BusinessModelIPO战略管理corporatestrategyBaidu（结果）23,800,000篇19,600,000篇24,800,000篇14,600,000篇5,690,000篇Google（结果）20,900,000条168,000,000条41,600,000条20,500,000条25,400,000条德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

商业模式德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，主要内容一、

什么是商业模式二、商业模式设计与创新三、商业模式评估四、案例讨论3主要内容一、什么是商业模式3一、什么是商业模式不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合共性的。本章课程就是告诉大家商业模式设计中的基本概念和基本规律，让学员掌握设计商业模式的科学路径，学习后再结合实际就可以设计出不同的商业模式，多一些成功，稍少一些失败。4一、什么是商业模式不同规模的企业，不同状态的企业，不

2010美国一期《商业周刊》：诺基亚因何掉队

谁是上世纪90年代最成功的欧洲企业？太简单了，当然是诺基亚谁是21世纪头十年最令人失望的公司？同样很简单，还是诺基亚在2007年至今的三年多时间中，诺基亚市值已经缩水770亿美元，股价累计下跌了67%；2010年以来，诺基亚股价便下跌了25%10月22日，诺基亚发声明将裁1800人

谁是上世纪90年代最令人失望的美国公司？太简单了，当然是苹果谁是21世纪头十年最成功的美国企业？同样很简单，还是苹果9月23日苹果市值达到2658亿美元，超过中石油，成为仅次于埃克森美孚的全球市值第二大公司。9月25日的苹果2010财年第四季度，它的净利润和营业收入分别为43．1亿美元和203．4亿美元，比上年同期分别增长70％和67％。案例：苹果公司商业模式创新52010美国一期《商业周刊》：诺基亚因何掉队

谁计算机行业代表：苹果移动终端消费品代表：索尼互联网行业代表：谷歌软件行业代表：微软通信行业代表：诺基亚GoogleG1移动终端的竞争66计算机行业代表：苹果移动终端消费品代表：索尼互联网行业代表：计算机行业代表：苹果操作系统互联网行业代表：谷歌消费电子代表：索尼通信设备代表：诺基亚IphoneOS软件行业代表：微软GoogleAndroidwindowsmobilesymbian移动终端操作系统：移动互联网竞争的焦点77计算机行业代表：苹果操作系统互联网行业代表：谷歌消费电子代表2001年10月，苹果推出第一台iPod数字音乐播放器；2003年4月，iTunes音乐商店推出；2007年6月，苹果发布iPhone智能手机；2008年7月，苹果移动应用程序商店AppStore开始上线。2010年4月，苹果iPad平板电脑上市。案例：苹果公司商业模式创新82001年10月，苹果推出第一台iPod数字音乐播放器案例：苹果公司商业模式创新1、在线应用商店的概念在线应用商店是指服务提供商通过整合产业链合作伙伴资源，以无线互联网、互联网等通路形式搭建手机增值业务交易平台，为客户购买手机应用产品、手机在线应用服务、运营商业务、增值业务等各种手机数字产品及服务提供一站式的交易服务。核心价值：为手机软件产品提供电子商务交易平台。在线应用商店的产品及服务主要包括手机应用产品、在线应用服务、运营商业务、增值业务等四大部分，具体内容如下表所示：产品及服务分类详细内容手机应用产品手机软件、手机游戏、主题、音乐、图片、铃声等在线应用服务手机网游、社区、在线购物、在线流媒体等运营商业务充值、运营商套餐产品、运营商数据业务增值业务各种CP、SP的增值业务9案例：苹果公司商业模式创新1、在线应用商店的概念产品及服务分2、在线应用商店主要发展模式分析企业名称商店名称上线时间收入分成情况及其他苹果AppStore2008.0730：70的分成比例，应用收入的70%属软件开发者所有，剩余收入30%作为苹果的服务费用。黑莓ApplicationCenter2009.0320：80的分成比例，应用收入的80%属软件开发者所有，剩余收入20%作为黑莓的服务费用。诺基亚OviStore2009.05首先在澳大利亚和新加坡上线，还将陆续登陆全球的其他市场。LGApplicationStore2009.07初期将主要面向新加坡、马来西亚、澳大利亚等亚太市场推出，年底将登陆欧洲和南美市场。同年8月在中国推出。案例：苹果公司商业模式创新102、在线应用商店主要发展模式分析企业名称商店名称上线时间收入索爱在线音乐商店2006.04整合第三方内容，为用户提供音乐资源最为丰富的下载，用户下载付费1元/曲。酷派Coolmart2009.06主要采取免费形式。三星不详2009.07首先主要面向软件开发者开放，并率先在欧洲市场上线。MOTO未定未定MOTO将改造现有的在线应用程序商店，如Motoplus的应用软件下载站，以及名为Motogames的手机游戏下载站等相关免费手机应用下载网站。案例：苹果公司商业模式创新11索爱在线音乐商店2006.04整合第三方内容，为用户提供音乐3、iPod+iTunes模式分析

iPod是苹果公司的硬件产品，是一种大容量的MP3播放器，具有完善的管理程序和创新的操作方式，外观新颖且富有创意，能跨PC和Mac平台使用，并具有移动硬盘、移动电子书等功能。苹果的iTunes音乐商店（iTunesStore）是苹果公司唯一官方指定的为增加iPod的附加值而建立的在线数字媒体音乐销售商店。iPod用户通过iTunes，只需要支付少量的费用就可以便捷的找到想要的音乐。案例：苹果公司商业模式创新123、iPod+iTunes模式分析案例：苹果公司商业模式创新“iPod+iTunes”是典型的“硬件产品+网络商品”的模式，这种模式在一定程度上帮助苹果获得了较大的目标市场份额。这种模式的成功具有四点关键因素：专有渠道的唯一性。苹果公司推出的iPod数码媒体播放器，其同步数码音乐、音乐视讯电视节目、游戏等内容产品都需要透过iTunes界面传输。音乐版权制度完备，用户愿意付费购买音乐。苹果终端强劲的品牌影响力。多方共赢的运营模式，iPod的热销使得iTunes成为音乐爱好者最常使用的网络工具之一，用户付费下载后，苹果公司将所得的收入与版权公司进行分成，实现多方共赢。案例：苹果公司商业模式创新13“iPod+iTunes”是典型的“硬件产品+网4、iPhone+AppStore模式分析

iPhone其定位核心是以苹果的iPod产品为原型，向用户推出具备强大音乐、网络应用等多媒体功能的手机终端。苹果公司在2007年1月推出该手机终端产品，并最终于2007年6月29日正式上市。案例：苹果公司商业模式创新144、iPhone+AppStore模式分析案例：苹果公司商

