某咨询某企业人员配置方案

3—1上海xxx人员配置方案优化上海平安人力资源管理

—人力资源发展框架中国xxxx上海分公司人力资源改革小组人员招聘人员配置

人员发展绩效评估与报酬组织与岗位设计

提升淘汰轮换3—3人员配置考虑的框架配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他们，是企业管理的重要职能。

经营决策层执行层操作层形成一个具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习与发展精明强干的领导班子一批具有全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力,又善于创造性执行命令和调动下属积极性的中层管理干部和技术人员有业务专长,敬业,服从指挥,对局部工作开发具有独创见解的具体工作人员以上不同层次的人员之间具有不可替代性.人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响原来胜任工作的人会变得很难胜任人员配置的职能知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作培养人主要人力资源系统改动—

人员配置3—4现在状况提升体系不健全

提

升的计划性及整体统筹性不强。与考核结果结合不够。存在论资排辈现象，能干的人也不能被更快地提升。没有真正建立淘汰机制

没有建立淘汰体系难以打破情面关、关系关干部只升不降未能有效运用淘汰方法未建立系统的干部培养体系干部轮换缺乏计划性对干部有计划的培养不够没有建立岗位后备制度

重新设计特点以委员会方式决定升降职和轮换，使决定更客观。以考核结果为基础，建立淘汰机制。由高层领导作人才轮换计划，使轮换有计划性并帮助干部发展建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会改革目标建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升、降职时以考核结果为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制。为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时淘汰表现差的员工。3—5给现状解冻人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作就须加倍努力地进行下去。现状理想状态提升体系不健全没有真正建立淘汰机制未建立系统的干部培养体系轮换淘汰提升

现状可以视为一种平衡状态.要打破这种平衡状态,必须要克服个体阻力和群体的从众压力.因此,解冻是必要的.我们要用淘汰,工作轮换和优秀人才提拔来实现.推动力约束力时间淘汰、工作轮换和优秀人才提拔3—6淘汰不合格的员工/干部为优秀人才提供空位对平安不同职位提供最优秀人选吸引最优秀人才到最适合的职位上将优秀人才轮换到公司不同的部门为平安在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工在平安每个部门，每个级别上都有最优秀的人才将最有潜力

的优秀人才提升到重要职位上去淘汰

轮换

提升

建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行,可帮助提高平安整体员工水平。但如一个环节做的不好，将会影响全局。3—7提升、淘汰、轮换干部和员工必须有一个明确的考评组织。对干部和员工负责。人力资源管理委员会——人员配置方面工作

总经理室成员、人事部经理提升淘汰后备轮换

对职位要求进行审核发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平根据考评情况，决定最后人选

根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单衡量淘汰执行情况。

制定所需轮换岗位要求对干部条件及个人发展需要进行分析讨论、决定干部轮换名单定期检查干部轮换执行情况

对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单对后备干部提出发展方向定期对后备干部进行追踪、评审组成提升

3—8B类干部提升3—9在试用期前对提升干部建立绩效评估指标并清楚告诉他们试用期后进行考核，衡量是否符合新的要求提升干部必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保干部质量。绩效评估指标得分标准预先建立详细工作经历、专业知识和管理能力要求，使选择和考核有方向和重点职位要求：主要工作工作经验专业知识和管理能力其它要求人力资源管理对职位要求审核同时发掘更多人选，加强竞争，使选择更公平

B类干部提升流程

3—10

人事部和用人部门根据机构发展计划对现有空缺进行讨论决定是否提升干部用人部门拟定详细职位要求人力资源管理委员会发掘人选并要求相关部门提供推荐文件人力资源管理委员会对所有人选进行讨论并决定最后二名初选者

人事部、总经理室对初选者进行审批人事部对初选者根据职位和能力要求进行360°考核人力资源管理委员会根据考核情况决定最后人选总经理作最后审批当选干部在新职位上挂职试用3-6个月工资待遇与以前相同、不变人事部、用人部门对试用期作360°考核评估决定是否正式提升部门根据考核结果在在职员工中推荐有潜力的人选部门推荐用人部门领导根据员工/干部能力和经历准备推荐材料交人事部备案准备材料

