某咨询好的开始是成功的一半营销

0营销概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。1前言和目标此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、综合描述了在功能区域内的工具及构架。在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递，24小时内即可发货。此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“KnowledgeResourceDirectory”发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。MarketingMentor--一个互动式CD-ROM训练计划，将拟于97年末发行。通过运用案例分析和小范围授课，给出问题解决原则、营销策略技巧、营销科学、销售队伍效率、以及销售渠道管理和定价。2目录表前言和目标目录综述核心框架营销战略销售渠道管理销售队伍管理定价商业对商业营销市场组织品牌资源营销实践求助热线营销实践专家精选的论文

3市场营销综述市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。几个目标：定义营销目标发展产品/市场、品牌树立战略加强关键营销流程加强营销组织能力在如下几方面运用艺术的营销思考：BrandingBusiness-to-BusinessMarketingCRM（ContinuousRelationshipMarketing）MarketingOrganizationMarketingSciencePricingSalesForceandChannelManagement4品牌品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。B-to-B营销商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时展示基于营销的价值（对基于操作/销售的价值）。CRM（持续关系营销）CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库营销服务范围更广，它帮助客户确定他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用在不同的消费者身上。营销组织营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包括：分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。MarketScience此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标：明白消费者需要开发有利可图的消费者关系引进新产品品牌定价改进广告和促销有效性调节消费者信息系统5营销科学视图下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。市场研究和分析品牌新产品引进定价市场效率市场定位信息管理管理消费者关系理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法消费者行为的大量分析（如：数据普查）追踪消费者期望和价值确定和保持与“合适”消费者的关系（市场细分）测量客户价值客户管理、数据营销、交叉销售测量和管理消费者对利润的满意度处理信息和解释数据的方法技术对营销的影响（测量和评价）营销信息系统、组织消费者信息连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到业绩（利润、剩余、ROI））渠道动态的影响类别/品牌管理广告效率、促销效率、资源分配测量和市场剩余最大化对总传递价值的定价在复杂竞争市场上的定价管理品牌，实现增长和剩余最大化预测采用/扩散创新产品和服务测试市场和模仿6销售力量和渠道管理这些项目帮助团队处理战略和执行事务,如：管理直接销售力量选择直接或第三方渠道以服务特殊消费者群体管理第三方渠道销售力量效率研讨会为期两天,旨在帮助团队解决问题,包括：设定目标、确定销售力量作用、发展价值方案、使用合适的工具和框架。定价管理定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会--帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。7总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术1997营销实践结构