AppStore是提供基于iPhone终端的内容服务产品的平台，其最大的成功之处在于将广大应用程序的开发者都纳入到整个价值链中，让“草根阶层”的移动互联网创富成为可能。案例：苹果公司商业模式创新15AppStore是提供基于iPhone终5、AppStore产业链分析

AppStore的产业链简单明晰，共涉及三个主体，即苹果公司、开发者、用户，此外还包括第三方支付公司，但只是作为收费渠道，不是产业链的主要参与者。各主体之间的关系如下图所示：案例：苹果公司商业模式创新165、AppStore产业链分析案例：苹果公司商业模式创新1

AppStore建立了用户、开发者、苹果公司三方共赢的商业模式，各自在产业链中的角色与职责表现如下：苹果公司：掌握AppStore的开发与管理权，是平台的主要掌控者。其主要职责包括四点：一是提供平台和开发工具包；二是负责应用的营销工作；三是负责进行收费，再按月结算给开发者。此外，苹果公司经常会公开一些数据分析资料，帮助开发者了解用户最近的需求点，并提供指导性的意见，指导开发者进行应用程序定价、调价或是免费。开发者：应用软件的上传者。其主要的职责包括三点：一是负责应用程序的开发；二是自主运营平台上自有产品或应用，如自由定价或自主调整价格等。用户：应用程序的体验者。用户只需要注册登陆AppStore并捆绑信用卡即可下载应用程序。AppStore为用户提供了更多的实用程序，良好的用户体验及方便的购买流程。案例：苹果公司商业模式创新17AppStore建立了用户、开发者、苹果公

AppStore产业链参与者的投入与收益情况产业链参与者投入成本所获收益苹果公司

1、维护应用发布平AppStore2、建立开发者社区

3、发布开发工具SDK1、获得收入的30%，将70%的收入让利给开发者，吸引开发者参与AppStore2、促进iPhone的销量，带来新的收入来源软件开发者1、主要是软件开发的技术投入和运营2、开发者需要向苹果公司缴纳99美元/年的注册费，之后无需缴纳任何费用便可上传无数量限制的应用获得收入的70%案例：苹果公司商业模式创新18AppStore6、

AppStore商业模式分析案例：苹果公司商业模式创新196、AppStore商业模式分析案例：苹果公司商业模式创Who基于“iPhone+AppStore”的客户群基础，完成向通信终端市场的延伸，主要的目标用户仍然是追求时尚、流行、对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。WhatAppStore是连接开发者与用户之间的桥梁，是苹果专供iPhone和iPodTouch下载应用程序的唯一渠道。通过与iPhone终端相结合，一方面向用户提供了持续的固定和移动互联网内容或应用服务；另一方面为软件开发者提供了一个软件售平台。Where随着iPhone3G手机的推出，AppStore现已随着iPhone手机的售卖遍布世界范围内70多个国家，如美国、英国、法国、德国、澳大利亚、加拿大、日本、西班牙等国家。值得注意的是，2009年，中国联通宣布将于同年9月末开始售卖iPhone手机，AppStore随之进入中国大陆。案例：苹果公司商业模式创新20Who案例：苹果公司商业模式创新20Howtoachieve通过iPhone潮流的外观设计、强大的功能展现及创新型的应用集成，对目标人群具有较强的吸引力。通过终端内嵌实现应用与终端的绑定。具有一定数量的忠实的用户群体。HowtomakemoneyAppStore通过用户下载付费的形式获得收入，由苹果公司统一代收。然后苹果公司将应用收入按照30：70的比例与应用开发者按周进行分成，即苹果公司获得收入的30%，软件开发者获得收入的70%。案例：苹果公司商业模式创新21Howtoachieve案例：苹果公司商业模式创新21在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。1、商业模式概念一、商业模式概念与框架22在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中，对商业模一、

商业模式概念与框架朱武祥(清华）的定义：商业模式是利益相关者的交易结构框架:定位,业务系统,收益来源,现金流结构和企业价值。23一、商业模式概念与框架朱武祥(清华）的定义：商业模式是利益学者的界定泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。商业模式的设计是商业策略（BusinessStrategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（BusinessOperations）的一部分。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊(MarkJohnson)，克里斯坦森(ClaytonChristensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(HenningKagermann)的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。学者的界定泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流Osterwalder(2004)九个：价值主张（ValueProposition）、消费者目标群体（TargetCustomerSegments）、分销渠道（DistributionChannels）、客户关系（CustomerRelationships）、价值配置（ValueConfigurations）、核心能力（CoreCapabilities）、合作伙伴网络（PartnerNetwork）、成本结构（CostStructure）、收入模型（RevenueModel）。Osterwalder(2004)九个：价值主张（Valu佚名的研究商业模式是用来描述商业生态系统价值创新的一种投资沟通载体。麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。佚名的研究商业模式是用来描述商业生态系统价值创新的一种投资沟商业模式的四维定义投资沟通载体定位成长型企业1234适用目标价值创新范畴商业生态系统商业模式的四维定义投资沟通载体定位成长型企业1234适用目标A商业模式重在于与投资者沟通而不是内部沟通或顾客沟通政府：GDP投资人：与投资者沟通的是商业模式，与股民沟通的是年报。市场：与顾客沟通的是营销和品牌。内部与产业链：与员工（和上下游）沟通的是战略。A商业模式重在于与投资者沟通而不是内部沟通或顾客沟通政府：GB商业模式重在于价值创新而不是价值分割《奥斯陆手册OsloManual》创新是在商业实践、工作场所组织结构或外部关系中新的或有显著改善的产品(物品或服务)，或流程，或新的市场方法，或新的组织方法的实施。”TechnologicalproductinnovationTechnologicalprocessinnovationMarketinginnovationOrganizationalinnovationB商业模式重在于价值创新而不是价值分割《奥斯陆手册OsloC商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新管理模式商业模式C商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新管理模式商业生态系统詹姆士·穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》所谓的商业生态系统（BusinessEcosystem），就是由组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。商业生态系统詹姆士·穆尔(JamesF.Moore)199商业生态系统的发展穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，他认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。商业生态系统的发展穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商淘宝网的商业生态系统2008年度淘宝网交易额突破千亿元大关，比2007年度的400亿元增加了100%以上。2009年超过2000亿元。C2B2B2S淘宝网的商业生态系统2008年度淘宝网交易额突破千亿元大关，以IM为中心的电子商务生态