提升应有严谨的流程，包含许多步骤。确定提升岗位拟定职位要求推荐合适人选

审定初选名单审核、批初选者360°考核最后确定人选总经理室审批进入试用考核决定是否转正3—11职位能能力和和其它它要求求部门岗位级别范范围起草人人专业审核人人具有保保险或或金融融行业业五年年以上上工作作经验验、具有二二年室室以上上管理理经验验、具有人人力资资源管管理经经验、、具有招招聘经经验、、招聘室主任举例人事部部招聘室室主任任C5-C9社会科科学或或其它它XX工资范范围XX-YY学历外貌要要求好~很好大学具有社社会科科学、、心理学学或相相关知知识、、能与各各部门门协调调沟通通、有很好好的表表达能能力、、有很好好的写写作能能力、、有很好好的计计划能能力、、具有一一定的的销售售技能能、外向热情其他要要求：：工作经经历：：专业知知识及及能力力：性格要要求：：XX首先，，应对对需人人的职职位拟拟定详详细职职位要要求，，包括括工作作职责责、所所需能能力、、工作作经验验。主要工工作：：应聘者条件件推荐/讨论表表格3—12被推荐荐人姓姓名所在部部门现任职职位级级别学历专业出生年年月入司时时间人力资源管管理委员会会推荐意见被推荐荐人条条件被推荐荐人员员简介介：相关工工作经经历：：相关专专业知知识能能力、、技能能及证证据推荐人人/部门经历要要求(举例)具有保保险或或金融融行业业五年年以上工工作经经历相关经经历(举例)1998-1997年在xx银行gg部门工工作并担任任zz职务能力要要求(举例)能与各各部门门良好好协调调沟通通举例(举例)在xx部门工工作期期间由由于工工作要要求需要与与其它它三个个部门门协调调，工工作表现出出色人力资资源管管理委委员会会应根根据这这些要要求，，向相相关部部门征征求推推荐人人选。。为加加强竞竞争性性，最最好能能挑出出两个个以上上候选选人。。举例说明人事部意见总经理意见3—13干部/员工谈谈话情情况记记录表表时间间地点点人力资资源管管理记录人人访谈人人被访谈谈人出生年年月性别别年龄龄所在单位/部门职务务学历历谈话原原因：提升升轮换换淘汰汰其它它原因说明谈话内容考核表表格3—14考核人人姓名名拟任机机构拟任职职务其他：：考核结结果考核总总结/决定：：相关工工作经经历：：相关专专业知知识、、能力力和技技能：：人事部部应根根据选选择要要求，，针对对性地地进行行360度的预预审考考评。。人力资源管管理委员会会决议议总经理意见会议工工作安安排3—15目的：：分析，，讨论论和决决定提提升干干部最最后人人选参加者者：人力资资源管管理委委员会会成员员主持者者：人事部部工作内内容人事部部和人人力资资源管管理委委员会会成员员发掘掘、收收集推推荐资资料人事部部将所所有的的收集集资料料提供供给每每一个个委员员会成成员分析讨讨论和和决定定最后后二名名人选选分析、、讨论论所有有人选选工作作经历历、专专业知知识、、能力力和其其它条条件决定最最后人人选后续工工作人事部部审核核并交交总经经理室室审批批时间会议前三周周会议前一周周会议中中会议中中会议后后人力资资源管管理委委员会会要讨讨论并并决定定最后后提升升人选选、结结果及及所有有相关关资料料送交交总经经理室室审批批。试用考考核标标准3—16得分标标准能力/工作态态度评评估指标得分标标准岗位责责任书书绩效评评估指指标上级领领导提升干干部绩效评评估指指标得得分标标准审批通通过后后，上上级领领导与与人事事部应应明确确试用用期绩绩效目目标以以及评评估标标准，，并让让提升升干部部明确确地了了解。。试用期期考核核表格格3—17考核人人姓名名拟任机机构拟任职职务总经理理能力绩绩效评评估结结果能力评评估绩效评评估人事部拟任级级别内容审核审审批