中心（如，完全发展的专有技术组）营销科学/市场研究渠道管理销售管理定价商业对商业营销知识-建立初创CRM消费者定价消费者忠诚度和服务数字化营销FCG-赞助及整合项目起死回生品牌营销组织Yankelovich项目优势美国消费者项目怎样成为伟大的营销公司8营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占公司业务的20%，成长5%。营销业务9营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战分类的营销研究以营销关键词分类的业务组成1997.1月--3月资料来源:FPIS总体营销产品/市场战略产品/市场分析渠道管理销售定价消费者服务/满意广告/促销010营销核心心框架11营销的目目标是通通过产品品和服务务，提供供给消费费者高价价值。为达到这这一点，，一个公公司须为为一个用用户群选选择、提提供、交交流有特特色的价价值。价值传递递系统充充当一个个构架，，帮助市市场者设设计所有有商业元元素，提提供给顾顾客出众众的价值值，以达达到这一一目标。。它展示示了从确确定顾客客需要到到将价值值传递给给顾客等等一系列列的市场场营销行行为。价值传递递系统由由如下组组成：选择价值值提供价值值传递价值值这一部分分涉及选选择和提提供价值值，但传传递价值值不在此此文件内内。介绍选择价值值理解价值值取向（（需求/购买因素素）提供价值值传递价值值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销12客户价值值=利益-价格ABC利益价格价值劣势势无差异线线价值优势势参考产品品价值的定定义——价值图13营销战略略14开发营销销战略的的一个重重要因素素是选择择什麽价价值发送送给消费费者。这这要求公公司：确定主要要需要/购买因素素选择目标标群定义提供供的价值值包营销战略略-选择价值值15选择价值值选择价值值提供价值值传达价值值确定需要要/购买因素素选择目标群获取/生产分销服务价格销售信息广告促销,PR定义价值包假定重要要购买因素素收集数据据形成细市市场细分分描述细市市场细分分决定目标标群预测消费费者需求求确定成本本含义确定客户户可行性性/技巧评价竞争争动态16确定需要要/购买因素素包括假假设重要要的购买买因素.确定需要要/购买因素素选择价值值确定需要要/购买因素素选择目标标市场细分分定义价值值包假设重要要购买因因素17假设重要要购买因因素-途径和最最终产品品从消费者角度考虑观察消费者询问消费者购买程序如何？选择时什麽是重要的？产品如何被使用?途径最终产品品关键购买买因素价格品牌送货速度度提供服务务的及时时性与公司代代表的接接触技术服务务数据来源源聚焦集体体单个访谈谈与客户销销售和营营销经理理交谈行业专家家对市场趋趋势的观观察形成假设设的方法法：定性市场场调研与客户的的经理们们讨论行业竞争争分析团队头脑脑风暴18目标市场场是在市市场上寻寻找不同同价值方方案的典典型消费费群体。。这些价值值的差异异是由消消费者对对产品属属性的重重视度不不同而造造成。选择什麽麽价值进进行传递递的第二二步就是是选择目目标市场场，这这种选择择是基于于价值相相互之间间有相同同和不同同，在客客户角度度来看是是有用的的。选择目标标群包括括四个主主要步骤骤：收集数据据形成细分分市场描述各细细分市场场确定目标标细分市市场选择一组组目标市市场选择价值确定需要/购买因素选择目标细分市场定义价值包收集数据形成市场细分描述各细分市场确定目标细分市场19收集数据据我们需要要有关消消费者对对产品利利益、分分类属性性、使用用条件、、标注行行为、目目的、交交易等感感知的原原始、结结构化的的数据。。不同数据据依靠不不同的情情形，能能够也可可以被用用来切分分使用。。不过，，在任何何情况下下，这些些所选数数据主要要用来让让我们理理解什麽麽对消费费者最重重要。20用于细分分市场的的数据细分市场场标准最最适合的的条件Conjoint（关联度度）对对于价格格弹性--消费者愿愿花多少少钱来购购买产品品客户服务务确确定定有贡献献的软服服务--如，推销销员的知知识--确定重点和传传递多少少品牌形象象了了解以什什么作为为软形象象的重点点--如，运动动性行为（购购买和使使用）看看看目目前产品品满足消消费者的的需要情情况--如，没有有未满足的的主要需需要--从行为中中推测需需要。深度McKinsey访谈当当顾客客很少而而决策复复杂时，，需要开开放式的的访谈态度对对于于一个新新市场或或产品，，其利益益对消费费者来说说是很难表表达清楚楚的。21形成市场场细分数据收集集以后，，市场细细分就可可以用关关联分析析或其他他多变量量统计分分析方法法将顾客客分群，，与客户户策略、、客户强强弱相符符，以达达到服务务于多个个细分市市场的经经济性。。22通过分组组分析产产生的解解决方案案3组4组5组品牌服务价格40303015352030服务品牌价格质量2015252525价格/可靠性质量服务价格品牌23为了更好好的理解解各细分分市场，，我们可可根据人人口学/地理学，，心理学学、购买买习惯、、规模、、所占比比例描述述各细分分市场。。描述各细分分市场便利品品牌价价格公司规模任何小小中中-大主要行业服务、制造造服服务金金融、制制造使用方式复杂购买方方式中中低购买买大大量购购买季节性多多样样性无无季季节性购买办公设设备中很多步骤最最初阶段最最初阶段段的关键步骤骤财会和控制制步骤的重重要性的的付款款发发送付款/费用控制决策者/影响者分部经理部部门门经理总总裁24最后，最优优市场细分分解决方案案被选出。。