QQ空间游戏拍拍邮箱影视……音乐以IM为中心的电子商务生态QQ空间游戏拍拍邮箱影视……音乐以搜索为中心的电子商务生态

每一个搜索行为背后都可能隐含着极强的购买意图与行为，其从“流量”到“交易”的转化率相当惊人。“搜索＋电子商务”的模式，也被认为是搜索引擎未来主要的发展方向之一。

以搜索为中心的电子商务生态每一个搜索行为背后都可能隐含着极案例：苹果公司商业生态系统36案例：苹果公司商业生态系统36D商业模式更侧重地成长型企业的快速发展企业生命周期D商业模式更侧重地成长型企业的快速发展企业生命周期二、商业模式设计与创新（一）案例（二）要素与逻辑（三）视角与过程二、商业模式设计与创新（一）案例：营昌科技——跳出泳衣机的洗衣公司荣昌科技，成立时间：1990年

董事长兼总经理张荣耀1994年盈利模式是技术和设备转让费2000年，洗衣业的竞争开始有品牌化的趋势，即用户更愿意选择那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路边作坊。张荣耀便开始做连锁和特许经营，其每年加盟店的增长速度都在50%以上，而且吸引了国外一些著名投行前来投石问路。

2001年，张荣耀为荣昌重新制定了商业模式：“一带四”+联网卡。“一带四”模式是指：放缓设备店的扩张，加速收衣点建设，比如每开一家设备店，都会搭配四家收衣点提供业务支持。其中设备店八成以上为加盟店，收衣点全部为直营店。2002年开始，就专门组建团队开发信息化系统，这为发行联网卡提供了最重要的IT支持能力。意识到荣昌新模式的本质实际上是做两件事情：建立同客户直接接触的庞大终端网点以及搭建客户数据库。