部门领领导评估结结果内容评估结结果经过三三到六六个月月的试试用期期之后后，人人事部部要在在正式式提升升前再再做一一次360度的绩绩效评评估，，以确确定被被提升升干部部能胜胜任新新职。。淘汰汰3—18淘汰流流程3—19观察后后再考考核建立明明确目目标用硬性性排名名方法法，根根据比比例(B类=10%，其它它=5%)找出排排名最最低的的员工工/干部分析具具体情情况无需进进一步步行动动转入观观察期期根据绩绩效，，工作作态度度和能能力进进行分分析有高潜潜力或或原因因不清清，再再给一一次机机会调换部部门能力及及潜力力不适适合现现部门门降级/职能力不不够立即离离开能力低低下、、绩效效差、、品德德不好好或留留下会会对平平安有有负面面影响响处理方方法衡量淘淘汰执执行情情况人事部部严严格控控制比比例>3%将明显显不需需淘汰汰个案案减去去按总类类%控制分分析人人数发现不不合格格员工工/干部淘汰应应从系系统性性地发发现不不合格格员工工/干部开开始，，用科科学的的方法法进行行分析析，最最后用用公平平的方方式对对他们们进行行处理理。发现不不合格格的干干部和和员工工3—20分公司司应根根据具具体情情况在在不同同阶段段讨论论各部部门、、分支支机构构员工工淘汰汰比例例，以以至提提高员员工素素质达达到和和完成成抱负负规划划。对对绩效效评估估差的的部门门淘汰汰目标标也应应相应应提高高

B类干部部分公司司总经经理室室成员在在年中中，年年终对所所有B类干部的业业绩，，能力力进行硬硬性排排名，，发现排排名最最低的的10%*干部对突发发性案案另行行处理普通员员工部门经经理对对部门门员工工工作态态度，，技能和和完成成工作作情况进进行硬硬性排排名，发发现排排名最最低的5%*员工对少于于10人的部部门应将将排名名最后后一名的的员工工放入入考虑淘淘汰名名单对突发发性案案另行行处理*根据平平安现现状估估计淘汰的的第一一步是是找出出不合合格的的干部部和员员工。。平安安每年年会根根据员员工总总体表表现、、市场场状况况以及及公司司期望望设定定淘汰汰比例例，而而A、B类干部部与普普通员员工可可以有有不同同的淘淘汰比比例。。分析具具体情情况3—21

B类干部部部门经经理准准备个个人材材料分公司司总经经理室室成员员与人事经经理对对排名名最低低的10%干部情情况进进行讨讨论，，分析。。同时时将决决定淘淘汰人的名名单交交总公公司人人事部备案案普通员员工部门经经理准准备个个人材材料分公司司总经经理室室，人人事部和部部门经经理对对排名名最低的5%的员工工情况况进行分析析同时时将决决定淘淘汰人的名名单上上报交交总公公司人事部部备案案第二步步是收收集每每个个个案的的资料料，并并进行行分析析。会议工工作安安排3—22目的：：分析，，讨论论排名名最低低员工工/干部，，决定定处理理方法法参加者者：总经理理、部部门经经理、人人事部部主持者者：人事部部发言者者：排名最最低员员工/干部所所在部部门经经理会议时时间：：半天工作内内容部门经经理准准备员员工/干部个人人表现现/能力/技能报告告部门经经理将将报告告提供供给人事事部和和其它它参加加会议议者分析/讨论/决定处处理方方法部门经经理发发言介介绍员员工/干部情情况会议讨讨论对对排名名最低低员工处处理决决定后续人事部部、总总经理理室审审批部门或或人事事部执执行处处理部门或或人事事部对对执行行情况况跟踪踪并分分析时间会议前前二周周会议前前一周周会议中中会议中中会议后后会议后后会议后后举例说说明由於淘淘汰对对员工工的影影响甚甚大，，人事事部与与各部部门经经理不不但应应於会会前详详细搜搜集员员工的的各方方面资资料，，更要要在会会议中中妥善善讨论论、决决定，，并於於会后后谨慎慎处理理。才才能让让淘汰汰机制制发挥挥正面面性作作用。。总数控控制及及分析析方法法3—23首先由部门门经理将最最低5%员工归入9种不同类型型之一如减去最右右上角方格格中的员工工后，需作作个案分析析的员工比比例少于3%(B类=10%)，用投票方方式从减去去的人中挑挑选与3%目标相差的的人数，强强迫作淘汰汰个案分析析最后由每位位部门经理理详细讨论论每位员工工/干部的工作作绩效，能能力/潜力以及工工作态度/道德品德，，决定最后后处理方法法需讨论工作绩绩效合格不合格不合格格需讨论论合格能力/潜力或或技能能(专业人人才)需个案案分析析分析应应有系系统性性，同同时严严格控控制淘淘汰比比例处理方方法3—24观察期期后重重新考考核原因不不明,工作表表现也也不太差过去对对平安安作过过较大大贡献者表现不不佳主主要原原因是是因为能力力/技能不不适应应现在在工作工作努努力，，但能能力/技能已无法法适应应平安安新的的要求个人品品德不不好者者留下对对平安安有负负面影影响转入观观察期期立即离离