选择正确确的目标细细分市场与与艺术一样样，是一门门科学。他他是基于细细分市场的的规模、份份额、增长长率、客户户给市场细细分提供增增值的能力力、细分市市场的可到到达性以及及竞争考虑虑。确定目标细细分市场25确定目标细细分市场高优先权建立和开发发强势地位位目前和潜在在的最大的的价值对客户的努努力的最开开放最可能的客客户高种类包含含中等优先权权市场细分B市场细分C市场细分D维持；稳定定目前和潜在在价值成比比例开放高、但未完完全执行包包含防卫、坚持持开放大群体购买贴水扩张和增长长潜在价值比比目前大购买贴水但规模小但低值但希望低价价但潜在价值值低于目前前但低种类包包含但寻找但目前购买买少但中度开放放市场细分A26一个成功市市场细分方方案的核查查表可以帮帮助解释、、诊断、测测试市场细细分解决方方案27有效的市场场细分方案案的特征可行动性市市场细分合合乎商业目目标（如：：允许传递递不同的价价值建议））差异性各各细细分市场内内部相似，，相互之间间有区别可防卫性潜潜在的先发发优势；竞竞争者不能能轻易进入入或立即跟跟进这一细细分市场有利可图在在这些细分分市场可以以发现盈利利机会；这这可反映在在其规模、、服务成本本、对新产品点点子的开放放度，和对对竞争的隔隔离。可识别性细细分市场被被作为目标标或识别，，或者通过过描述性数数据（如人人口统计学学），或者者通过对几个个分类性问问题的回答答可到达性公公司司必须能利利用合适的的交流信息息和产品、、服务到达达这些细分分市场可执行性公公司司有能力和和系统来实实施该解决决方案或能能开发这些些能力和系系统。简单单的市场细分分方案比复复杂的更可可行28相关的行业业例子，基基于麦肯锡锡的经验，，能展示以以价值为基基础的细分分市场的影影响。其中中一些是商商业对商业业的例子。。29市场细分例例子--商业对商业业行业造造纸电电话黄页电电信公司地位高成本、第第利润不能满足消消费者非价格需求--如，及时送货、技术术支持市场领导者者，正寻求求降低成本、、提高收入入根据区域，，广告定价价呈线形了解基于广广告业绩的的各种细分分市场，作作为非线形形价格的基基础重新设计价价格，提高高大多数有有吸引力的的组合的价价格，同时时削减有利利可图的广广告主的附附加广告价价格增加了2%的销售额市场领导者者，但管制制解除导致致被新进入者者夺走市场场份额其销售者们们认为只有有价格可以以维持现有消消费者和吸吸引新的客户。把客户细分分以确定-价格不是唯唯一的杠杆杆-找出关注非非价格因素素的价值的的客户开发出了客客户细分工工具，使销销售队伍增增加了25%的目标客户户改变了销售售队伍的信信条开始开发能能更好满足足客户需求求的服务包包市场细分的的目标找出客户细细分市场，，其价格与其其他需要相相抵消开发出新的的定价战略略通过增加销销量并专注注于有吸引引力的客户户影响30其它的是消消费者品的的例子31市场细分例例子-消费品工业航航空蜂蜂窝电话零零售公司地位市场细分的的目标影响很好地定位位于商务旅旅客市场的的主要航空空公司，但但存在几个个较大的改改进机会，，可以改进进服务和航航线开发一个基基于细分市市场需求的的客户服务务战略通过削减过过多的服务务降低营运运成本客户坚定了了专注于商商务旅客市市场的决心心客户对原来来的价值方方案改变了了40多个地方在航班的整整体周转程程序上更加加严格，这这使股票价价格在18个月内翻了了一番，同同时创造了了$60亿非实物价价值市场新进入入者，提供供2个产品服务务包反感对额外外服务收费费的顾客群群通过提供7种创新的产产品/服务，获得得了50%的市场份额额尽管实际上上存在额外外定价，通通过把定价价建立在客客户对复杂杂的多因素素定价的有有限理解上上，仍获得得了低价形形象，老百货商店店，出售范范围广泛的的通用商品品销售额和利利润，尤其其是妇女服服装，持续续下滑为客户创造造一个持久久的战略，，通过增加加妇女服装装的销售戏戏剧性地提提高回报建立了一个个基于传统统时尚市场场的妇女服服装战略为新战略的的实施做了了样板样板店的销销售额平均均提高了22.５％32定义价值包包选择价值的的最后一步步是定义客客户应当提提供的确定定的产品或或价值包（（成本与利利益比）。。为此，我我们须做：：预测消费者者对不同新新产品的要要求确定成本含含义确定客户是是否有技巧巧或竞争利利器去提供供新产品估计竞争者者对新价值值包的反应应33定义价值包包ChoosevalueIndentifyneeds/buyingfactorsSelecttargetsegmentsDefinevaluepackageEstimateconsumerdemandIdentifycostimplicationsDetermineclientfeasibility/skillEvaluatecompetitivedynamics34预测消费者者需求第一步是通通过估算各各细分市场场对新产品品的需求，，确定对该该产品是否否有足够的的需求。