（一）案例：营昌科技——跳出泳衣机的洗衣公司荣昌科技，成立时案例：营昌科技——跳出泳衣机的洗衣公司张荣耀意识到“收衣点”其实就是同客户接触的通路，他目前已经通过多种方式开始尝试如何把通路的价值放大和变现：首先，借助收衣点的配送能力和联网卡，荣昌开始尝试电子商务;其次，从奢侈品的维修和保养开始，逐渐渗透到奢侈品的养护和二手奢侈品交易市场;第三，尝试同外部公司进行合作，比如快递公司，尝试将收衣点作为货物的中转站。基于电子商务系统的家政服务综合提供商案例：营昌科技——跳出泳衣机的洗衣公司张荣耀意识到“收衣点”Successfactors客户选择价值主张竞争对手实现路径核心优势利润获取商业模式设计系统商业模式设计系统：（二）商业模式设计逻辑Successfactors客户选择价值主张竞争对手实现路1、谁应该是我的客户？一旦了解了你目前的客户是谁、他们目前的偏好，以及他们的偏好如何变化，就该思考一下谁是你的主要客户？这样一些客户消费你的产品或服务频次高、数量大。怎样扩展你的客户群？有没有另外一些群体，他们也看重你的产品或服务？你能否沿着价值链跨过一步，向你的客户的客户提供服务？你能否朝着另外的方向走出一步，为像你一样的公司提供产品？总之创造性的客户选择是创新者们成功的关键要素。客户选择421、谁应该是我的客户？一旦了解了你目前的客户是谁、他企业不仅仅是：还包括：可口可乐消费者装瓶商迪斯尼儿童家庭通用电气采购代理解决方案的需求者英特尔电脑设备制造商最终用户微软消费者应用软件开发商、电脑设备制造商客户选择上的创新对于每一个创新者来说，创造性的客户选择是创造价值的关键。客户选择43企业不仅仅是：还包括：可口可乐消费者装瓶商迪斯尼儿童家庭通用装瓶商食品店饭店自动售货机消费者类型1特许地的便民店便民饭馆连锁酒店口味类型2区域性的当地食品店酒店写字楼价格类型3大型的大型区域连锁连锁酒店当地机构容易买到可口可乐对客户群的分类客户选择44装瓶商食品店饭店自动售货机消费者类型1特许地的便民店便民饭馆价值主张1、怎样才能为客户增加价值？知道了谁是你当前的客户，哪些群体是你潜在的客户，以及他们的偏好是什么，这既包括明确表述的偏好，也包括隐含的偏好。你必须知道，怎样为这些客户创造价值。如果客户只愿意为产品支付成本价，商家就赚不到任何利润。每一家公司都必须问自己：“我们的产品有哪些特别的好处，才使客户愿意多付钱？”尽管形式不同，答案总是这样的“如果我们依次满足了客户的偏好X、Y、Z，客户就会多付钱。”第一步是分析客户的偏好，然后你要问自己，怎样才能比竞争对手更好的满足这些偏好。45价值主张1、怎样才能为客户增加价值？知道了谁是你当前你的竞争者满足了客户的哪些偏好？有哪些客户偏好，你能够比竞争者更好地去满足？有哪些客户偏好，你可以比竞争者以更低的成本去满足？你的客户能为满足自己的偏好付出多大的代价？为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户的哪些其它偏好？对以上问题的回答将为你的公司提供一幅蓝图，据此可以比你的竞争对手为客户增加更多的价值。价值主张46你的竞争者满足了客户的哪些偏好？价值主张462、如何让客户首先选择我？客户的每一个偏好都有其相对重要性。依据这些偏好在多大程度上得到满足，他们有意无意地给公司打分。对公司而言，如果能在客户最重要的偏好上得分最高，他的公司就能取得成功。一个成功的公司大概是这样的：客户偏好××公司得分最强的竞争对手得分第1偏好52第2偏好43第3偏好32我们注意到，该公司与竞争对手相比，在最重要的客户偏好上，分数差异最大，即该公司在最重要的客户偏好上得到了最高分数。而且，在每一级别的偏好上，这家公司的得分都比竞争对手的得分高一些。价值主张472、如何让客户首先选择我？客户的每一个偏好都有其相对3、我的价值主张是什么？价值主张，就是买方效用，你的产品或服务能够为客户提供怎样的价值，价值主张确认公司对客户的实用意义。企业的价值主张是一个企业存在的意义，也是一个企业满足客户偏好的具体表达。找到重要的客户以及他们的价值需求，也就找到了你的价值主张。企业的价值主张不仅满足客户的表面偏好更要满足客户的内心偏好，要比所有的竞争对手提供给客户更大的价值或前所未有的价值，甚至超越客户的价值需求。瑞士的SWATCH手表跨越产品的功能和情感价值需求，把手表从一个计时的机器变成一个时尚的配件，这就是SWATCH手表在价值主张上的创新。价值主张483、我的价值主张是什么？价值主张，就是买方效用，你的一、所提出的主张必须是真实、可信的。二、提出的主张必须是其他产品或服务所没有的。三，所提出的主张必须是可实现的。因此价值主张可以借鉴于USP的提出原则进行确立，并加以从客户的偏好及产品或服务的核心利益上作文章。如何确立价值主张？价值主张49一、所提出的主张必须是真实、可信的。如何确立价值主张练习你的企业的价值主张？主要竞争对手的价值主张？谁更能满足客户的价值需求？价值主张50练习你的企业的价值主张？主要竞争对手的价值主张？谁更能满足客竞争对手1、我真正的竞争对手是谁？传统上认为，所谓的竞争对手就是与我们做同样业务的公司。然而，真正的竞争对手不仅是那些与你争夺同一客户，以及经营范围相同的公司也包括哪些与你不是同一行业的，经营范围不同，但也能提供与你一样的产品或服务或有替代性的产品或服务的公司。今天，你必须在一个相当广阔的范围内搜索你的竞争对手。这些竞争对手拥有不同的商业模式，他们用这些模式来吸引你的客户，吸引他们的金钱，侵蚀他们对你的忠诚。如PPGVS雅戈尔、淘宝网、电视购物VS很多企业、影碟机VS卡带机、U盘VS软磁盘等等。51竞争对手1、我真正的竞争对手是谁？传统上认为，所谓的我们通过雷达图来寻找主要的竞争对手：1、画出一个空白的雷达式屏幕，由4个同心圆组成：竞争对手52我们通过雷达图来寻找主要的竞争对手：竞争对手522、把你的直接竞争对手记在里层的圆环中，把间接竞争对手记在外层圆环中（包括目前还不是，但明年或后年可能成为竞争对手的）。以可口可乐为例：可口可乐百事可乐非常可乐统一鲜橙多康师傅绿茶脉动王老吉竞争对手532、把你的直接竞争对手记在里层的圆环中，把间接竞争对手记在外3、现在换个角度，站在客户的立场上，通过客户的眼睛观察这个世界。你的客户认为，哪个公司是他们最好的选择？竞争对手543、现在换个角度，站在客户的立场上，通过客户的眼睛观察这个世2、我最难对付的竞争对手的商业模式是怎样的？通过上述过程之后，你可以这样问自己：“谁是我的两个最危险的竞争对手？这样的竞争对手可能是与我们争夺客户，或者比我们更有效地利用资源。”确定了主要地竞争对手之后，接着再问自己：“与我们现在的商业模式相比他们的商业模式设计到底怎么样？如何可以和他们形成差异？”。我们可以通过商业模式设计的5个战略要素对竞争对手的商业模式进行描述：（1）客户选择；（2）价值主张；（3）利润获取；（4）核心优势；（5）业务范围一个企业商业模式要取得成功，它的这5个要素必须满足：满足客户偏好；具有高获利能力；内在的一致性。竞争对手552、我最难对付的竞争对手的商业模式是怎样的？通过上述要素要解决的问题具体内容客户选择我希望对哪些客户的偏好提供服务？我能够为哪些客户提供价值？那些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？价值主张我能够为客户提供什么价值？你最重要的客户的价值需求是什么？你是否比比所有的竞争对手提供给客户更大的价值或前所未有的价值？利润获取我如何获得利润？如何为客户创造价值，找到最佳利润区？我采用什么赢利模式？核心优势我如何保护我的利润区？为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有和不同？特点何在？哪些优势可以遏制或抵消客户或竞争对手的力量。业务范围我将从事何种经营活动？我希望向客户提供何种产品或服务？我希望自己从事哪些辅助性业务？我打算将哪些业务进行转包、外购，或者与其它公司协作生产？商业模式战略要素描述方法：竞争对手56要素要解决的问题具体内容客户选择我希望对哪些客户的偏好提供服举例：要素1984年1990年1996年客户选择儿童儿童成人儿童成人家庭价值主张儿童娱乐家庭娱乐提供娱乐解决方案利润获取电影销售特许权卖座大片主题公园里的销售、饭店零售卖座大片利润乘数模式核心优势版权版权版权销售品牌业务范围电影制作主题公园衍生消费品特许权主题公园卖座大片衍生消费品零售录像带卖座大片迪斯尼体系主题公园零售电视运动队迪斯尼的商业模式设计创新57举例：要素1984年1990年1996年客户选择儿童儿童儿童举例：要素瑞士钟表业西铁城客户选择高收入者中低收入者价值主张优良的工艺，身份的象征时尚而廉价利润获取价格/手表价格/手表核心优势传统的“瑞士表低成本的数字表业务范围系列化系列化，但无高档表传统瑞士钟表业与西铁城的比较日本的西铁城和卡西欧为主的数字表当年横扫欧洲，使独霸欧洲市场多年的瑞士表遭到重挫。58举例：要素瑞士钟表业西铁城客户选择高收入者中低收入者价值主张练习要素我的企业第一竞争对手第二竞争对手客户选择价值主张利润获取核心优势业务范围竞争对手59练习要素我的企业第一竞争对手第二竞争对手客户选择价值主张利润利润获取1、我的利润区在哪？依照客户的偏好和我们的价值主张，根据产业价值链的利润区分布以及竞争对手的利润区来找到我们的利润区。找到了我们的利润区和赢利点，我们就可以着手设计相应的产品和服务以实现我们的利润。利润区是指为公司带来高额利润的经济活动。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润。在利润区，持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。60利润获取1、我的利润区在哪？依照客户的偏好和我们的价产业价值链利润区分布图利润获取61产业价值链利润区分布图利润获取612、如何获得利润？如果一个企业没有利润，那么即使它可以给客户增加价值，也是不完善的。在许多情形下，这种企业的商业模式往往带有致命的缺陷，最终都会走向失败。如何获得利润，其实就是盈利模式的设计。利润可以通过不同的途径实现，只有实现高额利润的途径才能被成为赢利模式。我们将在课程的学习中讲解赢利模式的一些范例，，我们可以结合这些赢利模式进行企业赢利模式的设计。在许多情形下，一家企业可以采用两种或三种赢利模式。例如，迪斯尼同时采取了“卖座大片”模式和利润乘数模式。可口可乐采取了多种成分系统模式＋品牌模式＋相对市场份额模式。你的公司的获利能力很可能来源于两种或更多的赢利模式，你也可以参照范例的模式，也可以自行开发自己的模式。利润获取622、如何获得利润？如果一个企业没有利润，那么即使它可练习1、在我的行业中，高额利润是如何产生的？最能获得这些利润的公司是谁？他们为什么能够如此获利？2、我的利润区？我的赢利模式？利润获取63练习1、在我的行业中，高额利润是如何产生的？最能获得这些利润核心优势1、我有哪些竞争优势？竞争优势是保护企业商业模式设计所创造的利润流，没有竞争优势的商业模式设计，就如同一条底下带有漏洞的航船。竞争优势有很多种类，主要分为产品、技术、业务、能力四大类，具体标现有品牌、专利、版权、产品开发领先、成本优势、价值链控制等等。每一种竞争优势都是为了将公司保持在利润区中，防止别的公司侵蚀你的利润。最核心的竞争优势，我们称之为核心竞争力。比尔.盖茨在个人电脑领域建立了行业标准，创造和保护了微软公司的赢利能力。英特尔拥有一组竞争优势，包括领先两年的产品开发，一个客户认可的品牌，以及控制价值链。64核心优势1、我有哪些竞争优势？64核心技术核心能力核心业务核心竞争力核心产品产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。“核心竞争力”有三个特征：明显的竞争优势；扩展应用的潜力；竞争对手难以模仿。