开平平安调换至至另一一个部部门降级/职发现排排名最最低者者建立明明确观观察期期中目目标员工表表现不不佳的的原因因有很很多，，透过过事前前资料料搜集集以及及会议议中充充分的的讨论论后，，平安安应相相应采采取适适当的的处理理方法法，淘淘汰无无改进进可能能的员员工，，但也也给予予情有有可原原或仍仍有潜潜力的的员工工改进进的机机会。。对降降级和和立即即离开开平安安二类类处理理，必必须按按比例例严格格执行行。人事部部严格格控制制3%比例转入观观察期期处理理方法法3—25建立在在短期期内(3-6个月)必须达达到具具体或或量化化的目目标通知本本人他他的表表现并并告知知如不不马上上改进进的结结果提供即即时的的反馈馈和指指导，，说明明如何何进一一步改改进当有明明显改改进时时，鼓鼓励并并告知知他们们当无明明显改改进时时，立立即告告诉并并采取取一定定措施施将整个个处理理过程程以书书面形形式交交人事事部备备案对转入入观察察期的的员工工也必必须有有具体体的处处理方方法，，并向向员工工沟通通。衡量淘淘汰执执行情情况3—26部门

二级机机构部门负负责人员工人人数部门绩绩效淘汰人人数转入观观察期期人数数转出部部门人人数是否按按人事事要求求给员员工打打分总经理理室/人事部部成员员三级机机构四级机机构淘汰统统计人事部部每年年应统统计、、分析析淘汰汰执行行情况况，做做适当当修正正，并并交总总经理理室成成员传传阅，，以确确保淘淘汰制制度之之落实实并建建立系系统的的公信信力。。人事事部应应严格格检查查各部部门执执行情情况，，对不不尽责责任的的领导导进行行处理理。部部门应应将淘淘汰人人员的的档案案，处处理时时间和和方法法交人人事部部和总总经理理室备备案。。轮换换3—27有效的的干部部轮换换应考考虑组组织工工作要要求和和个人人发展展需要要。3—28发现未未达到到目标标和绩绩效不不理想想的部部门需要改改进工工作、、经营营策略略、其其它具具体工工作岗位干干部要要求能力经历其他考虑轮轮换干干部条条件能力经历其它会议讨讨论决决定干干部转转换名名单衡量分分析干干部轮轮换执执行情情况并并进一一步改改进组织分分析强处弱处机会不利岗位要要求按按重要要性排排列个人发发展目目标轮换++在同一岗位位任职超过过三年者3—29新岗位（职务）新岗位职务）新岗位（职务）干部轮换程程序考核未达目标及及绩效不理想的干部在同一岗位任职三年年以上干部锻炼干部跟踪评估改进反馈充分考虑公公司工作需需要及个人人发展计划划组织分析强处、弱处、机会、不利排列可提供供锻炼发展的重要岗位及要求提出需改进的地方给予新的机会轮换换召开干部管管理委员会会会议人事部收集集汇报材料料提出干部部轮换初选选名单充分讨论干部轮换名名单确定分析绩绩效表表现3—30部门（1）首先应应对各各部门门和分分支机机构作作绩效效表现现分析析。分公司司远超目目标超过目目标达到目目标低于目目标支公司司(1)支公司司(2)部门(2)办事处1办事处2。。。办事处n办事处1办事处2。。。办事处n。。。分析组组织和和岗位位干部部需要要条件件3—31针对表表现不不理想想的部部门或或分支支机构构，应应进一一步分分析组组织的的强、、弱处处，面面临的的机会会和威威胁，，讨论论需要要改进进的工工作，，从而而最终终得出出需求求岗位位干部部条件件并按按重要要性排排列。。需要岗岗位条条件干部经经历干部能能力其化条条件低于目目标重要性性分支机机构(1)组织分分析强处弱处机会威胁需要改改进工工作：：