对对一个产产品的需求求可以通过过以下办法法估算：1、通过同竞竞争产品比比较每个重重要的产品品利益2、通过估计计该产品向向顾客提供供的总体价价值35需求曲线消费量（个）改进后的产产品目前的产品品价格36确定成本含含义需求曲线可可以转换成成利润贡献献。不同的的产品包可可以被模仿仿以了解甚甚麽将提高高贡献。37利润贡献最最大化（未未完）Issuesunderstandcurrentandcompetitiveofferingsrecognizedifficultyofimplementation_e.g.,changingperceptionsevaluaterevenueandcostimplicationsforpotentialofferingsensureabilitytomakemoneyinthesegment10155202510038确定客户可可行性/技巧虽然通过细细分可得到到一个优化化的技术解解决方案，，但它不一一定能满足足客户的实实际技术能能力。不是是最优的一一个限制性性的解决方方案也许能能应用将初初创的细分分模型适应应客户的技技巧。下面的一个个例子说明明了我们怎怎样为一个个商业设备备公司提供供一个适合合客户的销销售力技巧巧的实际情情况的细分分解决方案案。39商业设备公公司细分（（未完）Background4productofferingsto“cover”themarketmajordifferentiators:expandability,price,featurelevel(highvs.Low)clientrealities:neededaminimumvolumeofeachproducttokeepcostlow;salesforceunabletomanage4productssimultaneously40评定竞争动动力用来决定产产品贡献的的平均销售售价格的提提高，是衍衍生于需求求分析和竞竞争者对价价值包及定定价选择的的反映之间间的联系。。要涉及到到的问题有有：竞争者者是否回报报复？客户户的变化将将最大程度度影响到哪哪一类竞争争者？竞争争是否有一一个更低的的成本线来来进行一场场价格战？？竞争有技技巧贯彻吗吗？41竞争动动力（（未完完）120－15525551001042渠道管管理43渠道管管理--提供价价值一旦一一个公公司选选择了了它将将提供供给消消费者者的价价值，，则它它将提提供这这样的的价值值。公司通通过几几种行行为提提供价价值，，特别别是，，他们们需要要：制造产产品分销产产品，，通过过直接接销售售或第第三渠渠道为产品品提供供服务务定价产产品下面几几页将将讨论论通过过第三三方分分销产产品，，接着着的部部分将将涉及及直接接销售售和定定价。。有关关制造造和产产品服服务将将不在在此讨讨论。。44提供价价值（（未完完）ChoosevalueIndentifyneeds/buyingfactorsSelecttargetsegmentsDefinevaluepackageChoosevalue45项目管管理练练习重重点放放在第第三方方渠道道，（（如批批发，，分销销商，，及代代理）），以以制造造商的的角度度看。。所有有权渠渠道及及渠道道的透透视由由麦肯肯锡别别的中中心研研究、、开发发。渠道是是一套套组织织系统统，包包括供供应商商和终终端用用户间间的交交易或或产品品或服服务的的物流流。此此系统统的特特定的的组织织称称为媒媒介。。下面是是一家家计算算机制制造商商所运运用的的不同同的渠渠道。。46美国计计算机机渠道道（未未完））47渠道是是将供供应商商的价价值提提议提提供给给目标标消费费者的的完整整的一一套体体系，，因为为渠道道在销销售、、营销销、分分销、、产品品增强强、服服务等等方面面起多多方面面的作作用，，所以以应认认真选选择和和管理理渠道道。下面的的几个个重要要行为为可帮帮助您您成功功进行行渠道道管理理。理解战战略各各项联联系将各渠渠道进进行比比较、、系统统评定定，然然后选选择不断进进行渠渠道业业绩改改进仔细管管理交交易48渠道管管理构构架（（未完完）3249理解战战略各各项联联系所所有有渠道道赢家家都开开始于于一个个可靠靠的商商业战战略，，此战战略基基于：：公司全全盘战战略。。渠道道战略略需与与公司司全盘盘战略略一致致。消费者者细分分。公公司需需确定定何种种细分分市场场需要要何种种价值值，然然后决决定渠渠道在在发放放此价价值中中的作作用。。渠道地地位。。渠道道地位位需加加以评评定。。50服务于于渠道道的战战略联联系（（未完完）51我们们需需理理解解公公司司的的全全盘盘战战略略，，这这样样确确定定出出的的渠渠道道才才能能与与公公司司目目标标相相一一致致。。具相相似似产产品品的的两两个个竞竞争争对对手手可可采采用用完完全全不不同同的的渠渠道道，，这这依依赖赖于于商商业业考考虑虑，，如如：：投投资资、、增增长长目目标标、、渠渠道道的的战战略略重重要要性性。。公司司全全盘盘战战略略52公司司战战略略对对渠渠道道选选择择的的影影响响（（未未完完））53消费费者者细细分分在在渠渠道道决决定定中中也也很很重重要要。。渠渠道道战战略略需需以以满满足足购购买买需需求求和和细细分分市市场场行行为为为为目目标标。。