核心优势65核心技术核心能力核心业务核心竞争力核心产品产品来自技术，技术2、我的核心竞争力？通过对竞争对手分析，找出自己可形成的竞争优势，通过提炼和创新形成核心竞争力。核心优势662、我的核心竞争力？通过对竞争对手分析，找出自己可形练习你的公司的核心竞争力指数是多少？你的竞争对手的核心竞争力指数是多少？为了提高你公司的核心竞争力，你应该做什么？如果提高了核心竞争力指数，你公司的赢利能力将提高多少？核心优势67练习你的公司的核心竞争力指数是多少？你的竞争对手的核实现路径1、我的商业模式的描述及价值实现路径是什么？2、如何保证价值实现的持续我们通过商业模式设计所包含的战略、操作和组织三个方面的内容描述一个企业的商业模式设计。我们通过企业价值主张对目标客户群的实现，制定价值实现的路径图。68实现路径1、我的商业模式的描述及价值实现路径是什么？2、如何4个视角（三）商业模式设计过程694个视角（三）商业模式设计过程69提供什么?70提供70提供什么?为谁提供?71提供为谁71提供什么?为谁提供?如何提供?72提供为谁如何72提供什么?为谁提供?如何提供?成本多少?收益多少?73提供为谁如何成本收益739个构造块749个构造块74提供什么?为谁提供?如何提供?成本多少?收益多少?75提供为谁如何成本收益75提供什么?为谁提供?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分76提供为谁如何成本收益CLIENTCLIENT客户细分76WHAT?WHO?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分77WHAT?WHO?如何成本收益CLIENTCLIENT价值主WHAT?WHO?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS分销渠道78WHAT?WHO?如何成本收益CLIENTCLIENT价值主WHAT?WHO?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路79WHAT?WHO?如何成本收益CLIENTCLIENT价值主WHAT?WHO?如何提供?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张80WHAT?WHO?如何成本€?WHAT?WHO?€?CLIEWHAT?WHO?如何提供?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心资源81WHAT?WHO?如何成本€?WHAT?WHO?€?CLIEWHAT?WHO?如何提供?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心资源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS关键业务82WHAT?WHO?如何成本€?WHAT?WHO?€?CLIEWHAT?WHO?HOW?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心资源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS关键业务CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS重要伙伴83WHAT?WHO?HOW?成本€?WHAT?WHO?€?CLWHAT?WHO?HOW?$?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS价值主张CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS成本结构CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户关系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客户细分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心资源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS关键业务CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入来源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS重要伙伴84WHAT?WHO?HOW?$?€?CLIENTCLIENT价2.业务系统设计—利益相关者交易结构选择利益相关者产供销环节需要什么资源能力？

研发？

品牌？

渠道？

资质？

管理？谁能高性价比提供这些资源能力？852.业务系统设计—利益相关者交易结构选择利益相关者85尽可能利用现有资产、资源能力(研发,制造,销售网络,品牌,信用…)，互搭便车，降低成本，减少投资和无效成本，提高经营效率，降低运营成本和风险。86尽可能利用现有资产、资源能力(研发,制造,销售网络,品(2)设计利益相关者的交易结构—以何种方式