新的的经营营策略略具体工工作(1)(2)(3)会议安安排3—32工作内内容举例说说明时间企划部部准备备详细细的各各三级级机构构业绩完成成情况况，并并提供供给会会议参参加者财务部部准备备各三三级机机构财财务状状况，并提提供给给会议议参加加者各分管管三级级机构构负责责人准准备所所辖机构分分析，，提议议改进进工作作和岗岗位要求会议前一周周会议前二周周会议前一周周分析、、衡量量各三三级机机构详细讨讨论每每个三三级机机构现现状决定各各机构构强、、弱处处，机机会和和威胁决定需需要改改变经经营策策略和和具体体工作决定岗岗位干干部要要求，，包括括能力力、经历、、和其其他将不同同岗位位按重重要性性排列列会议中中会议中中会议中中会议中中会议中中后续交总经经理室室审批批目的：：全面分分析各各三级级机构构绩效效完成成情况况和发发展需需要并并决定定岗位位要求求参加者者：总经理理室成成员，人事事部、、企划部和和财务务部主持者者：公司总总经理理发言者者：公司分分管各各三级级机构构领导导人会议前前企划划、财财务部部和分分管领领导详详细准准备资资料。。会议议中讨讨论决决定岗岗位干干部要要求。。初选出出最后后考虑虑轮换换干部部名单单3—33干部档档案(n)干部档档案(...)干部档档案(3)干部档档案(1)绩效表表现能力工作经经历个人发发展需需要(指导员员提议议和个个人要要求)干部档档案(2)为避免免干部部在同同一职位过久久而丧丧失动动力，，除非非有特特殊原原因者者，在在同一一职位位超过过三年年的干干部应应予轮轮换*需要干干部人事部部根据据年中中、年年终考考核结结果，，从需需要和和可被被调动动干部部中初初选出出最后后考虑虑名单单。能被调调

动干干部最后几几位考考虑干干部名名单*专业系系列干干部除除外轮换分分析方方法3—34*重要性性加权权计算算能力分分析*举例说说明工作经经历分分析*个人发发展分分析*工作经经历(1)工作经经历(2)工作经经历(3)工作经经历(4)经历或或能力力(1)经历或或能力力(2)经历或或能力力(3)经历或或能力力(4)工作提提供个人发发展需需要影响能能力运用新新知识识管理理能力力推动组组织学学习和和发展展能力力培养下下层能能力发现下下层潜潜力能能力判段能力对组织织了解解能力力战略规规划能能力授权能能力组织人人事部部将考考虑干干部名名单和和岗位位需要要作详详细分分析提提议最最后人人选。。岗位需需要实际干干部领领导素素质协作能能力比较岗岗位要要求和和干部部条件件及个个人发发展需需要安安排工工作轮轮换3—35干部条条件能力强强/弱处经历发展需需要干部条条件及及个人人发展展需要要分析岗位要要求岗位责责任所需技技能所需经经历按重要要性排排列岗位要要求分分析将最适适合的的人才才安排排到各各岗位位上，，以创创造最最好的的业绩绩效果果提供最最有效效的个个人工工作经经验培培养，，从而而提高高平安安干部部整体体素质质将岗位位要求求和干干部条条件及及个人人发展展需要要作比比较，，可将将最合合适的的干部部安排排到最最合适适的岗岗位上上，同同时提提供最最有效效的个个人培培养。。干部轮轮换会会议安安排3—36工作内内容举例说说明时间人事部部根据据组织织发展展的岗位位需求求和最最后考考虑干部部名单单作合合适性性分析，，并决决定初初选干干部名单单将分析析和名名单提提供给给会议参参加者者分析，，讨论论讨论并并决定定干部部轮换换会议前前二周周会议前前一周周会议中中后续总经理理室成成员，，人事事部跟踪踪，分分析工工作轮轮换执行行情况况和效效果会议后后目的：：讨论决决定干干部轮轮换名名单参加者者：人力资资源管管理委委员员会，，组织人人事部部主持者者：人事部部* B类干部部工作作轮换换也可可按同同样方方法进进行会议前前人事事部对对岗位位要求求和考考虑干干部名名单作作合适适性分分析提提议初初选人人名单单，会会议中中讨论论决定定最后后人选选并交交总经经理室室审批批。工作轮轮换执执行状状况分分析3—37平均在在现职职位上上的