不不同同的的细细分分市市场场有有不不同同的的需需要要，，这这就就要要求求有有不不同同的的渠渠道道方方法法。。消费费者者细细分分54渠道道于于细细分分市市场场一一致致性性--LEVI例子子（（未未完完））55最后后，，我我们们需需理理解解在在客客户户工工业业中中的的渠渠道道结结构构。。渠道道地地位位56办公公设设备备渠渠道道（（？？））（（未未完完））57选择择战战略略包包括括确确定定侯侯选选的的渠渠道道以以及及系系统统地地评评估估这这些些渠渠道道业业绩绩。。选择择战战略略58渠道道管管理理构构架架59为确确定定侯侯选选渠渠道道，，公公司司需需进进行行三三步步行行动动：：集体体讨讨论论目目前前已已有有的的和和对对公公司司和和工工业业新新的的渠渠道道确定定侯侯选选渠渠道道对对制制造造商商的的商商业业系系统统所所起起的的作作用用寻找找侯侯选选渠渠道道的的最最佳佳组组合合确定定侯侯选选渠渠道道60确定定侯侯选选渠渠道道（（未未完完））61销售售和和营营销销的的功功能能可可分分开开，，以以允允许许不不同同媒媒体体起起不不同同的的作作用用。。公公司司应应寻寻找找在在价价值值发发放放中中起起综综合合作作用用的的媒媒体体。。62起不不同同作作用用的的渠渠道道--音响响系系统统例例子子（（未未完完））63评价价渠渠道道业业绩绩64经济济价价值值或或效效率率有效效性性连续续性性我们在渠道将将价值发送给给最终用户过过程中系统地地评价此渠道道的业绩。65评价渠道业绩绩（未完）66经济性：应用用展开价格瀑瀑布模式，结结合渠道与公公司收益性的的关系评价渠渠道的经济性性。67收支平衡汽油油边际（未完完）总系统成本例例子--汽油零售68侯选渠道应评评价其总系统统经济性--将产品投放市市场的成本。。如，在汽油油零售业，不不同渠道对石石油公司和商商人来说，具具有不同的到到达市场的能能力。69资本链（百分分比）展开市价格瀑瀑布例子--电子消费品市市场（未完））70有效性。侯选选渠道也应对对其有效性进进行比较。下下面的方法就就是快速评价价渠道对消费费者不同的价价值作用。71渠道的业绩数数据细分市场.分销销售/营销产品提升服务1、识别各渠道道向该细分客户群提提供的服务向客户提供的的服务服务的重要性性经销商Vendorintegrators系统集成商VARs/网络集成商计算机超市杂货店直销邮件定单可选渠道2、各项服务对对细分客户群群的重要性，10分制3、渠道绩效的评分，5分制72最后，我们必必须决定全盘盘数据是否具具有持续性。。持续性依赖赖于制造商提提供给渠道的的价值提议和和制造商和渠渠道一起提供供给最终用户户的价值提议议。73对渠道的价值值提议（未完完）74持续性也要求求公司有力量量影响渠道的的功能、业绩绩标准、业绩绩补偿。75力量来源对渠渠道（未完））76有三各杠杆制制造商可用来来改进渠道的的效率和有效效性。改善渠道的技技巧如果此方方面能力缺乏乏（如销售和和营销培训，，分销、服务务、支持）改善协调以降降低系统成本本改变激励，吸吸引高质量媒媒体，保留强强壮的，激发发他们做出某某种行动（如如：更明显地地展示产品））如渠道业绩改改善失败，可可完全或部分分更换渠道--直接分配或通通过其他媒体体。改善渠道77改善渠道业绩绩的杠杆（未未完）78在很多情况下下，业绩改善善还不够，公公司需彻底改改变渠道以达达到渠道业绩绩最大化。这这会发生在一一个新的渠道道在市场上出出现，或当一一个公司想垂垂直整合，或或当消费者需需要改变。当公司转移到到一个新的渠渠道时，需面面临两个挑战战：保持在目目前渠道上的的容量和管理理两个渠道可可能存在的冲冲突。当多个渠道的的消费者细分分市场为同一一目标时，冲冲突就会出现现，这个非优优化结构导致致渠道的经济济性下降，并并导致渠道反反感或渠道的的长期崩溃。。管理转换79渠道冲突诊断断（未完）80为补救渠道冲冲突本身或冲冲突公司的后后果，我们需需开始于了解解公司通过不不同渠道的容容量，当公司司转移到新渠渠道时保持现现存渠道的可可用工具以及及渠道冲突补补救方法。81渠道冲突补救救82销售力管理83成功的销售力力管理能提供供价值给目标标细分消费者者。这依赖于于可靠的销售售战略和很好好的战略执行行。要分析公司的的销售力，我我们集中在如如下两点：开发可靠的销销售战略建筑实行战略略的能力销售力管理-提供价值84销售力管理（（未完）Determineandmanagepricingatthreelevels85我们运用如下下的框架模型型来开发销售售战略和建立立销售能力86开发销售战略略和建立销售售能力模型设立销售战略略驱动执行杠杆杆有效结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励确定主要的消消费者细分市场设定确切的目目标开发竞争价值值提议定义销售力的的作用展开潜在资源源最大化生产性性销售时间收集能人投资培训和开开发提供有效的指指导/加强和支持测量和追踪结结果基本激励/业绩补偿财政和非财政政奖励的平衡87我们研究任何何一个销售力力是从讨论战战略开始。如如不能开发一一个可靠的销销售战略是一一个公司企图图改善销售业业绩最常见和和代价昂贵的的错误。不同的战略要要求不同的实实施方法。