获得这些资源能力市场关系长期契约代理经销特许参股控股合营87(2)设计利益相关者的交易结构—以何种方式87(3)科学合理分配利益相关者的责权利，转变成本形态—投资分配，成本分摊，收益分享，风险分担。设计超出利益相关者预期的利益分配机制。选择谁是股东？股份比例、收益分享比例和经营决策权分配。收益分配：分配固定收益，剩余收益，分成？分配当期收益，未来预期收益？无条件分配，有条件分配？表决权和控制权分配88(3)科学合理分配利益相关者的责权利，转变成本形态—投资分投资方、场地提供方与具有幼儿园资质、品牌和运营经验的机构合建一家新的幼儿园。提供资质和管理的机构占多大的股份比例？或按营业收入提成多少？损失分担超过预期的收益分配低于预期补偿基准前景收益89投资方、场地提供方与具有幼儿园资质、品牌和运营经验的机构合建(4)利益相关者交易风险控制利益相关者行为风险：自利动机导致机会主义，偷懒，舞弊…等行为。激励机制设计与行为风险管理：激励先进，淘汰落后，惩罚破坏。把利益对立转为一致共赢，减少管理环节和管理协调监督成本。利用预期收益与沉没成本，设置多种利益机制。90(4)利益相关者交易风险控制90好的商业模式自己可以复制自己，别人很难复制你！临界点后的爆炸性增长潜力、强大的上下游“议价能力”（控盘能力）、很高的竞争门槛、越赚越多可持续性强、上市的可能性创新性、可扩展性、可延伸性、长期持续性、抗风险、新兴概念与模式三、商业模式评估91好的商业模式自己可以复制自己，三、商业模式评估91价值概念能力商业模式的概念和内涵,它定义了市场机会、生产与服务、战略定位以及如何创造收入流。价值实现的能力：核心能力、运营模式、营销模式、组织与文化以及资源等。能为参与者创造的价值，即指顾客价值、财务绩效及相关者的回报。一个成功的商业模式就是让大家“同意你的概念，相信你的能力，用正确的形式得到你的价值”商业模式四要素形式价值实现的形式：载体、手段、途径等。它具体化了赢利概念，促进了核心能力的形成，将概念和能力转化为价值三、商业模式评估价值概念能力商业模式的概念和内涵,它定义了市场机会、生产与服主营业务模式名称指标分值模式点评创新性20赢利性15客户价值15稳定性15未来发展性10整体协调15行业促进5商业模式价值评估标准业务增长性5总分100例如：比较microsoft与google两者商业模式好坏？指标分值创新性赢利性客户稳定性未来整体行业商业模式价值评估标评价指标：创新性：同行业规模企业所没有采取的模式，或者是没有先例的模式；行业促进：促进了行业的整体发展，而不是简单争夺了市场份额；客户价值：与同行或以前相比，为客户提供了更高性价比的产品或服务；业务增长性：小企业要求倍数增长，大企业要求超行业水平增长；盈利性：盈利水平要持续增长，不以牺牲利润求业务快速发展，不低于行业盈利水平；稳定性：具有一定的核心竞争力，形成一定的壁垒，不易被简单复制，并且不会对企业带来大的财务、法律、政策等风险；整体协调性：模式要与企业的经营管理系统进行有机整合。未来发展性：具有良好的发展前景，能够持续保持较好的发展速度。评价指标：四、案例讨论案例1：PPG案例2：携程旅行网案例3：麦当劳讨论题目1、分析上述企业目前的客户是谁、客户目前的偏好，以及偏好如何变化？2、他们是如何获得利润？3、他们的商业模式的描述及价值实现路径是什么？4、描述他们的商业生态系统（构成、相关关系、谁是主导者）5、对上述企业的商业模式进行价值评估.并对其模式进行评价。四、案例讨论案例1：PPG讨论题目电子商务：——商业模式及案例分析第七讲湖南大学工商管理学院电子商务与物流系主任

张喜征教授电子商务：第七讲湖南大学工商管理学院电子商务与物流系主任商业模式商业模式BusinessModelIPO战略管理corporatestrategyBaidu（结果）23,800,000篇19,600,000篇24,800,000篇14,600,000篇5,690,000篇Google（结果）20,900,000条168,000,000条41,600,000条20,500,000条25,400,000条德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

商业模式德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，主要内容一、

什么是商业模式二、商业模式设计与创新三、商业模式评估四、案例讨论98主要内容一、什么是商业模式3一、什么是商业模式不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合共性的。本章课程就是告诉大家商业模式设计中的基本概念和基本规律，让学员掌握设计商业模式的科学路径，学习后再结合实际就可以设计出不同的商业模式，多一些成功，稍少一些失败。99一、什么是商业模式不同规模的企业，不同状态的企业，不

2010美国一期《商业周刊》：诺基亚因何掉队

谁是上世纪90年代最成功的欧洲企业？太简单了，当然是诺基亚谁是21世纪头十年最令人失望的公司？同样很简单，还是诺基亚在2007年至今的三年多时间中，诺基亚市值已经缩水770亿美元，股价累计下跌了67%；2010年以来，诺基亚股价便下跌了25%10月22日，诺基亚发声明将裁1800人

谁是上世纪90年代最令人失望的美国公司？太简单了，当然是苹果谁是21世纪头十年最成功的美国企业？同样很简单，还是苹果9月23日苹果市值达到2658亿美元，超过中石油，成为仅次于埃克森美孚的全球市值第二大公司。9月25日的苹果2010财年第四季度，它的净利润和营业收入分别为43．1亿美元和203．4亿美元，比上年同期分别增长70％和67％。案例：苹果公司商业模式创新1002010美国一期《商业周刊》：诺基亚因何掉队