如如不能定义一一个战略，则则就没有决定定战略实施的的基础。形成销售力战战略包括下面面几个步骤：：确定和将重要要消费者细分分市场优化次次序化。确定明确目标标开发一个成功功的价值提议议个消费者，，定义销售力力的作用开发可靠的销销售战略88开发可靠的销销售战略（未未完）设立销售战略略驱动执行杠杆杆有效结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励确定主要的消消费者细分市场设定确切的目目标开发竞争价值值提议和定义销售力的的作用89确定确定的细细分市场，建建立优先--确立那种消费费者是您需要要的，那种不不是--这是开发可靠靠的销售战略略的第一步。。细分消费者最最常用的方法法是根据规模模、赢利性及及消费者状态态--是您现有的还还是新的。理解不同细分分市场之间的的相对吸引力力为您建立销销售目标和优优先提供基础础。确定和优化重重要消费者细细分市场90由重要的购买买因素来细分分市场：总市市场（未完））91一旦优化细分分市场确定后后，公司就须须根据细分市市场的地位及及他们希望达达到的目的进进行确定明确确的目标。目标不可肤浅浅，须有深度度。目标须基基于事实，并并且能转化为为收入和可测测量的目标。。下列分析能帮帮助确定目标标和细分市场场的优先：估计每个细分分市场已开发发和未开发的的潜力根据下列二唯唯条件将优先先细分市场进进行排序成功潜力机会大小确定已开发和和未开发的销销售潜力描述述如下：确定明确的目目标92设定目标：确确定已开发和和未开发的销销售潜力：（（未完）93细分市场战略略的优先设定定描述如下：：94细分市场战略略的优先设定定（未完）95开发一个可赢赢的价值提议议甚至比设定定目标更重要要。一个好的的价值提议描描述了消费者者所接受到的的利益和他们们为此利益付付出的价格。。价值提议应应从消费者的的角度来而不不是从产品的的特点来描述述价值提议，，而且，他们们须将与竞争争者的不同点点描述出来来。价值提议很重重要，因为它它定义了销售售任务的特点点，描述了销销售力的作用用和决定了需需要的销售力力种类。形成可靠的销销售战略的最最后一个因素素是清楚地定定义在发送所所选定的价值值提议中的销销售力的作用用。下面的展示描描述了在为每每一个细分市市场所选定的的价值提议中中的销售力的的作用。开发可赢的价价值提议和定定义销售力的的作用96价值提议示例例--酒精饮料制造造商（未完））97在建立实施销销售战略能力力中驱动三个个重要的杠杆杆很重要：有效的结构和和覆盖销售技巧和支支持基于业绩的奖奖励和测量此部分将重点点探索前两个个杠杆同时简简介第三个杠杠杆。为实施销售战战略建立能力力98建立实施销售售战略的能力力（未完）设立销售战略略展开潜在资源源最大化生产性性销售时间收集能人投资培训和开开发提供有效的指指导/加强和支持测量和追踪结结果基本激励/业绩补偿财政和非财政政奖励的平衡驱动执行杠杆杆有效结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励99销售力能力须须从如下两步步出发：宏观效率，即即将尽可能多多的时间放在在对路的消费费者身上，如如，那些最有有潜力的身上上。获得宏观的效效率也要求组组成大小合适适的销售力。。至少，公司司能保证有足足够的资源可可利用以覆盖盖重要的目标标区域和足够够的频率达到到开端要求。。微观效率，即即将足够的时时间放在能产产生收入的任任务上。微观效率来源源与将时间尽尽量放在新的的收入产生的的行为上而不不是这些旅行行和文字工作作等不产生收收入的行为上上。有效的结构和和覆盖100有效结构和覆覆盖（未完））设立销售战略略展开潜在资源源最大化生产性性销售时间驱动执行杠杆杆有效结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励101下面是一个达达到宏观效率率的例子。如如公司不能正正确安排时间间、精力在正正确的时间上上，则将导致致把时间花在在小事上。将将资源转移到到最有潜力的的细分市场上上将产生很大大的销售改善善，如下例所所示。102所要求的销售售能力-目前与潜在资资源分配对比比（未完）103一个重要的微微观效率的测测量是一个销销售员每天的的能产生收入入的时间多少少。这不等于于销售员工作作的时间总和和。销售员要要做许多有用用、必要的工工作，但这些些并不直接增增加销售。最最好的销售力力时间分配是是将一半的时时间花在能直直接产生收入入的行为上。。104销售力时间利利用（未完））105瀑布型分析能能用来确定效效率和有效性性问题。106输/赢销售的分类类（未完）10025301035107执行中第第二个问问题是建建立必要要的销售售技巧。。要让销销售人员员都知道道如何运运用所拥拥有的时时间使收收入最大大化。首先我们们必须决决定在提提供符合合顾客价价值主张张的特别别利益时时需要什什么技巧巧——换言之，，我们要要知道对对那家公公司而言言，什么么样的销销售是有有效的。。然后，，我们必必须找出出建立这这些必要要技能的的障碍。。最后，，我们用用能力建建设杠杆杆来填补补这个缺缺口。销售技巧巧和支持持108设立销售售战略驱动执行行杠杆有效结构构销售技巧巧和支持基于业绩绩的测量和奖奖励收集能人人投资培训训和开发发提供有效效的指导导/加强和支持109第二步是是建立必必要的销销售技巧巧。