谁计算机行业代表：苹果移动终端消费品代表：索尼互联网行业代表：谷歌软件行业代表：微软通信行业代表：诺基亚GoogleG1移动终端的竞争101101计算机行业代表：苹果移动终端消费品代表：索尼互联网行业代表：计算机行业代表：苹果操作系统互联网行业代表：谷歌消费电子代表：索尼通信设备代表：诺基亚IphoneOS软件行业代表：微软GoogleAndroidwindowsmobilesymbian移动终端操作系统：移动互联网竞争的焦点102102计算机行业代表：苹果操作系统互联网行业代表：谷歌消费电子代表2001年10月，苹果推出第一台iPod数字音乐播放器；2003年4月，iTunes音乐商店推出；2007年6月，苹果发布iPhone智能手机；2008年7月，苹果移动应用程序商店AppStore开始上线。2010年4月，苹果iPad平板电脑上市。案例：苹果公司商业模式创新1032001年10月，苹果推出第一台iPod数字音乐播放器案例：苹果公司商业模式创新1、在线应用商店的概念在线应用商店是指服务提供商通过整合产业链合作伙伴资源，以无线互联网、互联网等通路形式搭建手机增值业务交易平台，为客户购买手机应用产品、手机在线应用服务、运营商业务、增值业务等各种手机数字产品及服务提供一站式的交易服务。核心价值：为手机软件产品提供电子商务交易平台。在线应用商店的产品及服务主要包括手机应用产品、在线应用服务、运营商业务、增值业务等四大部分，具体内容如下表所示：产品及服务分类详细内容手机应用产品手机软件、手机游戏、主题、音乐、图片、铃声等在线应用服务手机网游、社区、在线购物、在线流媒体等运营商业务充值、运营商套餐产品、运营商数据业务增值业务各种CP、SP的增值业务104案例：苹果公司商业模式创新1、在线应用商店的概念产品及服务分2、在线应用商店主要发展模式分析企业名称商店名称上线时间收入分成情况及其他苹果AppStore2008.0730：70的分成比例，应用收入的70%属软件开发者所有，剩余收入30%作为苹果的服务费用。黑莓ApplicationCenter2009.0320：80的分成比例，应用收入的80%属软件开发者所有，剩余收入20%作为黑莓的服务费用。诺基亚OviStore2009.05首先在澳大利亚和新加坡上线，还将陆续登陆全球的其他市场。LGApplicationStore2009.07初期将主要面向新加坡、马来西亚、澳大利亚等亚太市场推出，年底将登陆欧洲和南美市场。同年8月在中国推出。案例：苹果公司商业模式创新1052、在线应用商店主要发展模式分析企业名称商店名称上线时间收入索爱在线音乐商店2006.04整合第三方内容，为用户提供音乐资源最为丰富的下载，用户下载付费1元/曲。酷派Coolmart2009.06主要采取免费形式。三星不详2009.07首先主要面向软件开发者开放，并率先在欧洲市场上线。MOTO未定未定MOTO将改造现有的在线应用程序商店，如Motoplus的应用软件下载站，以及名为Motogames的手机游戏下载站等相关免费手机应用下载网站。案例：苹果公司商业模式创新106索爱在线音乐商店2006.04整合第三方内容，为用户提供音乐3、iPod+iTunes模式分析

iPod是苹果公司的硬件产品，是一种大容量的MP3播放器，具有完善的管理程序和创新的操作方式，外观新颖且富有创意，能跨PC和Mac平台使用，并具有移动硬盘、移动电子书等功能。苹果的iTunes音乐商店（iTunesStore）是苹果公司唯一官方指定的为增加iPod的附加值而建立的在线数字媒体音乐销售商店。iPod用户通过iTunes，只需要支付少量的费用就可以便捷的找到想要的音乐。案例：苹果公司商业模式创新1073、iPod+iTunes模式分析案例：苹果公司商业模式创新“iPod+iTunes”是典型的“硬件产品+网络商品”的模式，这种模式在一定程度上帮助苹果获得了较大的目标市场份额。这种模式的成功具有四点关键因素：专有渠道的唯一性。苹果公司推出的iPod数码媒体播放器，其同步数码音乐、音乐视讯电视节目、游戏等内容产品都需要透过iTunes界面传输。音乐版权制度完备，用户愿意付费购买音乐。苹果终端强劲的品牌影响力。多方共赢的运营模式，iPod的热销使得iTunes成为音乐爱好者最常使用的网络工具之一，用户付费下载后，苹果公司将所得的收入与版权公司进行分成，实现多方共赢。案例：苹果公司商业模式创新108“iPod+iTunes”是典型的“硬件产品+网4、iPhone+AppStore模式分析

iPhone其定位核心是以苹果的iPod产品为原型，向用户推出具备强大音乐、网络应用等多媒体功能的手机终端。苹果公司在2007年1月推出该手机终端产品，并最终于2007年6月29日正式上市。案例：苹果公司商业模式创新1094、iPhone+AppStore模式分析案例：苹果公司商

AppStore是提供基于iPhone终端的内容服务产品的平台，其最大的成功之处在于将广大应用程序的开发者都纳入到整个价值链中，让“草根阶层”的移动互联网创富成为可能。案例：苹果公司商业模式创新110AppStore是提供基于iPhone终5、AppStore产业链分析

AppStore的产业链简单明晰，共涉及三个主体，即苹果公司、开发者、用户，此外还包括第三方支付公司，但只是作为收费渠道，不是产业链的主要参与者。各主体之间的关系如下图所示：案例：苹果公司商业模式创新1115、AppStore产业链分析案例：苹果公司商业模式创新1

AppStore建立了用户、开发者、苹果公司三方共赢的商业模式，各自在产业链中的角色与职责表现如下：苹果公司：掌握AppStore的开发与管理权，是平台的主要掌控者。其主要职责包括四点：一是提供平台和开发工具包；二是负责应用的营销工作；三是负责进行收费，再按月结算给开发者。此外，苹果公司经常会公开一些数据分析资料，帮助开发者了解用户最近的需求点，并提供指导性的意见，指导开发者进行应用程序定价、调价或是免费。开发者：应用软件的上传者。其主要的职责包括三点：一是负责应用程序的开发；二是自主运营平台上自有产品或应用，如自由定价或自主调整价格等。用户：应用程序的体验者。用户只需要注册登陆AppStore并捆绑信用卡即可下载应用程序。AppStore为用户提供了更多的实用程序，良好的用户体验及方便的购买流程。案例：苹果公司商业模式创新112AppStore建立了用户、开发者、苹果公