销售售员们并并不一定定知道怎怎样利用用可用的的时间在在每件事事上以使使收入最最大化。。110有效的销销售是怎怎样的？？公司有必必要找出出销售所所必需的的关键行行为和技技能，决决定当前前销售力力最大的的技能缺缺口。销售力管管理者必必须知道道不同类类型客户户的作用用模型是是什么样样子，或或者说，，在购买买循环每每一阶段段最高的的行为人人是谁。。公司应应该从作作用模型型的行为为人得到到关键销销售技能能，然后后评价它它们的相相对重要要性和目目前的绩绩效。然然后，公公司需要要制定行行动计划划以填补补高优先先级的技技能缺口口。111找到建立立销售技技能的障障碍销售人员员可能缺缺少充分分的基本本能力（（如：分分析能力力，学术术/专业性质质的背景景，性格格）销售人员员可能缺缺少充分分的信息息（如：：产品，，客户））或对基基本的策策略缺乏乏了解（（如：如如何发现现和量化化需求，，demonstratebenefits）销售人员员可能缺缺少激励励。尽管管激励体体系能够够直接影影响销售售人员追追寻成功功的愿望望，却不不能影响响技能。。Itisimportanttounderstandtheunderlyingproblemsbecausedifferentchangeleversarerequiredtosolveeachproblem：lackofrawcapabilitycanbecorrectedonlybychangingrecruitingpractices。Lackofinformationorknowledgecanbecorrectedviaacombinationofclassroomtrainingandwrittenmanualsandmustbereinforcedviaroleplaying，actionlearning，andon-the-jobcoaching。Lackofincentivesccanbecorrectedbyestablishingperformance-basedmeasuresandrewards。Theskill/willmatrixisausefultoolforidentifyingskillgapsandchallengesattheindividualsalesp0erson’slevel。112113Performance-basedmeasuresandrewardsHavingidentifiedcausesofinadequatesalesperformance，companiescanusethefollowingcapability-buildingleverstocorrectproblems：recruitingtrainingcoachingcompensationthesetopicsareaddressedinthefollowingdocuments/trainingmodules：salesforceeffectivenessworkshop——contactTerriGeary（FI）salesforceeffectivenesshandbook——pknet#6670forfurtherassistance，pleasecontacttanujarandery（dc）。。。。114设立销售售战略驱动执行行杠杆有效结构构销售技巧巧和支持基于业绩绩的测量和奖奖励测量和追追踪结果果基本激励励/业绩补偿偿财政和非非财政奖奖励的平衡115pricing116Pricing--providethevalueCompaniescanalsoprovidevaluetotheircustomersthroughcarefulpricingdecisions。Despitethehugeprofitleverageofimprovedpriceperformance，pricingisamongthemostundermanagedbasicfunctionswithinourclientstoday。Theissues，opportunities，andthreatsinpricingcanbeexploredacrossthreedistinctbutrelatedlevelsofpiecemanagement：thesupply-demandleveltheproduct/marketstrategylevelthetransactionlevelMakingpositivepricingchangehappenisusuallymoredifficultthanidentifyingthelocationofapricingopportunity。Successfulchangeprograms-thosethatgenuinelyupgradetheclient’spricingcapability-usuallycontainelementsacrossatleastfourdimensions：top-down，bottom-up，cross-functional，andsupportsystems。Gettingthepricingprocessrightoftenprovidesasolidfoundationforupgradingtheentiremarketingfunctionwithinclientorganizations。Advancedtopicsinpricingarebrieflyaddressedattheendofthissection。117ChoosevalueIndentifyneeds/buyingfactorsSelecttargetsegmentsDefinevaluepackageCommunicatesevalueDetermineandmanagepricingatthreelevels118UnderstandpricingprofitleverInmanycases，priceisthemostimportantdeterminantofchangesinprofitability。A1-percentincreaseinpricecanleadtoasubstantialincreaseinprofits。Thepricingprofitleverismorepowerfulthanotherdeterminantsofprofitability，includingvolumeincreasesandcostreduction。Nonetheless，pricingisoftenundermanaged：sometimes，pricedifferentiationisperceived-oftenmistakenly-asbeingentirelyillegal，anddegreesofpricingfreedomrarevastlyunderestimated。Inaddition，manycompaniesbelievethat““pricesimplycannotbemanaged””-thatpricingissetbythemarketorsetbycompetition。Finally，companiesunderestimatetheimpactthatpricingchangescanhaveontheirbottomline。Forexample，a5-percentpricedecreasemightrequireasmuchasa20-percentvolumeincreasetoreachbreak-even。119100.0-101.08.1-9.170.621.312.38.73.62.6120DetermineandmanagepricingatthreelevelsPricingmeansdifferentthingstodifferentindividualsandtodifferentgroupswithineveryorganization。Forexample：供给/需求。Toaneconomist，priceisafunctionofsupplyanddemand。Atthislevel，thekeyissueishowcurrentandfuturesupply，demand，cost，andregulatorydynamicswillaffectoverallindustrypricelevels。Tool：scp，industrycostcurves，demandanalysis产品/市场战略。。Toamarketer，priceisafunctionofproduct/marketstrategy。Atthisleveltheissueistodeterminebasepricelevelsthatwillpositionclients’’productandserviceofferingsoptimallywithregardtocompetition。Tool：valuemap，dynamicvaluemanagement，economicvaluetocustomer交易。Asalespersonmaythinkofpriceintermsofindividualtransactions。Heretheissueisdecidingtheexactpricetoassigntoeachcustomertransaction-takingintoconsiderationdiscounts，allowances，rebates，etc。Tool：pocket-pricewaterfall，pocket-priceband121122123024681012141210864200246810121416121086420124125CAB126127DABCBEIFGHIBGH12812913013113213313412345135136137138139140141142143144145146147148149150151152153154155156157158159