AppStore产业链参与者的投入与收益情况产业链参与者投入成本所获收益苹果公司

1、维护应用发布平AppStore2、建立开发者社区

3、发布开发工具SDK1、获得收入的30%，将70%的收入让利给开发者，吸引开发者参与AppStore2、促进iPhone的销量，带来新的收入来源软件开发者1、主要是软件开发的技术投入和运营2、开发者需要向苹果公司缴纳99美元/年的注册费，之后无需缴纳任何费用便可上传无数量限制的应用获得收入的70%案例：苹果公司商业模式创新113AppStore6、

AppStore商业模式分析案例：苹果公司商业模式创新1146、AppStore商业模式分析案例：苹果公司商业模式创Who基于“iPhone+AppStore”的客户群基础，完成向通信终端市场的延伸，主要的目标用户仍然是追求时尚、流行、对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。WhatAppStore是连接开发者与用户之间的桥梁，是苹果专供iPhone和iPodTouch下载应用程序的唯一渠道。通过与iPhone终端相结合，一方面向用户提供了持续的固定和移动互联网内容或应用服务；另一方面为软件开发者提供了一个软件售平台。Where随着iPhone3G手机的推出，AppStore现已随着iPhone手机的售卖遍布世界范围内70多个国家，如美国、英国、法国、德国、澳大利亚、加拿大、日本、西班牙等国家。值得注意的是，2009年，中国联通宣布将于同年9月末开始售卖iPhone手机，AppStore随之进入中国大陆。案例：苹果公司商业模式创新115Who案例：苹果公司商业模式创新20Howtoachieve通过iPhone潮流的外观设计、强大的功能展现及创新型的应用集成，对目标人群具有较强的吸引力。通过终端内嵌实现应用与终端的绑定。具有一定数量的忠实的用户群体。HowtomakemoneyAppStore通过用户下载付费的形式获得收入，由苹果公司统一代收。然后苹果公司将应用收入按照30：70的比例与应用开发者按周进行分成，即苹果公司获得收入的30%，软件开发者获得收入的70%。案例：苹果公司商业模式创新116Howtoachieve案例：苹果公司商业模式创新21在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。1、商业模式概念一、商业模式概念与框架117在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中，对商业模一、

商业模式概念与框架朱武祥(清华）的定义：商业模式是利益相关者的交易结构框架:定位,业务系统,收益来源,现金流结构和企业价值。118一、商业模式概念与框架朱武祥(清华）的定义：商业模式是利益学者的界定泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。商业模式的设计是商业策略（BusinessStrategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（BusinessOperations）的一部分。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊(MarkJohnson)，克里斯坦森(ClaytonChristensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(HenningKagermann)的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。学者的界定泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流Osterwalder(2004)九个：价值主张（ValueProposition）、消费者目标群体（TargetCustomerSegments）、分销渠道（DistributionChannels）、客户关系（CustomerRelationships）、价值配置（ValueConfigurations）、核心能力（CoreCapabilities）、合作伙伴网络（PartnerNetwork）、成本结构（CostStructure）、收入模型（RevenueModel）。Osterwalder(2004)九个：价值主张（Valu佚名的研究商业模式是用来描述商业生态系统价值创新的一种投资沟通载体。麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。佚名的研究商业模式是用来描述商业生态系统价值创新的一种投资沟商业模式的四维定义投资沟通载体定位成长型企业1234适用目标价值创新范畴商业生态系统商业模式的四维定义投资沟通载体定位成长型企业1234适用目标A商业模式重在于与投资者沟通而不是内部沟通或顾客沟通政府：GDP投资人：与投资者沟通的是商业模式，与股民沟通的是年报。市场：与顾客沟通的是营销和品牌。内部与产业链：与员工（和上下游）沟通的是战略。A商业模式重在于与投资者沟通而不是内部沟通或顾客沟通政府：GB商业模式重在于价值创新而不是价值分割《奥斯陆手册OsloManual》创新是在商业实践、工作场所组织结构或外部关系中新的或有显著改善的产品(物品或服务)，或流程，或新的市场方法，或新的组织方法的实施。”TechnologicalproductinnovationTechnologicalprocessinnovationMarketinginnovationOrganizationalinnovationB商业模式重在于价值创新而不是价值分割《奥斯陆手册OsloC商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新管理模式商业模式C商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新管理模式商业生态系统詹姆士·穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》所谓的商业生态系统（BusinessEcosystem），就是由组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。商业生态系统詹姆士·穆尔(JamesF.Moore)199商业生态系统的发展穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，他认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。商业生态系统的发展穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商淘宝网的商业生态系统2008年度淘宝网交易额突破千亿元大关，比2007年度的400亿元增加了100%以上。2009年超过2000亿元。C2B2B2S淘宝网的商业生态系统2008年度淘宝网交易额突破千亿元大关，以IM为中心的电子商务生态

QQ空间游戏拍拍邮箱影视……音乐以IM为中心的电子商务生态QQ空间游戏拍拍邮箱影视……音乐以搜索为中心的电子商务生态

每一个搜索行为背后都可能隐含着极强的购买意图与行为，其从“流量”到“交易”的转化率相当惊人。“搜索＋电子商务”的模式，也被认为是搜索引擎未来主要的发展方向之一。

以搜索为中心的电子商务生态每一个搜索行为背后都可能隐含着极案例：苹果公司商业生态系统131案例：苹果公司商业生态系统36D商业模式更侧重地成长型企业的快速发展企业生命周期D商业模式更侧重地成长型企业的快速发展企业生命周期二、商业模式设计与创新（一）案例（二）要素与逻辑（三）视角与过程二、商业模式设计与创新（一）案例：营昌科技——跳出泳衣机的洗衣公司荣昌科技，成立时间：1990年

董事长兼总经理张荣耀1994